数据说明：
 
数据为一家互联网高科技HighTech公司内部2017年11月共30天的多种监控数据，包括登录日志、页访问日志、邮件日志、打卡日志和TCP流量日志。数据以csv格式按天分类给出，总共120MB（未压缩之前）。各类型日志详细说明如下：
 
登录日志：
 
员工通过自己主机或跳板机的应用程序，登录服务器或数据库时生成的日志。例如使用SSH、SCP命令、XSHELL程序或者SFTP传输文件都会产生远程登录日志；客户端应用程序访问数据库时，会产生数据库登录日志。
 
 
网页访问日志：
 
该日志记录了公司内部所有员工的网页访问记录。time是该条记录生成时间，sip是客户端IP，sport是客户端端口，dip是服务器IP，dport是服务器端口，host是服务器域名。如果通过IP地址直接访问网站，不需要DNS服务器解析，则HTTP报头的host字段为空字符串。
 
 
TCPLOG日志：
 
记录公司内部网络活动产生的TCP连接。stime、dtime分别是连接建立和断开时间。proto是IP包头中的协议字段值。sip、dip分别是连接发起者和接受者的IP地址，sport、dport是与之对应的源与目的端口。整个连接过程中，sip向dip发送的总字节数为uplink_length，downlink_length与之相反。员工的登录行为、网页访问行行为、邮件发送或者接收行为等都会产生一条或者多条TCPLOG日志。
 
 
邮件日志：
 
邮件日志记录了经过公司邮件服务器的收发邮件信息。time是邮件的发送时间/接收时间，proto是邮件使用的应用协议。sip、dip分别是连接发起者和接受者的IP地址，sport、dport是与之对应的源与目的端口。from、to分别是邮件的发送者和接收者。邮件内容属于隐私，只提供邮件主题subject。
 
 
打卡日志：
 
记录了公司每个员工每天上下班时间，一行记录中checkin和checkout都为0，表示没来上班。那就是说，没有来公司打卡的员工，也会生成一行考勤记录。另外，如果公司员工当天没来公司上班，次日该员工会收到旷工提醒邮件。
 
1：分析公司内部员工所属部门及各部门的人员组织结构，列出公司员工的组织结构图。
 
1．1 公司最高领导的确定
 
根据11月邮件日志收发记录绘制有向图，如图1.1所示。我们重点关注度大节点，发现1067和kaoqin与其他3个重要节点区域都有联系，且1067往来邮件主题为：介绍、合作、工作汇报、公司发展规划和年度计划等，故推断该节点为公司的最高领导。Kaoqin为发送特定通知的服务器，不属于员工。
 
 
图1.1 邮件日志往来关系图
 
1.2 员工组织结构的确定
 
 
图1.2 公司内部员工关系图
 
图1.2所示为删除无关节点后得到的公司内部员工关系图。从图中可以看出，以1007、1059、1068为中心的节点组成的拓扑结构相似且层级关系都为三级，1013和1041及其相连节点的拓扑结构相似，层级关系为二级。分析节点邮件主题得知，以1007、1059、1068为中心的节点属于研发部门，1013、1041及其相连节点分别属于人事部门和财务部门。节点邮件主题如图1.3所示。
 
 
图1.3 重要节点邮件主题云
 
根据以上分析，人事部门主管为1013，财务部门主管为1041，这两个部门主管直接领导下属员工，研发部门的组织结构分为三级，部门主管分别为1007、1059、1068，1007部门的二级主管为1087、1092、1115、1125、1172、1192、1199、1224和1281；1059部门二级主管为1057、1058、1079、1080、1376、1096、1101、1119、1143、1155、1211、1228和1487；1068部门二级主管为1060、1098、1100、1154、1191、1207和1209。
 
综上所述，得到图1.4的员工组织结构，其中员工总数为299人。
 
 
1.4 公司员工组织结构图
 
2：分析该公司员工的日常工作行为，按部门总结并展示员工的正常工作模式。
 
2.1 IP地址对应关系
 
将邮件日志中的from和sip字段的公司邮箱和源IP进行匹配，得出了员工和服务器与源IP的对应关系如图2.1所示：
 
（1）员工id与源IP一一对应，且IP地址前三段固定为10.64.105或10.64.106。
 
（2）服务器与源IP的对应关系为一对一和多对一，例如work的IP为10.116.216.71，kaoqin、notice等IP地址为10.1.4.17。
 
 
2.1 IP地址对应关系图
 
2．2 访问内网行为
 
 
图2.2 各部门访问内网情况图
 
图2.2为三个部门对内部网站的访问情况。其中，财务和人事部门只访问OA.hightech.com和email.hightech.com；研发部门对包含OA、email在内的所有内部网站都有访问记录。
 
