随着科学技术的不断发展进步，企业之间的竞争越来越激烈。软件企业要想在竞争中发展生存，提高软件产品质量已成为必要条件。在一些高能力成熟度软件企业中，专门成立了质量保证和控制职能部门，起着提高项目管理透明性和确保软件产品质量的双重作用。

　　软件质量工程师是隶属于质量监控部门的工程师，他们独立于项目对质量保证经理负责，以独立审查的方式监控软件生产任务的执行，给开发人员和管理层提供反映产品质量的信息和数据，辅助软件工程组得到高质量的软件产品。每位软件质量工程师可以同时介入多个项目。

　　软件质量工程师的工作原则是"用过程质量确保产品质量"。 软件质量工程师在软件生存期的各个阶段起着不同的作用，是软件项目开发过程中不可或缺的重要成员。

　　软件质量工程师的职责分为组织相关的职责和项目相关的职责。


1.组织相关的职责


·与客户及时沟通，确保客户满意

　　软件质量工程师应当担当"客户代表"的角色，及时与客户进行沟通，了解客户对产品质量、开发进度、开发费用等方面的需求。定期进行客户满意度调查，对客户反馈信息进行分析，为项目管理提供分析结果，及时根据客户需求协助项目经理调整项目开发计划。 ·内部评审

　　软件质量工程师参与项目的内部评审活动，其职责包括确定评审员，为评审组织确定评审内容，确保评审按既定的过程执行，并向管理团队通报评审结果。


·审计

　　软件质量工程师参与改进并跟踪现有审计制度以适应项目和产品解决方案发展的需要。软件质量工程师相互协作以确保不断地改进现有的审计内容和审计制度，提高管理的透明性。


·度量

　　其职责主要是进行量化过程管理，包括完善和执行统计过程控制，贯彻执行度量标准，通过数据采集和分析完善度量基准。


2.项目相关的职责


·为相关项目提供过程管理和质量保证咨询
　　软件质量工程师参加项目启动会议，为制定项目开发计划提供相关历史数据。为项目开发人员提供质量保证相关知识的咨询。

·帮助项目建立切实可行的质量保证目标，选择适当的质量保证基准

　　软件质量工程师根据客户需求、企业内部质量审查标准、行业标准，按照项目类别建立项目质量保证目标，与项目成员一起讨论并进行必要的修改。明确度量标准和数据收集方法，在项目实施过程中根据建立的目标对项目进行实时监控。

·制定项目质量保证计划 

　　软件质量工程师根据项目类别、质量保证目标、项目开发进度制定相应的质量保证计划。

·项目审查

　　软件质量工程师应当参与必要的项目审查。审查内容包括：

　　- 产品需求说明书

　　- 软件项目开发计划

　　- 测试计划

　　- 测试总结报告


·数据收集和分析

　　软件质量工程师负责按软件质量保证计划收集与项目相关的数据，通过对数据进行分析，及时将与质量相关的反馈和建议汇报给项目负责人和高级主管。项目负责人根据反馈数据调整项目开发计划。


·项目审计 
　　软件质量工程师负责鉴别项目开发中与项目质量保证计划中规定的标准和过程不相符的内容，当这些内容与计划偏离比较多，以至于可能影响到项目的及时高质量完成时，可以考虑召开项目审计会议。

　　软件质量工程师负责会议的计划、主持，确保审计所有偏离内容，并汇报审计结果。


·系统测试

　　软件质量工程师可以介入系统测试，确保软件产品符合质量要求，满足客户需求。软件质量工程师帮助系统测试工程师收集数据，将数据分析结果反馈给项目负责人、系统测试工程师和项目组其他成员。


·错误预防

软件质量工程师负责提供历史和当前数据，帮助项目了解项目所处状态、进度和存在的弱点。所有的错误预防工作都应由项目负责人计划并跟踪，软件质量工程师负责监督。

 

当前很多学者认为：企业文化在未来会成为决定企业兴衰的关键因素。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。企业文化总是随着企业和社会文化很大发展而不断发展，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。那么究竟什么是企业文化？企业文化是如何形成的？企业文化是怎样开展的？当前，企业文化对企业的发展有什么影响？本文将根据上述问题为主要内容，研究企业文化对企业发展的影响。 
 
    新一轮的经济竞争时期已向我们走来。信息时代、生物时代的来临，知识经济全球化趋势的开展，中国加入世界贸易组织(WTO)，政府大力实施可持续发展战略、科教兴国战略、西部大开发战略，共同构成了中国企业21世纪发展的大背景。在国际经济大舞台上，中国企业将以什么方式演绎一出精彩的剧目？中国社会在深层次领域内对外开放之后，中国企业将如何在全球竞争中赢得生存和发展？许多专家和学者就这些问题进行了深入探讨。其中企业文化越来越多纳入了关注的焦点范围。
 
    一、企业文化在企业发展中的重要性
 
    企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
 
    企业文化是企业的一种无形资产，因此有人将其称之为企业的“灵魂立法”。企业文化不是照抄,也不是为了给别人看的。可以说企业文化是企业之魂。企业文化就是经营者要办成一个什么样的企业的宣言。对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。因此，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，就是它的企业文化。
 
    企业文化对企业的发展是非常重要的。一个企业如果没有核心理念就相当于一个宗教没有信仰，一个组织没有宗旨。在这个充满竞争的环境中，所以人们认为企业之间竞争的最高境界就是企业文化的竞争。不管我们抓不抓企业文化建设，企业文化都实实在在地存在于企业之中。人的行为习惯受思维习惯的作用，如果不努力认真地抓，就会形成不良文化。
 
    首先，企业文化是非正式的规章体系，它明确指出人们在大部分的时间内举止应该如何自律。
 
    员工们一旦知道了组织对其行为的确切期望，就会只花费很少的时间来决定在给定情境下该如何做。而在弱文化中，员工仅仅为了试图确定应该做些什么和怎样做就要花去大量的时间。强文化对生产率的影响是惊人的，不妨来个极端的估计，企业每天可以从每个人身上额外得到多达一至两个小时的生产工作量。
 
    其次，企业文化会使人们对他们的工作感到舒畅，因而更有可能努力工作。
 
    人们在他们工作生涯的各个阶段都要了解文化的意义以及他们怎样起作用的，因为很可能对他们的工作和生活产生强有力的影响。人们刚开始工作生涯时会认为工作只是工作而已。但是，当他们选择了某一企业，实际上也就等于选择了一种生活方式。文化以强有力的但又微妙的方式形成他们的反应。文化可使他们变成勤快的或者拖沓的工作人员，严厉的或友好的管理者，合群的集体成员或孤独的个人。当他们工作几年后，他们的举止就会为文化所制约，尽管他们对此还一无所知，然后一旦他们调换工作，定会大吃一惊。
 
