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  • 为了优化原有企业内部供应链业务流程,引入SCOR建模框架;采用AnyLogic仿真平台,分别建立采用SCOR框架前后企业内部供应链的仿真模型。仿真分析表明,采用SCOR框架改进业务流程,可以有效改善企业内部供应链性能。
  • 浅析企业供应链管理和供应链战略

    千次阅读 2020-04-09 15:51:04
    社会主义市场经济环境下,企业的市场竞争压力显著增加,企业需要转变发展方式来应对市场竞争中的挑战,而企业供应链管理是当今市场形势下最为科学合理的发展方式。本文结合企业供应链的自身特点,分析当前企业供应...

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    社会主义市场经济环境下,企业的市场竞争压力显著增加,企业需要转变发展方式来应对市场竞争中的挑战,而企业的供应链管理是当今市场形势下最为科学合理的发展方式。本文结合企业供应链的自身特点,分析当前企业供应链管理中所存在的问题,并提出相关的解决对策。

    所谓企业供应链管理,就是将企业产品设计、原料采购、销售和服务等内容相统一,组成动态的企业同盟。这样,企业发展方式的改变为企业市场竞争力的提升提供了重要的保障。因此,企业应该加强对供应链管理的战略研究,对供应链管理过程中所呈现的问题予以解决,加以完善。

    一、企业供应链管理的基本内容

    企业供应链管理是对企业进行系统性和战略性的管理。系统性管理主要是对不同企业之间或者企业的不同部门之间的物资进行流动性管理。战略性管理是指企业要从长远的战略角度来组织管理企业的生产活动。企业供应链管理对企业内部的财务、人事、服务等活动进行统一运作,有利于提升企业的核心竞争力。在当今市场经济环境下,企业供应链作为现代企业的重要标志,为企业的生存、转型和发展奠定了坚实的基础。

    二、企业供应链战略的基本特征

    2.1 企业供应链战略是一种互补性企业联盟战略

    供应链战略,其本质上是一种企业联盟,该联盟包括原材料供应商、生产商、批发商等,这些企业之间存在互补关系,联系高度紧密。在整个企业联盟中,各个企业相互协调,是实现产品质量、产品效益和产品服务等方面的最大保障,可以促进产品获取最大的市场竞争优势。企业联盟中各企业之间的合作,并不仅仅局限于资本流动和相互参股等形式,而是具有共同的价值利益驱动。各个企业应充分发挥自身的优势,以构建强大的企业供应链。

    2.2 企业供应链战略是一种企业核心能力强化战略

    企业的核心能力是企业生存与发展的重要基础。当企业的自身能力和自由资源不足以支撑企业达到预期的战略目标时,企业有必要寻求借助其他优秀企业来弥补自身的不足,加强巩固供应链上的薄弱环节,以完成企业发展战略。供应链管理优势,就在于能够选择协调匹配的企业来优化企业供应链联盟。优秀的合作企业能够使其他处于供应链下端的企业避开市场波动所带来的市场风险,拉动企业的发展。

    2.3 良好的供应链网络能够提升企业的竞争承受力

    企业发展的过程中都会经历不同的高涨和低落时期,而企业能够根据自身业务发展的实际情况,选择适合自身企业发展的供应链是决定企业生存发展的重要因素。良好的供应链网络能够带给企业强大的竞争承受力,在低谷时期寻求发展的机遇,强化自身生存的能力。所以,一个优秀的供应链网络能够加强企业的抗风险能力。

    2.4 供应链战略是实施关系营销的重要方面和关键环节

    关系营销是企业与客户之间通过高质量的产品或者服务所构造出的一种合作模式。这种合作关系作为企业之间的联系纽带,直接影响供应链中企业在技术、经济和社会方面的关系。因此,市场竞争环境下,不仅仅是企业之间的竞争,也是供应链之间的竞争。供应链体系的形成,使得链条中各个企业组成一个利益共同体,以各个企业自身的发展战略为前提,最大程度实现利益共赢,互惠互利。

    三、企业供应链战略管理现状和所存在的问题

    3.1 缺乏对供应链管理思想的全面认识

    供应链管理是一种新型的现代企业管理方式,在国内企业中的应尚用处于未成熟状态。在国际范围内,我国企业的整体管理思想和管理水平距离发达国家仍然具有一定的差距。部分企业管理者对于企业供应链管理的认识是片面的,甚至是错误的,以至于在实际的企业管理过程中仍然采用原来的纵向一体化管理思想,并不能将横向一体化或者业务外包等供应链管理思想成功运用。企业管理者需要充分认识到,供应链管理不等同于供应管理、物流管理、电子商务等管理思想,这些管理只是供应链管理的一部分。供应链管理自身所涵盖的范围是非常广的,这就需要企业管理者加强对供应链管理思想的全面认识。

    3.2 供应链战略没有得到足够的重视

    实际管理过程中,供应链管理仅仅是被企业作为一种管理方法而采纳,进而用来优化企业的生产和供应等环节。但是,供应链战略并不仅僅局限于企业自身的战略发展,而是对整个供应链进行规划,以此来加强企业的市场竞争力。供应链战略提升企业竞争优势的方式,不单纯依靠所提供的产品或者服务,而是通过加强产品或者服务在整个供应链中的流动性管理来提升其市场价值,进而增强企业的竞争力。因此,企业应全面了解供应链战略的本质和意义。

