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    2020-06-11 09:23:03
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  • 数据资产价值评估常用方法及对比

    千次阅读 2020-12-21 09:45:23
    一般而言,数据资产价值的常用评估方法包括成本法、收益法和市场法种基本方法及其衍生方法。中国资产评估协会2019年制定的《资产评估专家指引第9号——数据资产评估》对这些常用方法予以了简要介绍。 利用成本法...

    常用方法简介

    一般而言,数据资产价值的常用评估方法包括成本法、收益法和市场法三种基本方法及其衍生方法。中国资产评估协会2019年制定的《资产评估专家指引第9号——数据资产评估》对这些常用方法予以了简要介绍。

    利用成本法对数据资产价值评估时,需基于形成数据资产的历史成本开展。数据资产的成本和价值具有弱对应性,其成本具有不完整性。成本法对有些数据资产价值评估存在一定合理性,比如,以成本分摊为目的的数据资产价值评估。

    利用收益法对数据资产价值评估时,需要预计数据资产带来的收益进而估计其价值。这种方法在实际中比较容易操作,在目前数据资产价值评估实践中比较易于落实。这种方法具有一定的局限性,现实中使用数据资产直接取得收益比较少见。但是,根据业务计划获得的间接收益,在一定程度上有助于把握部分企业数据资产的收益。

    利用市场法对数据资产价值评估时,需根据相同或者相似的数据资产的近期或者往期成交价格,以对比分析结果为基础评估数据资产价值。根据数据资产价值的影响因素,比如数据有效性、稀缺性、场景经济性等因素,对比和分析调整可比数据资产的价值,进而反映被评估数据资产的价值。

    常用方法比较分析

    成本法在本质上是对数据成本的归集。主要看数据资产在全生命周期各个阶段的成本,比如建设时期的建设费用(包括人工材料)、运维时期的运维费用(包括数据加工的费用)等,这些费用共同构成数据的全部成本。这种方法适用于没有明显的市场价值或正在产生市场的数据。成本法的优点是比较容易把握和操作,易于获取历史数据产生的费用,比如把软件、硬件、人工费等予以求和计算,便于财务处理,因为财务会计人员和所有成本都从成本角度归集。

    成本法便于解决数据丢失产生的法律纠纷,对于有些数据丢失后怎么赔偿与赔偿多少的问题,甲方和乙方之间会因争执而协调不定。如果按照成本法评估,提供数据成本等证据有助于解决法律的佐证问题。这种方法评估的数据资产价值往往偏低,因为收益和成本之间有一个弱对应,数据产生成本可能很低,但其价值是多倍增长,所以基于这个方法评估的结果并不十分准确。该方法比较适合第三方的中立机构采用,特别是不以交易为目的的机构。比如在政务数据的共享方面,这类数据不以盈利为目的,但是要明确掌握国有资产的成本和流向。成本法在本质上是对数据成本的归集。主要看数据资产在全生命周期各个阶段的成本,比如建设时期的建设费用(包括人工材料)、运维时期的运维费用(包括数据加工的费用)等,这些费用共同构成数据的全部成本。这种方法适用于没有明显的市场价值或正在产生市场的数据。成本法的优点是比较容易把握和操作,易于获取历史数据产生的费用,比如把软件、硬件、人工费等予以求和计算,便于财务处理,因为财务会计人员和所有成本都从成本角度归集。

    收益法是通过估算被评估资产的预期收益并折算成现值的方法。适用的条件是被评估资产未来预期收益可以预测并可以用货币计量。收益法相对比较真实准确地反映数据资产价值,如果预期收益预估准确,其对应的数据资产的价值是比较容易预测的。收益法的缺点是收益额和风险预测比较难以预测准确,而且会受到主观判断因素的影响。对于数据的需求方而言比较容易进行预测,比如数据的购买方可以预测数据获取之后能产生多大价值;还有企业自身也比较容易操作评估,因为对于企业自身数据未来可以应用的业务场景及其未来收益是比较容易明确的,所以收益法适合企业自身采用。但是对于交易数据则很难预测对方获取数据后的收益,故不太适用于对外预估。

    市场法是根据市场上类似数据交易的价格类比估值的方法,需要活跃的市场交易环境,有大量的交易和数据积累后比较适合采用这种操作。该方法反映目前的市场情况,比较容易为买方和卖方接受。缺点是对市场环境要求比较严格,评估实施时需要依托市场上类似的交易进行类比。目前,采用市场法的条件不是特别充足,与数据类似的无形资产有一定的保密性,评估人员很难收集数据交易的价格,只能获取到交易的是什么数据但是并不能轻易获取数据内容。而且,交易的数据类型比较单一,大多是结构化的数据、数据集和标签数据,非结构化数据等其他数据比较少,交易类型限于企业数据、气象数据和交通数据等。另外,数据市场提供的数据的质量、用户的数量、频次等信息获取难度也很大。

