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  • 企业不能期望他产品永远地畅销,因为一种产品在市场上销售情况和获利能力并不是一成不变,而是随着时间推移发生变化,这种变化经历了产品诞生、成长、成熟和衰退过程,就象生物生命历程一样,所以称之...

    企业不能期望他的产品永远地畅销,因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的,而是随着时间的推移发生变化,这种变化经历了产品的诞生、成长、成熟和衰退的过程,就象生物的生命历程一样,所以称之为产品生命周期。产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程,进人和退出市场标志着周期的开始和结束。典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段:引入期、成长期、成熟期和衰退期。

    1.引入期

    新产品投入市场,便进入了引入期。此时顾客对产品还不了解,除了少数追求新奇的顾客外,几乎没有人实际购买该产品。在此阶段产品生产批量小,制造成本高,广告费用大,产品销售价格偏高,销售量极为有限,企业通常不能获利。

    引入期是产品成功的开始,但是,往往很多新产品在向市场投放以后,还没有进入成长期就被淘汰了。因此,企业在产品引入期的总体战略是要瞄准市场,先声夺人,这种战略有以下几种类型:

    (1)迅速夺取策略。指以高价格和高促销水平推出新产品的策略,采用此策略必须具备如下条件:产品鲜为人知;了解产品的人急于购买,并愿意以卖主的定价支付;企业面临潜在的竞争,必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。

    (2)缓慢夺取策略。指以高价格和低促销水平推出新产品的策略。它适用于这样一些情况:市场规模有限;顾客已经了解该产品;顾客愿意支付高价;没有剧烈的潜在竞争。

    (3)迅速渗透策略。指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。所必须具备的条件如下:市场规模大;顾客并不了解该新产品;市场对价格比较敏感;有强大的潜在竞争对手存在。

    (4)缓慢渗透策略。指以低价和低促销水平推出新产品的策略。所必须具备的条件如下:市场规模大;产品有较高的知名度;市场对价格敏感;存在潜在的竞争对手。

    2.成长期

    当产品进入引入期,销售取得成功之后,便进入了成长期。这是需求增长阶段,需求量和销售额迅速上升,生产成本大幅度下降,利润迅速增长。

    企业在成长期的主要目的是尽可能维持高速的市场增长率,应采用顺应增长,质量过硬的战略,可以采取以下策略:

    (1)改进产品质量,增加花色品种,改进款式、包装,以适应市场的需要。

    (2)进行新的市场细分,从而更好地适应增长趋势。

    (3)开辟新的销售渠道,扩大商业网点。

    (4)改变广告宣传目标,由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。

    (5)适当的降低价格以提高竞争能力和吸引新的顾客。

    3.成熟期

    经过成长期之后,随着购买产品的人数增多,市场需求趋于饱和,产品便进入了成熟期阶段。此时,销售增长速度缓慢直至转而下降,由于竞争的加剧,导致广告费用再度提高,利润下降。

    成熟产品是企业理想的产品,是企业利润的主要来源。因此,延长产品的成熟期是该阶段的主要任务。成熟期的总体战略是改革创新,巩固市场,可以从以下三个方面考虑:

    图7—9:产品生命周期对应销售额、利润曲线

    表7-1 产品生命周期的特征与策略

    阶段 引入期 成长期 成熟期 衰退期

    特征 销售额 低 快速增长 缓慢增长 衰退

    利润 易变动 顶峰 下降 低或无

    现金流量 负数 适度 高 低

    顾客 创新使用者 大多数人 大多数人 落后者

    竞争者 稀少 渐多 最多 渐少

    策略 战略重心 加大投入,提高产品知名度,扩张市场 加大投入,渗透市场,追求市场占有率 保持市场占有率 提高生产率,减少成本和费用

    营销重点 产品知晓 品牌偏好 品牌忠诚度 选择性

    分销方式 选择性分销 密集式分销 更加密集式分销 排除不合适的渠道

    价格策略 成本加成法策略 渗透性价格策略 竞争性价格策略 削价策略

    产品策略 基本型产品为主 改进品,增加产品种类及服务保证 差异化,多样化的产品及品牌 剔除弱势产品

    广告及宣传 争取早期使用者,建立产品知名度 大量营销 建立品牌差异及利益 维持品牌忠诚度

    (1)发展产品的新用途,使产品转入新的成长期。

    (2)开辟新的市场,提高产品的销售量和利润率。

    (3)改良产品的特性、质量和形态、以满足日新月异的消费需求。

    4.衰退期

    随着科技的发展、新产品和替代晶的出现以及消费习惯的改变等原因,产品的销售量和利润持续下降,产品从而进人了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降,同时市场上出现替代品和新产品,使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产,该类产品的生命周期也就陆续结束,以至最后完全撤出市场。

