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  • 企业业务结构是什么
    千次阅读
    2020-06-24 09:34:38
    • 业务架构的定义:

             业务架构是以实现企业战略为目标,构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法。

    • 业务架构的意义:

             1 业务架构是连接业务与IT的纽带,用于实现业务需求到IT的顺利传导,对于企业架构理论来说,业务架构也承担着将企业战略落地的职责。在通向“数字化”时代的进程中,业务架构的独特性在于帮助企业完成了深刻的“数字化”转型,使企业通过信息技术将内部、业务与IT深刻地连接起来,成为高效的“数字化”企业。

              2 业务架构可以帮助业务人员整体化、结构化地思考问题,从业务和系统的整体视角,附带一些对技术的基础了解,如分层理念、服务化、微服务化等,去理解业务和技术;同时还能够帮助技术人员理解、归纳业务人员的想法和目标,从而让业务和技术能够处于同一个语境之下,使用同一种“语言”工作。

    •  

      企业级架构事件案列   

              中国建设银行“新一代”核心系统建设,采用了企业级建模方法,形成了以“四个一(一套模型、一套IT架构、一套实施工艺和一套管理流程)”为特征的企业级工程实施方法,全面建立集团层面的流程模型、数据模型、产品模型和用户体验模型;
              中国工商银行整合构建企业级业务架构,“重构了适应新时期发展需要的业务架构视图,重新规划整合了28个领域的业务架构,形成了2300余个任务组件”,“通过强化业务架构的顶层设计和跨条线的协同联动,为后续进一步打造更具新时代基因的智慧金融体系奠定基础”。

     

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  • 企业业务架构如何设计?

    千次阅读 2020-06-29 18:00:58
    对于企业业务机构设计而言,一定是从企业管理、战略、组织结构上来入手,这样才能更好的驱动企业数字化转型和信息化建设。 以前,我们的科技都来自于业务,有了实际的需求,迫使科技的进步。业务提需求,技术管...

    对于企业级业务机构设计而言,一定是从企业管理、战略、组织结构上来入手,这样才能更好的驱动企业数字化转型和信息化建设。

     

    以前,我们的科技都来自于业务,有了实际的需求,迫使科技的进步。业务提需求,技术管实现,业务发展催生技术发展。但现在,科技的进步速度远远超出了我们的业务发展速度,我们的业务在技术的引领下,发展得更多种多样,商业模式也受到影响,技术与业务已经到了深度融合得时代。

    科技的快速发展驱动着每一个行业,每一次科技的革命都会诞生一批伟大的企业。但传统的企业在科技的浪潮中如何能保持竞争优势,相信每个企业主都知道调整战略方向,顺势而为。

    那么这个“势”到底是什么呢?

    我们从工业革命开始,社会飞速发展,从设施化时代进入自动化时代,现在已经处于信息时代,往数字时代,智能化过渡,企业的信息化转型显得至关重要。那在信息化建设中,应该怎样搭建业务架构,与技术架构又有怎么样的关系?

    一、什么是业务架构

    业务架构是以企业战略为基石,结合业务流程,组织架构的一种表达方式。是技术架构的驱动力,企业通过构建业务架构,来缓解企业压力,与转型的不适。

    作为企业业务与技术的的桥梁,实现信息化的深度融合。不同于业务流程和业务需求的分析,业务架构更强调整体性,结构性。技术永远都是为业务服务的,所有的架构师都是为了解决某种业务而诞生的。能解决实际的问题,才是技术的价值。

    二、业务架构与技术架构的关系

    1)业务架构的作用

    多数的架构师和业务,和企业发展战略上是脱节的。他们专注于技术的实现,而忽略使用这项技术的业务目的,与企业的联系。业务架构的作用就是在这之间建立桥梁,用于实现业务需求到IT的顺利传导,将战略映射到技术上来提现。

    在通向“数字化”时代的进程中,业务架构的独特性在于帮助企业完成了深刻的“数字化”转型,使企业通过信息技术将内部、业务与IT深刻地连接起来,成为高效的“数字化”企业。

    2)业务架构带动深度融合

    如果业务本身不结构化,直接用技术架构一位的去迎合,去套。那么技术人员也很难做出一个具有良好架构的系统,业务架构就像一个容器,而业务架构就是里面的内容。

                    

     

    三、业务架构设计

    业务架构搭建,要从顶层结构即企业战略开始,通过梳理企业目标,发掘企业能力需求(既可能是企业自身业务与技术水平发展产生的转型需求,也可能是科技导致的行业生态变化、来自竞争对手的被动需求)。再通过价值链分析方式,构建企业整体能力布局(即业务架构),并在分析过程中,将能力需求放入能力布局中,并以此在业务层面落地战略、检验战略的可行性,甚至调整战略。

