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  • 2018年中国药品流通直报企业B2C业务销售结构.xls
  • 2018年中国药品流通直报企业B2B业务销售结构.xls
  • 业务结构

    2020-05-27 16:58:01
    商业信用、企业发行股票和债券,以及企业之间、个人之间的直接借贷 直接融资的工具:主要有商业票据和直接借贷凭证、股票、债券 商业票据 --金融公司或某些信用较高的企业开出的无担保短期票据。 承兑汇票 在...

    #名词

    • 资产
      • 任何公司、机构和个人拥有的任何具有商业或交换价值的东西。
      • 流动资产、固定资产、有形资产、无形资产、不动产
    • 直接融资
      • 商业信用、企业发行股票和债券,以及企业之间、个人之间的直接借贷
      • 直接融资的工具:主要有商业票据和直接借贷凭证、股票、债券
    • 商业票据 --金融公司或某些信用较高的企业开出的无担保短期票据。
      • 承兑汇票
        • 在交易活动中,售货人为了向购货人索取货款而签发汇票,并经付款人在票面上注明承认到期付款的“承兑”字样及签章。付款人承兑以后成为汇票的承兑人。经购货人承兑的称“商业承兑汇票”,经银行承兑的称“银行承兑汇票”。
    • 信贷
      • 指金融机构存款、贷款、结算的总称
      • 不同所有者之间的货币借贷行为
    • 网贷 -- 网络借贷
      • 个体和个体之间通过互联网平台实现的直接借贷
    • 贷款服务
      • 贷款发放一直到贷款完全收回期间所提供的贷款管理。
    • 消费金融
      • 向各阶层消费者提供消费贷款的现代金融服务方式
    • 存管
      • P2P平台资金存管指P2P平台将交易资金、平台相关备付金、风险金等存放于第三方账户上,如银行账户或第三方支付机构账户。
      • 合作模式
        • 银行直连
        • 银行直接存管
        • “银行+支付公司”联合存管

    #运营系统(1.有哪些系统,2.对应哪些功能)

    • 资产管理
      • 风控通过后生成一笔资产
      • 发标后额度变更
      • 期限
      • 实际的申请资金
      • 生成标的(目前,运营p2p)
    • 信贷管理
      • 风控审核
      • 授信额度
    • 资金管理
      • 对账
      • 不同业务对应不同的账户
      • 财务流失监控
      • 账户,余额
      • 手动放款
    • 存管
      • 中信银行同步
      • 监控资金流水
      • 投资
        • 同步投资记录
        • t-1结算到中信银行
        • 对账
      • 放款
        • 同步放款记录
      • 还款
        • 同步还款记录
    • 产品运营
    • 交易管理
    • tomcat
      • 发布标的,自动
      • 标的管理

    #流程

    • 借款人申请资金
    • 风控审核
    • 生成资产--》管理
    • 生成标的
    • 发布标的--》投资产品
    • 投资人购买产品
    • 形成订单
    • 订单支付
    • 形成资金--》管理
    • 标的总量完成
    • 放款给借贷人
    • 借贷人还款
    • 投资到期提取资金
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  • 》之十七以业务为中心的组织结构企业的影响2009.9(道仑软件)建立在数字神经系统之上的以业务为中心的组织结构,将给21世纪的企业带来以下深远的影响。组织结构的扁平化和随需应变在现在的职能型组织中,组织结构是...

     

    21世纪,企业需要什样的信息系统?》之十七

    以业务为中心的组织结构对企业的影响

    2009.9(道仑软件)