    处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略,但有的企业也常常运用一些方法延长其衰退期。

    产品生命周期是一个很重要的概念,它和企业制定产品战略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期,以便赚到足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险,就必须认真研究和运用产品的生命周期理论,此外,产品生命周期也是企业用来描述产品和市场运作方法的有力工具。

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  • IT 战略是为企业战略服务,因此 IT 战略规划必然受企业战略影响。反过来,在竞争和技术进步环境下,IT 的发展也会很大程度影响企业战略。这就需要双方保持战略一致性。
    IT 战略是为企业战略服务的,因此 IT 战略规划必然受企业战略影响。反过来,在竞争和技术进步的环境下,IT 的发展也会很大程度影响企业战略。这就需要双方保持战略上的一致性。

    在实施 IT 战略规划的时候,首先需要确定实施路线图。这个路线图必须保证企业的经营战略、组织与业务流程、信息技术战略以及信息架构保持战略上的一致性,如下图所示。





    对应上述模型,企业信息化因其处在不同的发展阶段,会出现三种路线:
    路线图 1:这是最常见,但比较初级的路线图,组织与业务流程(2)→ 信息架构(4);
    路线图 2:这是经营战略导向的路线图:经营战略(1)→组织与业务流程(2)→信息架构(4);
    路线图 3:这是在组织与业务流程比较成熟的情况下的路线图:经营战略(1)→信息技术战略(3)→信息架构(4)。





    强调战略的一致性具有如下优点:
    信息架构统一规划,系统容易集成;
    信息化投资有序进行,业务和 IT 平衡发展;
    信息化建设由企业战略驱动,战略同时驱动业务和 IT,在既有的信息架构的支持下,达到业务和 IT 的平衡,最大化实现企业整体价值;
    企业内部拥有共同的信息化建设愿景和沟通语言。
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  • 当今世界,随着新科技革命迅猛发展,技术...不同的创新战略并不是绝对对立,企业在同一个阶段可以采用不同的创新战略,甚至一项技术的不同环节也可以采取不同的创新战略,几种创新战略的不同组合往往能带来更大效益。
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    每次危机其实帮助企业迈向更高阶段发展的拐点,有很多的企业倒下,同样也有很多的大品牌站起来了,包括当年的:奥康、红蜻蜓、康奈等等都可以做为一面旗帜一看待。很多企业,在面对金融危机的时候,就会想到裁员,降薪等方法来面对,其实我们更应该理性看待裁员与降薪。
    通常情况下,因为金融危机,企业会有两种不同类型的表现:一种是企业的收入减少、利润降低,支付能力明显不足;另一种是企业的营业收入和利润没有明显变化。对后者而言,企业尚未遇到生存危机,更重要的是做好预防措施,提高防范意识。对前者来说,企业已经遇到了生存危机,应采取果断措施来降低成本开支,裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。
    因此,企业应该客观评估自己,不应该盲目跟风。当然,也不排除存在个别企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象。需要指出的是,通常人们会习惯地认为,裁员和降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式,而实际上裁员及薪酬调整是企业正常发展的需要,是企业的一种正常人力资源管理行为,企业可以根据自身的发展状况合理地运用。
    裁员未必是企业唯一出路
    裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变。比如,某企业遇到支付危机,某部门现有人员10人,每个岗位的市场价值均为年薪10万元,那么,如果想要节省40万元的人力成本,可以裁掉4个人。
    对于企业而言,裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本,为企业渡过难关、赢得重生提供机会。同时,裁员可以促使企业生产经营的结构调整,实现企业的流程再造规划,使人员和岗位达到更好的匹配。另外,裁员还可以提高企业内部的竞争程度,促使员工的自我提高。
    然而,裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是人员的安置费用。其次是招聘、培训费用以及有经验的人才的流失等。此外,裁员会使员工对企业的信任感降低,造成员工士气低落,从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。
    降薪未必是正常的选择
    降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度。以前面裁员的案例为例,企业采取每人年薪减少4万元的举措,同样可以节省40万元的人力成本。但是,该岗位的市场价值仍然是年薪10万元,这时,外部市场必然会对被降薪员工产生一定的拉力。如果员工在降薪之后仍愿意留下的话,必然是因为员工对企业文化的高度认可和对未来前景的认同。
    降薪和裁员一样,是把双刃剑。相对于裁员来讲,降薪不但避免了留任员工“兔死狐悲”的消极心理影响,而且可能会更加促进企业的凝聚力。降薪同时也考验着一个企业的“文化”,一家没有“文化”的企业一旦降薪,越是优秀的人才就会走得越快。因此,降薪的最大风险在于人力资源的流失。
    其实我们有更好的方式去面对金融危机,关于在于:
    1:你找到了自己的定位了吗? 
     