    那么，每个公司都能建立一个强的企业文化吗？回答是肯定的。但是要做到这些，高级主管人员应该首先知道公司已有的文化形式，即便它是弱文化。一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于能否正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细琢并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。
 
    从企业文化的重要性还可以看出企业文化的层次。核心价值观就是企业文化的核心层，有人称之为精神文化；制度和习惯对应着企业的制度文化；员工行为对应着企业的行为文化；最表层的物质层面对应着企业的物质文化。
 
    二、企业文化建设中应避免的问题
 
    1.主张“文化万能”
 
    一些对企业文化过分的宣传使部分企业盲目地认为企业文化是一副灵丹妙药，企业中的一切问题都可以靠企业文化建设来解决。于是不管管理中的一些具体内容与企业文化是否有联系，统统向企业文化靠拢，造成所谓“企业文化是个筐，什么都往里面装”。这样，企业文化就被错误地理解为企业的一切经营管理的思想、行为和过程。这里我们要强调的是，企业文化是从文化的深层面来研究和探索企业管理和企业经营的成功之道的，它渗透到企业经营管理的各个方面，指导企业的各种经营管理活动，它与其他管理思想有着本质区别，更不是某个具体的管理过程和管理行为。我们常说，企业文化促进企业竞争力的提高，是通过强有力的企业文化推动企业管理能力、技术能力等综合素质的提高，以充分发挥文化对企业物质文明和精神文明建设的推动作用。企业文化必须与其他管理方法和管理手段相结合，才能取得成效。那种把企业文化的内容和作用盲目扩大化的做法，不但搞不好企业文化建设，有时还会影响其他管理职能的发挥。
 
    2.过分强调“以人为本”
 
    一些研究人员和企业经营者在强调企业文化的重要性时常常不自觉地假设：员工都是全心全意为企业服务的。但在现实中，每个员工都有自己的利益和目的，其中必然有些与企业的利益和宗旨不一致，正所谓“有烧香的，就有拆庙的”。“以人为本”没有错，但要在一定的前提和条件下实施才能取得预期的效果。首先，就是“人”要称职，其个人利益要与企业利益相一致，企业爱护员工，员工关心企业，彼此间是一种对等关系。衡量员工是否称职，就是要看员工是否认同企业的价值观，是否全身心地为企业工作，是否具有团结合作的精神。其次，企业人员岗位编制要合理，没有冗员存在。因为企业毕竟不是慈善机构，多余人员只能使工作的效率下降。
 
    　 IBM公司在创业初期强调，企业最重要的资产是员工。公司总部的办公室里面，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，企业的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。但企业持续的成功使得对人的尊重变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，'非常感谢，我们知道你尽力了。’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全企业的封闭与保守。此外，还导致了另一个更致命的死结——不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一，致使企业在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到这一政策就只能半途而废。
 
    3.滥用“民主管理”
 
    　 实践证明，民主管理可以极大地调动员工的工作积极性，但民主的管理同样不是前提。决策时需要讲民主，但经营管理一定要有权威，一个普通人家还要有一个拍板主事的，何况一个企业。如果一个企业里几百甚至几千个员工都是主人公，如何进行管理？企业需要一个核心价值观的引导，要让员工知道，企业的目标、使命是什么。日本企业家松下幸之助说过：“企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀”。IBM员工平均每周工作55小时，就是说，每人每天加班3小时；通用的韦尔奇被称作“中子”，意指他像核武器一样有威力；微软的鲍尔默绰号“屠夫”。
 
    　 在现代企业制度之下，最好的管理是员工自己管理自己，而员工对管理权威的接受源于对核心价值观的认同，他们觉得企业有前途，自己在企业中可以得到发展，再繁重的工作也乐于承担。对员工要强调少一些主人公意识，多一些打工仔精神，同时靠企业文化的推行，弥补制度上的缺陷。
 
    三、企业文化对企业发展的影响
 
    企业文化随着企业的产生而产生，随着企业的发展而发展；但企业文化不仅是单一的依附企业发展，企业文化对企业的发展有着巨大的影响。下面通过企业发展壮大的动力、企业文化与企业战略、企业经营绩效、企业竞争力、企业文化在企业管理中的作用等方面来看企业文化对企业发展的影响。
 
    1、企业文化是企业发展壮大的动力
 
    新世纪中国 进入了全面建设小康和加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段。世界多极化和经济全球化的趋势在曲折中发展，中国 社会主义市场经济面临新的机遇和挑战。在新的形势和新的任务面前，把企业文化作为文化建设和经济建设的统一体，加强和推进企业文化建设，具有紧迫而长远的意义。
 
    1).企业文化是知识经济时代企业提升市场占有率和整体形象的强大动力。其产品质量和销售，越来越依赖企业的人文管理和员工的精神状态。1998年美国《财富》评出的世界500强企业“最受敬仰的企业”的主题就是“企业文化”。
 
    2).企业文化为科技的迅猛发展插上飞翔的翅膀，使企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。无疑，科技是第一生产力。但把潜在的生产力变成现实的生产力，不能离开先进文化的引导，文化是将科技转化为现实生产力的手杖和灯塔。
 
    3).企业文化塑造企业家和企业员工的灵魂，产业报国、团队精神、敬业守法等，使企业产生永远进取的向心力、凝聚力和自豪感。
 
    4).企业文化是中国加入世贸组织后，企业在运行中与国际接轨的必然选择。中国 企业进入国际市场，不仅是经济行为，而且是文化交流，包含文化的交融与冲突。我们必须发挥文化大国的优势。
 
    2、企业文化与企业战略
 
    企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴，在另一部分人士看来却是属于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。这个交叉就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和企业战略的起点(如下图)：
 
     
 
    企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，回答了企业为什么而存在、企业凭什么存在等企业经营管理最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就不会有企业。按彼德.德鲁克的理论，企业经营理论主要包以下三个方面的内容：
 