2.3 打卡记录
 
 
图2.3 各部门打卡热力图
 
图2.1所示的打卡热力图是以时间为单位对各个部门30天的打卡记录进行统计的结果。从图中可以看出，财务部门上班打卡时间集中在7：00～8：00，下班打卡时间主要集中在17：00～19：00；人事部门、研发1068和研发1007部门上班打卡时间集中在8：00～9：00，下班打卡时间集中在18：00～20：00；研发1059部门上班打卡时间集中在9：00～10：00，下班打卡时间主要集中在19：00～21：00。
 
2.4 午休时间推测
 
 
图2.4 11月网站访问量图
 
为了分析公司员工的午休情况，我们从网站访问量和时间出发，将一天时间以30min为间隔划分为各个时段，并统计了30天中各个时段的网站访问量，如图2.4所示。12：30～13：00时段网站访问量显著减少，13：30～14：00时段为网站访问量的局部最低点，14：00之后访问量开始增加。因此推测公司的午休时间为12：30～14：00。
 
2.5 考勤制度
 
 
图2.5 各部门迟到早退时间点推测图
 
通过邮件日志中的考勤信息结合员工打卡信息绘制图2.5，红色圆点表示该月迟到最早时间点，蓝色圆点为早退最晚时间点，绿色圆点为离迟到早退时间点最近的正常上下班打卡时间点。绿色与红色圆点之间的时段中，可以找到一点最有可能的迟到临界时间点，蓝色与绿色圆点之间时段也可以找到一点最有可能的早退临界时间点。
 
因此可以推测出，财务部门规定8：00之后打卡为迟到，17：00之前打卡为早退；人事部门规定9：00之后为迟到，18：00之前为早退；研发部门中，1007部门9：00之后打卡为迟到，18：00之前为早退，1059部门10：00之后打卡为迟到，19：00之前为早退，1068部门在这30天中无早退记录，只能推断该部门9：00之后打卡为迟到。
 
2.6 加班情况
 
进一步分析打卡日志，我们统计了11月每天各部门打卡人数，如图2.6。可见该月周一至周五各部门均为全勤，4个周末的打卡的人数较少，其中财务部门在19日、25日和26日出勤率如图2.6右侧所示，该部门这三日打卡人数比重与周一至周五接近，猜测财务部要进行月末结算，有加班情况。其他部门正常工作周期为周一到周五。
 
 
2.6 公司每日打卡情况组合图
 
3：找出至少5个异常事件，并分析这些事件之间可能存在的关联，总结认为有价值的威胁情报，并简要说明你是如何利用可视分析方法找到这些威胁情报的。
 
3.1 警告邮件异常
 
 
图3.1 邮件往来与邮件主题关系图
 
通过数据清洗筛选邮件日志的subject，我们认为服务器发送的警告类主题邮件，如“EmergencyDataBaseFatalError!”、“安全邮件崩溃”、“互联网资产监控报警”、和“重要提醒”这4种都为值得关注的subject。接收这些主题的员工可能存在异常。
 
因此，根据异常主题匹配得到图3.1的员工id，分别为1184、1164、1455、1098、1207、1487等。
 
3.2 辞职异常
 
我们猜测在公司新产品临近发布的这段时间里，有辞职意向的员工可能会存在威胁。
 
通过筛选邮件日志主题，发现id为1487、1281和1376的员工发送过主题为“【辞职信】”的邮件，如图3.2所示。
 
 
图3.2 辞职异常员工图
 
3．3 无打卡有“Tcp/Login”日志记录异常
 
 
图3.3 公司未全勤日打卡人数与有“Tcp/Login”日志的员工个数统计图
 
根据打卡日志、登录日志和TCPLOG日志，我们猜测，如果出现有员工无打卡记录但是登录日志和TCPLOG日志有记录的这种情况，可能是一种异常事件。
 
由问题二得知该月周一到周五都为全勤，因此通过广度优先搜索算法统计了周末打卡的人数和有“Tcp/Login”日志记录的人数，得到图3.2。可以看出，这8天中均有“Tcp/Login”日志有记录但未打卡的情况。筛选这8天的打卡日志、登录日志和TCPLOG日志，找出了9个有这类异常的员工，如图3.3所示,异常员工id分别为1494、1147、1328、1334、1211、1284、1283、1376和1487。
 