    1)价值链分析

    价值链分析模型就是企业竞争力分析,这个方法从企业管理的角度来说,是久经考验的方法,特别适合用来做企业级横向的竞争力分析。价值链主要包括基本活动和支持性活动,基本活动是指主要生产过程,支持企业上下游的核心流程,支持性活动则是指对基本活动起辅助作用及维持企业基本运转的各类活动。

    这里我用一个生产制造业的价值链举个例子,对于不同的企业,性质不同,则价值链不同。价值链如何设计完全可以是个性化的,只要确认能够符合企业的特点,覆盖其价值创造过程即可。

     

     

    抽象出价值链模型

     

    2)流程模型分析

    划分工作流:搭建好价值链这一“横轴”之后,就可以基于价值链的各个环节分析多个“竖轴”了。数轴就是价值链上业务领域的划分取决于企业的战略和价值定位,从客户和产品出发,业务领域实际上就是由一组业务活动构成的,业务活动中的角色和任务,体现了所有参与到价值创造过程中的组织单元的分工协作关系。分析工作流:工作流程的分析实际上是将一个业务领域中的所有业务处理过程按照价值链约定的范围进行分解,形成每一个价值链环节中的一个或者多个工作流,通过UML等工具进行企业业务流梳理。3)企业数据流分析

    说到数据模型,我们肯定第一反应是想到数据库设计中的ER图,但是ER图(实体关系)通常是面向单个系统进行构建的,用来描述实体,属性,任务之间的关系。

    在构建企业级数据模型时,就需要横向分析所有业务领域的ER图,通过建立分析框架,根据实体、数据属性进行归类,形成统一的企业级逻辑模型,保证数据的唯一性。

    对于不同行业,由于业务的特殊性,如:自动化包装业务、信息采集业务。需要不同领域的专业信息系统来完成,企业级的业务数据通常会随业务在各个业务领域流动,这就要考虑将每个业务领域的ER模型结合一起设计,涉及到系统集成。

    4)组件分析:流程与数据的结合的产物

    流程模型与数据模型是描述业务的一对“难兄难弟”,流程模型表达的是“处理”,数据模型表达的是“输入”和“输出”,合起来就是计算机的基本工作流,这在大部分软件设计方法论中都是共识。

    数据模型和流程模型的组合,可以清楚地描述出,什么样的事件或条件可以触发一组业务活动,业务活动需要的输入有哪些,业务流程的处理规则是什么,经过业务流程的处理,输出又有哪些如果将该业务系统化,就会变成如下的问题:

    实现业务活动的计算机程序是在什么样的场景(事件)下开始执行的?程序需要读取哪些数据(实体)?依据什么样的顺序(活动)?规则(任务)由谁(组织、角色)执行?执行之后将会产生哪些数据(实体)?任务会直接处理数据,而这种处理通常可分为增加、修改、删除、查询四类操作。在软件设计上,通常会考虑将关系较近的数据实体聚合在一起,按照行为接近数据的原则,再将相应的功能聚合成一个组件。从业务模型的角度来看,就是按照主题域划分边界,将与主题域内实体相关的任务聚在一起构成业务组件任务与实体的关联主要是基于对实体的增、删、改操作。

    数据模型包含主题域这个层级,即将关系较近的数据实体聚合成一个分类,对于这种关系我们可以给出一个主题名称。在软件设计上,通常会考虑将关系较近的数据实体聚合在一起,按照行为接近数据的原则,再将相应的功能聚合成一个组件。从业务模型的角度来看,就是按照主题域划分边界,将与主题域内实体相关的任务聚在一起构成业务组件。

    下面是笔者在设计某信息系统时,结合数据模型以及主题域划分边界,构建的组件化设计思路。

     

    5)梳理整体结构

    关键元素:价值链、业务领域、业务流程、业务数据和业务组件5个关键元素。

    通过对以上几个因素的分析梳理出业务架构:

     

    结语

    以上就是笔者在对企业级架构设计的的实战中的一些复盘与总结,对于企业级业务机构设计而言,一定是从企业管理、战略、组织结构上来入手,这样才能更好的驱动企业数字化转型和信息化建设。

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  • 战略决定结构什么意思?

