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  • 企业战略实施准备阶段以不断创造出更好生存和发展的条件及优势为核心,最大限度实现企业自身价值,喜欢企...该文档为企业战略实施准备阶段,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  • 在中国由高速增长转入中高速增长的新时期,如何选择和实施新的发展战略及规划对煤炭企业在新阶段的发展至关重要。从战略方针、发展驱动力、组织层面、路径取向、发展举措5个方面提出了新时期煤炭企业发展战略构想。
  • 企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。  企业战略的一般特征有四个:  第一个是整体性...

    企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
       
    企业战略的一般特征有四个:
       
    第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题,而不是局部性问题。
       
    第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题,而不是短期性问题。
       
    第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题,而不是具体性问题。
       
    第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征,缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。
       
    企业战略的三个重要阶段:
       
    从一个企业的发展过程中来看,可以把它分为三个阶段:
       
    第一阶段:资金积累阶段。在这个阶段,企业组织人员比较少,企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者,企业组织的共同价值观的建立以情感为基础,企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话,好用,待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工,与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。
       
    第二阶段:人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段,对人才的需求层次越来越高,在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心,它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习,在这个阶段由于企业需求人才,可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候,企业组织留人的战略应该是:将企业做为人才实践的场所,发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。
       
    第三阶段:企业组织发展到成熟阶段的时候,企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内,这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义,他们会建设企业组织的共同价值观。
       
    企业组织的三个发展阶段所表现出来的特性不一,但自始自终企业组织的发展都是物质文明与精神文明相互推动的过程。在企业处于任何阶段,共同价值观都是核心。它的作用是通过企业物质条件与环境变化来推动的。
       
    只有在各阶段掌握好战略的重点,充分灵活的运用好战术,企业才能生存下来,才能做大、做强,才能成为优秀的百年企业!

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  • 初创企业融资发展的几个阶段

    万次阅读 2014-04-10 20:52:13
    如果需要更多资金或者有更大的发展目标,创业家可能需要转向天使资金(专业投资的个人资本)或者风险投资公司。天使投资人以及风险投资公司还可以提供初创企业通常缺乏的专业知识咨询,如法律、财务和市场营销知识。

    原文发布在技术创业微门户-踏得网(Techbrood.com

    融资概述

    要创立一家公司或者引入一个新的产品,融资必不可缺,有几种可能的融资方式,合伙人筹款、向亲戚朋友借款、个人银行贷款、政府创新基金以及众筹模式。

    如果需要更多资金或者有更大的发展目标,创业家可能需要转向天使资金(专业投资的个人资本)或者风险投资公司。天使投资人以及风险投资公司还可以提供初创企业通常缺乏的专业知识咨询,如法律、财务和市场营销知识。

    风险资本融资通常分为5个阶段:

    • 种子阶段(Seed Stage)
    • 启动阶段(A阶段,Start up Stage)
    • 第二阶段(B阶段)
    • 第三阶段(C阶段)
    • 预上市阶段(D阶段,Bridge/Pre-public Stage)

    在必要的时候,阶段的数量和类型可以由风险投资公司进行扩展和调整。这是常见的,如果由于管理不善或市场条件,企业没有达到预期效果。

    1. 种子阶段

    创业者刚刚有些不那么成熟的想法,需要把想法做一个快速的原型实现,来让周边朋友、局部市场进行概念验证。这个阶段需要投入种子资金,以帮助创业者把想法从土地里萌芽出头,长出产品原型。在这个阶段,创业者需要向投资人解释清楚理念的价值所在。投资人则会关注于理念的技术和市场可行性研究,确认其是否具备现实的投资价值。如果理念或产品中存在部分的价值,那么投资人会帮助进行价值提取、聚焦或延伸扩展,投入更多时间进行观察和考量;

    2. 启动阶段

    如果这个想法或产品具备可行性,那么进入下一个阶段,即启动阶段。这个阶段,创业者需要向风险投资公司提供商业计划书,详细说明发展计划、资金需求、预期成果,这个阶段产品被快速迭代开发、全面测试,完善功能特性和数据内容,持续提升客户体验,提炼核心目标和用户价值。初步形成创业核心团队,需要建立精益的管理模式,基本的日常制度,有效的团队例行沟通方式。在某些情况下,产品在被推向市场,进行适度营销和销售。风险投资公司会持续观察创业团队的执行力,会需要创业团队提供市场调查结果,以决定是否进行持续的投资、是否需要提出调整管理团队和发展策略的建议等。

    这个阶段,由于产品已经进行了有限和局部的市场检验,产品价值变得更为清晰,不确定性得以减少,可以有一个基本的收入预测,便于投资人更好的确认是否具备足够的商业价值和发展空间,投资损失风险开始缩小。

    这个阶段的人员规模大概在50人左右,以产品开发为主,大约70%。

    3. 第二阶段

    这个阶段企业将快速发展和扩张,因此也将面临主要的两个关键要素:市场竞争和运营成本。这两个方面的执行和控制将决定企业能否持续健康成长,在这个阶段,产品形态、业务模式可能会根据市场竞争情况做出较大的调整,投资人将观察该阶段创业团队的管理、规划和应变能力;产品开发成本将减少,运营成本比重将大幅提高,需要关注、分析、优化营销效果和用户反馈。伴随创业团队的成长,投资损失的风险在这个阶段进一步下降。

