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  • 同时结合大数据思想对孵化园区内的企业情况进行分析和建模,并运用大数据算法来完善和修正企业聚集度和竞争力分析,建立决策树模型进行园区招商决策的辅助分析,最后根据园区实际情况构建双创指数模型。

        读研期间,最大的收获就是在导师的引导下,多次带领团队参与政府及公司的合作项目。在项目中增长了实践经验,积累了相关知识、学习了模型构建方法及算法编写的优化。趁着现在不忙,把经历的过程和努力的成果写在这里,既是为自己学过的知识梳理总结、为自己的汗水留份纪念,也可以为需要学习的小伙伴做个参考。


         内容原创,未经允许不得转载和使用。


    关于孵化企业竞争力分析及综合评价体系的构建

    一、背景介绍

            根据科技部定义,科技企业孵化器是以促进科技成果转化、培养高新技术企业和企业家为宗旨的科技创业服务载体。我国现有的产业孵化器基本上是由政府直接或间接提供大量的资金专门兴建的,硬件设施完备,收费低廉,为在孵企业提供了良好的基本服务支持。不仅涌现出一大批成熟的毕业企业,也为我国高新技术产业发展提供了源源不断的动力。

            XX市高新技术创业服务中心是在该市XX区管委会为扶持、服务中小型科技企业而设立的孵化器,是XX省首批、XX市首家成立的科技企业孵化器,被科技部认定为“国家级高新技术创业服务中心”。创业中心孵化器基础设施齐全、创新创业体系功能完备,是集综合孵化、专业孵化、国际孵化和二级孵化于一体的特色孵化网络体系,拥有近百个国家级研发中心和企业研发中心,多个公共技术服务平台。

             因为各个孵化器的发展水平和企业性质有所不同,从而使得孵化器的经济效益存在一定差异。为了了解各个孵化器的基本情况和经济效益,促进资源的高效、合理利用,我们在XX区管委会的支持下进行了此次XX高新园区孵化产业的调研活动。

            本次调研及建模分析基于园区内的所有孵化器中的企业,以“了解孵化器现状,促进企业合理、高效发展”为目标,在创业园区各孵化器负责人的帮助下对全部企业进行普查,统计各孵化器的从业人数、就业情况、场地面积、拥有知识产权数、获投资发展情况等十几项指标。

            对调查所得数据引入多维度数据处理的观念,采用多维测度、多维关联的思想来研究数据分布的波动性。同时结合大数据思想对孵化园区内的企业情况进行分析和建模,并运用大数据算法来完善和修正企业聚集度和竞争力的分析,建立决策树模型进行园区招商决策的辅助分析,最后根据园区实际情况构建双创指数模型。

            很好的将大数据理念与社会调查实践结合在一起,对XX技术产业园区内的企业现状进行综合评价,描述统计了各孵化器的现状结合综合评价,分析了各个孵化器的优势与不足,得到了各孵化器的统计建模结论,并给出了相关建议。

    二、竞争力模型及评价体系的构建

    (1)描述统计分析法

            本次调查对所有企业中的重点指标变量进行描述统计分析,例如:孵化器与各企业总数的数据统计汇总情况、孵化器与企业人数的数据统计汇总情况等。

    (2)统计建模法--竞争力分析

            企业竞争力评价,是指借助反映企业竞争力因素的数据,对企业竞争力水平进行评估的过程。研究企业竞争力有助于企业挖掘自身潜力,提高经济效益。企业竞争力评价可以帮助企业寻找市场潜力和生产潜力。有助于推动企业管理水平的提高还可以为优势企业提供决策支持。

            主要从资金投入、技术创新、人力资本以及场地投入四个方面对各孵化器的竞争力进行分析。结合具体调查数据,最终确定:获天使或风险投资额、R&D投入、从业人员、博士人数、场地面积来建立竞争力的指标体系。利用方差贡献率克服主观赋权法的缺陷,根据各指标所含信息量的大小确定指标权重。最终得到各孵化器的综合竞争力得分,结合描述性统计分析来分析其原因。

    (3)统计建模法--决策树分析

            招商引资在高新区孵化产业发展经济的工作中,扮演着重要角色。招商工作效果的好坏,与投资决策质量的高低有很大关系。决策树是评价项目风险、判断项目可行性的决策分析方法之一。运用决策树模型为招商决策做辅助分析,可以得出哪些企业能够获得利润,这些企业又具有怎样的特点,从而提高孵化产业招商引资的决策水平。

