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  • 2018-07-29 08:47:56

    图是我实施过的一个电子行业的用友ERP项目整体流程图,供参考! 

     说明:

    1、     采购系统录入采购入库单,在库存系统对该入库单登记出入库台帐,在存货核算系统核算采购成本;

    2、     采购系统录入采购发票,发票传递到应收应付模块形成供应商和客户往来款,在应付系统核算该发票的款项;

    3、     库存系统开具销售出库单,在应收系统开具应收单,在库存系统对该出库单登记出入库台帐,在存货系统核算销售成本;

    4、     存货的出入在存货模块中记入明细账

    5、     存货系统生成存货成本的凭证传递到总帐系统;

    6、     供应链发生的所业业务能自动生成相应的出入库凭证、往来凭证、收款付款凭证、收入凭证、成本凭证等传递到总账系统,达到业务与业务的一体化管理要求
     

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  • 企业流程篇--项目管理(七)

    千次阅读 2020-11-15 20:46:33
    ​ 1)LTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段,是销售、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理管理流程的集成。 ​ 2)把目标聚焦于满足客户需求、可交付、可回款。打通所有与销售相关的环节,...

    线索到现金(LTC):

    介绍:

    ​ LTC-- Lead To Cash。即从线索到现金,端到端的项目管理流程。
    ​ 1)LTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段,是销售、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理等管理流程的集成。
    ​ 2)把目标聚焦于满足客户需求、可交付、可回款。打通所有与销售相关的环节,突破部门墙。
    ​ 3)以满足“赢取机会点”和“合同交付”两个阶段的高效运作需求,进行跨业务领域的集成整合。
    ​ 管理线索的根本目标就是发掘可参与的商业机会。

    LTC流程框架:

    在这里插入图片描述

    LTC关键模块的角色与输出件:

    1,线索管理
    1)角色及输出件

    在这里插入图片描述

    2)线索评判标准

    ​ 特定客户
    ​ 客户具备潜在的购买意愿
    ​ 公司具有潜在的参与可能

    3)线索分类

    在这里插入图片描述

    2,管理机会点:验证机会点
    1)角色及输出件

    在这里插入图片描述

    2)机会点评判标准

    ​ 客户已进入执行购买流程
    ​ 客户有明确的投资计划与预算
    ​ 公司可参与

    3)成功率估算

    在这里插入图片描述

    4)付款能力估算

    在这里插入图片描述

    3,管理机会点:引导客户
    1)角色及输出件

    在这里插入图片描述

    2)关注要点:获得客户的价值认同,才可能成功销售。

    ​ a)全面、准确地掌握客户痛点与关注点。
    ​ b)匹配客户买点和我公司卖点。
    ​ c)提出客户认同的方案,为客户带来有别于竞争对手的价值溢出。
    ​ d)分析和掌握竞争态势,制定恰当的竞争策略,发掘和曝光竞争对手弱点。
    ​ e)巩固客户关系,深化客户信任。

    4,管理机会点:制定并提交解决方案
    1)角色及输出件

    在这里插入图片描述
    2)关注要点:
    在这里插入图片描述

    5,管理机会点:谈判与签订合同
    1)角色及输出件

    在这里插入图片描述

    2)签章要点:

    在这里插入图片描述

    3)签名要点:

    在这里插入图片描述

    4)合同修改要点:

    在这里插入图片描述

    6,合同执行
    1)提醒:

    ​ a)发票分为增值税专用发票和增值税普通发票;
    ​ b)发票邮寄给销售员的或者代表处的要及时处理。开出的增值税专用发票有的有效期为180天,过期无法弥补,因为是税务的规定;
    ​ c)提醒客户将发票及时入账,若客户无法入账请在有效期内将发票退回;
    ​ d)主动及时和客户核对应收账款发现是否有遗漏账目。
    ​ e)及时和客户核对账目,有出入的时候需要通知财务再核对明细账。
    ​ f)诉讼时效一般为两年,以客户最后一次回款日期为依据,通过取得对账函、催款函及催款证据、投运证明等来延长诉讼时效。
    ​ g)正常开票由开票员直接确认即可,异常开票需要省主任同意;收款收据留根要保存好。

    2)要求:

    ​ a)对于到期的货款,要及时办理手续,目前很多货款由于未及时办理手续导致回款滞后;
    ​ b)对于没有到期的货款,我们下进计划的,请出示相关的证明,如无证明默认到期下进计划;
    ​ c)如有产品质量问题的货款,问题未得到解决的,问题的要上升到公司来处理,不要一直压着;
    ​ d)逾期的货款不够重视,有难度的货款及时提出来,不要一拖再拖;
    ​ e)承诺的货款未到位即先发货的部分,必须按时回款,如无诚信后续杨总不再同意发货;
    ​ f)只要在和客户沟通的过程中发现是根本无能力支付的,必须立即和公司货款部联系,使用律师函及诉讼的手段;
    ​ g)应收账款的账目核对一定要及时,2年的诉讼时效不得再在我们销售员手上流失了,对公司的损失很大;
    ​ h)要求各个代表处每个月必须要到省局去了解本月做了多少的资金计划;
    ​ i)对于跨区域的货款,请省主任要负责协调好,确定应收账款的确实所在地,增加跨区域的沟通,将货款回收。

    7,合同终止
    关注要点:

    在这里插入图片描述

    展开全文
  • 华为业务流程管理体系

    千次阅读 2021-07-04 00:27:56
    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指...