    3.3 企业供应链管理内部缺乏信息共享

    供应链管理具有系统性,对各个企业和各个部门之间的合作关系要求较高。但是,在各种外界和内部因素的影响下,整个供应链管理内部信息不能实现有效共享,使得彼此之间信息交流不畅,这就造成了在不同的供应链管理环节中问题堆积的现状。例如,当产品运输需要涉及到一些偏远山区时,信息的不通畅性很容易导致产品在运输环节出现阻碍,在损害消费者权益的同时也降低了企业市场的适应能力,使得企业运营不能满足社会需求,降低了企业供应链管理的经济价值和社会价值。

    3.4 供应链战略与其他战略之间的配合存在问题

    企业的管理过程中会涉及到多种发展战略,这些发展战略需要结合企业的实际发展状况而制定,并需要彼此之间相互配合。但是部分企业一味追求供应链战略,而忽视了该战略必须与其他发展战略,如竞争战略,相互配合,以促使供应链管理得到正确实施。企业在职能战略的制定和实施过程中,不能有效地将各种战略相统一,反而使得各种战略孤立而行,这样不仅忽视了战略之间的匹配性,也为实现供应链管理制造了更多困难,不利于供应链管理优势的发挥。

    3.5 供应链战略合作关系有待加强

    供应链管理的核心内容在于构建企业之间的战略性合作关系,其关键点就在于加强供应链各个节点企业之间的联系与合作,并有效协调整个供应链在设计、生产、竞争方面的实施与开展。但是,目前部分企业之间的合作还停留在传统的买卖关系的层面,并未将供应链上企业之间的合作关系加以落实,以形成一种稳定有效的合作模式,实现信息资源共享和利益共享的战略合作关系。更为严重的是,在实际生产管理过程中企业之间存在着一定的利益冲突,甚至影响到了企业之间的合作。

    四、企业实施供应链管理的对策

    4.1 正确认识供应链管理思想

    企业只有在全面认清供应链管理思想的基础上,才能够将其真正地贯彻落实,确保供应链战略规划和实施的科学性和合理性。供应链管理思想的主要内容就是横向一体化和业务外包。横向一体化的管理思想是指企业要集中资源和精力来提升企业的核心竞争优势,而业务外包是将企业的非核心业务与其他优秀企业进行业务结盟。供应链中企业之间应该形成正当的企业合作竞争关系,以提升顾客满意度为最终目标,并实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流等方面的集成共享。企业在实施供应链管理时,应全面深入落实供应链管理思想,以提升企业的市场竞争力。

    4.2 从战略高度规划供应链管理

    供应链管理是从整个供应链的全局规划出发,从战略上对供应链上的各个企业以及企业内部各个部门之间的职能进行协调与重建,以提升供应链的整体效益。因此,供应链管理并不仅仅是指生产和供应上的优化,更需要对企业做出长远的战略规划。企业在实行供应链管理的过程中要注重从战略高度进行规划。

    4.3 实现信息共享

    对于信息共享,可以采用利益引导的方式。例如,制造商可以通过价格激励与供应商达成协议,以促使供应商加入到信息共享体系中。这样不仅有利于增强制造商对于生产决策的准确把握,而且有利于零售商实现稳定的订货模型。从整个供应链来看,这是一种互利双赢的方式。同时,供应链应该制定统一的信息共享标准,以保证企业之间的公平竞争,并对存在利益冲突的企业加以约束。此外,健全合理的监督体制是保证信息共享的时效性和合理性的必要手段。

    4.4 全面系统规划供应链及相关战略以实现战略匹配

    供应链战略的提出与制定需要从全局出发,进行全面系统的分析与判断。企业供应链战略应该与企业的竞争战略等其他职能战略相匹配,这样才能够保障供应链管理的顺利进行。当企业具有新的产品开发战略时,也应该对两者之间的匹配性进行分析研究。新产品开发战略的主要目的在于降低产品成本,以提升企业的综合开发反应能力。总之,供應链中各种发展战略要具有一定的匹配性,不可背道而驰,否则不仅不能发挥供应链管理的优势,反而会降低其管理效果。

    4.5 重新组建企业的业务流程和组织机构

    供应链管理涉及到多个企业和多个管理部门,这些机构部门之间存在着地域性差别和职能性差别等,这就需要对企业组织机构进行重构,并对业务流程进行重组,以实现供应链的绿色管理。健康的供应链管理方式有利于提升企业的市场竞争优势,逐步扩大企业在市场上的影响力。同时对改善企业的文化氛围和提升企业的品牌形象,具有极大推动作用。

    社会主义市场经济不断发展的背景下,供应链管理成为现代化企业的管理标志,供应链之间的竞争成为市场竞争的重要内容。因此,企业应该加强对供应链管理的深刻认识,将供应链管理的优势充分应用到企业管理中,并正视供应链管理过程中所存在的问题,寻求科学合理的解决途径,以不断优化完善企业供应链管理,推动我国企业的发展。

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  • 浅析企业供应链管理

    2020-04-09 15:37:53
    在竞争日渐激烈的市场环境下,供应链管理已成为企业的生存支柱与利润来源。供应链服务行业与制造业联动发展。促进了制造业转型升级。供应链服务行业建立以产品供应链和服务供应链为中心的平台型供应链服务集成商。...