    万次阅读 2017-07-10 11:03:59
    战略决定结构是一个业务原则,它规定组织的办事处、部门、团队、过程和技术是为了实现公司的战略而设计的。这个似乎理所当然,但是实际上相反情况屡有发生。例如,技术部门可能要为技术实现制定战略,仅仅是因为这...
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    战略决定结构是一个业务原则,它规定组织的办事处、部门、团队、过程和技术是为了实现公司的战略而设计的。这个似乎理所当然,但是实际上相反情况屡有发生。例如,技术部门可能要为技术实现制定战略,仅仅是因为这(技术)是技术部门所做的事情。同样,在产品层面,如果一个公司有一个制造牙刷的部门,那么这个部门将倾向于去制定更好或更有利可图的牙刷的战略,而不管这是否符合公司整体战略。
    战略决定结构的原则通常是通过自上而下的战略规划和组织结构、过程和技术的 管理来实现的。
    概述:战略决定结构
    分类业务策略
    定义一个组织的办事处、部门、团队、过程和技术是为了实现公司的战略而设计而不是相反的原则。
    实现方法

    战略计划
    公司治理
    IT 治理
    企业架构
    目标设定
    绩效管理
    相关概念功能决定形式

    原文链接: What is Structure Follows Strategy?,发布日期:2016 年 6 月 8 日。
    作者简介
    John Spacey
    John Spacey
    John Spacey 是一名工作在东京的加拿大籍企业级架构师。John Spacey 拥有近 20 年银行和电信领域经验,涉及开发、信息安全、编程管理、策划、产品管理、IT 治理以及运营团队管理。
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  • 计算机和信息技术的开发和应用将对大多数组织的结构业务处理带来具有深远意义的影响。今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,...
    随着信息技术的产生和不断发展,与之相关的组织和经济实体都发生了巨大变化。计算机和信息技术的开发和应用将对大多数组织的结构和业务处理带来具有深远意义的影响。今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要企业变革原有的模式,并且还推动了这种变革。企业在信息化这股浪潮中应及时转变观念,摒弃旧习,大胆创新,勇于改革,借此契机建立现代企业制度,提高企业竞争力。


    一企业信息化的涵义


    信息化一词最早由日本学者在20世纪70年代提出,但关于它的具体涵义至今还未有定论,因为信息化本身始终处在一个动态变化发展的过程之中,所以也很难对它下一个完全严格的定义。但综合来看,信息化是指在经济和社会生活中,普遍采用先进的信息技术,有效的开发和利用信息资源,以推动工业化社会向信息化社会的转变,最终引起整个社会经济的进步。信息化涉及到社会生活的方方面面,包括企业信息化、教育信息化、政府信息化等等。企业作为国民经济的细胞在这股信息化浪潮中首先受到冲击,并且其信息化水平直接影响着整个社会的信息化水平高低。由于行业的复杂性和多样性,我们也很难对企业信息化下一个完整的定义,一般来说它包括三个层面的涵义:


    1生产制造过程的自动化


    在企业生产的全过程,包括产品设计、生产监控处理等环节利用信息技术搜集、传递、处理、存储与生产相关的各类信息以达到生产过程的自动化和智能化。在这里用到的信息技术主要有计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等。


    2企业管理的信息化


    企业利用信息技术将管理过程中各种资源有效集成,实现物流、资金流以及信息流的无缝连接,以提高企业的管理水平。这阶段用到的信息技术有物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)以及客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(EB)等。这些技术的应用都极大的提高了企业的管理效率和水平。


    3生产决策的智能化。


    将生产和管理环节产生的大量数据汇总、整理、分析以产生对企业生产决策有用的信息。企业可以利用专家系统(ES)、决策支持系统(DSS)、人工智能以及数据仓库、数据挖掘技术来辅助企业制定决策。


    综合来说企业信息化就是利用计算机和网络技术,通过对信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、管理、决策的效率和水平,从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。


    二企业信息化迫切需要企业进行组织变革


    企业信息化不仅是利用先进的计算机和通信技术,来辅助生产管理和决策,更重要的是它要求改变传统的不合理的管理体制结构,建立更加有效的企业组织结构和管理模式,以适应新型市场的需要。例如ERP、CRM、SCM等就是将现代企业管理思想与先进的信息技术相结合的产物。国家信息中心的张新红在《我国企业信息化发展现状》中明确指出,企业信息化建设不仅是技术变革,更是思想创新、管理创新、制度创新。在重大信息化工程建设之前或在建设中对现有组织机构、管理制度、运行模式进行适时、适当调整,将使信息化建设事半功倍。信息化的成功实施,首先需要企业具备科学合理的管理体制,而我国大多数企业在这方面还存在很多问题。