    1). 企业对于所处环境的假设，关于企业结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。
 
    2). 企业对自身根本目标的假设。
 
    3). 企业对能够确保实现预定目标的优势的假设。
 
    企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，可以这样说，企业战略就是企业经营理论的理性的反映。
 
    企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。
 
    企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。
 
    当前的很多企业家，特别是国营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去。其实中国过去的企业变革，都是不得已而为之，或者说是被动的变革，这种被动的变革如果是在成熟的市场竞争前提下，可以说是没有你变革的机会，你还没有变的时候或正在变的时候，竞争对手已经把你淘汰了。国家等了那么多年的WTO，也正是在保护这些被动的企业，但现在已经WTO了，没有保护了，你就必须得时刻准备着主动变革，要主动变革就要一个基于长期持续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。
 
    也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于对企业其它经营系统造成了不良影响。其实企业文化主要是企业经营过程的归纳和整合，没有好的经营过程，何来好的企业文化？这就如同一个人的事业生涯，他可以在实现个人目标的过程中来形成自身良好的品德、素质与能力，也可以放下一切行动去修身养性，从而提高人生的生存质量。不可否认的是，后一种方式的成功机率会小很多。相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。
 
    3、企业文化对企业经营绩效的影响
 
    企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。
 
    一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普企业通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、企业员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，企业在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%。
 
    二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达企业通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。
 
    三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰企业正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。
 
    四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢企业自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。
 
    4、企业文化是企业竞争力的助推器
 
    随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融入经济全球化的潮流中，越来越多的跨国企业进入中国市场，中国企业正面临着前所未有的竞争压力，如何有效地提高中国企业的竞争力，使企业能够在激烈的竞争中生存发展，愈来愈成为所有企业都必须正视的重大课题。
 
    最近的研究认为，企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
 
    国际著名的兰德企业经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。
 
    世界各国企业的实践证明了企业文化的重要影响。在IBM、索尼、通用电气及中国的海尔等著名企业的成功过程中，企业内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。
 
    因此，加强企业文化建设，推动企业提高竞争力就成为企业的必然选择。
 
    5、企业文化在企业管理中的作用
 
    企业文化有多种层次，在企业发展的不同阶段有不同的表现和内涵。最初的企业文化多为物质文化层次，他依靠一些具体的事物来体现企业的文化；其次是企业文化的行为层次，他是企业人员在生产经营活动、组织人际关系中产生的活动文化，是一种依托企业中人的行为的企业文化，如企业的愿景目标、企业各项制度和行为准则、人际关系，这种企业文化通过员工培训、日常工作教导，可以保证员工在日常工作中熟练运用，但需要建立在企业完善的规章制度之上，才能保证企业文化氛围在企业内的顺利形成；最终是企业文化的精神层次，他是企业在其在生产经营活动中形成的企业精神意识和精神文化层次，这种企业文化在企业中已经是一种意识形态，如我们所说的企业理念、企业价值观、企业哲学等，此时的企业文化已经成为员工的一种潜在意识，在日常的工作和生活中员工都会自然流露，不需要企业的监督和指导，成为广大员工生活的组成部分，并作为一种文化形态，为社会所理解并接受，成为社会文化的一部分，是企业文化的社会承认层次。
 
    企业文化具有精神性、团队性、连续性和学习性，他是建立在企业人的基础之上的，他在企业中起到一个企业精神支柱的作用，是企业在市场环境中对企业自身和社会现实的系统思考，是企业竞争力在企业内部的文化表现，一种思想沉淀，他比传统的说教、灌输更容易为人们所接受，也更容易在人们大脑中形成思维模式，而且一旦形成是根深蒂固的，可以有效的减少企业监督层次提高员工在企业中自由度，有利于工作的进行，发挥员工的主观性，提高工作效率。
 
    企业形象不仅应依托企业自身的宣传，更多应依托与社会的宣传、企业文化的宣传，在这方面企业文化的渲染比企业的宣传更有优势。文化是以一种潜移默化的形式进入人们的生活方式，相比传统的宣传要更容易为人们所接受。在目前的广告大战中，越来越多的企业注重企业的文化宣传，在文化中塑造企业的形象。一方面有利于企业产品的宣传，避免在单一产品宣传中无法表现企业的产品链，节约宣传成本；另一方面，通过一次宣传可以达到全面宣传的目的，而且文化宣传有利于提高企业形象，塑造一个健康的企业形象。
 
    根据以上几点可以看出：所以优秀的企业文化、内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。对企业发展产生积极的影响，促进企业的发展壮大。
 
    综上所述，时代在前进，市场经济在不断深入发展， 企业要立于世界众多的大企业之林，经济要不断取得较快发展，需要更多的不断提高自身的竞争力，建立适合市场发展要求的企业文化，用巨大的精神力量凝聚广大员工，拿起企业生存发展的法宝——企业文化，多在“优秀”这一点上做文章，真正创建一大批具有世界影响力的拥有优秀企业文化的知名企业。
 
    所以，在不断加强企业文化建设的同时，不能盲目，可以借鉴，但不照搬照抄；发展企业自己的企业文化，对企业发展有着深远意义的影响，推动企业生产力的发展尤有重要意义。

提起IT架构每个人都不陌生，有人说IT架构是企业架构中的一部分，与业务架构结合，为企业打造适合业务的IT信息化建设，也有人说IT架构是方法论，是一种为企业制定IT构建策略、标准、服务、产品、解决方案及对应IT厂商的建议或决定。无论怎样，IT架构都是企业IT信息化建设的基础，它能够有效指导信息化项目的开展与执行，今天笔者就来谈谈企业IT架构的发展过程。
 
最早期没有IT架构一说，信息化基础设施与应用系统就是所谓的IT架构，后来随着SOA理念的引进，企业逐渐在IT构建上具备了整体观，构建信息化设施开始从整体IT架构层面规划，如今随着移动化、大数据、云计算等技术的推动，新技术模式、业务模式不断涌现，IT架构正在向着更优化的架构演变…
 
IT架构定义理解
 
说起IT架构必定会关联到企业架构、业务架构这两个词语，业务架构指企业业务运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等，IT架构和业务架构都属于企业架构，两者相互支撑、协作。
 
从技术概念上来讲，IT架构是指导IT投资和设计决策的IT框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。简单理解来讲就是根据企业业务发展模式，规划当下需要构建哪些信息化、未来需要构建哪些信息化、采用什么技术手段、拿什么构建、谁来构建、构建的顺序、需要的前提等一系列内容。
 