    这个阶段的人员大概在100到200人左右,运营、市场、营销、运维、管理、人事、财务各方面的人才都需要补充进来,产品开发人员比例降低到30%左右。

    4. 第三阶段

    这个阶段企业已经赢得了一定的市场份额并试图扩大版图,收入模式得到一定程度的验证,正在尝试深化业务拓展,加大销售规模和扩展产品形态以及提升管理效率。随着职业经理人的引进,组织变得稳定成熟,管理变得规范有序。这个阶段可以通过诸如SWOT分析这类的方法来优化战略规划和管理,可以通过项目管理、生命周期管理、质量管理等方法来缩短产品开发周期,优化公司运营流程,提升公司效益。在某些情况下,开始投入新产品的研究和新技术的跟踪。投资人会分析第二阶段目标的达成情况并观察评审新设定的目标,关注成本降低措施的执行。

    5. 预上市阶段

    一般而言,这是风险投资融资过程的最后一个阶段,这个阶段主要目标是为公司上市做好准备,投资人可以退出并获得与所曾承担之风险相对应的收益。
    这个阶段,公司已经取得了一定的市场地位,这让公司可以有机会去并购一些其他公司,保持竞争优势,消灭竞争对手。对内而言,公司需要检查产品市场地位,必要时重新定位,以占领更多的细分市场。这个阶段也是正式推出新产品新服务以获取新用户新市场的良好时机。
    偶尔有公司幸运的获取到了非常成功的初始市场影响,可能会跳过这个阶段,直接从第三阶段进入退出阶段(上市)。不过通常这样的情况下,企业并没有达到风险投资公司之前设定的标准。

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  • 当今世界,随着新科技革命迅猛发展,技术...不同的创新战略并不是绝对对立的,企业在同一个阶段可以采用不同的创新战略,甚至一项技术的不同环节也可以采取不同的创新战略,几种创新战略不同组合往往能带来更大的效益。
  • 企业战略企业的核心发展规划,业务形态,发展目标,社会责任等 商业模式:为了实现这个战略目标,企业采取的各种用于获取利润的商业形态 运营架构:运营架构实现对商业模式的落地,这个体系内包含企业核心能力,IT...

    唯品会在2008年12月创立,一直到2012年,唯品会在做的主要事件就是尾货的抛售,做线上的outlets商家。这种商业模式就是帮别人消化库存,但是这个库存消化完了,现在特卖,公司的重点在发生变化。目前电商被分为了分成了两类,一是平台级公司,包括:1、电商大平台:淘宝、天猫;2、通用B2C:京东商城;3、线上折扣:唯品会;二是垂直类电商,包括:3C类的苏宁易购、鞋包类的好乐买和麦包包、化妆品类的乐蜂网和聚美优品、百货类的1号店、服装类的凡客和梦芭莎等。品牌合作商会倾向于选择最大的网站进行合作,而消费者会考虑可以提供商品种类更全的打折网站,在品牌供应商和消费者之间的中间打折渠道商存在雪球效应,赢家通吃。因此,更多的品牌供应商提供更多的产品→更实惠的价格和产品选择→吸引更多的消费者→生成更多的订单→为品牌供应商增加销量→吸引更多的品牌商到唯品会→吸引更多的品牌供应商……

    所以,从2013年公司上市到现在,唯品会一直在做多品牌特卖,依托特卖作为核心竞争力,逐步引入更多的业务领域运营。针对一个确定的供应商,VIP整个“货品”业务运营生命周期中包含四个重要的内容:物品体系,产品体系,商品体系和财务体系。

    VIP的商业模式相对其他电商形态,一个非常大的特点就是需要针对供应商的每次合作都要进行全程的运作,确保每个环节都得到有效的控制,以及保证较高的运作质量。同时,由于VIP花费大量的精力对全过程进行管控,尤其是对货品的选择,具有VIP的要求和品味,这个也是VIP区隔其他电商最大的地方。目前VIP的核心运作体系是围绕货品展开,这也是VIP的核心商业模式,同时也在局部尝试把自己的整体运作体系开放给第三方的尝试,核心目的还是为自己的主业服务。

    唯品会系统架构演变历程

    单一应用架构

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    架构特点:单个应用;所有功能部署在一起;采用LAMP架构,PHP+MySQL

    架构缺陷:所有应用部署在一起;任何一个模块出现故障将会影响其它应用模块;系统内部耦合度高,无法扩展;开发效率低下,发布困难。

    竖井式垂直应用架构

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    a. 架构特点:

    • 应用拆成独立的应用模块

    • 各个应用模块独立部署

    • 数据库拆分成不同数据库,由对应应用访问

    • 采用LAMP架构,PHP+MySQL+Memcache

    • 域名拆分

    • 动静分离

    b. 架构缺陷:

    • 应用之间耦合度高,相互依赖严重

    • 应用模块之间交互复杂,有时直接访问对方模块数据库

    • 数据库单点访问严重,出现故障无法恢复

    • 数据复制问题严重,造成大量数据不一致

    • 系统扩展困难

    • 各个开发团队各自为战,开发效率低下

    • 测试工作量巨大,发布困难

    分布式应用架构

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    a. 架构特点:

    • 核心业务抽取出来,作为独立的服务对外服务

    • 服务模块独立部署

    • 数据库读写分离、分库分表

    • 大量使用缓存,提高访问

    • 系统间异步交互

    b. 目前现状

    • 服务化不够彻底,服务颗粒度过大,局部扩容难

    • 应用间数据复制严重,数据不一致性严重

    • 基础组件薄弱,日志,监控系统不完善

    • 服务定义混乱,包含大量接口,接口定义重复

    • 大容量访问下无法提供可靠性服务

    c. 亟待解决

    • 核心系统全面服务化:商品,促销,库存,用户等基础服务中心

    • 基础组件:服务化框架,DAL层分库分表,缓存组件

    • 加强监控,日志系统

    • 异步化,限流,分流,降级,压力测试,异地灾备

    电商运营平台关键设计

    关键需求分析

    业务架构的核心,在于通过一个完整的业务场景运营体系(orchestration)组装各种企业的业务能力,形成符合企业商业模式和运营特点的场景,用最有效的方式达成销售的目的;并在这个过程中,有序管理和运营好企业的各种能力资源,用最小代价达成最大的业务目的。

    电子商务成功实施,应该至少具备这些基础能力:多终端支撑能力、统一支付能力、统一订单能力、统一商品管理能力、统一多渠道管理能力、快速营销落地能力、统一信息分析能力、系统功能扩展能力、最大化客户体验能力、系统高可用和安全能力、高性能能力、团队建设和发展。下面就一些重点方向进行说明。

    平台和业务功能设计

    遵从三个维度定义架构设计的原则

    a. 内容可扩展性

    • 针对电子商务平台上销售的各种商品提供动态支持

    • 针对各种营销活动提供动态可支持性

    b. 功能可扩展性

    • 针对各种扩展功能需求,系统支持统一的方式扩展新的能力,并提供统一的管理

    c. 系统可扩展性

    • 支持对大量用户访问能力的平滑支持

    • 支持高可用,高安全,并具有高的系统恢复能力

    以基于“云”模式的服务端IT架构框架为整体策略,采用基础架构和功能实现分离的原则

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    a. 服务端:构建统一的云模式IT基础设施

    • 基于标准化的设施,分别构建统一的IAAS层和PAAS层,实现资源的共享,提高未来业务应用开发的效率和可维护性,并提高整体设备的利用

    b. 大架构模式:实现基础架构和app功能实现分离原则

    • 功能开发团队

      • 采用简单工具

      • 关注流程

      • 关注功能实现

      • 关注数据处理

      • 关注用户体验

    • 系统开发团队

      • 关注系统稳定性

      • 关注系统性能

      • 关注系统扩展性

      • 关注系统可维护性

      • 关注系统可靠性

    核心模型设计

    a. 核心商品offering销售场景规划

    通过分析模型的定义,可以精确实现对每一个营销活动的分拆

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    b. 销售场景实例中的核心业务对象规划

    完整的销售交易场景需要以下各种对象实例的互相配合

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    c. 促销活动结构规划

    作用对象(target object )+条件因子(Condition) + 优惠方式(Promote)+ 规则/约束(Rule) + 例外(Exception ) = 促销活动 (Active)

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    架构设计和治理

    企业IT架构重构

    构建一套全新的柔性的,适变的体系架构,能够持续演进满足未来业务和运营发展的变化需求,即从应变模式改造为适变模式。所谓应变模式,是指被动的等待业务的需求,不能提前预计各个层面的变化,系统架构,发放等都是被迫改进;而适变模式,则要求我们通过理解变化来管理变化,使新架构体系有足够的柔性和容忍的应对业务需求的变化。

    基于企业架构模式,建立基于规范结构+互联网模式的高效体系,通过企业架构设计,对企业的各个运营内容进行清晰的定义和界定各自的职责和协同模式。

    整个企业架构体系包含三个大的部分。

    a. 企业架构:里面有多个组成部分,共同构成企业的基本结构和形态。

    • 企业战略:企业的核心发展规划,业务形态,发展目标,社会责任等

    • 商业模式:为了实现这个战略目标,企业采取的各种用于获取利润的商业形态

    • 运营架构:运营架构实现对商业模式的落地,这个体系内包含企业核心能力,IT形态,企业数据等基础形态,不同的商业场景基于这些能力构成并实现运营

    b. 运营治理管控架构:针对运营架构的实现和运作,规范和管理其实现,确保整体的规范性,效率和质量;

    c. 演进转型架构:针对我们期望构建的企业架构体系,我们采取什么策略,路线等来逐步实现这个目标。

    • 未来企业的IT应用包含两种关键模式,我们需要同时支持

    • Head系统通过建模来实现支持业务变化

    • Long Tail通过快速迭代和标准业务协议参与整体业务场景

    • 未来的IT形态是“平台+应用”的模式,应用实现业务多态,平台实现企业业务应用开发使用运营一体的支撑

    应用架构重构

    总体架构如下图所示。

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    在逻辑架构层面采用大应用架构模式。如下图所示。

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    平台技术服务

    技术服务是PaaS平台提供的、基于各应用组件的共通性的技术要求抽象的、为上层的业务服务和应用提供支撑的标准化技术组件的集合,并可以根据应用系统的建设进行而扩展,为业务组件和应用组件提供支撑,实现标准化要求,解决易用性问题;根据技术服务的实现方式,可以分为技术服务平台和技术服务组件;技术服务的消费者包含了业务服务和前端应用。具体如下。

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    服务总线架构采用软件服务管理和业务功能实现分离的原则。具体如下。

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    服务总线协议如下。

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    • Client端应用模块直接通过总线调用需要的服务