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    世纪的企业之间的竞争,不仅仅是产品的竞争,而是供应链之间的竞争。在竞争日渐激烈的市场环境下,供应链管理已成为企业的生存支柱与利润来源。供应链服务行业与制造业联动发展。促进了制造业转型升级。供应链服务行业建立以产品供应链和服务供应链为中心的平台型供应链服务集成商。通过服务模式的创新,通过互联网的思维,并应用四流合一的模式,从软件方面升级,为中国经济的快速发展助力。文章从中国经济现状入手。分析供应链服务行业的发展情况,引出,究其本质原因,互联网经济时代的发展和物流管理分工的专业化催生了供应链服务行业的产生。一定程度上降低了企业成本,节约了资源占用效率。外界的市场和政策环境也给供应链服务行业的发展提供了契机。因此越来越多的企业运用了供应链管理创新模式。

    一、引言

    中国经济从持续高速发展逐渐向持续稳步发展过渡,企业竞争力的影响因素也从依靠外部资源、关系和时代先机逐渐向企业精细化管理和主营业务强化的方向发展。由此,各企业在其非核心业务以及上下游的关联环节中,对外部供应链管理服务提出了前所未有的庞大需求。中商情报网《2011-2015年中国供应链管理(sCM)行业发展趋势及预测报告》中也明确说明中国供应链管理服务市场潜力巨大。

    目前,国内各行业的供应链服务企业已经纷纷涌现,并且每年业务量均以较大比率的幅度在持续攀升。国内供应链管理服务行业的发展已经进入了快车道,但各行业和各地域的发展差别迥异。目前,国内80%的供应链管理服务企业集中在深圳地区。在个别细分行业也形成了一些巨型企业,比如深圳怡亚通和深圳飞马国际。从国内经济领域来看,供应链管理服务企业的数量和质量还有很大的上升空间。

    2016年6月21日,国务院办公厅转发了国家发展改革委关于《营造良好市场环境推动交通物流融合发展实施方案》,该方案中详细表述了有关推进“互联网+供应链管理”的发展规划。推动供应链管理已经上升到国家战略,如何提升供应链管理服务企业的质量和营利水平,更好的服务于经济发展的大势,是摆在致力于供应链管理的企业面前的重大课题。所以,对企业供应链服务的研究和分析很有必要。

    二、供应链管理服务行业的基本情况

    (一)行业界定

    供应链管理服务行业是经济从高速发展逐渐转变为稳步发展条件下各企业从外需转向内求的产物,供应链管理服务是指企业将其核心业务和非核心业务进行剥离,并将非核心业务向社会上其他专业化的供应链服务公司进行服务外包,把不直接影响公司利润增长的业务模块或功能模块进行服务外包。目前,供应链管理外包服务行业按行业划分属于现代物流行业这一大类。

    (二)行业现状和发展前景

    1.全球供应链管理服务行业的发展状况。

    供应链管理服务行业是精细化生产以及全球化分工协作的必然,同时也是反向推动全球经济一体化的重要行业分支。从上世纪90年代到新世纪初,全球的供应链管理服务行业的年均增长在7%以上,高于同期全球的GDP增幅。随着全球经济一体化和金融一体化的形成,供应链管理服务行业仍然在持续稳步增长。在欧美市场,由于生产、制造的大比例外包,进一步促进了供应链管理服务行业里的物流、商流、资金流和信息流业务的发展。随着亚太地区新经济体的形成和壮大,行企业为了提高自身的竞争力,亚太地区的供应链管理服务行业也在蓬勃的发展。

    2.中国供应链管理服务行业的发展状况。

    (1)中国供应链管理服务市场巨大。据美国供应链管理专业协会发布的《全球互联网供应链创新观察报告》预计,未来几年中国供应链管理服务市场价值的复合增长率将保持在15%左右,到2020年,国内仅是供应链金融这一子领域的市场规模就将近15万亿元人民币。中国目前物流运输、资金占用、信息沟通等供应链成本占GDP的比重为17%左右,远远高于欧美目前经济条件下的比率。因此,通过增加供应链管理服务来降低中国经济社会的成本需求很迫切.供应链管理服务有巨大的市场容量,随着中国经济的持续稳步发展,以及中国经济地位的逐渐提升,很多跨国公司除了将生产制造基地放人中国本土外,还将供应链金融、国际货运等供应链业务转向中国,促进了中国供应链管理服务行业的发展。国内企业在改革开放之初的依靠资源、信息和时机的优势逐渐丧失后,逐渐认识到提升企业的竞争力需要从供应链服务的角度入手,进一步促进了国内供应链管理服务行业的发展。中国在形成了全球最全的生产链之后,逐渐认识到要进一步提升中国在国际上的国家竞争力,已经把供应链管理提升到国家战略层面的高度,这更进一步促进了国内供应链服务行业的发展。