1 数据架构
 
数据架构是IT架构的核心，数据是企业最直接、最有价值的资产，可以对客观事物进行最真实的展现，企业在数据架构的建设上会考虑多方面进行规划，数据架构包括数据之间的整合、数据的逻辑关系、数据的治理与应用，对于数据架构的建设会贯穿于企业IT架构的整个过程，从最初的简单数据治理到最终的数据决策分析。具体内容包括:明确定义数据域、系统数据之间的逻辑、系统数据集成交互统一、数据标准制定、数据安全存储访问和控制等。
 
2 应用架构
 
应用架构向上承接企业战略发展方向和业务模式，向下规划和指导企业各个IT系统的定位和功能，提供业务功能和数据资产的管理，应用架构包括应用系统、业务流程、核心功能等。通常企业在构建应用架构时会根据业务逻辑、需求对系统的价值、定位、用途及建设顺序进行规划，规划内容包括：功能模块的设计、系统的扩展性、功能需求和非功能需求的满足程度等，最终出具应用架构蓝图，架构会随着建设中进行不断的修正完善。
 
3 技术架构
 
技术架构是支撑业务、数据和应用所需的逻辑软件和硬件能力的描述，也是支撑应用架构与数据架构的技术基础结构，主要包括底层的IT基础设施、技术平台、组件、技术标准、技术逻辑等，具体包括安全管理、应用软件、应用平台、物理环境、系统管理。随着技术的发展，企业的技术架构也会随着做出对应的调整，通常模式服务化、技术平台的整合、系统的优化是架构中固定的部分。
 
IT架构演变过程
 
在IT架构的全生命周期中，提到IT信息化的发展过程，总会伴随这样一句话：企业信息化走过了从无到有、从有到多，从多到散的过程，后信息化时代面临着系统整合，优化IT架构，提升IT价值的新阶段。这句话的确道出了当下很多企业面临的IT现状，不过随着技术的发展与企业信息化意识的不断提高，很多企业已经走过整合期，向着更高的阶段迈步，例如数据治理分析、业务流程再造，人工智能、大数据等，如下图所示，图中介绍了IT架构的演变过程，这里将分为5个阶段阐述。
 
 
1 系统建设期
 
系统建设期并没有在上图中出现，因为笔者不打算将其严格划分在企业IT架构发展过程中，正如开头所讲，最早期没有IT架构一说，信息化基础设施与应用系统就是所谓的IT架构，随着SOA理念的逐渐出现，所以在这个时期，企业对于IT架构的观念还是较为模糊的，但这个时期所建设的系统却为后续理念的发展做出了贡献。
 
>>>>阶段由来
 
这一阶段产生的原因很简单，就是随着企业规模的扩大、业务的增长、流程的增多，需要依靠信息化系统来辅助业务管理、减少人工出错率、节省工作效率。事实上，大多数企业在成立初期都不会先构建信息化系统，因为初期无论从员工数量还是商机数量都不会太多，管理者可以清楚的知道每个月的成本、利润、支出、收入；当前的客户、商机数量；员工的分工、职能、绩效，并可以较为容易的预估未来的规划。
 
随着企业规模的扩大、业务的扩充，已经不再是十几人，一人多岗的状态，管理者已经无法兼顾内部全体员工的绩效、项目的收款、产量、库存等数据、信息。这时会专设部门用来管理企业的专有业务，例如财务部、营销部、人事部、生产部、采购部等，每月或者每个季度由部门主管汇报情况。随着业务的加深，一些业务问题逐渐暴露出来，所有业务基于手工状态处理统计，并以纸质单据方式呈现，耗费人力效率低下的同时不利于数据的保存追溯，甚至出现人工掩饰错误的风险，造成业务数据的不准确性。
 
基于上述情况，为保证企业更好的管理内部运营，系统建设的需求出现。
 
>>>>建设内容
 
对于初建信息化系统的企业，不会一步将所有业务系统建设到位，通常围绕最基本的运营支撑体系建立，即管钱、管人、管业务，通俗来讲为花多少钱、谁来花钱、挣多少钱、如何来钱等。财务系统管钱的进出，客户管理系统、业务系统管来钱，人力系统管人、管薪资花钱等。涉及系统包括系统界四大天王：财务、人力资源管理、客户关系管理、OA办公，还有核心业务系统。
 
企业所在行业不同，建立的核心业务系统也不同，每个行业都有对应的业务系统，例如地产行业的售楼系统、采招系统、计划系统；医疗行业的影像系统、HIS系统；建筑行业的工程系统、BIM系统、视频监控系统；制造行业的MES、ERP、项目系统等。
 
2 系统整合期
 
走到此阶段的企业，通常已经建设了各个部门和各个业务领域的信息系统，在当今多元化形势的背景下，企业业务扩张的同时需求也在不断变化，随之而来的是信息化系统持续增长，IT环境不堪重负。为解决这一现象， SOA理念兴起，为企业优化IT架构的过程中，带来整体架构观念，从系统整合期开始到之后的各个建设阶段，可以说是将SOA理念及技术发挥的淋漓尽致。
 
>>>>阶段由来
 
前文已经提到，走到此阶段的企业无论在企业规模还是系统建设上都具有一定的基础，在网络基础设施、应用系统建设、信息化管控体系等方面都已经初具规模并不断巩固，期望从业务到信息化一直向着好的方向发展，信息化可以为业务持续提供支撑。很多管理者走到系统整合这一阶段都会产生困惑，明明系统建设到位，一直走在信息化建设前沿，为什么仍会出现员工处理业务效率低下，密码丢失、遗忘；一个账号多人使用，业务出错无人担责；单个部门数据上报准确，但各个部门整合起来的数据就不靠谱；系统没少用，合力不明显…产生应用系统建设不到位、不够的错觉。
 
事实上，并不是系统没建够，而是在无规划的情况下建设了太多的应用系统，系统间种类多、各系统使用的平台技术、标准规范、互操作接口、技术架构都存在差异，很多拥有共同业务的数据、信息、功能无法有效在系统间传递，甚至处理一个业务需要员工同时登录登出多个不同系统，大部分时间花在系统的数据、信息处理汇总中。为解决上述问题，企业进入系统整合期。
 
>>>>建设内容
 
对于信息部来说，工作政绩的体现就在IT环境的建设上，让信息化可以为企业带来有效的帮助，所以，在系统整合期实施方不仅解决企业内部系统的问题，还会为企业管理者及IT信息部门树立整体的企业架构观念，包括业务架构和IT架构，明确当前建设内容、解决问题的同时，帮助梳理规划后期需要的建设内容，让其具备IT架构的大局观。
 