            一般来说,决策树是类似于流程图的树结构,其中每个内部节点表示在一个属性上的测试,每个分支代表一个测试输出,而每个叶节点代表类或类分布,树的最顶层节点是根节点。更明确的说,决策树是通过根节点到叶节点的顺序对实例进行分类,其中,每个节点代表一个属性,每个分枝代表它所连接的上节点在其属性上的可能取值。


             分别做每个孵化器和每个技术领域企业的决策树结果,对比分析得出结论:投资、场地面积、从业人员数是企业获得利润的主要因素。 但并不是投资越高、场地面积越大,企业的盈利能力越强。即使规模较小、投资较少的企业,如果被认定为高新技术企业,其盈利能力也较高。

    (4)统计建模法--产业聚集度分析

             产业集聚是生产力实现空间布局上的优化,是各种生产要素在一定地或范围的大量集聚和有效集中。产业聚集有利于节约成本、促进分工与合作、提高区域品牌优势,了解各个孵化器的聚集情况,对于企业入驻安排具有参考性意义。

             产业聚集是提高区域竞争力、形成区位优势的重要载体和动力,能够提升高新技术产业效益。 通过计算赫芬达尔-赫希曼指数分析了各个孵化器不同技术领域的产业聚集情况。分别做每个孵化器和每个技术领域企业的决策树结果,对比分析得出结论:各行业的聚集度较高,产生了聚集效应,有利于提高区域竞争力。


    (5)统计建模法--双创指数

             双创指数是以企业研发、融资、运营、销售数据为基础,建立一套以企业、用户、政府为一体的创新创业的科学评价体系,来反映全国各地区"大众创业、万众创新"的运行状况和发展趋势的指标体系和分析方法。

             根据双创指数的概念,结合孵化园区的实际情况和所得数据,将双创指标分为”人才指数、资本指数、R&D指数、活跃度”四个指标体系,再结合数据选取了13个指标建立了指标体系,通过建模分析各个孵化器的双创指数,能够更好地评价各个孵化器的运行状况和发展趋势。

             建模得到各系统层指标体系的得分,最终求得各孵化器的综合得分。对比分析得出结论。


    三、总结建议

             针对本次调研分析的结论,我们提出几点针对性的建议。

    1.调整产业布局,提高产业聚集度

            在产业布局和产业聚集度方面,各个孵化器能够做到对资源的合理、集中利用,也形成了一定的产业特色。但是,也存在少数企业的分布不够合理,若对他们做出改善,将有利于提高资源的利用率,促进行业发展的进步。

            例如:互联网+大数据技术领域中B孵化器的产业聚集度指数为0.598,A孵化器的产业聚集度指数为0.0002,出现异常值。可以考虑将A孵化器的企业适当调整至B孵化器,优化产业聚集效应,进而促进产业的良性竞争和交流发展。


    2.引导各个孵化器优势互补,促进效能最大化

            各个孵化器发展水平与综合实力参差不齐,落实各个孵化器以优带劣,促进共同发展;对于孵化器发展不平衡现象,相关部门应该予以重视,并给出相应改进扶持。

           例如:C孵化器的双创指数为493.5,排名第二,资本、人才、活跃度指数都很高,但是R&D指数最低,仅为195,说明该孵化器的“在孵企R.D投入、当年知识产权授权数、当年获得省级以上奖励”比较薄弱,所以相关单位应该予以重视、加强引导,提高孵化器的综合实力。E孵化器的R&D指数达到674,创新投入较高;但企业收入较少,技术合同交易额也不多,整体活跃度仅为177;所以该孵化器应该发挥R&D投入优势,促进孵化器的均衡发展。

     

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  • 波特五力模型是企业制定竞争战略时常用的战略分析工具,任何产业的竞争规律会体现在波特五力模型的五种竞争作用上。战略的分析和制定听起来离我们的生活很遥远,但实际上企业新开一家门店,开发一个新产品,都可以...