    (2)中国供应链管理服务行业还处于初级发展阶段。目前,中国供应链管理服务相对之前已经有了较大的发展,但还是集中在个别地区和个别行业。中国供应链管理服务行业大多是从传统的进出口公司、国际运输公司或国内信贷机构演变过来的简单企业,供应商的业务模式单一。部分企业或者是将几个单一的业务模式进行简单的叠加,增值服务以及真正的供应链服务功能不够明显。这类供应链服务商的收益更多还是来自传统性业务,真正在物流优化收益、信息统计和分析收益或者供应链金融方面的收益只占很少的比例。因此,中国供应链管理服务行业在国内还处于基础发展阶段,处于初步的业务转型期,未来发展潜力很大,前景很好。

    (3)中国供应链管理服务企业呈现地区发展不均、行业发展不均的现状。目前中国供应链管理服务企业大多数集中在珠三角地区和长三角地区,因为这两个地区经济发展时间较早,与国外供应链管理企业的接触和交流机会更多,并且处于国内进出口业务的集中区域。因此该区域内的企业具备从传统的业务模式向供应链创新管理的模式进行转变的契机。中国供应链管理服务做得比较强的行业主要集中在IT信息和國际运输行业,其他行业特别是传统工业领域的供应链管理服务才刚刚兴起。

    三、宏伟供应链——核电行业供应链管理的创新与应用

    (一)案例分析

    宏伟公司服务于工业物资供应管理十多年,宏伟供应链广泛的与能源行业的核电建设、安装、运营、设备配套厂、设计院及大型高端装备制造业等客户合作,同时拥有很多国内外知名品牌的代理权,并建立了超强执行力和战斗力的销售网络和服务队伍,实现了物资采购、供应、检验、接收、保管、配送等一站式服务。十多年的供货服务经验以及完整、高效的采购、供应渠道优势,让宏伟供应链对核电行业不同建设阶段的物资需求把握更为精准,从而高效地为客户提供量身定制的物资解决方案并且在“供应链管理咨询”、“国内外采购外包服务”、“仓储管理外包服务”、“工程现场服务”、“信息管理服务”等服务产品体系上具有领先的优势,实现了降低客户各项成本,提升企业的核心竞争力的目标。

    宏伟供应链的众多服务模式也不断得到成功复制。成功的案例有:深圳岭澳、辽宁红沿河、浙江秦山方家山、福建宁德、广东阳江、广东台山、广西防城港及海南昌江等核电项目以及上海电气、中核动力等众多大型高端装备制造业。

    (二)核电供应链管理绩效分析

    1.提升客户的核心竞争力:核电供应链管理是行业的一个发展方向,也便于核电单位专心做大做强主业、剥离辅业并社会化,为客户培养了一支有专业文化底蕴的潜在有资质的战略合作伙伴。这种合作,有利于有效的沟通和增加服务附加值,结成战略同盟合作关系。

    2.将内部管理转变为市场化合同管理,可以决策和执行更加高效,并以结果为导向。通过分包将内部管理转变为市场化管理和运作,可以充分利用合同法律约束和管控工作;项目部各项决策可以快速高效的实施;以结果为导向,强调过程的管控,更有利于资源的统一调动和调配。

    3.客户角色转变到监管,体系更加健全,优质资源配置更为合理:可以利用客户丰富的管理经验,监督和指导分包商的工作;可以使客户抽调将更多的优质资源配置到其他模块;更有利于合作伙伴快速的培养和成长。

    4.采购和管理成本下降:核电客户只需要对口几家分包商,管理的标准容易统一,流程简化。原本管理数百家供应商的人员可以大批量减少,补充到其他待开发项目中。分包中,分包商更容易实现规模效益,降低采购成本,从而使采购方的总体采购成本降低(包括人员成本、管理成本、库存成本、资金成本等)。

    5.阳光采购、杜绝腐败:通过供应链的战略合作,使得物资管理活动始终透明化,始终是在阳光下运作,物资质量价格得到了很好的控制,杜绝了产生不正当交易的腐败温床。

    6.供应链信息管理系统建设:通过搭建供应链信息管理解决平台,可以为客户在供应链管理咨询及服务的基础上提供现代化的信息网络功能,共同实现采购、物流跟踪、到货检验、进出库、库存预警等方面的信息流动态呈现和有效控制,为客户量身定制的供应链管理方案与信息技术相结合,满足核电客户不同阶段的自身特性及发展变革需求。

    四、行业发展趋势、制约因素及解决建议

    (一)中國供应链管理服务行业发展趋势

    1.增值服务供应链是主流趋势。 2.大数据成为新的行业价值点。 3.供应链平台生态圈将出现。 4.供应链金融扩大发展空间。 5.三、四线城市、农村等底层供应链平台将逐步发展。

    (二)制约中国供应链管理服务行业发展的因素

    1.行业发展因为受传统计划经济体制的影响,目前仍然面临着很大的传统观念约束。中国很多企业仍然有靠自己企业全部独立可以完成的经营组织方式,未想过把非核心业务外包,降低成本的概念。从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流及供应链活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成。