    常用方法比较分析

    评估方法

    优点

    缺点

    实施难点

    适应场景

    成本法

    容易掌握和操作

    对价值的估算往往偏低

    很难算准数据的全生命周期成本

    不以交易为目的

    收益法

    能真实反映业务价值

    偏主观

    预期收益预测难度大

    适合于数据消费方

    市场法

    能反映资产目前市场状况,易被买卖双方接受

    对市场环境要求高、评估难度大

    前提条件不具备,无法有效采用该方法

    适用于活跃的数据市场,以交易为目的

    收益法的应用剖析

    收益法在数据资产价值实际评估中比较容易操作,根据未来预期收益衡量企业数据资产能够更加真实、准确地反映数据资产的资本化价值,是当前评估数据资产价值值得推荐的方法。收益法要求被评估数据资产具有较好的收益能力,对于技术实力雄厚且有着较多数据资源积累的企业,可以运用尖端的大数据技术对数据资产价值进行挖掘,激活数据资产为企业带来更多收益,运用收益法评估互联网企业数据资产也容易被交易各方接受。

    综上所述,结合企业数据资产的发展现状以及数据资产自身特点,可以看出目前运用收益法评估企业数据资产价值更具优势。其一,收益法评估的是数据资产的未来收益能力,能够更好地体现数据资产的内在经济价值;其二,基于我国数据资产市场的运行情况,收益法在实际应用中与成本法和市场法相比,其操作性和可行性更强,得出的评估结果相对而言更具可信性。然而,运用收益法评估数据资产价值也存在一些难点,主要在于收益法涉及许多评估参数,包括企业数据资产的预期收益、收益期以及折现率的计算,能否实现对这些参数的合理预测将直接影响评估结果的准确性。因此,收益法要求评估人员对被评估资产的业务运作有较好的理解,同时需要互联网企业中多个涉及数据资产的部门共同参与,这对估值过程中双方人员的配合提出了更高要求。

    展开全文
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    万次阅读 2014-04-13 22:31:42
    今天又有CIO朋友和我咨询IT项目价值定性定量评估的问题。这个问题关乎如何向老板申请IT项目立项、给老板讲明IT投资价值,也关乎IT项目验收、IT项目复盘总结分析、以及下一个IT项目的获得老板支持。这个问题也暗暗...
    今天又有CIO朋友和我咨询IT项目价值定性定量评估的问题。这个问题关乎如何向老板申请IT项目立项、给老板讲明IT投资价值,也关乎IT项目验收、IT项目复盘总结分析、以及下一个IT项目的获得老板支持。这个问题也暗暗涉及到CIO的价值,如果IT说出不价值/感受不到显性价值,那CIO的价值又有几何,企业IT部门和CIO又怎能获得重视,CIO的职业发展阶梯就看不到希望。
    


    我说这个问题需要体系性的分解才能获得答案。


    一、业务痛点


    我们不要因为自己身为IT岗,为了做事为了对得起这份工钱因而为了IT而做IT规划。要知道很多CIO都头疼明年IT规划要干些什么。


    我们应该以理解公司战略、组织流程、业务痛点为起点,明确我们在企业总层面、在各业务线(产品研发/生产/营销/销售/服务)、企业各层(高层/中层/基层)到底有哪些业务痛点,这些业务痛点的层次和关联关系是什么,这些业务痛点的关键TOP 5是哪些,它们的引发根源是什么,如何由点串线成面的解决这些业务痛点,IT在其中能做什么支撑。


    不要试图解决所有业务痛点,因为资源限制、因为时间限制我们无力解决,因为历史包袱限制我们也不可能推翻重来。企业是永续经营的,每个企业都有这样那样的问题,随着企业的不断向前走还会遇到更多的挑战和遗留问题,这个心态我们得有。所以我们只能打七寸打TOP5问题,让业务痛点聚焦、明确目标,这样我们可以在有限的时间有限的资源投入下有限的变革风险管控下得以解决问题。