    • 服务总线对服务调用做鉴权,并根据结果访问具体的实例

    • 服务实例处理完需求后返回结果给总线,总线把结果返回给client

    • Client端与服务总线之间的协议为REST

    • 总线与服务实例之间的传输协议也为REST

    总结:采用平台+应用架构模式构建SAAS模式的企业内部运营支撑平台。

    • 实现对各种用户的统一接入,集中管理各种应用的接入和访问,实现一体化管理体系

    • 提供统一的IT环境,为新的销售应用开发运行提供承载基础,通过标准化的基础设施保障最终应用的实现质量

    • 对第三方提供统一的营销数据和功能服务;标准化营销功能和数据口径

    业务服务重构

    按照业务运营体系重构业务能力中心模式,能力中心以运营为中心,兼顾现状和发展;每个业务能力需要按照如下逻辑结构进行重构。

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    业务能力中心模式重构,核心重点在于三个部分:

    a. 对外统一接口协议服务域:对外提供稳定,标准,符合公司整体业务和技术规范的访问接口;

    b. 能力提供域:

    • 核心能力域:是业务的核心对象,所有的业务处理通过核心能力域进行交互

    • Legacy能力处理域:针对业务的不同状态进行处理

    • New能力处理域:针对业务的不同状态进行处理

    c. 业务运营支撑域:实现所有对外服务提供的一致管理,对多种不同的用户访问提供多租模式支撑。


    本文是唯品会资深架构师官华日前在「七牛云主办的架构师实践日——瞩目电商」的演讲内容整理。

    出处:http://geek.csdn.net/news/detail/54690

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  • 企业数字化转型战略权威指南

    千次阅读 2020-03-05 03:35:27
    企业数字化转型战略权威指南 企业数字化转型 数字化转型是推动企业界数十亿投资重塑业务方式的大趋势。CIOPages.com的数字化转型最终指南是针对企业高管和企业家的全面而深入的见解,他们对如何思考,规划...

    企业数字化转型战略权威指南

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    企业数字化转型

    数字化转型是推动企业界数十亿投资重塑业务方式的大趋势。CIOPages.com的数字化转型最终指南是针对企业高管和企业家的全面而深入的见解,他们对如何思考,规划,实施和运行在数字时代取得成功的事物进行了深入的了解。

    在企业数字化转型指南中,我们将解决以下主题,以帮助您掌握数字化的艺术和科学。

    内容概述:

    数字化转型定义

    企业数字化的驱动力

    价值链中的数字化转型重点领域

    数字化转型框架

    数字业务转型的基本和现有问题:

    数字化战略

    数字业务能力

    数字化转型路线图

    功能转型

    数字流程转型

    “数字化”

    数字化转型变更管理

    数字化转型的好处

    为什么数字转换失败?

    数字工具和技术

    “ 正确完成数字转换后,就像毛毛虫变成蝴蝶一样,但是如果做错了,那么您所拥有的就是一只真正快速的毛毛虫。” - 乔治·韦斯特曼MIT

    数字转换定义:

    数字化转型是对以客户为中心的企业未来的重新构想,然后是对商业模式的重新思考。重塑产品/服务组合,重组流程,重新平台化技术,重新培养员工技能以及灌输新文化以达到最终目标。

    数字转换的定义带来了很多麻烦。让我们解开所有含义:

    数字化转型首先是业务转型–涵盖运营模式,人员,文化和流程。

    数字化转型是一项基础性和侵入性的工作,它不只是在猪身上涂上口红。

    真正的数字化转型需要回答以下战略问题,例如:“我的业务在此旅程结束时会是什么样子”,“我们的增值和生存理由是什么”,“我们如何制造,销售以及如何制造”钱。” 这些是存在的问题,并不总是黑白的。例如,在数字时代,一家公司的创造/创造以及其赚钱方式可能会大不相同。

    数字化转型不仅仅是技术转型。技术只是推动者。

    以客户为中心的文化,强大的领导能力以及发起和管理变更的能力是数字化成功的关键因素。

    当然,并不是每个公司都需要同时做所有事情。当公司向分析师和媒体宣告十亿美元的数字化转型时,沸腾的海洋可能是公司面临的挑战之一。当然,最终可能需要大量投资,但是规划,确定优先级,排序和分期对于获得快速胜利并随后加速势头至关重要。

    另一方面,认为零散地关注表面问题的公司将失败,无论他们实施的解决方案有多大。例如,如果公司认为客户满意度不佳是门户网站问题,员工培训问题或其他原因,那么该公司就会失去森林。

    企业数字化的驱动因素:

    是什么驱动大型企业的C-Suite的数字化转型议程?一些大趋势以及许多业务驱动因素。让我们首先检查一下大趋势:

    客户期望:

    iPhone和其他智能手机的推出以及随后的惊人增长可能是历史上的关键时刻之一。苹果,Zappos,Spotify,Airbnb,亚马逊等公司。已使客户体验成功的基础和惊人的增长。如今,客户不再能够比较银行,零售商店以及家庭服务等同类群体的经验。取而代之的是,轻松和体验的基准是由技术巨头和新兴初创公司设定的,它们颠覆了各个领域的现状。

    数字干扰器:

    数字颠覆者包括Web 1.0和2.0时代的一些家喻户晓的名字,现在已经成为数字时代的巨人。苹果,亚马逊,Netflix,Facebook,Google证明了数字颠覆者已转变为巨头,正将其影响力扩展到行业的各个角落。而相对较老的顽固派则是新的颠覆者-Uber,Lyft,Spotify,Airbnb等。