应用集成
通过ESB企业服务总线实现各业务系统间的信息、数据、功能共享，消除不同系统间技术的差异，例如业务财务一体化，实现生产业务系统与财务系统的凭证对接，采购与库存系统的单据对接等，达到应用系统功能的整合。
 
身份管理
通过IDM身份管理平台实现群组、角色、用户的统一管理，以人力或OA系统为源头，实现人员变动的统一同步，统一身份认证管理实现企业内部多套系统间的单点登录。
 
门户集成
IDM身份管理平台与Portal门户平台结合，通过菜单集成，将单个系统的功能集成在Portal中，页面集成通过Portlet方式和链接直接链接跳转门户平台的首页，最终将所有系统的页面、功能整合在同一界面，模糊系统之间的边界，员工只需登录一次用户名和密码就可以访问各个应用系统的功能、页面，感觉就像在一个系统中操作一样。所搭建的门户平台是企业IT价值的展现窗口，不只是企业内部员工使用，同时提供供应商门户、经销商门户、访客门户等，供不同的业务人员使用。
 
移动办公
在移动办公部分，有的企业使用了当下移动应用系统，例如：云之家、钉钉或者企业微信等来帮助其实现移动办公，系统整合期，这些移动应用也经常被整合在统一的移动平台之下，除系统自带的功能，还包括财务、人力、销售、采购等系统移动化的功能，打造移动版应用中心。
 
3 数据治理期
 
数据治理期与系统整合期不同，系统整合期不分行业，任何企业都有这方面需求，而数据治理具备行业特征性，根据客户所在行业不同，需求的显现程度也不同，有的呈显性，有的呈隐性，但数据治理是每个企业信息化发展的必经之路。
 
>>>>阶段由来
 
系统整合可以帮助企业加强内部运营的管理，而数据可以帮助企业梳理业务过程发展问题，对一段时间的经营结果进行统计，数据是企业的重要资源，一旦被合理充分的利用，可以发挥很多有用的价值，特别是在当下的数据时代，几乎每个企业都知道这一道理，而实现数据有效利用的手段就是数据分析，很多企业在该项目的建设上跃跃欲试，但却因忽略了最基本的前提——数据治理，不得不叫停项目，或做成面子工程，无法真正发挥平台价值。
 
一些企业走到本阶段是因为自身的IT规划已经建设到这个阶段，内部的确有数据方面的问题日益凸显出来，例如：系统内部数据无法流通，各系统数据源头不统一、数据冗余、缺失、内容不一致，很多需要统计的数据还是以人工的形式进行统计，既不能保证时效也不能保证准确率等问题，数据无法给业务提供有效的利用，还有一些企业因为需要构建数据分析平台或业务流程再造而进行数据治理项目的构建。
 
>>>>建设内容
 
本阶段对第一阶段建设成果深化的同时，主要对企业内部系统中的数据进行统一治理，包括主数据治理及数据分析平台的建设，满足企业对业务的初步分析。
 
主数据治理
在使用技术平台进行主数据治理前，首先要解决企业内部意识上及业务上的问题，在项目建设前帮助企业明确当前系统内部有多少数据，哪些数据是有用的、哪些数据是重复的、数据都是以什么形态存在的；之后与各业务部门进行业务调研及梳理，明确哪些数据可以作为源头，统一数据口径。
 
调研梳理结束后，通过MDM主数据管理平台对企业内部当下主要主数据，如：组织、人员、岗位、会计科目、客户等主数据的标准建模、统一编码规范、历史数据清洗等。
 
数据决策分析
本阶段数据决策分析主要围绕内部业务应用场景，实现内部系统间的数据决策分析，数据的来源为企业内部信息化系统中的数据，根据业务划分不同分析结构，任何一家企业的管理者都会关心财务方面的数据，之后是特有业务的数据，例如：财务成本利润分析、产量分析、销售统计、商机统计、人员统计等。
 
项目开展前仍是对业务进行调研，梳理企业中需要分析的业务指标，之后通过数据分析平台类工具建立起企业决策分析平台，结合元数据的治理，数据仓库技术，改善人工数据与信息的统计方式，面向管理者提供实时、智能化、多维度的运营数据查询和统计分析。数据决策分析平台类工具与BI系统不同，它具备后续支撑大数据分析决策的能力，包括数据采集、存储、处理分析、预测等，BI可以集成在数据决策分析平台之下。
 
4 流程再造期
 
企业的信息化建设阶段走到这一步，一定会伴随着很多理念和技术的出现，如果说前两个阶段已经帮助企业奠定了一定的基础，那么在本阶段企业进行全面流程再造的同时，通常会根据技术发展形势，融合一些适合企业建设阶段的产品、技术，一同支撑信息化的发展。
 
>>>>阶段由来
 
如今很多企业已经开始进行数据治理分析，甚至处在数据治理分析的后期阶段，不断的对数据进行更深入的利用，本阶段也将顺应数据发展趋势，辅助企业进行更深层次的数据治理与分析。但提到业务流程再造，企业普遍对这个概念较为陌生或在理解上存在偏差，认为在系统建设期或整合期就已经存在流程管理能力，事实上，他们所指的流程管理只是某一系统中的工作流功能或者基于OA协同中将涉及的部分业务串联成的小流程而已，并不是真正意义上跨异构系统流程集成。
 
企业内部流程割裂的问题有些是显性的，有些是隐性的，显性的问题表现为企业内部出现处理业务存在线上线下并行操作，或全部依靠手工处理，交叉审批文件需要在各部门间纸质形式传来传去等；隐性的问题表现在企业内部职责的管理上，如业务流程审批节点混乱，多人审批或跨权审批现象严重，审批操作无法追溯，出现遇事无人问责的现象，一定程度上映射出内部的职位设置、职责划分、绩效监督问题。
 
>>>>建设内容
 
融合数据中台
近期中台架构技术理念深入企业心，一些重视信息化建设的企业在深入数据治理分析的同时，开始融合数据中台的理念进行构建，一方面结合新技术发展，另一方面为迈向更高的阶段奠定基础。在数据的治理部分，扩大主数据治理范围项目、供应商、物料、自定义核算项目等，融合数据中台的架构与技术，建立初步大数据分析平台，内外部数据决策，来自伙伴、用户等数据源。
 