    2.管理体制和机制障碍。现代物流及供应链管理的发展,首先应该打破传统的行业与区域限制,建立一个统一、开放、平等、竞争有序的大环境。中国实行的是按照不同运输方式划分的分部门管理体制,从中央到地方也有相应的管理部门和层次。在多头管理、分段管理的体制下,政策法规相互之间有矛盾且难以协调一致。物流及供应链管理专业人才短缺。中国在物流及供应链管理研究和教育方面还非常落后,物流及供应链管理知识远未得到普及。企业人才短缺严重阻碍着我国物流及供应链管理行业的发展。

    (三)解决建议

    1.国家应该在管理体制和与市场接轨,在优惠政策、激励措施方面加大供应链管理服务企业的支持力度,规范供应链行业服务的行业标准,促进供应链行业的健康稳步快速的发展。

    2.加大供应链管理服务的宣传力度,使有条件的公司更多地投入到供应链管理服务行业中,为切实降低非核心业务成本,加强核心业务竞争力做出贡献。

    3.供应链管理服务企业将更多的资源投入到服务增值及服务创新,避免低层次的价格战。

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  • 《收藏 | 供应链管理最佳实践之S&OP》 文章中,为大家介绍了关于S&OP的基本知识。 有些读者反映看得不过瘾,最好有些案例。我找到了一个关于数字化工具如何帮助S&OP流程实施的案例,与大家进行分享,...

    https://www.toutiao.com/a6687387597922107916/

     

    在我之前的一篇

    《收藏 | 供应链管理最佳实践之S&OP》

    文章中,为大家介绍了关于S&OP的基本知识。

    有些读者反映看得不过瘾,最好有些案例。我找到了一个关于数字化工具如何帮助S&OP流程实施的案例,与大家进行分享,欢迎各位读者点评。

    S&OP实施中的一些疑惑

    S&OP是流程,还是信息系统?

    前阵子,有位朋友和我聊到S&OP实施上的一些困惑,主要表现在“理论很好,但落不了地”。

    我的这位朋友所在的是一家大型食品制造集团,在行业里属于头部企业,之前曾聘请了一家咨询公司来做S&OP流程实施。

    在项目做到一半的时候,集团高层突然提出,想要用一套信息系统,把S&OP流程固化下来。

    这个想法是不错的,可是却超出了咨询公司的业务范畴,因为他们只做咨询,不提供信息系统服务。

    高层领导对自家的信息系统和业务情况缺乏足够的了解,他们根本不知道内部物料主数据编码混乱,分类错位,造成销售数据极其碎片化,无法聚合品类进行销售预测。

    同时集团也没有后期的预算,来支持S&OP流程的信息化。虽然S&OP会议在顾问协助下开起来了,但在执行层面上发现无法落地。

    由于没有领会到流程的精髓,也没有高质量的数据和信息系统的支持,在实施S&OP的过程中,流程低效而繁琐,使用者怨声载道,最终项目是以失败而告终。我的朋友在亲历了这些以后,才有了“S&OP落地难”的感慨。

    S&OP到底是一套流程,还是一套信息系统?

    首先,S&OP是一套设计严谨,得到多个行业的领先企业广泛认可的流程,其中主要包括了以下四个步骤。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP主要四个步骤

    在实施S&OP的各个过程中,包含着大量的运算工作,比如评估总的需求数量和产能信息等等。

    我曾经服务过的一家公司,年销售额在10亿人民币左右,供应链模式相对单一,使用ERP系统配合Excel,基本可以满足S&OP对于数据方面的要求。

    如果企业供应链涉及面更广,比如有多个制造基地、分销中心和跨国采购,ERP + Excel可能就会有点力不从心了,需要耗费大量的人力来进行重复计算,需要功能更加强大的信息系统来做支持。

    因此,我们可以认为S&OP是一套供应链管理中的最佳实践流程,为了应对日臻复杂的供应链场景,使用信息系统把流程全面集成起来,让它的运转更加高效、信息可视,为决策者提供更多的便利。

    根据S&OP流程,一些信息系统软件开发商在ERP系统的基础上,延伸开发出了S&OP信息系统,一方面是固化了流程,另一方面是实现了数字化决策。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    SAP IBP中的S&OP介绍

    SAP在全球供应链管理市场上占据主导地位,26%的市场占有率几乎是第二名的2倍。

    作为国际大厂,SAP也有属于自己的S&OP产品,并且把这块系统整合在了集成业务计划Integrated Business Planning(IBP)中,下图就是SAP IBP的流程框架。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    我们可以看到最上层的Tactical部分,就是S&OP的内容,这与经典的S&OP定位也是相符的,因为它是衔接着企业战略层面的商业计划和运营层面的日常活动,起到了承上启下的作用。

    如果把Tactical部分单列出来,我们可以看到S&OP主要的四个步骤:

    1. 需求评审(Demand Review)

    2. 供应评审(Supply Review)

    3. Reconciliation Review

    4. 正式会议(Management Business Review)

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    接下来,让我们通过一个案例,来看一家企业是如何通过使用SAP IBP系统,来提升供应计划管理能力,更好地运营S&OP流程。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析:供应计划