    如今,全球5000强公司正在追赶并试图学习和模仿数字本地人。这是一个严重的大问题。

    流动性:

    具有触摸功能的设备(智能手机,平板电脑,平板手机和笔记本电脑)以及无所不在的wi-fi和3G / 4G标志着一场新的革命。如今,我们不再被束缚在办公桌或沙发上了,我们正在移动设备上进行所有操作,包括交互,交易,学习,共享和存在。大多数人认为手机比汽车或电视更重要。时代确实改变了。流动性革命正在推动整个公司的重大变革,无论它们从事的是B2C,B2B还是B2B2C或其任何变体。这不仅与外形尺寸和前端用户体验有关,还与如何支持这些交互和交易以及它们如何影响需求链以及整个供应链有关。移动第一,触摸第一是新的范例。

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    云:

    云革命是推动数字革命的另一个关键因素。它既是驱动程序,也是使能器。企业正在快速迁移到云中-最初是存储和一些应用程序,例如CRM(客户关系管理),SFA(销售自动化),帮助台和HCM(人力资本管理)类型的功能。迁移到云的过程正在进入核心服务和关键任务应用程序。不再是“为什么要云?” 但是“为什么不是云。”

    大数据和分析:

    大数据和高级分析(包括预测分析和决策分析)的出现是数字业务转型的另一大推动力。公司不能再活在过去,让自己的直觉和直觉决定未来的行动方针。许多公司正在利用数据和分析进行实时决策。数据驱动型决策是数字原生代如何在各行各业根深蒂固的大型企业中占据优势的核心。)

    人工智能和认知技术:

    最近,诸如RPA(机器人过程自动化),连接的设备,机器学习,人工智能以及相关的认知技术之类的技术正在要求数字化转型。人工智能和认知技术是推动力,推动力和潜在的竞争优势。

    “数字化转型不仅仅是描绘未来的光辉灿烂:数字化转型意味着将后端与前端捆绑在一起,这是CIO一次又一次地做到的。” 

    ― 玛莎·海勒

    价值链中的数字化转型重点领域:

    在拥抱和实施数字化工作方面,大多数公司将精力集中在哪里:

    改善客户体验:增强客户体验是数字化的关键业务成果之一。

    降低成本结构并实现工作自动化:在面临利润压力的情况下,要完全依靠自动化(尤其是智能自动化)来数字化和自动化任务。

    响应市场变化并更快地推出产品:许多数字本地人几乎每天都可以推出新的计划和新产品。因此,在大型公司中,典型的产品发布甚至是扩展要花几个季度到几年的时间,因此必须加快上市时间。

    促进以数据为依据的决策制定:在大公司中,古特费尔和本能一直是决策制定的唯一动力。但是,大多数公司都在努力利用和利用数据来帮助进行实时决策。

    管理和最大程度地降低企业风险:降低企业风险并确保特许经营权继续蓬勃发展是数字化的另一项业务成果。

    网络安全和信息安全:随着企业转向具有各种访问渠道的在线范式,信息和网络安全至关重要。

    新的商业模式和新的收入机会:公司也在寻找如何在数字化转型中重塑自我。

    数字业务转型框架:

    数字化和转换是一项复杂的工作。公司将需要创建或采用数字转换框架,并根据其独特需求进行定制。数字化转换框架是对数字化进行转换的整体视角,并充当实现数字命运的基础。

    那么,什么是数字业务转型框架?数字业务转型框架是从愿景到数字化实现过程的关键阶段和高价值活动的概念性描述。

    典型的数字转换框架可能包括指导原则,基本主题,顺序和迭代阶段,关键活动,促成因素,致残因素和期望的业务成果。当然,并非所有框架都涵盖全部范围,也不是所有公司都从一开始就开始。因此,由转换团队来定义数字转换的范围和大小,并将工作的实质封装在易于理解的框架中。

    以下是来自CIOPages.com的示例数字业务转换框架。

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    数字化转型的基本和存在的问题:

    从事数字化之旅的公司的顶级业务领导人应提出并回答以下十二个问题,以制定有效的战略和可行的路线图。

    知道你是谁?好吧,不是你。您将需要了解公司及其本质。您的业​​务性质是什么?竞争态势如何?潜在的破坏途径是什么?哪些新兴企业正在抢钱?

    设想您想成为什么?电子商务(在线还是移动)是否将成为您未来的重要组成部分?您如何设想未来的州客户体验?

    您的执行团队是否将数字化作为您的战略和执行中心成为一个共同的共同目标?领导层是否理解数字的真正含义和含义?数字化是流行语还是被认为是一种变革策略?

    您目前如何赚钱,将来又想如何赚钱?哪些商业模式是您未来的一部分?您打算将来成为收入的来源和组成部分吗?

    您的组织结构是否支持您未来的数字愿景?数字化是地下城中一小撮6人组成的组织,还是整个组织中普遍存在的主题?

    您的文化是否适合改变以应对数字时代的挑战?除了数字团队之外,所有员工都必须认为自己是数字革命的一部分,并且要发挥作用。贵公司是否准备好进行更改?另外,抵抗会注定努力吗?