    建立在数字神经系统之上的以业务为中心的组织结构,将给21世纪的企业带来以下深远的影响。

    组织结构的扁平化和随需应变

    在现在的职能型组织中,组织结构是金字塔型的,企业最高领导在最上面,接着是高层管理,然后是中层管理,一级级下来,到最下边是员工。很多管理层次和管理职位只是为了“管理”或“控制”的需要而设的,而非为“业务”的需要而设,甚至还有一些管理层次,只是起到了上传下达的作用。但直接面对客户的是员工。客户所反映的问题员工要逐级反映上去,领导再做决策下来,这里面除了内部的消耗外,还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出反应。一个上了一定规模的企业,之所以会产生很多管理层级,自有它的原因。早期的组织管理专家韦伯、法约尔等,提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则,如严格的等级制度,命令和指挥的统一,合理的专业化分工,适当的控制幅度等。这些是建立金字塔型组织的原则,适合于一个相对稳定的外界环境。但进入21世纪,企业所处的环境与以往传统企业的环境相比,发生了很大的变化,企业面对越来越多的不确定性。企业为了求得自身的生存和发展,必须依据外界环境的变化和自身的条件,进行新的战略调整。企业的组织结构也要适应经营战略的要求,为实现企业战略目标服务,这就要求组织结构也要进行相应的调整。而且还要看到,现代企业经营的地理范围、产品范围扩大,形成跨地区、跨国界的经营。这样一来,过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化,必须寻找新的组织结构形式。

    以业务为中心的组织结构,就是在这样的背景下提出来的。

    以业务为中心的组织结构,为了业务的需要而存在,组织结构建立在数字神经系统上,已经与业务流程融为一体,以满足业务的需要为“形”。因此,以业务为中心的组织结构天然就是扁平的网状结构。各类人员可以直接参与到各种任务中,紧密协同工作,不受固有组织结构的制约。这完全消除了现有的组织结构自行膨胀但总是跟不上业务变化的情形,使组织反应迅速。

    利用数字神经系统的穿透能力,就可以消除那些只是从事上传下达而不是从事执行的管理职位和管理层次。另外,员工所做的所有任务都有详细的记录,没有任务或任务很少的员工将很容易被发现,从而可以对他们作出调整或精简。

    授权的简化和决策权的下放

    管理大师德鲁克指出:任何一项决策,都应尽可能委以“最低可能的阶层”决定,也都应尽可能委以“最接近行动现场者”决定。还应注意的是:任何一项决策,其决定的层次都应该是确能考虑到全部受影响的业务及目标的哪个层次。

    在传统的金字塔型组织结构中,集权与分权永远是一对矛盾。企业经常陷入一管就死,一放就乱的怪圈。领导者不敢分权,生怕失去控制;下属觉得不受信任,工作没有主动性。这引发了许多问题。这主要还是由于业务管理和监督机制不完善,信息流通不畅造成的。目前以ERP为代表的应用系统,业务流程是割裂的,没有形成闭环的控制链,在很多环节都要人为加以控制,否则就会出乱子。另外,现在的应用系统,绝大部分是供企业最底层的业务操作人员使用的,并没有为最高领导实时管理和监督业务流程提供必要的手段,这恐怕也是导致领导不敢放权的原因之一。

    以业务为中心的组织结构中,各种决策权已经分解到业务流程中的每个任务上。每个人承担什么样的任务,就有什么样的权限。各级人员根据所承担的任务行使相应的决策权,而不是根据上级的授权。依据业务逻辑授予的决策权可以做到恰到好处,既不会超过业务所需要的,也不会不够,这可以极大消除集权与分权的矛盾。数字神经系统提供的大量决策信息使分权成为可能,但在分权的同时,集权的优势并没有丢失,管理者可以借助数字神经系统随时掌握低层的业务信息并进行控制。同时,管理的每一层级在与整体保持一致性的同时,又具有一定的自主性。企业可以把充分授权和充分监督完美结合起来,在管理上实现集中与分散的统一,原则性与灵活性的统一,稳定与变革的统一。

    变数字管理为现场管理

    一家企业起步时,没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员,那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是,当公司有了一定规模,引进豪华的职业管理团队,以强调权力与利益的美国管理为学习榜样,他们开始怀疑起先前做法的意义,怀疑起那些原生的价值了。他们开始一切听凭处理数据的电脑指挥,在经营管理上也就出现了迷失。