业务流程再造
以流程驱动方式实现企业闭环管理，以流程为驱动力倒逼业务问题，根据业务需求，对已有的信息系统进行流程集成，包括完成前阶段建设成果企业应用中心与流程管理中心的统一集成，实现业务跨系统（财务、ERP、门户）跟踪管理等。实现工具为BPM流程集成平台，集成整合后的内容以流程中心的方式融入在企业应用中心，通过统一入口、用户习惯等方式，为企业提供管理自动化及全面整合的服务能力，让业务规范、有序运行，从根本上解决管理低效、无序等问题，从原有的“人找事”变为“事找人”，实现敏捷管理。
 
5 智能企业期
 
所谓智能企业期为全面实现智能管理的阶段，理想化的状态为人机协调，当下大数据分析、物联网、人工智能都是为实现这阶段的产物，智能企业期阶段距离并没有我们想象中的那么遥远，时代在进步、科技在发展，只要在技术、业务流程、管理体系、组织结构等各个方面实现融合协同，指日可待。
 
>>>>阶段由来
 
从企业长远发展角度来看，仅做到内部管人、管钱、管业务是不够的，内部决策只能保证企业短期内运营管理见成效，而不能支撑企业在多变的市场环境下发展壮大，若想走得长远，必须具备可持续发展、防范风险、预测未来、支撑创新的能力。这时利用企业内外部数据的需求显现出来，需要对政府、银行、友商、行业/产业上下游、网络社交等一系列相关数据采集、存储、计算，并找寻数据之间的规律，通过对政策和用户信息的挖掘，根据不同的市场环境，量身定制企业发展方案，做到有效把控市场风险，促进决策发展，提升综合竞争能力。
 
>>>>建设内容
 
如前提所说，做好这一阶段必须具备各方面全面的支撑，首先需要深化前几阶段的IT建设成果，奠定坚实的信息化基础。之后在云计算、物联网、人工智能、计算机技术的支撑下，结合现有的数据决策分析平台及大数据相关技术Hadoop、Hbase、Spark、Storm等工具，实现数据采集、处理、算法预测、实时分析、机器学习、配置展现等技术环节，完成追溯过去、分析当下、预知未来的生态体系构建，帮助企业聚焦主营业务、实现产能精耕细作、淘汰过程产能、补齐发展短板，增强核心竞争力。
 
智能企业期信息化将稳步走向成果价值持续彰显的阶段，表现为全系统的深化集成，业务系统间无缝衔接，风险的有效管控，持续为信息化建设提供支撑，同时基于建设平台的开放性和扩展性，不仅可以持续支撑企业后续建设应用系统的平滑接入，信息化的迭代推进，还可以支撑后续新技术的引进，引领企业信息化时代的同步发展，企业的IT与业务融为一体，IT推进业务升级、业务创新，保障企业的竞争优势；业务的长足发展又反过来对IT进一步要求、从而推动IT建设的全面深入发展。
 
如何构建IT架构
 
企业IT架构的建设是一个任重而道远的工作，不是短期之内就可以见效的，需要长期的投入和维护，每个企业都应该建立适合未来发展的IT架构，什么样的IT架构才是适合企业的，是需要深入研究的课题。架构不是随便说说，需要将多种因素组成在一起统筹的考虑，包括发展战略、规划目标、组织结构、业务流程、数据资源、应用系统、基础设施等，以规划为开端，集成为切入点进行。
 
1 整体规划、通盘考虑
 
企业信息化的建设不是一蹴而就的，更不可以一种架构走到头，需要与形势（内外）结合，以整体规划为开端，并在规划落地的过程中逐步细化。盲目跟风构建仍会出现信息孤岛、流程割裂、架构不适用等现象，造成信息化问题的重蹈覆辙，最终导致IT建设成为鸡肋。
 
在规划时间上，不代表规划的时间越久远就越好，因为政策、市场环境、科学技术、自身业务都具有多变性，企业可以根据当下业务及可预见的未来发展情况制定3-5年的信息化规划。在规划内容上，需要站在整体企业架构层面，结合业务架构全面规划，以提升IT规划的科学性、完整性、可执行性，这样才能保证业务流程相互运转、信息化系统合理支撑、构建步骤有条不紊，逐步深入推进。
 
2 支撑业务、推动发展
 
任何时候IT架构都应该以支撑业务、辅助创新为前提，对于企业的业务发展环境来说，变化是主旋律，唯一不变的就是变化，政策、环境、业务上的变革会处于常态，战略的改变必定会导致业务架构的改变，而IT架构做为业务架构的支撑，也需要随着改变，两者是相互牵制的状态。
 
在IT架构的规划设计中需要构建统一的规范平台，输出统一标准规范、服务接口，使信息化的建设成果可以持续为业务提供支撑。在IT建设规划方面，所接入的系统或平台要能够支持后续系统接入、新业务功能的扩展、新兴技术理念的融合；业务发展理念方面，要以IT系统推动业务的升级，持续的收集提供最新政策、产业上下游信息，为业务创新提供战略指导和分析。
 
3 集成整合、统一治理
 
笔者对“根据企业当前业务发展形势构建信息化系统”这个理念是没有任何异议的，但在IT架构的规划上，建议先以集成整合为切入点，通过IT架构演变过程的几个阶段不难发现，在系统建设期的应用构建量明显高于后期建设阶段的平台构建量，根据企业规模不同，少则几十个，多则上百个系统，如果不解决系统之间异构断连的问题，很难进行后续的建设。
 
IT架构不是独立的某一部分架构，单独的应用、平台只能算做架构中的一小部分，企业真正需要搭建的是具有强大兼容能力的IT支撑平台，为各种信息化资源提供有序的环境， 在规划的过程中，要梳理系统之间的关系、业务的流程走向、集成关系等。
 
4 加强管控、迭代上升
 
在IT架构规划及后续的逐步落实中，需要进行IT相关管控，如：制度、团队、工具等一系列的规划，做为IT架构建设成功的基础。制度包括全体员工对IT信息化的认知、系统使用过程中的统一标准规范、项目建设的沟通机制等；团队包括IT团队的建设，人员除了基本技术能力外，要具有前瞻性及IT架构的整体宏观性，可以推动架构的建设落实；工具为构建IT架构的应用、平台类产品，从产品质量、扩展性、售后服务等一系列进行考核选型。
 