    您是否拥有在数字时代取得成功的适当能力,技能和决心的员工?数字业务转型需要一群具有广泛技能且缺乏的才华横溢的人才。如果您还没有这样的团队成员,您是否愿意获得这种技能并为团队取得成功提供合适的环境?

    您的流程是否达到最佳状态并能够产生出色的客户体验?这还与设计,数字技术或任何此类闪亮物体无关。这与您的销售和服务流程有关,在整个数字业务转型中,需要支持客户体验。如果不是这样,您将需要更深层次的努力来平整运动场,以便地面现实支持数字愿望。

    您的频道策略是什么在数字环境中会如何变化?现有公司拥有当前的收入流,分销渠道和销售团队。希望他们离开并不能解决问题。这些渠道在未来将扮演什么角色,如果不是,那么如何改变您的生态系统,包括合作伙伴和外部渠道,以同时进行转型以支持您的数字业务转型。

    您的产品组合将如何在数字市场中竞争?有些产品可以作为电子商务或移动商务出售。可能会修改某些产品以满足数字需求。其他一些产品可能具有数字包装器。此外,还需要重新设想一些内容。那么您的投资组合将是什么样子,您将如何计划在新的范式中逐步淘汰失败者?

    您是否在建立正确的技术堆栈和数字技术?锚定一些其他应用程序和解决方案就像在猪上涂唇膏一样。为了成功,需要解决和解决诸如数据,应用程序体系结构和旧版应用程序的扩展之类的潜在问题。

    您是否在数字业务战略上进行了充分的投资?在大型,复杂和全球化公司的背景下,数字化转型不会便宜,容易或简单。知道需要什么并为整个旅程提供资金对于获得成功进行数字业务转型的机会至关重要。

    数字化转型战略

    数字化转型战略是确定下一步发展方向的蓝图。没有清晰,连贯的数字业务战略的公司最终将获得不佳的结果。典型的案例是“手术成功但患者死亡”。

    CB Insights在公司创新方面很有趣,也有点双关语。

    制定引人注目的数字策略然后进行记录是一项艰巨的工作,但无需花费数月的时间即可完成,也不需要100页的记录时间。考虑到数字化的本质,我们提倡使用您喜欢的任何策略模型来简洁,连贯地阐述数字化转型战略。

    作为数字策略框架的输入,将方便进行数字当前状态审核和数字转换调查。

    一些企业正在雇用信誉卓著的数字化转型咨询公司,以帮助他们定义和指导数字化计划。数字化转型咨询是一项数十亿美元的业务,并且没有放缓的迹象。无论您是聘请数字顾问还是自己动手,数字策略都是源泉,可以帮助执行。

    最后,无论您使用什么字眼和遵循的概念,数字业务转型策略都需要回答一些基本问题,例如:为什么,什么,在哪里,哪个,谁,何时,多少,用什么等。

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    为什么需要数字业务转型?记录愿景,任务,驱动因素和意图。

    数字化意味着什么?预期的结果是什么-驱动新的收入?增强客户体验?降低成本结构?等等。(期望的结果可能不止一个。)您可能希望创建一种数字业务模型来探索这些概念。

    您将如何执行数字化转型愿景?战略,运营,技术和人员杠杆是什么?数字目标运营模式将有所帮助。

    您在哪里需要数字化改造?位置,业务部门,产品领域等

    哪些业务流程需要重组?

    谁将负责数字化转型计划的各个方面?尽管C-Suite必须错综复杂地参与其中,但任命数字化转型经理(无论是CDO(首席数字官)还是CIO(首席创新官))有助于推广数字计划。

    什么时候应该发生?数字业务功能的排序和逐步推出?

    数字化之旅将花费多少,有什么好处?

    您将使用什么工具,技术和平台来实现数字视觉?

    事实是,仅数字策略还远远不够。将数字愿景变成可行的现实充满了风险,成本,辛勤工作和复杂性。但是,在数字化转型中获得成功的回报可能是生存还是繁荣。

    “事实是,数字化转型实际上根本不是在适应新技术,而是在指导组织更加适应自身的变化。” ― 林赛·赫伯特

    数字业务能力

    人们一直无休止地使用“ 数字能力 ” 一词,用它来表示一系列不同的事物-能力,能力,能力,流程和系统。当然,只要对方或团队理解您的意思,那可能就可以了。但是,在业务体系结构术语下,数字功能具有不同的含义。

    什么是数字商务能力?

    数字业务能力是企业使用基础价值流和流程在数字或物理领域中可以做的事情,可以在系统或应用程序中实现。

    因此,数字业务能力是数字宇宙中的基本实体或乐高积木。公司可能需要一组此类数字功能才能实现其数字目标并达到其明确的数字命运。

    让我们使用“客户体验”作为案例研究来进一步分解数字功能的概念:

    数字能力样本:客户体验用例

    例如,当高管说“让我们改善客户体验”时,这就是目标或期望的结果。

    然后一位业务负责人说:“通过无缝的售后市场服务实现最高的客户体验分数,”他们正在制定一项策略。

    “我们将需要一种以客户为中心的文化,”它实际上是指文化,变更管理,培训和发展。

    “客户前景”和“向促销者购买”是价值流(价值流是业务体系结构的特定组成部分,是对导致结果的端到端客户流的更高层次的描述。)