    这些西方数字精英管理层运用数字化工具,决胜于战略整合,让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司丑闻,将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前,却也令我们不寒而栗。其实,那些数据,已经是经过人为加工的过时的二手货了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些二手货上,而且自命科学,怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着二手货的世界。我们已经身陷其中而不能自拔,我们习惯了听凭二手货的奴役,却很少听到来自现场的声音!西方数字精英管理日渐脱离现场,成为滋生一个庞大新官僚阶层的土壤,成为窒息企业进一步发展的桎梏。

    美国管理骨子里面是精英文化,管理者是上智,员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬,而员工还要接受随时的裁员,以承担高管决策失误的风险。

    丰田生产方式创始人大野耐一,毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理:对人的智慧的浪费是最大的浪费,不能只用两只手,要活用员工的大脑。现物,现地,现时。现场能力,也就是现场工人整体的生产效率。

    丰田生产方式的研究者河田信教授提出了一个经济信息层次模型。构成基础第一层的,是经营过程的最深层、最前线,是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现的。第二层是物量纬度的生产信息,它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。

    河田信在他的经济信息层次模型中,发现了一个石破天惊的秘密:当第一层次完美的系统设计实现之后,第二层和第三层管理的必要性就会消失。听起来不可思议,丰田方式却掷地有声。丰田生产方式抓住了问题一冒头就把它打掉的关键,使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前,就被解决掉了。管理的职能直接进入了一线。当这个过程完美的在现实中实现时,也就没有了通常意义上的管理者被管理者的区别,每个人都是管理者。看上去不可思议,却是丰田生产方式下的一种现实。

    对于西方的数字精英管理方式,一些中国企业家也开始了反思。海尔的张瑞敏的反思很彻底。他说了两条,第一条,张瑞敏说流程建设走了弯路,最好的流程是离客户最短的流程。第二条,海尔正在建设让一线团队在现场解决问题的组织架构,也就是倒金字塔体制。这是一场深刻的变革。张瑞敏说,现在搞流程建设20多年,好多中国企业界企业家都发现,闹了半天,这个ERP是错的,中国企业界实行ERP,张瑞敏说的数字是93%都是有问题的,所以导致很多中国企业,起诉ERP的顾问公司、咨询公司。开始时这些公司开价几千万,说把你的信息化搞得多么好,结果都不兑现。中国一大批企业感受到这个问题。张瑞敏认为海尔的信息还没有得到收集和管理。为什么?因为收集到的那些信息是不真实的,环境在一刻接一刻的变化,信息不真实,拿着那些不真实的信息来进行决策和管理,这是不可以的。张瑞敏认为互联网时代把一切东西都拉平了,任何一个实点,信息量都非常充分、非常大,这个时候让一线员工发现了一个问题,再逐级往上汇报,上面再做决断,这是错误的。海尔经过20多年的建设,形成了一个公司的官僚体制,就是金字塔、铁三角的官僚体制。张瑞敏突然认识到,现在海尔的经营管理体系应该倒过来,把这个正三角倒过来成为一个倒三角,就是员工在最上面,他们最贴近客户,最贴近现场,不管你是生产、制造,还是设计、研发,还是营销,还是和客户、渠道商的交流,和供应商的交流,只要你在现场发现了问题,你就可以当机立断地拍板做一些事情,后面所有的体制都是来支撑你的。于是张瑞敏做了一个很大的转型,海尔要从生产、制造为主,转到渠道服务为主。

    张瑞敏之所以深刻,就是因为海尔的管理出了问题,张瑞敏开始认识到了这些问题。而这些问题,不仅仅是海尔一家的问题,而是中国一大批公司,走过了10年、20年、30年后,突然发现自己的公司成了最初企业家们深恶痛绝的官僚体系。变革公司中的官僚体系,回归中国公司创业之初每一个业务现场都有很强的地头力,是中国公司的必由之路。

    员工的责任是与决策权联系在一起的。现场员工从高管那里接受指令,这样一切后果就由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他,实际上就赋予了他极大的责任,他就必须对每一个细节和后果负责。