    1.S&OP实施案例背景介绍

    一家大型乳业公司(以下简称A公司),已经在需求管理端搭建了有效的流程,但是在供应管理方面还有所欠缺,因此没有建立起端到端的产销协同。

    A公司为了进行多个供应方案的模拟,使用多套Excel数据,对不同的场景进行假设,由于缺少强大信息系统工具的支持,计算过程繁琐,费时耗力。

    A公司的原材料需要从多个国家进口,现有的平台无法提供高效的管理,供应信息不能有效地在S&OP上反映出来,比如关键物料的可用性信息。

    最为关键的是财务信息缺失,A公司急需财务成本、利润和服务水平等信息来进行决策,由于财务信息的缺乏,影响了S&OP的有效执行。

    A公司对于S&OP关键需求如下:

    • 支持企业需求、供应(制造、采购、物流)和财务部门的需求
    • 支持基于成本、利润和生产能力等维度的多场景分析
    • 支持各种Excel的计划视图模板,支持各种图表及计算公式
    • 支持集成的财务关键数据

    A公司主要痛点集中在供应计划方面,于是就聘请了咨询公司威内源Westernacher,来帮助梳理业务,通过引进SAP IBP系统,实现数字化S&OP流程。

    2.长期和中期供应计划管理

    在供应端需要重点关注的是三个层级的计划,它们分别是:

    1)战略/战术层面长期计划,比如是自建工厂还是产能外包。

    2)运营层面中期计划,主要是MPS周计划来指导生产。

    3)运营层面短期计划,比如是每天的订单相应。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    供应计划管理

    如前文所述,S&OP的定位在战术层面上的,主要作用是承上启下,经典的S&OP是在月级别应用,而不是用来协调每天的生产排产。

    因此在SAP IBP系统中,S&OP主要用来处理长期和中期计划,而短期计划是由另一个模块“Response and Supply”来负责。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP的定位

    3.主要特色和收益

    SAP的S&OP供应计划到底有哪些特色?让我们来逐一了解。

    1)无约束或约束优化

    在不考虑约束条件的情况下,使用启发式算法。比如根据拿到的销量,来计算出需要的产能。

    如果考虑约束条件,就需要定义不同的约束条件,比如是产能、成本还是交付,使用线性规划算法,计算出是利润还是服务水平最优的结果。

    2)多场景模拟,What-if分析

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    What-if分析是SAP S&OP系统中最核心的工具。在A公司产能不足的情况下,是通过加班、产能外包,或是牺牲部分销售额来解决难题?

    S&OP系统提供了基于不同场景下的成本和利润计算,可以让管理者快速地做出决策,只需在系统中点击选项后,就能迅速看到各个版本模拟的结果。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 多场景多版本模拟

    3)端到端KPI

    SAP把经典S&OP流程贯穿于整个运营过程中,提供了端到端的多项KPI指标,既可以根据SCOR模型中的标准定义,也支持定制化绩效指标。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    定制化的供应链KPI示例

    4)仪表盘和可视化报表

    有别于传统的SAP ERP系统,IBP的用户界面是比较新潮的,使用了仪表盘的界面,给人一种耳目一新的感觉,对于数字比较敏感的用户可以快速捕捉到自己想要的信息。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 – 仪表盘

    另外系统还提供可视化报表的功能,Excel界面的报表,让使用者很快就能上手,简单易用。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 可视化报表

    5)全面集成

    在S&OP中,可以实现与SAP的其他系统和模块的集成,包括了:

    • 最经典的ERP系统
    • 产品生命周期管理(Product Lifecycle Management)
    • 客户关系管理系统(Customer Relationship Management)
    • 财务的全面预算管理(Business Planning & Consolidation)

    这些模块之间的数据全部都被打通,实现了高效地协同。

    A公司在实施了SAP S&OP后的主要收益包括:

    • 使用了统一的模板和流程,建立标准化的销售与运营计划管理
    • 实现了需求,供给,财务各部门间的高效协同
    • 建立了良好的集成和数据质量,帮助管理层做出更准确、更快速的决策
    • 供应链财务视图的全面应用
    • 应用多维度的仪表盘和分析报表,提升供应链的可视度

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP实施制胜关键

    S&OP项目在实施过程中需要由多个部门紧密协作,其中最主要的有供应链、销售、采购和财务。

    在实施过程中,需要改变这些部门原有的工作流程,重新梳理从需求到供应端的业务模式。对于变革的畏惧和抵触是人的天性,因此项目中最困难的部分就是变革管理。

    S&OP贯穿企业整个运营,变革管理对项目成功实施至关重要,项目负责人需要密切关注业务部门的反馈,贯彻变革管理的方法和措施。

    项目组需要有强大的核心团队,既懂业务又懂系统,并且需要得到公司高层的全力支持。此类项目通常被称为“一把手项目”,由于在实施过程中,会碰到各种利益冲突和思维碰撞,如果没有一把手的力挺,很难取得成功。

    数字化供应链是很多业内人士经常在谈论的话题,具体应该如何实现?或许我们可以从这家乳制品企业的案例中获得一些启发。

    S&OP是经典的流程工具,而且历久弥新,现在已经升级成了IBP。在充分理解了流程的运行逻辑和精髓以后,信息系统服务商开发出了配套的软件,来协助使用者提高效率,把人们的精力从重复繁琐的运算工作中释放出来,从事更有价值的判断和决策。

    - END -

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  • 商业企业供应链管理模型

    千次阅读 2004-12-10 17:56:00
    商业企业供应链管理模型 陆恒供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。商业企业的业务范围面向各级零售商和最终用户,位于供应链的...