    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    首先,大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程,无论哪一个环节出现问题,人体都会感觉不适,影响大家的日常生活。

    从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    01

    流程管理核心:流程要反映业务

    华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践,总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理的规则和制度。

    流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。

    流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。

    建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

    顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

    华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。

    02

    流程管理的内容

    1、流程分类

    华为把流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)

    运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

    2、流程层次

    流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。

    3、流程架构

    流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

    • 0层架构:从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构;

    • 1层架构:此层中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程);

    • 2层架构:此层中的流程是自流程(职能部门内的业务流程);

    • 3层架构:职能内部的分解。

    4、流程管理体系四个阶段:

    流程管理体系有四个阶段:流程规划、流程建设、流程执行、流程运营,四个阶段形成一个闭环。

    • 流程规划:解决了流程的what to do和how to do的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划;

    • 流程建设:它是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

    • 流程推行:它是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

    • 流程运营:它是应对流程分层授权与管理机制,包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

    03

    流程覆盖全业务

    华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。

    1、执行类:

    执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。

    2、使能类:

    使能类流程响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现。

    3、支撑类:

     

    支撑类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

    华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:

    • level 1 流程分类;

    • level 2 流程组;

    • level 3 流程;

    • level 4 子流程;

    • level 5 活动;

    • level 6 任务。

    level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理,回答why to do的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

    level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答what to do的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。

    level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答how to do问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。

    04

    华为以业务为核心的三大流程

    华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。

    华为的IPD系统

    华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

    华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

    以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。

    跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

    IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

    • 需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含:收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

    • 战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向;产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

    • 技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

    • 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库;

    • 产品开发根据产品规划,依靠成熟的共享组件,快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

    华为的LTC系统

    而LTC(Lead To Cash)是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

    LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。

    LTC流程不是简单的流程优化,是从客户视角出发的业务流程重构,保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:

    1、深刻理解客户业务流程,并以此为基础匹配本业务单元(组织)的业务流程;

    2、流程变革方法论正确,“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;

    3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流程运作提供支持。

    05

    如何借鉴

    任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?这也是我们可以借鉴学习的。

    衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。

    何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?

    何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?

    何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?

    流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来,减少了不必要的摩擦,为工作提供了便捷,你们使用的流程管理是怎样的?

    附件:《华为流程管理体系、方法及示例》,点击图片放大查看


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  • 从项目流程管理解析华为项目管理

    千次阅读 2020-12-29 04:17:49
    原标题:从项目流程管理解析华为项目管理华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1,更是中国优秀的民族企业的代表,其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业,其积累的优秀管理模式对我国...

    原标题:从项目流程管理解析华为项目管理

    华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1,更是中国优秀的民族企业的代表,其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业,其积累的优秀管理模式对我国科技领域的广大中小型企业的发展和成长有着很高的参考价值和启示意义。

    向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。

    那么华为到底是一个怎样的企业?华为取得巨大商业成功的最核心的因素是什么?

    本文将以华为项目管理流程体系为切入点和大家一起分享其管理的精髓。

    一、华为流程管理的发展历程

    华为流程管理的发展经历了以下阶段:

    1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年,华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是指集成产品开发流程,定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程;ISC是指集成供应链,覆盖产品生产运作的所有关键环节。

    2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支撑了从市场线索到合同的闭环处理。同步配套完成IFS集成财经的流程建设,让财务融于业务。

    3、另一个,就是反向的客户问题处理流程,通过ITR流程的完善,不断提高对客户问题的反映速度和效率,提升客户满意,同时通过客户的问题反向驱动内部改进。

    综上所述,从公司层面看,为客户创造价值的主业务流程有三个:IPD流程、LTC流程、ITR流程,具体如下所示:

    二、华为项目管理流程演变的过程

    (1)IPD集成产品开发流程

    华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法,98年开始华为引入产品集成开发流程,IPD做的就是“投资决策、市场驱动”,更多的是决定做不做这个事情,做这个事情对于投资人员是不是受控的,所以在IPD里面会有DCP点(决策评审点),每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做,在引入这个东西以前,华为实际上是技术驱动的,并不是市场驱动的,就是说以前华为听说有个新技术,然后就开始做,做了很多这样的东西,但是后来都卖不出去,所以后来就引入了IPD,选择了以市场驱动。

    (2)IPD+CMMI项目开发流程

    在引入IPD后,是解决了做什么的问题,但是怎么做,还是按照自己的想法去做,后来就引入了CMM,引入CMM后对华为确实起了非常大的作用,其产品开发的质量确实是比起前提高了,这些年,通过IPD+CMM 流程的运作使得华为走向了一个非常成熟的过程。

    (3)IPD+CMMI+敏捷项目管理

    随着行业发展,客户需求变化越来越快,无论怎么努力,发现还是不能满足客户的需要,不管需求分析得多么细,到交付产品给客户的时候,总是有这样那样的问题,这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题,华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用,共同支撑整个产品研发体系的有效运转。

    三、 华为项目业务流程构建重点

    1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点,流程如果不基于业务本质和纷繁复杂的话,就失去了其实际的价值;

    2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成,覆盖业务的所有环节;

    3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的,输入输出,产生的业务数据需要跟流程相匹配,减少重复录入和断点。

    4、流程与组织需要相匹配,二者相互依存、相互促进,流程需要通过组织和人来落地。

    ①要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位,岗位再跟组织挂钩,部门化。

    ②围绕端到端的流程,要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策,谁是流程的责任人,谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责,这是一个管理体系的问题。

    ③流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化还可以提高流程的运作效率。

    -------------------------------

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