    以业务为中心的组织结构,消除了多余的管理层,组织结构既不是正三角,也不是倒三角,而是直接与业务结合在一起,形成扁平的网状结构。数字神经系统赋予了承担任务的一线员工相应的决策权,而高层管理者可以借助数字神经系统的穿透能力,一线员工直接联系起来,随时掌握低层的业务信息并进行控制,及时发现问题。管理者仿佛在一个充满数字化显示屏的驾驶仓里管理企业,所有的信息都是实时的,从而迅速地对各种情况作出反应。

    正如互联网可能“疏远”了在同一层办公楼里的人们之间的距离(可以面对面交流却还发邮件、用QQ交谈),但拉近了在地球不同角落里的人们之间的距离。企业数字神经系统也可能“疏远”了在同一层办公楼里的管理者之间的距离(以前要经常开会讨论工作协调问题,现在不用了),但拉近了最高管理者与一线员工之间的距离,最高管理者可以随时了解一线员工的工作,并与他们进行交流。

    应该说明的是,这里并不是要否定二手数据的作用,而是说数字神经系统提供的实时的现场信息和控制手段使二手数据的重要性大大降低了。相反,数字神经系统提供的更丰富和全面的信息使二手数据的可信度和价值增大了。

    以业务为中心的组织结构将使企业的每一个岗位充满活力,使业务的持续创新成为可能。

    新型的人际关系

    现在大部分企业的组织结构,都是由多层构成的金字塔形等级结构。等级造成障碍。等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因,这种在不同的等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们之间的相互沟通,不利于企业员工凝聚力的增强,为共同的事业齐心努力。

    以业务为中心的组织结构是扁平的网状结构,组织结构的各单元之间不再是上下级关系,而是业务上的关系。企业中每个人根据角色的不同,参与到不同的项目,承担不同的任务。人员之间没有固定的等级差别,只有角色和分工的不同。因此员工之间的关系,从原来的由等级结构决定的等级关系,变成了由业务结构决定的网状关系。在这种结构中,员工之间不存在等级意义上的管理与被管理的关系,而是业务意义上的联系。业务流程运作结果和客户满意度作为评价员工业绩的唯一标准。这就直接从组织机制上消除了等级主义的产生,员工之间形成平等合作的关系,有利于员工主动性和创造性的发挥,致力于各自任务的完成和企业共同目标的实现。

    IT架构和企业的组织架构、业务架构融合

    由于企业的所有业务流程,以及基于业务流程的组织结构都是建立在数字神经系统之上的,所以企业的IT架构与企业的组织架构、业务架融合在了一起。

    利用数字神经系统的穿透能力,组织间的界限也可被打破,各种资源可以被共享,企业间的业务流程可以很容易实现无缝集成。

    因此,从这个意义上说,使用数字神经系统的企业,将由企业的信息化,变成信息化的企业。

     

    参考资料:

    中国管理错了!》,王育琨2009

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  • 企业业务架构

    2020-06-24 09:34:38
    业务架构是以实现企业战略为目标,构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构企业能力分析方法。 业务架构的意义: 业务架构是以实现企业战略为目标,构建企业整体业务能力规划并将其传导给...
    • 业务架构的定义:

             业务架构是以实现企业战略为目标,构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法。

    • 业务架构的意义:

             1 业务架构是连接业务与IT的纽带,用于实现业务需求到IT的顺利传导,对于企业架构理论来说,业务架构也承担着将企业战略落地的职责。在通向“数字化”时代的进程中,业务架构的独特性在于帮助企业完成了深刻的“数字化”转型,使企业通过信息技术将内部、业务与IT深刻地连接起来,成为高效的“数字化”企业。

              2 业务架构可以帮助业务人员整体化、结构化地思考问题,从业务和系统的整体视角,附带一些对技术的基础了解,如分层理念、服务化、微服务化等,去理解业务和技术;同时还能够帮助技术人员理解、归纳业务人员的想法和目标,从而让业务和技术能够处于同一个语境之下,使用同一种“语言”工作。