    商业企业的供应链管理模型
     
    陆恒

    供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。商业企业的业务范围面向各级零售商和最终用户,位于供应链的下游。由于商业企业是连结生产与消费的纽带,在以信息化带动工业化的进程中,商业企业信息化建设的成功与否是能否降低成本、提高效益的关键。从某种程度上说,商业企业信息化建设的核心就是供应连管理。供应链管理(Supply Chain Management)是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的计划、组织、协调及控制。它的目标是提高整个供应链运行的速度、效益及附加值,为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。从供应链管理的角度看,商业企业的管理信息系统(MIS)或企业资源计划管理(ERP)应该将位于供应链上的各个职能部门联为一体,实现电子化作业,使物流、信息流和资金流在供应链上有序流动。

    一般较大型的商业企业包含了营销、财务、公关、仓储、配送等多个职能部门。在传统的运作模式中,各部门处在相对隔离的状态,信息传递始终是一个瓶颈,例如,财务报表无法及时汇总,客户需求无法及时传达,市场一线情况无法迅速汇报和处置,物流、信息流和资金流交错盘结,令管理层和客户都心中无数。通过强化以供应链管理为核心的信息化建设,企业内部应能实现下列目标:

    部门的沟通

    企业是作为一个整体而存在的,企业各部门之间的沟通与协调是企业保持整体竞争力和提供良好服务的必要条件。如果各部门或网点地理位置比较分散,可以在广域网基础上建立虚拟企业内部网,将各部门的信息系统联为一体,为信息传递搭建一个高效稳定的平台。

    及时的反应

    传统的纸介质单据的信息传递方式因其固有的局限性,大大阻碍了物流和信息流的传递速度,使企业无法最大限度地满足客户对迅速获取所订购商品的要求,也无法应对某一工作环节出现的意外情况。然而在一个高度集成的信息系统基础上,灵巧战略能够得以顺利实施,使客户的要求在第一时间内在各部门共享,从而能以较低的成本及时应对市场变化,为客户赢得时间成本。

    业务职能的整合

    通过加强对供应链的管理,可以对企业内各部门细致分工,避免了大而全、小而全的运作模式,例如可以将下属企业各自的仓储、配送等部门合并起来,由总部直接管理。这样可以有效地降低成本,提高服务质量。

    完善的客户服务

    集成在供应链管理中的客户关系管理(Customer Relationship Management),作为客户与企业交流的接口与管道,使企业能及时告知客户当前交易的情况,同时能及时接受客户的信息反馈,作为企业下一步计划和发展的重要依据。通过客户关系管理,能使客户分享企业信息资源,以提高客户忠诚度,增强企业竞争力。

    我们将要讨论的供应链管理系统借助企业信息系统(MIS或ERP)平台,以客户订单信息流为中心,将销售管理、订单管理、仓储管理、配送管理、财务管理和客户关系管理各系统联为一体,使信息在各部门共享。系统目标结构如图1所示。通过加强供应链管理,可以使各职能部门得到明确细致的分工,统筹规划各种计划任务,从而降低成本,获得强大的竞争力。

    (图1 系统目标结构)

     为了便于讨论,我们现在构建一个虚拟商业公司,通过对其组织结构、部门职能和业务流程进行抽象和分析,来为供应链管理系统构建逻辑模型。

    1 企业组织结构

    我们将公司所有部门抽象成销售、财务、公共关系、仓储、配送等几个业务部门,组织结构如图2所示。我们将供应链管理的范畴限定在销售、财务、公共关系、仓储和配送这五个职能部门之内。从图上可以看到,只有仓储和配送部门直接参与了物流。

    (图2 企业组织结构)


    2 业务流程

    我们以供应链管理为线索,以客户订单信息流为中心,以面向过程的管理为思路,来描述系统内的业务流程。

    现场工作流程分析

    现场工作流程分析是对供应链上系统业务工作实际过程的描述,是从综合向分析的过渡,体现了实际业务工作的详细处理过程和处理方式。工作流程分析描述了信息流、物流和资金流的有序流动,反映了职能部门处理业务过程的顺序以及输入输出的形式。

    从供应链角度分析的现场工作流程如图3所示。整个阶段供应流程从客户下订单开始,到客户收到订货结束。过程A表示客户下订单,过程B表是客户付款确认交易,过程C表示客户订单信息传递至仓储中心开始物流过程,过程D表示仓储中心综合一定数量订单并将订货送至配送部门,过程E表示配送部门按订单分配送订货至客户处。销售部门通过Web界面向客户展示商品信息,客户一次订购的所有商品经订单管理系统集成为一份电子化订单,同时客户的付款递交财务部门以确认交易。订单管理系统生成有效订单交销售部门存档,同时传递给物流部门。仓储中心将一段时间内受到的订单汇总,分拣、出货并修改库存信息,配送部门再按每份订单分进行配送。销售、仓储、配送部门均与客户关系管理系统(CRM)建立接口,销售部门能为每位客户建立个性化档案并预测近期需要满足的库存量,客户能通过该系统时刻追踪当前订货的流向。