    1传统的组织结构和管理模式存在许多弊端


    我国现行的企业模式是工业经济和计划经济的产物,是一种以权利为中心的严格的等级制度,企业内部劳动分工精细,专业化程度强,并且职能部门众多,在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”形结构。不容否认,这种传统的等级制度在工业时代发挥了巨大作用,大大提高了企业的生产效率,但面对新的市场环境,它的弊端也越来越明显的暴露出来。


    严格的等级制度使得信息在上下级之间纵向传输时常常要跨越多个层级,不仅影响了信息的时效性,也降低了其准确度。内部信息不通畅,使得企业对变幻莫测的市场就不能及时做出反应,从而降低了企业的竞争力。专业化分工的精细,职能部门的众多使得部门间信息的横向传递也受到阻碍,不能进行有效的沟通和协作。并且部门之间的相对独立也容易形成各自为政的局面,企业的员工更关心本部门的利益而不是企业整体的利益。由此,作为一个组织,企业的整体效力得不到充分发挥,还造成了资源和时间的浪费。另一方面,严格的等级制度也不利于激发员工的积极性和创新精神,从而使企业缺少生命力和活力。


    企业信息化要求企业无论是在纵向还是在横向其信息传输都应畅通无阻,实现最大程度的资源共享,并且应将企业作为一个统一整体来看待,实现内部资源的高度整合,这样才能适应快速多变的市场,从而提高企业整体竞争力。因此要实现企业信息化,首当其冲是组织结构上的变革。


    2市场环境的变化要求企业进行组织变革


    传统的市场是以产品为导向的市场,随着技术的进步,劳动生产率的提高,市场的供需关系发生了重大变化,逐步形成了以客户为导向的市场。企业的竞争力不仅仅体现在产品的质优价底,还体现在能否提供个性化的商品以满足不同客户的需求。要满足顾客的多样化需求,企业就要收集大量复杂的市场信息和客户信息,并进行有效的分析研究,及时做出反应。同时,在新型市场中,客户的角色也发生了变化,不再是产品的被动接受者,而是主动参与到产品的设计、生产、配送以及售后服务的全过程中,从而也加大了企业与客户的信息传递量。


    因此,新的竞争环境要求企业能够对大量复杂的市场以及客户信息做出快速准确的反应,而传统的管理体制由于存在繁多的监控制度和审批手续,而无法达到这个要求,从而使企业丧失了市场竞争竞争优势。面对日益激烈的市场环境,也要求企业进行组织变革。


    3组织变革是企业信息化成功的关键


    目前国内很多企业将信息化错误的理解为仅仅是购买几台电脑、连上网络、安装上相应的软件,然后将原有的手工业务处理照搬到计算机上,由计算机代替人工来完成就万事大吉了。他们虽然投入了大量资金进行信息化建设,但更多的是关注设备的购买和技术的更新,而忽视了与此密切相关的管理模式、管理方法的变革。其实这只是看到了信息化的表面现象而没有深刻理解其本质,这种作法不但不会提高企业的管理水平,还会造成资源浪费,从而产生负面效用,甚至影响企业管理者对信息化的信心。要充分发挥信息技术的优越性,就必须对组织结构、管理制度进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整,正所谓“三分技术,七分管理”,这比单纯的购买硬件、安装软件要复杂的多也困难的多,但又是不能回避的问题,否则再好的信息系统也发挥不出作用。所以企业要想真正实现信息化首先要进行组织变革。


    无论是企业内部的自身要求还是迫于外部市场环境的压力都要求企业改变原有的组织结构和管理模式,以适应信息时代的竞争和发展要求。


    三企业应如何进行组织变革以提高竞争力


    原有的企业管理制度已经不能适应新的市场环境的变化,也不符合信息时代的要求,那如何对它进行有效的改造呢?1993年美国学者哈默(Hammer)和杰姆培(Champy)提出了企业流程再造(BPR),是指对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的巨大提高。企业流程再造实际上是站在信息的高度,对企业流程重新思考和设计,是一个系统工程。


    1精简机构


    现有的管理体制造成机构庞大,人员众多,从而导致人浮于事,效率低下。因此企业首先应精简机构,裁剪多余的机构例如各类协调委员会,合并类似的、相互重叠的机构。


    2组织结构扁平化


    传统的“金字塔”形组织结构是一种高长形的组织结构,它的特点是管理层次众多,而每个层次人员少,管理幅度窄。新型的组织结构应该是一种扁平化的,既尽量缩减管理层次而增大管理幅度,在一定的企业规模下,以有限的管理层次和尽可能大的管理幅度来进行组织管理。