企业的IT架构建设是需要长期投入的过程，涉及组织、业务、流程、技术、形势等各个方面，在建设过程中会不断的更新迭代，抛弃糟粕不断革新。随着当今形势的多变，业务多元化发展，每个企业的战略、业务情况都不同，本文所讲述的IT架构建设过程也许不会符合所有企业的情况，但万变不离其宗，这种对IT架构规划的理念、方式可以做到复用，最终达到在统一的基础设施中、底层应用中、平台集成中、数据利用中凸显IT的价值。

 
 
中国的企业信息化必然要匹配中国企业发展。而中国企业发展受众多因素影响。
 
 
 
我一直在思考与关注哪些行业会崛起，哪些行业会衰落，这样就会找到合适的时机、杀入有潜力的行业提前布点。这个行业的格局如何、这个行业的上下游生存状态如何、这个行业的受国家政策和银行资本影响如何、受国外国外销售与原材料与核心技术影响如何、他们目前的焦虑是什么、他们可能的机遇是什么，他们面对机遇的挑战是什么。只有弄明白这些因素，杀入这个行业布点的时候才能找到合适的位置。
 
 
 
那哪些行业会崛起呢？我是怎么看呢？
 
 
 
我首先看国家振兴战略。看看国家支持什么样的行业，支持什么样的细分业务，支持力度多大。再定期跟踪看看工信部各个司在什么地方调研什么行业什么业务，这是国家关心的，必然会引起一些政策变动。
 
 
 
现在热的概念还有一个物联网。虚的玩意咱们不讲。其实物理网就在我们身边。在物理网这个链条中，传感器、自动化控制、无线通信是关键的。通过传感器接受外界物理信息，触发自动化控制，进而通过无线通信将信号自动发回，通过计算机复杂处理后，再通过互联网传播到各个生活业务领域供大众所需。让计算机变个形式藏在各个生活、工作电子设备中，让软件藏在硬件中，让无线通信无处不在。这是自动化控制领域、嵌入式编程发展的大好机遇。如果通过这种视角去看企业信息化，企业信息化的现在套路就不对了，有了这样的信息触点和收集方式，企业信息化该怎么重新设计呢？
 
 
 
在制造业，我还关注到精益制造。这个必然会在中国实施起来。中国货，现在还是低价低质的代名词。提供质量是必然的。质量要做好，必然会时间长成本高。但是我们又不希望时间长成本高，但又想质量好，怎么办？只能采取精益制造，将生产工序的每个环节优化更优化，把岗位职能分工形成专人专事，每个人的工作动作是必要的是低损耗的是最佳动作实践，丰田生产应该是我们学习和借鉴的好模板，看看人家是怎么实行精益制造的，中间环节出了问题是怎么排查解决的。现在的市场环境决定是小批量多花样多批次的生产。就连生产商都不敢囤积原材料，都想把资金积压风险转移给别人。如何能从市场终端销售情况、客户反馈情况分析到发展变化趋势，不多不少的控制好自己的生产和原材料采购，这是未来必然竞争的一块。谁的ERP能够匹配支持这种模式，让这种模式在企业中发挥功效，谁的ERP就会胜出。
 
 
 
我们还看到一个现象，就是中国企业走出去。中国企业目前走出去的方式有两种，一种是收购欧美过气的知名品牌，希望通过收购达到自己在国际市场上的知名度，并且希望借助这种形式打入欧美市场，探知欧美市场的特点。但是能做好的没几个，纷纷杀羽而归。因为咱们在中国内地好使的劳工关系、劳工管理、营销方式、渠道方式、消费者观念，在国外不好使了。咱们在国内的市场竞争力优点没法在欧美复制，还想复制来控制。控制与反控制，最后掰了。所以很多走出去的企业现在开始做发展中国家，先暂时不碰欧美市场，农村包围城市，自己的实力还不够强，只能先夯实可拿下的市场。另外一种走出去的方式就是不收购，在当地建厂，在当地招聘当地员工、在当地招聘设计人员、在当地发展当地的渠道商。这和外企进入中国是一样的，咱们也采取了这种方式。我们的企业信息化厂商，为我们这类走出去的企业提供了什么信息化支持呢？
 
 
 
我们再说说国内。现在沿海的各项成本都升高了，但订单价格却一直在下降，高要求的我们做不了，国外低价低质的东西，我们这里一堆企业都在争抢。国外厂商自然乐得我们自己内部先乱了，咱们自己人把自己人打压下去，价格自然是最低的，国外厂商就选择了最低的。其实那些选择了最低价的国外厂商在国外不怎么的，那些国外厂商他们在他们本国也是类似集贸市场批发商、投机商。他们的信誉程度也很低。他们在商业中的狡诈，让我们急于想获得国外订单（这可是用美元结算的，中国1元产品和美国1元产品这利润可就差老远了）的企业吃了不少亏。所以，我们这种低质低价只能吸引来那些“门当户对”的国外企业。我们想想我们国内的集贸市场的混乱就知道了。但是这种情况还在延续，谁也不想把自己的工厂关闭了。都在千方百计的搞订单，如蝗虫一样听说哪里有订单就一窝蜂的都随风而去。这种情况短期内不会消失。我们的企业信息化是该放弃他们呢，还是该有点琢磨呢？
 
 
 
对于这种形式，即使拿到订单最后利润也是很低甚至亏损。怎么办？有企业就琢磨了。把生产转移到内陆。也有企业做了尝试。但转移内陆，虽然土地、人力成本低了。但是物流费用高了，而且各地对沿海转移来的低水平生产企业也很鄙视，不会给其提供优惠的税收政策。而且生产是个配套的事，在沿海已经有发达成熟的产业链，做的时候就快。现在你自己转移了，其他相关企业没有转移，还是不成。对于转移来内地的企业，他们遇到了什么困难，他们适应了环境了吗，他们转移过来真的成本下降了吗，他们的生产组织形式和在沿海的时候有什么不一样了？他们目前的这种形式需要什么样的信息化匹配？
 
 
 