 
图3.4 有“Tcp/Login”日志未打卡员工展示
 
3.4 登录日志错误异常
 
在登录日志中，如果登录服务器或数据库失败，会在state字段显示error，推测30天中登录失败次数多的人可能存在异常。
 
将源IP与员工id对应，发现登录操作中只包含研发部员工。统计了研发部门各员工使用7中不同协议登录失败的总次数，如图3.4所示。其中，7种协议累计登录失败次数和使用ssh失败次数top3的员工id为1211、1228和1080。
 
 
图3.5 11月研发部门登录操作失败统计图
 
3.5 登录日志源IP与user不匹配异常
 
 
图3.6 异常登录他人账号人员关系图
 
如果登录日志中出现源IP与登录用户id不对应的情况，即源IP对应的员工id与登录日志user中的id不同，且多次连续登录结果都显示为失败，则怀疑可能有人使用他人用户名并尝试破译密码来登录服务器或数据库。
 
由问题二中得知了IP的对应关系，因此，我们使用Python中的字符串匹配算法对源IP和员工id进行了匹配，发现有上述异常情况，如图3.6所示。其中，id为1487的员工多次使用1080、1211和1228的用户id尝试登录服务器A，并在一段时间内连续登录失败，该员工在11月6日最后一次使用1228的id的登录状态为成功。11月24日，1487再次使用1228的id成功登录了服务器B。在同一时间，出现了服务器B使用1228的id成功访问服务器A的情况，推测服务器B到A的访问记录也为1487的操作。
 
根据上述5个异常事件，得到图3.7各异常员工关系图。
 
 
图3.7 各异常与员工对应关系图
 
总结异常事件之间关系如下:
 
（1）异常1涉及的员工共有26人，其中只有1184和1363为人事部门员工，其他都为研发部门，异常3中提到的员工全部为研发部门。研发部门与财务和人事部门相比，更有可能得到新产品研发相关的重要数据，因此安全威胁存在于研发部门的可能性也就更大。
 
（2）1284在异常1和3中都有记录，异常2中发送辞职申请的1376和1487又出现在异常3中，且1487在异常1、2、3、5中都出现过。因此，在异常中出现频率越高的人，越有可能存在安全威胁。
 
（3）在异常5中1487登录服务器使用的用户名1080、1211、1228，与异常4中登录失败次数top3的员工id完全吻合，这三个员工出现多次登录错误的情况，极有可能是1487在尝试破译他们的服务器登录密码造成的。因此，1487是所有异常员工中安全威胁最大的人。

 
                                                                                         华为企业文化分析
 
 
 
                                                                                温化楷 |湖南大学| 2018.11.12
 
 
 
一、以客户为中心
 
华为能够持续成长的最重要的一条原因就是“以客户为中心”。这一点也是我欣赏华为的重要一点，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。华为常务董事、CFO孟晚舟曾在清华大学的演讲中提到过这样的一个故事：日本地震、尼泊尔地震时，华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，客户就不会抛弃你。
 
        我一度很好奇，华为为什么不上市，我想“以客户为中心”，一定是其不上市的理由之一。上市公司的发展导向，要遵循股市规则，这也极大的限制了一个公司的发展，使华为变成了一个被股市牵着鼻子走的公司，而股民们追求短期经济效益，将迫使公司着眼于眼前的蝇头小利，忽略了客户的长远利益，这样就会使华为这根拧成麻花的巨绳松散掉，违背了以客户为中心的原则。
 
二、让雷锋有利可获
 
在华为工作，只要员工肯付出，就能看到回报，多劳者多得，少劳少得，自己的命运掌握在自己手中。华为公司有一套绩效薪酬体系激励员工。
 
1.薪资激励。华为的员工的工资是同等行业内最高水平的工资。重金之下，必有勇士。公司高薪聘请的员工一定是行业的顶尖人才。
 
2.股份激励。华为员工持有公司股份，这就形成了企业内部的全员利益共同体，企业和员工之间，也不仅仅是简单的雇佣关系，而是一种合作关系，一荣俱荣，一损俱损，员工自己创造出来的价值，企业会和员工分享，这样员工才能以最大积极性和热情投入到工作中，企业也才能使自身利益最大化。
 
3. 奖励激励。华为专门设立了一些奖励来颁发给表现优秀的员工，只要员工取得了进步，达到了目标就会获得奖励，极大的调动了员工的积极性。并且只要努力，还会收获一笔可观的年终奖。
 