    二、解决方案


    好解决的问题早就被人解决了、点上的问题也很容易被人解决掉,所以我们这些TOP 5的业务痛点需要解决方案才能解决掉。


    一个业务痛点被引起,首先业务方面就需要做改进。可能过去的问题是因为组织/骨干就不支撑、人才就不配岗,这时候就需要重新梳理组织职责/组织重心,重新盘点人才重新进行人才归位重新进行骨干梯队组建;可能过去的问题是由于员工对业务背景不了解,所以对要解决的问题/解决的方法不认同、不清楚、不注重、没压力、没动力、不尽心(有人能做到尽责、有人连尽责都做不到、有人还怠工消耗资源、更有人起破坏负作用),这就需要重新梳理明确业务问题/目标/解决手段,还得进行有效的信息传递、沟通、跟进执行把控/检查;也可能过去的问题是由于高中基层职责不清晰、导向原则/要求规定不清晰不明确;也可能过去的问题是由于高中基层能力不足/动力不足、考核不合理/考核无导向原则、奖罚不给力不明确。


    所以该业务部门需要调整、改进、提升的就让业务部门来主导进行,也立项,也明确项目业务痛点、项目目标、项目领导人、项目计划、项目监控组织、关键里程碑/关键成果/成果要求标准/成果责任人、项目验收。


    对于IT擅长解决的业务痛点,那就由IT部门来再立一个IT项目,这个IT项目和上个业务项目是平行项目,都从属于一个完整解决方案。所以这个企业提升/变革的解决方案需要企业总体层面高层来领导、整合,而不应该由业务部门老大主导,也不应该由IT部门老大主导。所以说,企业变革/提升就是CEO一把手的职责。不要单纯认为是个IT项目,也不要认为IT有神奇能力可以解决业务问题(关于ERP优点、IT的优点我都曾经文章专门分析过,这些都是工具,只有用到合适场合才能发挥长处)。

    三、组织


    这么吓人的TOP 5业务痛点,这么复杂的整合解决方案,这么多的人力/资金/时间投入,这么多的变革阻力/变革意识/变革传播沟通,这样的决策、把控就非一个CEO能够个人担当的了,就算企业的创始人老板都希望众人一起来慎重讨论、齐心合力出策、一起推进。所以必然需要组织。


    这个组织需要在TOP 5 业务痛点决策确定、解决方案决策、执行过程把控/检查、解决方案执行完毕后验收/复盘分析都发挥作用。这个组织是一个立体的组织,需要高层/中层/基层骨干一起参加这个组织,分工配合。


    四、验收标准


    确定了业务痛点,也要立项了,那项目必然需要项目目标。首先要确定项目目标和业务痛点是否有着准确的对应关系。很多项目的失败或者没有发挥效果,就是定义项目目标的时候走歪路了,目标都错了,本来要攻A山头,现在你爬上B山头了,没用,吃再多苦死再多人,没用。所以项目目标、业务痛点的对应关系一定要经过组织来严格评审推敲。


    有了针对性的项目目标,就需要对这些项目目标进行验收标准定义。这可是在项目立项时就要确定的,千万不能事情都做了,要项目收尾了才想起该怎么算终结。


    定义验收标准,导向原则一定是要朝着业务痛点解决了没,而不要导向项目任务做完后该怎么衡量任务。很多人都犯了这个错,事都做了,但效果没有。没有效果,就是零,就是项目失败。


    而验收标准,能定量的就定量,不能定量的就定性。定量的应该怎么算,这个计算公式要确定要审核决策,计算公式中的每个因子的范围要明确,不能对自己有利就算对自己不利就从范围中踢出去,这样的定量才能不至于弹性解读太大。


    对于定性,关键是什么标准谁来定义,谁来验收。不同的定性指标,要找到最合适的定义人、验收人。不能一股脑都交给高层,不能一股脑都交给组织,那叫和稀泥。


    五、验收方法


    我们并不推荐一锤子定音买卖。很多企业变革/提升的失败就是开头很热闹:下军令状、做宣导做激励、领导鼓励讲话等等,过程中无声无息了,开会没人来/谁也不拍板/各扯各的皮,然后到项目结尾时来一帮人开个12小时会议扯淡假装进行一次拍板定音验收会,这都是自欺欺人。


    我们推荐的是按阶段验收,但不要简单粗暴把阶段就定义为开头/中间/结尾,这又是糊弄人。要按关键事项/关键里程碑/关键成就来进行阶段性验收,每个阶段都有关键成果产出/关键成果责任人,都有阶段性验收标准,一个个阶段的进行验收、小回顾小复盘,这就和企业季度战略会议、半年度战略会议、年度战略会议的方式是一样的。


    我在这里并没有给出大家常见的验收标准、验收指标,我也没有告诉大家如何显示IT价值、如何显性衡量IT价值,但大家可以根据这套方法实例化出自己的IT价值评价标准,只要我们的组织认同这样的价值标准、认同这样的投入产出,那我们就有价值。


    咨询公司和软件公司可以协助、可以外来的和尚会念经、可以冲在前面开山、可以当作缓冲地带,但企业自己要为自己做主这个根自己要心里清楚。
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空空如也

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企业价值评估三大方法