    “潜在客户管理”,“产品研究”,“入职”,“订单管理”,“订单履行”,“帐户管理”是一些数字功能,可能是改善客户体验的组成部分。

    “门户”,“移动访问”,“安全性和身份验证”,“产品搜索”可能是支持这些功能的一些基础技术。

    因此,这意味着公司需要一个全面的数字业务能力模型,其中包括将数字能力详细细化到细化和基本的层次。数字功能必须互斥且穷举。

    将数字功能详细分解到3或4级将有助于公司确定执行细节。

    下图捕获了仅说一个单词“数字营销”或“社交媒体”是不够的,并且要使功能具有IT功能,就需要进行更深入的层次分解。

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    您可以通过购买CIOPages.com数字业务功能模型来快速启动数字转型之旅,该模型将提供详细的数字功能列表。

    数字化转型路线图:

    数字化转型路线图是如何通过一系列项目,阶段,里程碑和发布来实现数字化转型愿景的指南针。数字化转型路线图是一项关键的交付成果,它应该比战略文档更精细,比详细的项目计划要抽象得多。

    制定以数字能力为中心的数字转换路线图的9个步骤的指南:

    数字化转型路线图的工作量更多,是在已经明确阐明数字化愿景,运营模型和策略之后进行的。路线图是如何将概念变为现实。以下是构建数字路线图的九个关键步骤。

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    建立互斥且集体详尽的数字能力模型

    使数字功能与各自的数字化愿景,目标,宗旨和战略支柱保持一致

    评估数字转换所需功能的当前状态,并记录所需的成熟度级别

    抓住各种利益相关者对他们实现目标所需要的能力的需求。(通常,这适用于具有多个利益相关者的功能,例如,各种业务和销售团队可能使用的CRM功能。)

    建立与功能保持一致的待办事项列表。这意味着无论有什么需求(定义了客户的声音,能力差距,未来愿景),都需要将它们固定在能力级别上。

    将功能需求映射到系统/服务(微型或SOA)是成功的关键因素,并且是解决方案设计/定义工作的一部分。这将允许在正确的粒度级别上构建服务,或查找具有合适的应用程序。

    相互依赖性分析不仅突出了相互依赖性,而且还突出了关键路径项,重叠,冗余,并简化了能力发展。

    估计需要多少费用–在此阶段,这些估计可能是ROM(大约数量级)。

    完成基于功能的数字业务转型路线图。(当然,这些路线图永远不会完全完成,需要频繁的迭代和完善。)

    数字路线图通常包含广泛的主题,这些主题又是一组功能,功能以及具有阶段能力的里程碑以及功能启用生命周期中的里程碑。数字实施路线图通常非常详细,为四分之一,随后三个季度的水平更高,然后在随后的12个月中,在功能/功能级别上更多。

    以下是单个数字功能的数字转换路线图的示例视图。

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    功能数字转换:

    大型公司正在利用数字化作为修复许多功能领域并将其带入数字时代的机会。

    营销转型:自从社交媒体和数字浪潮问世以来,营销技术取得了惊人的进步。  Scott Brinker的营销技术前景图大开了眼界。鉴于在线营销的增长,许多大型企业正在着手进行营销转型

    CRM转型:由于像SalesForce.com这样的公司,销售人员自动化和客户关系管理可能已经成为企业SAAS数字革命的起点。如今,大多数公司已经完成或处于CRM转型的艰难时期。

    会计和金融转型:近年来,金融的作用发生了巨大变化。今天,财务已成为战略功能和业务推动力。财务功能的数字化转型是许多公司数字化努力的核心。

    人力资源转型:在数字时代,人员和数据可能是任何公司中最关键的资产。因此,人力资源转型是那些希望使员工体验与客户体验一样出色的公司的首要考虑。

    商业智能和数据分析转型:大数据和分析已帮助公司在数据驱动的决策,客户分析,人员分析,运营分析和风险管理方面进行了转型。   数据分析和商业智能转型有助于在许多功能领域增加战略价值,并使公司在数据驱动的数字时代处于领先地位。

    供应链转型:尽管许多人专注于需求链,尤其是电子商务和客户体验,但供应链是数字技术和数字概念彻底改变了公司与供应商和合作伙伴进行采购,协作和创新的方式。公司正在通过下一代数字化供应链转型重新构想其供应链。

    根据IDC的数据,2018年数字化转型支出将超过1.1万亿美元。

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    数字流程转型:

    数字流程转换或数字流程再造与以往的传统流程再造工作不同,在传统的流程​​再造工作中,削减成本通常是核心重点。如今,数字过程转换通常涉及以下三件事之一:

    数字化和智能自动化:例如,如果银行需要出于承保目的而手动输入财务报表信息,则使用机器学习或RPA(机器人流程自动化)来捕获和提取属性并以自动化方式填写是一种很好的方法效率和有效性。

    简化“经验”:在数字时代,许多过程转换工作都旨在简化和优化客户的全渠道体验。

    一种处理旧事物的新方法:例如,Uber并未创建调用本地黄色出租车的应用程序。相反,如果使用利用最新技术(例如移动性,信标和定位服务以及新兴的自由球员经济)的乘车冰雹应用程序来颠覆交通状况。

    因此,当您的企业考虑将流程重组或再工程作为数字化的一部分时,请重新考虑其价值,并在可能的情况下重新创建流程。这与提高效率或消除单个步骤无关。如果某件事可以以不同的方式完成或根本无法完成,那么它将改变范例。

    “数字化”

    “思考数字”,“做数字”和“成为数字”是数字思维和文化的各个阶段。对于大型的传统企业而言,数字化是他们需要获取的东西,而对于数字本地人而言却不那么自然。

    数字原住民无需提醒自己“触摸优先,然后单击下一步”。这是他们的DNA。

    数字原住民没有想到“为什么要使用云?” 及相关理由。就是这样。

    那么,传统企业如何弥合这种数字文化鸿沟,并达到一种数字化不是表演的行为,而是企业运作不可或缺的一部分的状态?