    (图3 现场工作流程)

    我们研究的实体生命周期以供应链为主线,以客户订单为中心,订单信息从生成、传递直至结束均在系统中运行。实体生命周期如图4所示,使用圆形和矩形两种符号,圆形表示业务中的某种实体,矩形表示一步一步的处理,其内容均用文字说明。实体生命周期描述了系统的调查工作从分析走向综合。

    (图4 实体生命周期)

    (图4 实体生命周期)

    订单信息从客户提交开始,贯穿了销售管理、订单管理、财务管理、仓储管理、配送管理五个职能系统,反映了供应链上信息流动的全过程。订单信息在进入财务管理系统时触发了资金流,在进入仓储管理系统时触发了物流,随后信息流伴随物流直至抵达终端客户。

    3 系统数据流程

    数据流程图(Data Flow Digram)用符号综合地反映系统中数据和信息的流动、存储、处理和使用的情况,是描述系统逻辑模型的主要工具。我们按照订单信息在供应链上的流动过程将信息系统分为前端和后端两部分,其中前端包括订单管理、财务管理和客户管理,后端包括仓储和配送。我们可以看到,前端服务与客户联系极为紧密,数据交换频繁,交易在这里发生,并且触发了供应链上最后一环的物流;后端服务其实就是伴随着订单信息流的物流过程,其工作完全由企业承担,但是其过程对于客户并不是完全不可见的,它通过与CRM的接口随时向用户通报订货的相关信息,为用户提供订货的追踪服务。

    供应链管理系统的顶层数据流程如图5所示。下面我们将就前端和后端分别分析数据流程。

    (图5 系统顶层数据流程)


    前端数据流程

    前端DFD如图6所示。客户通过Web界面确认要定购的商品并提交订单,订单管理系统首先核查订单格式和内容是否正确,如果不正确则通知客户重新填写,如果正确则按订单内容生成待处理订单并在系统中备份。待处理订单轮到处理时,系统为客户生成财务帐目并检查客户选择的付款方式。如果是转帐或汇款方式,系统查阅客户的财务纪录,如果客户尚未付款则通知客户尽快缴款,如果已付款或客户选择货到付款,则将待处理订单转成有效订单。系统按有效订单记录本次交易信息,通知客户交易情况并将客户信息存档。随后,系统将有效订单递交物流部门,供应链流程转入后端系统。

    (图6 系统前端DFD)


    后端数据流程

    订单信息在后端系统流经仓储和配送部门,结合各部门的专职管理平台,形成了面向物流过程的有效的供应链管理。

    仓储部门订单信息数据流程如图7所示。系统将有效订单递交仓储中心激发物流过程,同时通过CRM向客户通报订货当前的位置和流向。系统将一段时间内前端递交的有效订单汇总,生成出货清单,修改库存信息和库存帐,然后从库存分拣货物并按出货清单核对。随后,物流过程转到配送部门。

    (图7 仓储中心DFD)

    配送部门订单信息数据流程如图8所示。系统将有效订单和出货清单随货物一并递交配送部门,同时通过CRM向客户通报订货当前的位置和流向,通知客户收货。系统将货物按照有效订单分拣并包装,生成配送单和客户发票。随后配送中心根据送货地址分别配送,经客户查收后,系统生成配送帐目,将已完成的有效订单存档。至此,物流完成,供应链流程抵达终点。

    (图8 配送部门DFD)

      
    4 模块化集成

    供应链管理的显著特征就是将参与产品流通的各环节紧密联系在一起。由于产品最终将流向客户,加入同客户的互动机制将有效提高服务质量,并有可能获得附加收益。图9列出了用供应链管理集成的各个功能模块,并且突出了同CRM的接口。由于模块设计属于技术层面的讨论,这里不拟展开。

    (图9 供应链管理集成模块)

    以上我们讨论了商业企业的供应链管理模型。我们通过从具体到抽象的过程,从企业供应链上抽象出销售、财务、仓储、配送、客户关系等核心环节。由于商业企业不涉及产品生产,模型的构建变得相对简单明晰,并且具备了供应链上的基本要素——信息流、物流和资金流。客户订单的信息流是整个模型的建构过程中始终关心的中心,各种分析均围绕客户订单信息流展开,各职能模块由客户订单信息流串接,并触发物流过程和资金流过程。这也体现了供应链的终极目标——服务于客户。模型中注重与客户的交互,使供应链对客户可见。

    本文探讨的供应链管理模型只是对真实供应链的一个抽象和缩影。从文中所述的这段供应链上溯克达各级生产部门和原料供应部门,在商业范畴内也存在各级分销系统和零售部门。因此,本文的目的只为抛砖引玉,来勾勒一个供应链管理系统的大致轮廓。通过构建并完善一条从顶端供应商到终端客户的完整、高效、智能化的供应链,将有助于实现社会资源的优化配置和利润最大化。毫无疑问,依托企业信息平台加强供应链管理,不仅将带来巨大的经济效益和社会效益,也是企业现代化的毕经之路。

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