流程管理是 20世纪 90年代出现的新的管理思想和管理方法 ,它一经产生便受到国内外学者及企业界的普遍关注。
 
如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
 
企业流程管理的差距在哪里 ,如何对企业流程管理进行定位 ?根据 迈克尔•哈默 (M ． Hammer)博士的研究 ,分析得出 企业流程管理的差距主要体现在四个维度 ,让我们在这里讨论下……
 
1          管理活动的差距
在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。 


很多企业在管理活动管理过程中缺乏流程描述的规范。如流程描述的各种符号不统一，这样难以将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。通过描述流程的符号和模板应用的规范设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，杜绝企业中存在多种版本的流程描述方式； 



    同时，流程管理不应该是零散的，优秀的企业在流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，通过业务流程分区域、分层级、端到端的集成管理，建立企业整体的流程清单，实现流程设计指导 IT实施，流程培训认证成为上岗必备，可对流程执行绩效进行评测分析，解决问题，保持服务质量，并确立流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展；
 
2          组织岗位的差距
纵观我国流程管理短短 20年的历程 ,可以看出 ,我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用 ,流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊 ,使技术运用无法达到预期效果。如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式 ;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行,没有形成完整的业务流程 ;部门之间界限分明 ;自动化程度不平衡 ,信息传布不畅等问题。 


如果企业管理依靠能人，那能人走了，怎么办。如果依靠多专业的项目式团队，将能实现局部的稳定，有没有更合适的流程管理组织架构呢？通过流程测评，将能给你答案。
 
3          企业文化的差距
每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。 



    企业的企业文化是强调个人特长和单兵作战能力，还是强调服务创新、合作共赢、共创价值，流程创造价值得到认同，将影响到企业流程管理的推进进程。
 
4          IT 支持的差距
从 20世纪 90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程治理与信息系统开始在治理层面和运行实施层面相对分离，治理层面的信息技术有 BPMS（流程治理系统）、 BPML（流程建模语言）；运行实施层面的信息技术有 BPEL（流程执行语言）、 Worldlow（工作流）、 Web服务、流程数据分析挖掘、SOA（面向服务的架构）等。但缺乏通用的组织“理论”和标准管理流程建模概念，用来解释了工作流语言间差别的合理性。 



    现在很多企业上了 OA,EPR,CRM等管理系统 ,但各系统由专业模块构成，支持流程局部运作，核心流程部分缓解有应用支撑 ,但缺乏系统集成化，难以做到流程端到端的集成运作 , 希望像华为一样快速支撑企业流程运作的调整就更加困难 . 





  

从流程管理的视角来看，这已经超越了通常所说的企业内部的业务流程管理，是在谈跨企业、全资源链的管理。两者追求的目标都是一样的：通过协同提升竞争能力，仅仅是协同的对象不同而已，业务流程管理的理念依然可以帮助企业来应对新的管理挑战，全资源链的管理关键是业务流程外包的管理。

流程一词在中国古已有之。当老外提出“流程再造”并且传入国内之后，“流程管理”成了一个时髦的名词，只有专家学者明白，普通大众就不认识了，变得和“健身”一样成了奢侈行为——不是钱多得花不出去的外企、国企，国内的中小企业是花不起这个钱搞流程管理的。

流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

曾经有企业主问我，流程管理的目的是什么？我简单答道：有如下五点：1、通过精细化管理提高受控程度；2、通过流程的优化提高工作效率；3、通过制度或规范使隐性知识显性化；4、通过流程化管理提高资源合理配置程度；5、快速实现管理复制。人们只有首先认识到流程的存在，才有可能进一步管理流程。因此，人们常说的向管理要效益，实际上就是向流程要效益。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档产品财务数据项目任务人员客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：

第一，流程管理内容形同虚设，大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。第二，流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。第三，流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。第四，流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。

此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

实施流程管理的企业都很想知道效果如何。虽然凭感觉也能说出个大概，但要准确评价，还得有量化指标才行。对单个流程的评估可以随时随地进行，对企业流程管理进行整体评价，则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行，否则，时间太短、没有数据支撑，则无法判断。那么，我们今天就先讲一讲评估指标：