    •  

      企业级架构事件案列   

              中国建设银行“新一代”核心系统建设,采用了企业级建模方法,形成了以“四个一(一套模型、一套IT架构、一套实施工艺和一套管理流程)”为特征的企业级工程实施方法,全面建立集团层面的流程模型、数据模型、产品模型和用户体验模型;
              中国工商银行整合构建企业级业务架构,“重构了适应新时期发展需要的业务架构视图,重新规划整合了28个领域的业务架构,形成了2300余个任务组件”,“通过强化业务架构的顶层设计和跨条线的协同联动,为后续进一步打造更具新时代基因的智慧金融体系奠定基础”。

     

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  • 本页内容 简介 定义企业体系结构 企业体系结构的历史 公共部门案例研究 私营部门案例研究 复杂性 建模复杂性 分区 迭代 分区迭代 现有的企业体系结构框架 分区迭代方法的优点 成功法则 结论 术语表 ...
  • 分别从主营业务、财政税收和企业利润的角度,构建企业结构竞争力中的企业效率指标和企业结构指标,分析得出中三角地区民营企业结构竞争力对区域竞争力的影响是显著的,在中部四省中是不平衡的,在同一个地区的年度经济...
  • BPM企图在无秩序的业务与技术的“十字路口”寻找它们之间的联系,为了避免这些流程被“写死”到应用程序的代码结构中的,导致以后无法更改,面向服务的体系架构(Service-orientedarchitecture,SOA)已经成为构建...
  • 体系结构实践 系列文章本部分重点讨论...业务流程的有效管理对推动企业中的业务敏捷性非常重要。本部分将介绍 BPM 及其生命周期阶段,并了解其如何对面向系统的体系结构(Systems-Oriented Architecture,SOA)形成补
    体系结构实践 系列文章本部分重点讨论为何业务流程管理 (BPM) 从业务和 IT 的角度而言都是极为重要的一部分。业务流程的有效管理对推动企业中的业务敏捷性非常重要。本部分将介绍 BPM 及其生命周期阶段,并了解其如何对面向系统的体系结构(Systems-Oriented Architecture,SOA)形成补充。

    引言

    21 世纪最有意义经济发展就是全球化。希望在竞争中脱颖而出的任何企业都必须考虑新市场、新员工、新竞争者和多种文化的结合。

    过 去十年中,企业 IT 不断发生着变化——遗留资产更新、技术升级或不断向投资组合中添加新应用程序。不过,保持企业的核心业务流程稳定的传统概念不再能跟得上不断变化的需求和 市场的动荡。传统的“一次性构建”(build to last) 概念现在需要为比其更优越的业务需要让路:即按变更构建 (build to change)

    为 了在市场上保持有竞争力的优势,业务流程必须动态而灵活,能够进行转换和修改,而不会对企业造成干扰。企业必须随时了解市场的变化情况,并快速调整其战略 来反映这些更改。战略调整主要是通过围绕业务构建的可执行业务流程以及支持敏捷性和灵活性需求的 IT 框架来体现。

    在本文中,我们将了解业务流程的有效管理将如何推动企业中的业务敏捷性。





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    什么是 BPM?

    在 IT 行业中,BPM 可以有多种不同的含义。对于有些人,BPM 表示业务流程建模 (Business Process Modeling),处理的是流程建模的技术、工具和最佳实践。对于其他人,BPM 表示业务流程监视,处理的是用于可执行业务流程的有效监视的工具和技术。

    我们对 BPM 的定义是业务流程管理 (Business Process Management),它将业务领域专业技术和知识与关联的支持技术相结合,以加速流程改进和方便业务创新。BPM 努力将企业体系结构的三个支柱——人员、流程和信息——集成为单一的和托管规程,以管理、控制和影响业务创新。BPM 的价值之一是其在发现、设计、部署、交互、操作、优化和分析复杂的长期跨公司业务流程方面的能力和承诺。BPM 属于从业务流程到提供其执行平台的 IT 基础设施的标识与实现的周期的一部分。

    BPM 既是 IT 所必须考虑的一个事项,也是业务必须加以考虑的事项。业务涉众可通过其使用自己的业务领域知识评估、分析和标识对其收益最重要的事项以及划定 IT 活动(程序和项目)范围并对其进行定义。范围机制可促进业务流程的使用及通过 IT 对其的支持,并能作为设计和实现可执行系统的基础。