4. 精神激励。财富积累达到一定程度之后，公司则要满足员工的精神需求了，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。
 
5.文化激励。华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一种表现。于我个人而言，我是很喜欢狼文化的。狼，首先拥有敏锐的嗅觉，能够第一手发现猎物，然后拥有缜密的思维，如果没有十足的把握，狼是不会出动的，倘若出动，必定得手！这就好比华为，能够拥有极强的创新能力，发现最新的市场，然后经过研发团队的奋斗，将产品推广而出，大获全胜！而在产品开发中，就需要团队的团结一致，艰苦奋斗，这种重要的团队精神，就是狼群精神。看过一篇文章说道，入职华为之前要进行军训，如果一人迟到，那么这个人所在的团队都要一起受罚。从入职起，华为就给员工灌输团结的思想。
 
华为的这种独一无二的狼性企业文化，激励着华为人的奋进。
 
三、均衡管理
 
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。我理解的均衡论，就是公司的整体发展，要可持续，稳健进步；公司之中各部门齐头并进，不出现短板；公司之中的每个人，都要能适应于各个岗位，成为全能型人才。
 
 
 
企业的成功，固然离不开创新，这里不再提及。
 
以上仅为本人阅读一些博客文献之后的个人之愚见，欢迎老师进行批评和指导。
 
我只列举出个人学习到的三点具有华为特色的企业文化，庞大的华为公司，有着难以用文字记录的特色文化以及管理模式等待着我去发觉探索，我相信通过我今后持续性的学习，将逐步靠近华为，更深入的了解华为，这也会更有利于我校园大使工作的开展。给自己立个小目标，本学期内熟读《华为基本法》，做到未入华为门，先做华为人！
 
参考文献：
 
华为企业文化_百度百科 https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96/5841005?fromtitle=%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E7%9A%84%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96&fromid=6543040
 
华为基本法_百度百科 https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E6%B3%95/7237692?fr=aladdin
 
华为人才管理之道
 
http://www.sohu.com/a/236462101_99902264

引言
 
“一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下，谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业，怎样的文化特色，怎样用文化影响每一个公司员工，怎样利用这样的企业文化，这是一个不容忽视的话题。
 
企业文化概述
 
美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道：“企业唯有发展出一种文化，这种文化能够在激励中获得成功的一切行为，这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出，企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次，实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳，制度文化是观念 形态的转化，是企业硬外壳的支撑，而精神文化是企业文化的精髓，主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑，表现为以下几个方面：
 
企业文化本身就是一种企业竞争力
 
优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的需要可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时，下一个更高层次的需要就将成为主导需要，而随着科技的进步、社会的发展，人们的生活越来越富裕，人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要，低层次的需求不再有激励作用，这时，消费者更强调一种文化（消费文化），更加追求个性，时尚，前卫，张扬，而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说，优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心，从而在激烈的竞争中崭露头角。 
 
企业文化能有效的调节人与人之间的关系，规范和约束人的行为
 
通过文化建设，发挥文化的功能，来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理，就是坚持以人为本，重视员工的精神需求，满足其社交需要和自我实现需要，提高员工的凝聚力和适应力，对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见，构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化，能够提高企业管理的水平，满足人的多层次、多重性的需要，也有利于社会文化的发展。
 
企业文化具有难以被模仿和复制的独特性
 
我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息，科学技术高速发展的今天，以上几点很难保证竞争对手难以模仿，甚至可能会被迎头赶上，优势往往很难持续下去。但企业文化不一样，每一个企业都有着自己的定位、独特环境，发展方向，优势劣势、经营模式、文化传统，很难保证这些因素全部吻合。并且，从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架，我们可以知道，与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之，企业文化既没有固定的模式，也没有定量的指标，导致企业文化很难模仿，可以说，企业文化是一个公司的独特标志，是支撑企业发展的重要力量。 第四， 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中，市场竞争不断加强，规模扩大，市场不断扩展，一个企业只有通过不断的学习，并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革，才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习，没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以，一个学习氛围浓厚，员工积极进取，敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。
 
谷歌的企业文化
 
谷歌（英语：Google Inc.，NASDAQ：GOOG、FWB：GGQ1，官方中文译名为谷歌），是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说，和Google“恋爱”，他感受到这家公司的文化是：一群穿着短裤的年轻人，对新技术创新有极大的热情；对诚信的追求近乎执著；员工之间关系平等、自由和透明；先让客户满意，暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日，市场研究公司明略行（Millward Brown）公布，谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌，这与谷歌优质的，富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。
 