        事实上,很多的产品质量过硬,样式也不错,但是市场就是不接受,为什么呢?其问题的根本在于,因为你的东西,只是做为单纯的东西来卖,而没有赋于人的情感和文化,精神属性的价值挖掘同样相关的重要,从而获得众多消费者的青睐。如:苹果商务手机,它本身真要那么多钱来制造这部手机吗,当然不可能。很多企品牌缺少鲜明差异化的定位,甚至没有定位,没有定位实际上也是一种定位,在市场和消费者严重就是一双冷冰冰可有可无的东西,和自己没有多少关系,也不会产生更多的激情和憧憬,即便放在地摊上销售也会成为滞销品。  

    2:你找到了自己的市场吗?  
      对许多渠道和品牌都处在相对弱势的企业而言,结合自身的优势,和市场特征,以及未被满足的需求,对应的渠道、深度的推进是关键所在,实际上,中国由于地域辽阔,城乡之间差距巨大,存在许多金矿石场。  

    3:你的发展路径在哪里?  
      经商只看眼前那是做买卖,看到明天那是做生意,看到未来是做格局。如何找到通往这个未来的路径在哪里?在不确定的时代,我们要找到确定的共性特征,比如:绿色环保、人性化、功能化、情趣化这些将市场发展的趋势将日趋明显,如何在趋势中找到机会,如何在机会中获得新的发展,此时此刻,需要你认真思考…… 

    4:你是不是在积极应对金融危机
        无论多么策略的裁员或降薪,都不过是企业被动应对金融危机的手段。危机时刻,企业会面对许多困难,但同时也可能会存在许多机遇,每一次危机过后,都会有部分企业飞速地成长。你有没有做好备战的准备?
      王文升,营销战略专家,国家高级营销师、国际商务营销高级策划师、高级讲师。在竞争战略、营销管理领域有着丰富的实战经验。他一直倡导关注于营销理论发展的最前沿,在研究最新的市场营销规律方面有着深刻的悟性,并展现了不可多得的综合与交叉的广阔视角。目前主要的研究方向是企业战略规划、竞争战略、市场细分与定位战略、营销组合战略、整合营销传播、市场营销、网络营销等领域。
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  • 今天有网友指出,这种“由内而外的的水纹型”创新模式,虽然能自圆其说,却没有考虑产业成熟度,也就是在产品生命周期的不同阶段,商业模式创新所具有特点。 网友所说极是!我们就以PC行业为例,沿着其产业发展...
    在昨天的博客上我们分享了IBM提出的“产品、企业、行业”三个层面的商业模式创新。今天有网友指出,这种“由内而外的的水纹型”创新模式,虽然能自圆其说,却没有考虑产业的成熟度,也就是在产品生命周期的不同阶段,商业模式创新所具有的特点。
    网友所说极是!我们就以PC行业为例,沿着其产业发展的历程,探讨各个时期商业模式创新的特点。
     