我还关注一个现象是国进民退。社会大量的资源越来越集中在国企央企的手中，少数的企业占据了大量的收入，给广大的多如牛毛的民营私营企业留下很小的一块。这千军万马就在这很小的一块份额中争抢，可想其惨烈程度。而且国家资金扶持、银行贷款、税收政策都倾向于国企央企，民企私企高税收、高费用、小市场、无贷款，对民企私企的政策三天两头的变化，各地政策还不一样，而且设置了不少高门槛不让这样做不让那样做，这个不能进入那个不能进入，或者把进入门槛设的很高，名义上让进入其实根本没有这样规模实力的民企私企，把民企私企逼到生存的悬崖。所以我们看中国企业信息化，都扎堆在可数的几个行业，甚至是可数的几个企业。多如牛毛的民营私营量是很大，但生存都是问题，自然信息化只能搁浅。民营私营为了生存，只能剑走偏锋，投机、偏门、流氓的营销方式，人为了生存那是很疯狂的，什么举措都能做的出来。这也是中国企业信息化一直不温不火的原因，因为大量的信息化厂商，能争夺的合同也只是出自于可数的那些行业那些客户。为民营私营能提供些什么信息化呢？这非常值得我们思考。既然短信一毛一毛都能让中国移动大赚特赚，我们怎么就不能呢？
 
 
 
国企实力强的主要都驻扎在环渤海地区，因为华东江浙、华南广东福建都是民营私营居多，而西南、东北、西北的企业都比较弱，这些地方的国企和私企都比较弱，经济整体落后，所以说国企道国企，主要还是说环渤海地区。环渤海地区的国企，他们一般处于什么行业，他们的核心特点是什么，他们的挑战和问题是什么？我们如何提供匹配的信息化？
 
 
 
最后说说华东江浙、华南广东福建的民企私企吧。温州、义乌等地的企业，别看小，别看生产的质量不太高，但一家企业生产的东西都很唯一，各个企业都属于同一个镇，他们通过亲戚、朋友、邻居等关系协作在一起，有些企业负责配套生产，有人生产螺丝有人生产螺帽有人生产原材料，有人负责在各地建立商城或者在各地集贸市场找摊位谈合作，有人负责批发。把整个产业串了起来。他们的镇领导也是花心思在企业发展上，处处给自己镇上的企业找出路，组织他们共同出资寻找设计公司设计新产品，组织他们共同出资到各种展会上展出，甚至到国外去开展会。而且温州人走遍天下，国外也有不少温州人，他们都是老乡带老乡老乡帮老乡的形式，把商品销售到国外，默默铺到了国外的集贸市场国外的小卖店。这种老乡式上下游协作、大企业与小企业分工协作、政府与企业协作模式非常值得我们思考。我们信息化厂商面对这种生产销售组织模式，我们有深度匹配的信心化产品吗？
 
 
 
对于华南广东福建企业，山寨的比较多。出来一个东西，立刻跟风杀入，把整个产业立刻规模扩大，随之利润就做薄，价格战开打，各种伪劣产品出现，各种流氓虚假营销广告出现。一个行当毁了，那就再逐水草而居，去寻找下一个山寨行当。山寨手机倒了，再找山寨上网本。山寨上网本倒了再找山寨游戏机。他们的产品模仿能力极强，而且创新也强（虽然有些山寨产品看起来比较搞笑，但确实很有新意），他们敢想敢干，想到就要干，没钱没能力也要先干起来再说。所以速度非常快，变换非常灵活。他们的广告、他们的品牌名字也都非常山寨，让人会心一笑。这种混乱的肆意江湖的不拘一格的活力，让人侧目，不得不关注。难道他们不需要信息化？他们需要什么样的信息化？
 
 
 
我的这篇文章的思路是从大面处一步步的缩小。说完民企，我们最后说说个人企业，这几乎不能称为企业，但他们确实存在。他们就一个人或者两三个人，他们自己既是老板也是员工，他们既是生产也是销售更是服务。他们没有固定办公地点，他们可能在过去会被称为皮包公司。是啊，这是个个人创业的时代。人们都想创业，因为打工和当老板，收入差异很大，一个打工者就算一个月工资1万块，够高了吧，不吃不喝10年才能攒够100万。而当老板，1年赚100万的小老板太多了。这种巨大的差异让人想创业。还有一种原因是被迫创业。国企进不去、公务员进不去、私企也是个打工，没有个好出路，只能琢磨自己干点啥。尤其现在大学生，毕业了就等于失业了，找不到好工作，只好在各个小公司小企业混日子。他们不像他们的父辈。他们没有后顾之忧，他们的父母有存款不需要他们养活，他们自己找不到合适工作可以啃老，所以他们不想干就辞职，工作不是必须的而是可选的。所以现在老板们都说现在大学生不好管、没能力、不付出、自私、没有执行力。现在的员工都是这样，我们面对的员工大部分都是独生子女了。他们是家里的小皇帝小公主，他们大部分都受过大学高等教育，大学生这个光环在社会上还有一些高眼光看待。他们从小都参加过各种课外班以便不输在起跑线上。他们大多都有个擅长的文艺能力。他们因为没有后顾之忧，他们因为从小可以在家里为所欲为，一个人来去，所以他们不会有团队感，他们也不会因为压力而提高执行力。但是他们的冒险性、他们的创意都很好。他们梦想靠自己的能力创造财富神话，他们很早就接触了互联网，他们想到的赚钱方式让大人们都大跌眼睛却倍受欢迎。就连60年代出生的老板们都感叹这个世界真看不懂了。由于个人工作室的增多，互联网、电子商务、众包分包这些新型的工具和模式不断创新，个人与个人之间通过互联网协作更多需求更必要更迫切，他们需要什么样的信息工具？
 
 
 
我和很多人谈到这些，大部分都直摇头，说不可能，他们自己的屁股还拿瓦盖，怎么可能拿出钱来信息化？
 
 
 
No,No，我想大家都有点木了。我们一定要认为信息化就是ERP就是CRM就是SCM什么的吗？IT技术，IT技术，我们利用我们掌握的IT技术，为各个群体提供合适的方式。这是我们的关键。不要把自己圈于调研、设计、开发、测试、实施安装、培训、推动上线、验收、支持这样的一个重型大模式中。我们的客户在变化，我们为何不变呢？旧的企业模式在消失，旧的企业在死亡，新的企业出现带来了新的模式，我们为何不去匹配，反而都集中追随那些死不了的垄断央企，或者集中追随那些瘦死的骆驼比马大的地方国企。
 
 
 
我们的思考力哪里去了？我们是不是真的秀逗了？我们是不是真的传统了？我们是不是一提起什么都先摇头说不行说现实有很多问题？我们敢分析了没有，我们敢尝试了没有？我们都没有做都没有尝试到失败我们怎么知道不行？
 
 
 
我在这里没有提出解决方法，只能提出了问题和契机。我们敢去深入细化的分析找到落实方法吗？
 
 
 
还是在那里继续摇头说这都是些鸡肋可看不好吃？
 
 
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