谷歌的物质文化
 
谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。 
 
“免费：”文化
 
在谷歌，“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费；每层楼都有一个咖啡厅，可以随时冲咖啡、吃点心，大冰箱里有各种饮料，免费任喝。
 
办公环境宽松便捷
 
每位员工至少配备两台大屏幕显示器，平均每个办公室有4-6名员工，并且技术人员24小时待命，计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板，目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示：“你坐在办公室时，灵感并不一定会来；或许就在你走动时，灵感就会如期而至。”
 
娱乐设施完备
 
公司内，到处都有排球场，游泳池，台球室，甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园，帮助员工迅速消除疲劳，回归工作状态。
 
完善的福利
 
谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹，对于员工，谷歌有着完善的福利，谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有，俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗，上下班接送，外语培训„„应有尽有。 
 
谷歌的制度文化
 
管理制度
 
人员招聘制度
 
“宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示，最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试，参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试，这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者，因为他们对于公司文化更加了解，其推荐的人更加适应公司文化。 
 
绩效管理
 
谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR，所有员工的考核评分对内公开，这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”，是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法，适用于公司、团队与个人，是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标，并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的，具体可行的目标，这与目标管理法基本契合，在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施评分，评分过低，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。 
 企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能支撑目标的实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样浪费人力、物力、财力，甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点： 
 第一，谷歌依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，自下而上的OKR则更能激发员工的创造力，通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣，满足了员工的自我实现需要。 
 第二，OKR的实施对象是公司的每一个成员，每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置，并通过与其他员工的对比，了解自己的优势劣势，并做出改变，提升自身素质。 
 第三，让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分，增加其对公司的归属感。
 
时间管理
 
谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度，充分相信员工，把工作时间的掌控权交给员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间，给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析，由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利，因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。 
 
工作制度
 
灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常，其实却蕴涵着深刻的道理：在庞大的组织中，总有很多聪明人，他们可以轻松地找到“混”下去的方法，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3～5人组成的小团队中，却容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时，进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上，各自发挥着不同的作用。对外，谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力；对内充分考虑不同岗位，职级以及员工工作表现的差异性，建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。 
 谷歌为所有正式员工发放股票期权，并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工，越得到更高的工资、奖金和股票期权，从而保障员工的收入与绩效充分接轨。
 
谷歌的精神文化
 
按照索涅费尔德的分类，组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对，这样的组织很重视经验年龄和资历，军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存，因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名，它提倡冒险创新，组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类，谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为，谷歌的精神文化主要分为以下四个方面：
 
创新
 
作为一个要求不断推出新产品的公司，谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。 
 
谷歌将创新列入员工的工作时间预算
 
要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上，每位工程师都有 20% 的自由支配时间，这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究，正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。
 
善于利用失败
 
谷歌快速地推出大量创新产品，这些产品可能并不完美，但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管：“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。”
 
用数据支持灵感
 
人们普遍认为，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。
 
自由
 
办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字，比如‘立秋’‘秋分’，这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且，20%的自由分配时间并不是强制的，谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实，自由时间比例多少并不重要。谷歌20％自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20％，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20％。你可以质疑，也许这个制度的回报只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，这个我没有办法做出确切的回答。但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任，这种信任在其他公司是极为少见的。
 
个人主义
 
美国前总统肯尼迪曾经说道：“如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄，是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样，树立绩效的标准，刺激员工积极进取，相互竞争；另一方面，也可以对外作为公司的象征，成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力，为了争夺本土化人才，往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌，出任其中国区总裁，负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼，指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日，位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决，允许李开复任职谷歌中国研发中心，但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力，为了能抢到中意的人才，谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律，其对个人英雄的重视可见一斑。 
 
使命感
 
谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感，他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号：“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性，而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命，谷歌的使命就是整合全球的信息，做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里， 谷歌的使命就是他们的责任，并是他们与公司同气连枝，并促使他们自信满满，大刀阔斧的前进。
 
结语
 
通过以谷歌公司为例，我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力，使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度，建立以人为本的企业文化，并随着时代潮流不断完善和发展，互相借鉴与补充， 是每个企业不可忽视的重要内容
 
参考文献：
 
《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

数据，在企业中扮演的角色越来越重要。经过多年的信息化建设，很多企业已略有数据资产规模，同时意识到，要想保持长远的发展，还需要更协调组织协作、利用现有的数据沉淀经验，并构建一个协同的企业生态。
 