    数字化–做与不做:

    数字文化不仅仅通过执行命令来实现。它必须从头开始并向下渗透到队伍中。领导团队必须拥护数字化概念并付诸实践。

    提名创新团队或数字团队不是解决方案。如果一家公司需要数字化,它就不可能有孤零零的集团进行数字化。

    答案也不是大型的咨询业务。尽管顾问扮演着角色和角色,但公司实现数字化的最佳方法是自己做。

    将设计和经验作为建设能力不可或缺的一部分。

    在以客户为中心的思考中采用外部。

    使用诸如设计思维之类的技术来帮助发展那些将使公司从现状跃升的想法。

    收购初创公司的人才将有助于建立数字文化,并在短期内推动数字化和数字化。

    数字化转型变更管理

    数字化转换过程中变更管理的规模和影响不可夸大。由于数字化更多地是业务转型,文化转型和人员转型(不仅仅是技术转型),因此变更管理在使数字化转型成为员工所接受并为转型带来回报的成果方面占据着举足轻重的地位。

    数字时代的变更管理确实是千差万别的。

    公司需要一个统一的变更管理框架和变更编排计划。

    CIOPages.com提供了全面的变更管理指南,工具和模板,以驱动数字化变更管理。不要低估数字变更管理的重要性。

    数字化转型的十大好处

    数字化转型的好处是什么?阐明数字业务转型的好处是至关重要的,当然要提供这些好处。以下是企业环境中数字化的十个好处:

    更好的客户体验:作为数字化转型的核心重点领域之一,其结果通常是比现有产品光年的客户体验。当然,可以进行多大程度的改进取决于企业的状态和能力整合的方式。

    降低运营成本:考虑到利润压力和定价能力不足,降低服务成本并减少摩擦是机器的积极贡献。

    更好的合规性:正确执行数字化有助于使风险和合规性管理成为运营不可或缺的一部分,而不是叠加的结构。

    有效的风险管理:在各个级别上管理企业风险和控制风险向量通常是一个实施良好的数字化计划的目标和结果。

    更深刻的客户见解:客户分析是数字化转型的另一个方面,它可以带来巨大的回报。无论是针对合适的客户进行客户细分,进行客户流失预测的客户分析,还是计算购买倾向,客户分析都有许多方式改变了客户获取,转化,保留和钱包扩张的游戏。

    数据驱动的决策:仪表板,公司的实时脉搏,预测分析有助于更好地制定战略和优化决策。数据驱动的决策是数字企业的又一个里程碑式的好处。

    消除孤岛的减少:传统上,大公司是领地的集合。不再。如今,借助数字化转型,新的全公司流程编排和功能开发已成为现实。

    新的业务模型,新的产品和更好的机会:从数据获利到遍及全球边界,从产品的大规模定制到实现精确的个性化,数字化使一切成为可能和可行。

    增强员工能力:一种以客户为中心,以员工为中心的精神和精神氛围的数字文化可以帮助员工感到被赋予权力,并超越传统上定义的角色边界。虚拟化允许在任何地方进行工作访问。BYOD(自带设备)使您无需太多工具即可轻松完成工作。新一代团队合作应用程序可提高士气和生产率。

    合作:数字技术和数字思维促进内部合作,并与生态系统合作伙伴进行外部合作。

    为什么数字转换失败?

    根据研究公司IDC的数据,公司预计将在数字化转型计划上花费超过1.1万亿美元。尽管投资数量惊人,但许多数字项目还是失败或表现不佳。数字项目的失败是影响所有项目的综合症的象征-项目越大,范围和范围越雄心勃勃,它们失败或表现不佳的可能性就越大。

    数字化转型计划失败的9个原因:

    不了解什么是“数字化转型”

    高层领导的冷淡支持

    跳入不正确的数字战略和转型路线图:

    低估转换幅度:

    预算不足

    人才资源匮乏

    专注于闪亮的应用程序,而不是基础的东西

    低估变更管理

    不解决文化问题

    数字工具和技术:

    没有几种使能的技术上升到最前沿,数字化转型是不完整的。数字转换技术正在迅速发展,带来了新的可能性。以下是一些推动数字化工作的数字转换工具和技术。哪些是时尚还是长期的解决方案还有待观察?因此,在投资数百万美元之前,企业应该进行概念验证,并确保他们针对正确的使用案例使用了正确的技术。另外,记住!IT数字化转型是实现目标的手段,而不是目标。

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    十大数字转换技术

    数字核心平台:

    5G智能手机:

    企业区块链:

    聊天机器人和语音驱动的NLP代理

    物联网和可穿戴设备

    大数据与分析

    机器学习与人工智能

    网络防御

    增强现实


    参考资料

    https://www.ciopages.com/digital-transformation/


    Kotlin 开发者社区


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    国内第一Kotlin 开发者社区公众号,主要分享、交流 Kotlin 编程语言、Spring Boot、Android、React.js/Node.js、函数式编程、编程思想等相关主题。

    越是喧嚣的世界,越需要宁静的思考。

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