    波特五力模型是企业制定竞争战略时常用的战略分析工具,任何产业的竞争规律会体现在波特五力模型的五种竞争作用力上。战略的分析和制定听起来离我们的生活很遥远,但实际上企业新开一家门店,开发一个新产品,都可以用到这个模型。

    波特五力模型是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、来自同行的竞争。
    在这里插入图片描述供应商的讨价还价能力:供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

    购买者的讨价还价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

    新进入者的威胁:新进入者可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,危及现有企业的生存。

    替代品的威胁:同行业或不同行业中的企业生产的产品互为替代品,它们之间就产生相互竞争行为,替代品之间的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略及市场份额。

    同行企业间竞争威胁:现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

    案例:

    假设你在一个新小区附近开了一家便利店,一开始生意不错,但随着沿街店铺逐渐一个个开设出来,你感觉到了危机。比如斜对面那家水果店因为价格便宜生意也很火爆。路口新开的百货超市货品齐全,深受女性顾客青睐。再有传言最近将开一个农贸市场。这些店算不算替代品呢?如何分析竞争战略呢?

    用波特五力模型可以这样分析:
    1、直接竞争对手
    路口的百货超市是你的直接竞争对手,因为你们争夺同一批顾客。如果所有顾客平摊到你们两家,你无法盈利,你就处于过度竞争市场中。对于你的竞争对手你可以考虑:打折促销,降低价格,24小时服务等,提供特色便利服务,提升竞争力

    2、消费者
    你可以分析顾客对于消费敏感度来自于哪几个方面。比如商品、价格、会员粘性、外卖服务、购物时间…找出顾客的痛点,制定策略。比如顾客长期购买你店里的某个网红产品,可以对网红产品做文章,绑定销售,或者满29送网红产品,办理会员送网红产品,来增加顾客流量和粘性。或者储值卡,来增加顾客迁移成本。

    如果你的小龙虾是从当地最大的供应商那里采购的,这家供应商同时服务于几百家客户,那么你的议价能力就被削弱了,你无法从供应商那里得到重视,也无法获得折扣,也就是“店大欺客”的道理。

    还有其他,篇幅有限就简单讲讲。

    比如供应商,就是降低进货成本,可以和其他店组成联盟,扩大采购规模,提高议价能力或者寻找更低的供应商。

    比如潜在竞争对手,水果店和农贸市场都是。假设水果店觉得水果好卖,又卖了牛奶,这个时候你就会面临顾客被分流的风险,利润也会被分割,这也是要考虑的,如何锁定客户。

    总结:其实波特五力模型提供的是一种思考方向,尤其是分析战略经营的问题,可以帮助很好的结构化思考竞争问题。

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  • 浅谈企业核心竞争力

    千次阅读 2017-03-15 09:51:07
    老师提到企业可以通过分析各种数据,得出企业的核心竞争力,然后如何围绕此核心竞争力打造自己的企业,但什么是核心竞争力,当时感觉听明白了,但就是无法和实践联系起来。 百度的定义是:核心竞争力是一个企业...

    本人有幸参加清华卓越课程学习,对比这几年的经历,收获很大,很多地方感觉豁然开朗,但其中一个知识点总是和实践,或者说和个人以往经历无法契合,那就是企业核心竞争力

    老师提到企业可以通过分析各种数据,得出企业的核心竞争力,然后如何围绕此核心竞争力打造自己的企业,但什么是核心竞争力,当时感觉听明白了,但就是无法和实践联系起来。

    百度的定义是:核心竞争力是一个企业(人才,国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿技术或能力

    看起来很有道理,关键词是长期的、别人无法模仿的,真的有吗?

    但我们可以想一想,苹果公司因为IPHONE而独领风骚,但现在呢?明显热度已经不足。当时以为三星会与之抗衡或取代领导地位,但现在的三星和炸弹等同。原来的联想,很多管理学者推崇柳传志的理论,但现在联想已悯然众人也。

    那么企业到底存在不存在核心竞争力?很是困惑。

    偶然有一次在教儿子《道德经》的时候,被第一句话深深地震撼了,道可道也,非恒道也。自己的理解是,道是存在的,你可以学习并身体力行;但所有的道不是永恒不变的,要找到与当前契合的道。《金刚经》里也有同样的论述,所谓佛法者,即非佛法。应无所住,而生其心。

    我突然有了这样的理解,什么是企业核心竞争力?那就是不断地满足客户的需求。道理很好理解,那么如何落地呢?