1、流程意识普及程度

2、流程图覆盖范围

3、流程责任界定清晰度

4、流程责任考核覆盖面

5、违背流程事件发生量

6、违背流程事件查处率

7、工作一次完成准确率提高多少

8、产品一次交检合格率提升多少

9、采购到货准确率提高多少

10、资金周转提高率

11、人均产值增加量

12、人均利润增加量

13、人均等待时间减少量

14、安全事故降低比率

15、顾客投诉减少比率

16、成本降低率

17、其它本企业认为重要的指标

总之，流程管理并不是高端技术，更不是时髦技术，流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业不分大小，流程无处存在，至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。希望我们的企业管理者重视流程管理，做好流程管理！

      企业流程管理（BPM）是企业管理的基石。企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。
    
   通过实施E8企业流程管理系统，利用信息技术辅助企业实施流程管理和流程重组工作，利用e化手段推进企业精细化管理和KPI关键指标体系的建设，提升企业执行力。 
   有六个显著特点：  
图形化操作，方便流程建模和监控 
支持流程按计划启动，方便管理 
以工作流为核心，提升企业执行力 
丰富图表统计，方便分析流程绩效 
支持集团企业部门和用户权限管理 
方便企业应用集成，避免信息孤岛
 

四.ERP必须基于企业流程管理
          包括ERP在内的企业管理软件实施成功率之所以不高，在于流程管理和标准软件的分离。企业要想成功实施ERP，必须建立ERP的基石——BPM【BusinessProcess
 Management】。
        近几年，中国制造业的信息化，尤其是ERP（企业资源规划）一直没有在企业中较大规模地推动起来，即使在已经引进ERP的企业中，ERP实施成功率并不高。
         包括ERP在内的企业管理软件实施成功率之所以不高，在于流程管理和标准软件的分离。企业要想成功实施ERP，必须建立ERP的基石——BPM。
第一节  实施ERP应关注流程
          2003年10月28日，德国SAP公司和IDSScheer公司宣布：共同实现全面的企业流程管理方案。IDS
 Scheer的ARIS平台将被集成到SAP的NetWeaver中（开放的集成应用平台），为客户提供全面的BPM（企业流程管理）解决方案。
         作为企业管理软件方案供应商的德国SAP公司，为什么要与流程管理方法和工具供应商IDS Scheer公司合作？
         正如IDS Scheer公司总裁August•Wilhelm Sheer先生所说：“流程管理和标准软件以前是分离的两个世界”，“这两个世界将通过SAP
 NetWeaver中的ARIS流程平台得以集成，这样焦点就是客户的流程而不是软件技术。”
           SAP董事会成员PeterZencke说：“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份”，“为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程，并且使得我们区别于纯技术方案供应商。”
           相比而言，大多数国内的企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商，并不通晓企业业务流程设计和管理，不能帮助企业建立流程管理制度。因此他们往往“进去，出不来”，就是说，由于不懂流程设计和管理方法，他们实施ERP的成功率很低，因此无法从企业脱身。中国的企业管理软件方案供应商要想提高自己的服务能力，必须掌握“流程设计和管理”知识，由一个纯技术方案供应商转型为管理方案供应商。
           因为流程管理是企业管理的基石，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。因此，企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术。
第二节  企业流程管理的本质
         流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
         企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
          企业价值和目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业流程运行的支撑力量。
            企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
            企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。因此，企业业务流程管理BPM是企业管理的基石。
           制造业企业的业务流程是一体三面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统。物流是价值实物的流动。责任链是所有业务流程所有者的职责的联结。对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP是应用信息技术的信息流程，是企业业务流程的组成部分，是企业流程管理的内容之一。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业流程管理的提高。因此，ERP等软件不能与流程管理分离，BPM是企业成功实施ERP的基石。
第三节  　业务流程的生命周期
           企业业务流程是有生命周期的，可以分为4个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造（BPR）。
           企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。
            目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的不是流程再造，这是第四阶段的任务，他们需要做的是，利用ERP等信息技术优化企业流程，建立基于信息技术的流程管理制度。
       总之，企业成功实施ERP的基石是BPM。由于中国的大多数企业，尤其是软件企业的流程管理基础薄弱，因此，必须补上流程管理这一基础课，才能更好地理解和发挥信技术的作用，建立基于信息技术的现代管理制度。
 
【2012-09-20 20:38:00】