    1981年8月12日, IBM推出型号为5150的新款电脑,并将之定名为IBM PC。1982年,PC成为《时代》杂志的“年度人物”,IBM也因此被推举为美国最受尊敬的公司。
    然而,追根溯源PC并非IBM的发明。早在1973年施乐就已开发出配备鼠标和图像界面的个人电脑,这些设备足以改变世界的面貌;另外,第一台个人电脑样机其实是由苹果公司设计的。IBM也不是最早提出"PC"这个术语的公司,HP声称是它于1968年首先提出的。不过,到了今天,20多年过去了,IBM 5150被普遍视为现代PC的祖先,是IBM开创了PC行业。
    回顾PC创始至今的历程,我们可以看到至少6个不同时期的创新实践:
    1. 初创时期的产品领先战略。尽管有施乐、苹果、HP在先为PC产业奠定了很好的基础,但是将其构造成为一个完整产业链的是IBM。在这个时期,产业链各个环节的技术都不成熟,各环节之间的衔接也缺少标准,唯有纵向一体化的整合才能保证产品的性能、质量和效率。IBM为客户创造价值的同时,也为自己确立了领导者的地位。
    2. 上升时期的产品跟随战略。对PC产业链的掌控为IBM带来了丰厚的利润,为了巩固市场领先地位,IBM随即开放了整个产业链,允许其他公司开发IBM兼容机,这既成就了微软和英特尔,也催生了康柏等新一代PC领袖。这时期全世界涌现了无数的电脑公司,中关村也是其中的一分子,通过跟随和模仿,在开始发展的PC市场分一杯羹。在十几年前,将一台486电脑从北京卖到新疆,就能挣2万块。
    3. 巅峰时期的渠道模式创新。Dell和联想就是这个时候分别在美国和中国登上了PC的舞台。这个时期的PC产品并没有重大的创新,但是通过直销和分销渠道,消费者获得了更多的便利和实惠,PC厂家也获得了大量的市场份额。
    4. 成熟时期的客户体验创新。随着PC从办公用品向个人媒体终端演进,消费者的关注点也从产品性能转移到使用体验。因此,讲究客户体验的苹果通过iMac再次走红,HP公司也凭着C Computer is personal again的理念紧紧抓住了消费者的心,甚至以面向大客户直销而闻名的Dell也在向消费类PC产品转型。
    5. 同质化时期的颠覆性创新。即便PC运算能力的增加不再遵循摩尔定律,各项技术还是在不停地完善,技术的相互***致使各类公司的PC产品差异越来越小,直至出现了功能的大量过剩。这时,华硕的一款小小的上网本掀起了新一轮创新浪潮。看到华硕的成功,其它的PC主流厂商才赶紧跟进,以目前上网本的竞争态势来看,决定竞争地位的不是技术而是商业模式。
    6. 再生时期的跨边界产品创新。只是短短的20年,就将PC从当初的奢侈品变成了目前的日用品。独立使用的PC越来越没有意义,网络赋予了PC新的生存时机;今天,3G的引入将进一步打破PC与手机的边界。我在设想,可能用不了多久,我们的笔记本电脑或者上网本将与手机融为一体,你可以用电脑写短信传照片,要通话的时候只需要挂上蓝牙耳机,再加上一个随身携带的iPod一样便利的拨号盘就行了。
     
    1) IBM 成功地开创了电脑时代,但是只走到了第2个时期,就遭遇了HP、苹果、Dell的围追堵截是,于是不得不交出领导权。
    2) Dell是在第2个时期进入人们的视野的,在第3个时期达到高峰,在第4个时期与联想一样陷入迷茫。
    3) 苹果电脑从一开始就参与了PC产业的创建,也有过一段时期的辉煌,但是苹果真正的黄金时期则是在PC技术完全成熟,客户开始追求使用体验时,iMac结合iPod创造了新的巅峰时刻。
    4) 当PC进入同质化时期之后,所有的主流厂商都陷入了红海拼杀,这时,华硕脱颖而出,开辟了一小片蓝海,不过转眼间蓝海就开始便红了。上网本或许只是一个过渡产品,新的商业机会将会在PC与手机的融合中产生。
    看着PC产业的“你方唱罢我登场”,但有一件事情总是显得十分另类,那就是现已归属联想的ThinkPad笔记本。1992年,在键盘中间镶有红点鼠标的IBM ThinkPad笔记本电脑惊艳问世,直到2009年的今天仍然是全球最畅销的商用笔记本电脑。ThinkPad跨越了多个时期的长盛不衰,或许是在提示我们,变与不变总是辩证地交织在一起。
    或许许多产业都会经历类似的发展周期,或许“与时俱进”才是创新的最根本原则。
     

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企业不同发展阶段的战略