    我把企业核心竞争力的落地分为三个阶段:创造、提升和等待死亡。

    第一个阶段,创造产品。就是大家没有,而客户又是急迫需求,或能够给客户带来极大收益的产品创造。即使这个时候产品的质量有一些问题,也不愁市场,我们是定价方。这个阶段也是大口吃肉的阶段,也叫我有你没有。

    第二个阶段,提升产品。这个时候竞争对手已经眼红了,然后就会跟风模仿。这个时候我们的做法是利用提前进入市场的优势,了解客户感受和新的需求,不断增加产品的功能、提升产品的质量和客户感受。这个阶段就像广告里说的,“我们是某某产品的领导者”,也叫你有我有,我的更好。

    第三个阶段,产品等待死亡。这个阶段产品提升有限,或者即使能提升,但付出和产出不对称,所以各竞争对手处于短兵相接,军阀混战阶段,这个时候我们的企业在此产品上就是如何能够充分地榨取产品的剩余价值,而不是花大力气使得老树焕发第二春。

    综上,我们如何能够保持企业的核心竞争力呢?个人的理解是作为管理者,需要从产品定义阶段就想到此三个阶段,并为各个阶段提出预案,并合理分配资源。同时需要理智的认清任何产品都有消亡的时候,所以需要在一个产品成功的时候就已经启动了一个或几个其他产品的开发。这样才能够保证企业长盛不衰,万古长青。

    要完成以上布局,其核心是创新,不断地创新,是有计划、系统的创新,需要有关注不同方向的专家。如果一个企业所有的专家都是关注一个方向的,短期内也许可以提升效率,但从长期来看,是非常可怕的。

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  • 从下面的总结中,不难看出,国内视频监控前三龙头企业均以保持高研发投入、坚持创新、提高服务能力以及完善全球营销网络作为自己的核心竞争能力。 以上数据及分析来源参考前瞻产业研究院发布的《 2018-2023 年...

    视频监控是安防行业的核心

    近年来,随着我国政府对平安城市、" 雪亮工程 " 以及金融和交通运输等领域的重视,对于安防产品的需求不断提升,安防市场规模也在随之不断扩大。视频监控是整个安防系统最重要的物理基础,视频监控系统位于最前端,很多子系统都需要通过与其相结合才能发挥出自身的功能,是安防行业的核心环节。

    按照产品分类来看,视频监控市场占比最大,占所有安防产品的 50% 左右,其次为出入口控制、实体防护及其他、楼宇对讲 / 智能家居、防盗报警市场。未来几年," 构建和谐社会 "、" 雪亮工程 "、" 平安建设 "、" 智慧城市 " 等将成为各级政府的长期任务。受益于此,中国视频监控行业也将继续保持增长趋势。

    2017 年国内三巨头占全球份额高 海康威视连续七年蝉联全球第一

    根据权威市场研究机构 IHS Markit 2018 年 7 月发布的《2018 全球视频监控信息服务报告》,以 2017 年的业绩计算,海康威视位列全球视频监控设备市场第 1 位,市场份额 37.94%,连续七年(2011-2017)蝉联全球第一;大华股份位列全球视频监控设备市场第 2 位,市场份额 17.02%;宇视科技(uniview)位列全球视频监控设备市场第 6 位,市场份额 2.8%。

    近年来,全球视频监控企业 TOP10 排位趋于固化,海康威视和大华股份稳居前列,唯一连续四年正向变动的是宇视科技,较 2014 年第 12 位、2015 年第 8 位、2016 年第 7 位持续提升。

    中国市场,海康威视保持领先优势,2017 年,中国单类产品中视频监控市场份额为 962 亿元,海康威视 2017 年营业收入达到近 420 亿,占据视频监控半壁江山,占比高达 43.57%。宇视科技在中国市场依然位居第三,占有率从 4.5% 上升到 5.4%坚持研发高投入、创新、服务

    2017 年,全球经济复苏趋势明显,视频与安防行业市场景气度持续上升,城市智能化发展、基础设施建设、大型活动赛事等,均带来了规模性的需求。视频作为智能物联时代的核心组成部分,随着人工智能、大数据等技术的加载,打开了安防行业的天花板。从下面的总结中,不难看出,国内视频监控前三龙头企业均以保持高研发投入、坚持创新、提高服务能力以及完善全球营销网络作为自己的核心竞争能力。

    以上数据及分析来源参考前瞻产业研究院发布的《2018-2023 年中国视频监控设备行业市场需求预测与投资战略规划分析报告》。

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  • 给大龄程序员的4种竞争力策略

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