    3转换企业管理者的角色


    传统的“金字塔”形组织结构伴随的是权利的过度集中,企业中无论大事小事都要经领导审批才能执行,使得企业行动缓慢。随着组织结构的扁平化,企业领导应适当放权,从指挥官的角色转变到教练员的角色,充分发挥企业员工的创造性和积极性。


    4建立动态的网络化组织


    一个成功的企业不仅应关注自身的内部管理,还应与外部市场、客户、供应商等建立有效的连接,以构成一个网络化的组织,并且能够根据市场环境的变化及时进行自我调整,形成动态化的网络格局,这样才能加快市场反映速度,提高客户满意度,最终增强企业的竞争力。


    四信息技术促进了企业的组织变革


    企业信息化要求企业在组织结构和管理模式上进行变革,信息技术的应用不但使得变革成为可能,并且加速了这种变革。企业在引入信息技术之前必须先重组现有的组织构架,理顺业务处理流程,改变传统的管理模式,这是保证信息技术发挥其效用的根本。反过来,在企业中创造性的利用信息技术,可以提高信息处理速度和准确性,辅助管理决策,从而减少企业的中间管理人员和职工数,减少组织层次,变集权式管理为分权式管理,使管理体制更为合理。信息经济学家乌家培教授在《未来管理的五大趋势》一文中提出,信息革命将继续引发管理及管理科学的变革,使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化,呈现新的发展。


    1信息技术对组织结构的影响


    信息技术改变了传统的信息收集、加工、处理方式,运用计算机强大的计算能力不仅增加了信息的处理量,也加快了信息的处理速度,并提高了其准确度。信息的传输能力大大加强,通过电子邮件、BBS(电子公告牌)、视频会议等通信技术可以在同一时间将信息在整个组织范围中扩散,而免去了中间层的上传下达,减少了信息流通的中间环节,这样就弱化了中间管理层的效用,推动了企业的机构精简。传统的等级制度对待信息是一种保护和控制的政策,个人看成是信息的主人,其权利的大小与所拥有的信息量成正比,所以大家都极不情愿放弃自己手中对信息的控制权。然而信息不像其他资源,它的价值就在于能够与人的能力相结合而产生有用的知识,所以使用它的人越多其产生的效用也就越大。企业信息化就是基于这个思想,利用信息技术建立高度共享的信息系统从而打破了信息的等级界线,发挥出信息的最大价值。信息技术强大的信息处理能力和传输能力,使得各层管理部门的内部交易成本也大大下降,从而扩大了管理的幅度。这样一个更加扁平化的组织结构就在信息技术的支持下逐步建立了。


    2信息技术促进管理模式的变革


    传统的企业管理是一种集权式管理模式,企业的领导者扮演着指挥官的角色,企业中大大小小的决策都由他一个人说了算,并且都必须经过他的审批才能执行。这一是由于代理问题的存在,为了控制代理成本,企业不敢将权利过于分散化,二是由于过于分散的权利组织形式也不利于企业集中各方面的信息进行统一决策,而这一切都是以增加交易成本为代价的。由于这种层层审批和监控制度既浪费了人力又影响了组织的运行效率,所以企业的总成本还是不能进一步降低。并且由于企业的领导者不可能是各方面的专家,所制定的决策难免带有主观性和片面性,所以这种集权化的管理模式也不利于企业制定最优决策。运用信息技术可以在一定程度上缓解以上矛盾。信息系统利用其强大的信息传输能力可以将代理人的信息及时传递给委托人,并且由于系统的开放性也增加了信息的透明度,这样就可以有效的减少监督控制和绩效考核的成本,并且提高了其工作质量。同时由于其强大的信息获取能力可以在更广范围内获取更多的信息,并且可以将这些信息高度集成,从而有利于企业管理者制定整体最优的决策。这样,组织的权利就不必过于集中,领导者也可以由指挥官的角色逐步转变成教练员的角色。


    五结束语


    信息化浪潮不仅在于推动信息技术的开发和应用,更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。著名经济学家吴敬琏先生认为,在高科技产业发展的促进因素中,制度安排重于技术创新,即所谓“制度重于技术”。一方面,企业信息化在促进企业生产力发展的同时,必然引起体现其生产关系的企业内部制度的变革,要求改变传统的组织构架、经营方式,进行业务流程重组,建立现代管理体制;另一方面,现代企业制度的建立也要以企业信息化为基础。因此,企业信息化建设与企业组织变革两者相互依存、互相促进。
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空空如也

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企业业务结构是什么