    业务流程通常使用业务度量标准(如关键性能指标——KPI)度量。IT 不得不提供可靠的机制来监视可执行系统的性能。IT 现在使用业务度量作为度量 IT 有效性和效率的主要标准。

    BPM 的目标是在可永远产生价值的周期上进行开发和执行,而其中的价值是通过持续流程改进实现的,以保持市场竞争力和优势。





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    不仅是自动化

    根据哈佛大学的 Michael Porter 的看法,业务流程中有两种类型的工作活动:

    主要活动
    以客户为中心,客户与其进行直接交互。

    主要活动执行的效率是 BPM 的关键,作为企业在市场中的竞争优势的的重要支持因素。

    支持活动
    更多的是提供后端活动类型,如保持企业正常运营所需的管理详细信息。

    BPM 不仅仅是自动化。尽管自动化是标识业务流程的各个部分所需的第一个步骤,但更具挑战的任务是持续监视流程,以消除瓶颈和执行优化。自动化工具、技能和技术 非常重要;企业可以利用它们在业务流程中整合正确的信息和标准,因此能够及时地对正确情况进行度量——这是开发可靠的决策框架所必需的。

    业务流程是企业的业务体系结构的中心。业务流程可以设计为在组织单位内工作,更加关注业务。在这方面,业务流程可以对组织领域内的“烟囱式”(stovepipe) 应用程序进行集成。业务流程通常也可以跨越组织边界。

    业 务流程代表价值链或价值交付流程。在其中的任意情况下,BPM 都通过使用业务流程作为基础构造,努力通过集成垂直行业和优化核心工作(与传统的功能管理规程不同)来尽可能提供总体收益。功能管理使用功能和业务领域作 为其第一类构造。二者本质上都具有结构的特征,可提供通过 BPM 中的业务流程描述的企业的静态视图(不同于更为动态的视图)。

    业务流程和其提供的敏捷性允许企业保持竞争优势。BPM 工具(即提供自动化功能的方面)应该视为创建和优化业务流程的支持因素。其目标是让流程能够发现市场变化和需求并作出响应,使用技术基础设施反映在可执行 流程中的变化。正是如此,业务和 IT 的一致性这个关键(经常让人难以捉摸)首次尝到了成功的滋味。

    BPM 提供了一个平台,支持嵌入在应用程序和系统中的业务功能在高于应用程序间集成及数据集成的级别进行交互和集成。这个协作平台可让客户、供应商和贸易货伙伴不用处理企业的应用程序投资组合的技术依赖关系,为其提供编排基础来执行和管理端到端业务流程。





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    BPM 与 SOA

    BPM 和 SOA 是互补的规程,SOA 可为成功的 BPM 提供支持。BPM 封装业务对其希望企业流程如何操作的看法。SOA 是 BPM 成功实现背后的 IT 关键组成部分。它提供了体系结构样式和编程模式方面的一组原则和最佳实践,在得到遵循的情况下,可帮助在能实现真正的灵活性和可见性(性能、问题、瓶颈等 等)的情况下在 IT 中实现业务流程。

    BPM 提供了所需的流程转换原则和专业知识,以充分提高 SOA 的效率和灵活性。服务 是 SOA 中的基础构造之一。服务:

    • 是可重复业务任务的可重用和可配置封装,可对服务的接口隐藏实现细节。
    • 是业务流程的构建块。
    • 可以彼此组合,以封装在特定业务需求的上下文中有意义的较高价值的业务功能。

    业务流程通过这个服务虚拟化层从与应用程序功能的直接交互封装。业务流程通过将各个粒度的服务连接到一起形成端到端实现,从而进行编排。这样可以实现业务流程中的灵活性,因为服务可以与更为相关的实现交换,而不会对业务流程的使用者造成影响。

    通过重用 SOA 资产来构建业务流程,可以在只需非常适当工作的情况下快速重新配置和修改流程。提供了新流程功能,支持企业进行以下工作:

    • 了解和响应市场变化及需求。
    • 调整其业务流程,以反映变化。
    • 以自己的方式确定市场经济的准确平衡。

    理想的情况下,业务流程应该完全通过服务进行编排。实际上,存在很多非功能要求,可保证业务流程的混合实现,其中的流程通过组合服务和更多具有相应粒度的功能 IT 组件进行编排。

    SOA 允许 IT 定义和治理业务流程如何与服务、应用程序和系统交互,以确保首先优先处理业务流程性能的优化——可帮助让 IT 与业务保持进一步的一致。

    BPM 和 SOA 本质上都是跨多个规程的。二者中的多个规程彼此协作,并会相互影响。例如,SOA 中的服务标识方法将影响如何在 BPM 中进行流程建模(以标识候选服务)。BPM 治理和 SOA 治理也相互协作,以帮助评估哪些业务流程在特定业务转换的范围内。评估还可能包括哪些业务流程会导致 IT 优先级的变化,从而表明应该标识、指定哪些服务并投入资金进行实现。





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    BPM 生命周期

    任何成熟的规程通常都组织为生命周期的形式,其中包括多个阶段,这些阶段彼此有逻辑差别,但都有定义良好的转换点,用于从一个阶段进入到下一个阶段。BPM 也可以在抽象级别定义为包含定义良好的阶段的生命周期。

    图 1 显示了可以组成典型的 BPM 生命周期的各个阶段。


    图 1. 典型的 BPM 生命周期中的各个阶段
    典型的 BPM 生命周期中的各个阶段
    预见
    企业的业务目标有相关的文档,并得到了大家的认可。要对业务目标的 KPI 进行分析,通过与目标及性能要求的知识组合,可得出 BPM 解决方案的远景。还可能需要对管理战略进行更改。

    可根据此远景形成技术远景,并确定可能需要如何开发战略(关于组织的能力和准备情况)来支持启用 BPM 的业务转换。

    评估
    将分析适用于流程设计和开发的企业“原始”或当前状态。组织结构、应用程序所有关系模型、关于流程设计、开发和部署的治理以及应用程序投资组合分析(在抽象级)是一些用于评估现有情况与将来稳定状态所需的条件之间的差距的活动。

    要评估组织当前的能力来确定是否能够采用新业务流程,而采用新业务例流程可能会跨越组织边界,需要对组织结构和层次结构进行扩大。

    要对现有业务度量和标准进行标识,并根据转换中预见的新业务流程的能力进行评估。将记录当前 IT 体系结构并评估其在支持 IT 转换方面的成熟度。还要评估和记录当前技术堆栈。

    根据当前体系结构、技术、业务流程、度量标准和治理框架的全面评估,将重新评估远景,使其更为现实。评估还可以包括用于实现业务转换的 IT 战略和路线图的定义。

    定义
    这 里要确定将来稳定状态的企业业务流程(设计、实现、部署和管理)。将对其进行模拟,以确定潜在的瓶颈。解决方案将包含到流程模型中,以减少实时性能障碍。 将根据人员、流程和信息模型确定业务体系结构将来的状态。业务组件被定义为业务体系结构的基础结构组件。还要定义业务流程(集成可能来自多个业务组件的功 能)。

    业务体系结构通过业务的结构和动态视图定义。IT 体系结构方面的差距在之前的阶段中标识,可与业务体系结构一起作为输入信息,用于定义企业将来的 IT 体系结构。将来的体系结构可以支持业务流程及其支持应用程序的设计、开发、实现和监视。将支持业务流程的生命周期(其建模、设计、组装、部署和监视)的技 术堆栈也在此阶段定义。

    将对治理流程和框架进行修改和细化,以支持范围确定、优先排序和资金投入安排。还将进行适当的修改来确定标准,以在客户环境中保证业务流程及其实现满足性能目标。

    执行

    本文转自:IBM developerWorks 中国

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  • 对于企业业务机构设计而言,一定是从企业管理、战略、组织结构上来入手,这样才能更好的驱动企业数字化转型和信息化建设。
  • 企业组织结构的形式

    2012-08-09 09:09:00
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空空如也

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