 
非结构化数据价值
 
据IDC调查，目前企业结构化数据仅占到全部数据量的20%，其余80%都是以文件形式存在的非结构化和半结构化数据，这些非结构化数据每年增长率达60%。
 
非结构化数据，顾名思义，是存储在文件系统的信息，包括视频、音频、图片、图像、文档、文本等形式。非结构化数据具有某种特定和持续的价值，这种价值在共享、检索、分析等使用过程中得到放大。
 
如何管理好这80%的数据，是企业构建协同生态的关键一环。非结构化数据的存储和流转，大都采用邮件、FTP以及QQ等IM工具为主。这些工具传递文件时速度不稳定，安全性得不到保障，并且无法很好地满足企业中一对多的高频数据传递场景。
 
 
传统非结构化数据管理挑战
 
如何更好地让不同类型的文件充分发挥价值，不因处理它们而干扰日常的工作？ 这里总结了几大行业目前在数据管理中所遇到挑战：
 
医疗：子病历、临床影像文件、非核心系统的数据归集、查询和调阅等问题成为医疗行业传统信息架构面临的最大挑战。且当文件数据数量到达百万级、千万级以后，医院服务器上的数据仍然是孤岛状态，服务器之间的存储资源和数据并没有实现共享。
 
教育：高校各职能机构以及二级学院之间信息系统相对割裂；教学中会产生诸如课件、教学大纲、培训教案、教学视频、考试题、学生档案、文档库等海量教学文件资料，缺乏统一的文件存储平台。此外，高校分校、分院等分支机构文档数据分散，学校、教师、学生之间缺乏高效的互动平台，最新资料等信息无法及时分享出去，教学资源难以得到有效利用。
 
金融：客户证件、合同扫描件、企业相关电子文档资料等是最常见的非结构化数据。这些文件平均大小从KB到MB甚至GB级别不等，因数据分散在不同的设备环境里，数据种类繁多，格式复杂，文件和数据之间无法实现同步，难以快速获取。更重要的是，金融数据资料具有高度的机密性，权限管理体系的缺失易导致泄密，也无法得知文件被谁在何时做过何种操作。
 
政府：政府机构的文件种类多，并且文件的保存期限长，部分文件还需永久保存，缺乏合适的系统能便捷进行文档存储管理及保障文档安全；上级传达的学习资料缺乏快速共享的途径，各个科室之间信息相对独立，不能实现信息的实时共享。
 
 
有效管理非结构化数据
 
一旦打通企业内部非结构化数据的存储通道，实现集中式数据管理，问题将迎刃而解。集中式的数据管理不仅缩短了企业内部各部门机构之间信息共享的距离，实现数据的无缝连接，也让整个企业运作更顺畅高效。
 
最有代表性的解决问题工具，是企业云存储平台，如云宏知库云。
 
知库云基于文件管理的团队协作云存储平台，通过简单易用的操作、高便利性的文件访问、跨越企业内外部的高效协作、安全智能的文件管理和随时随地的移动办公，将大量线下纸质文件数据数字云端化升级，转换为“数据资产”，赋能给组织的每一位成员，帮助企业团队实时协作、轻松分享，加速数据流转，提升业务效率。
 
 
对非结构化数据进行有效的管理，前提是将数据进行统一存储、聚合。通过开放API接口，整合归集各业务系统或其他第三方来源的文件，知库云实现了碎片文档的云端高度聚合。完成聚合工作，也就完成企业的协同环境搭建的关键一步，团队可以在知库云中共享到最新的文档，并以文件为桥梁，缩短同事的协作成本。
 
医院将多而杂的文档存储于云端之上，免去迫于空间不足而将文档存储在多台电脑上的烦恼。针对多而杂的医药文档，医护人员可在知库云任意设计文档架构，清晰、合理地存放各类文档，做到分类存放，井然有序。
 
高校教师建立科研工作组，在工作组内共享科研资料；灵活收发学生作业；反复修改的论文可以自动保留最新的版本；上课无需随身携带课件。
 
知库云提供海量存储空间，对金融各个业务系统产生的文件数据提供统一归集的路径，并通过细致的安全管控保证机密文件的安全性。
 
政府机构可以通过知库云建立海量文档、数字资产的集中存储平台，统一管理政府内部所有文档信息，实现办公信息流平滑对接；安全、高效的文件分享，实现信息实时传递与通知，避免信息滞后。
 
企业越早意识到非结构化数据管理的重要性，越早优化数据的管理共享工作，对非结构化数据的管理任务开展、推进也就更轻松。
 
文章来源：http://www.winhong.com/news/detail.aspx?id=100000514799657