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  • 数据分析模型篇—SWOT分析
    千次阅读
    2019-09-03 17:29:27

    之前跟大家分享了PEST分析方法,在文章的最后有跟大家提到,一般PEST分析会和SWOT分析以及波特五力分析模型一起使用。现在给大家带来的就是另外两种方法中的一种—SWOT分析。

    SWOT分析,又称态势分析法。在企业中就是将同企业密切相关的各种主要内部优势、劣势以及外部的机会和威胁,通过进行自身的调查并列举出来,按照矩阵的形式排列,最后通过利用系统分析的思路,把各种因素相互匹配起来进行分析,并且从中得出一系列相应的结论,这个分析方法得出来的结论通常都带有一定的决策性。

    在SWOT分析中,S(strengths)是优势、W(weaknesses)是劣势,O(opportunities)是机会、T(threats)是威胁,这几个因素共同组成了今天给大家分享的这个企业战略分析模型方法。

    S(strengths)—优势

    作为SWOT分析中首先考虑的因素,S(strengths)—优势这个因素在这个分析中是需要首先考虑的,因为任何一个企业想要在市场中生存,必须具备自身的优势,能够长久地立足在市场当中。而针对于这个情况,我们需要考虑下面这些情况:企业是否有一个明确的战略目标、企业自身的经济财务条件、企业是否有良好的品牌形象、企业目前是否处在市场前列,属于市场领导者、企业自身是否有专有性技术、企业目前是否有成本优势、企业的营销能力是否强大、企业是否具有一定的产品创新技能、企业是否有良好的顾客服务、企业目前的产品质量情况如何、企业目前是否有联盟或者属于合资企业。上面给大家列举了这么多需要考虑的指标,因为一个企业想要得到长期的发展,必须要自身有独特的优势,不然的话是不可能在市场中站稳脚跟的。

    W(weaknesses)—劣势

    说完企业的优势,那就必不可少的需要来看一下企业的劣势,也就是SWOT分析中的W(weaknesses)—劣势。其实一般来说,企业的劣势不属于企业自身的短板,有可能是企业同市场上其他企业进行对比以后,不能够胜过其他企业,导致自身无法占领市场,从而引发企业的衰退。在这个因素中,小白给大家列举了一些我们需要考虑的方面:企业战略方向模糊不清、企业是否存在过时的设备需要更新、企业目前的财务状况是否在恶化、企业目前的生产经营是否成本过高、企业自身是否缺少某些关键技能或者能力,导致在市场中的竞争力下降、企业目前的经营利润水平如何提高、企业内部经营有哪些问题、企业自身研究开发是否不足、企业目前的产品线是否狭窄、企业自身目前的营销能力是否不足,需要提高。上面给大家列举出来的这些方面是需要企业重点进行考虑的,因为只有先解决自身的劣势,才能够进一步去发展自身的优势,不然的话劣势只会给企业自己的优势拖后腿。所以这也是为什么在SWOT分析中一般会把SW放到一起组成一个部分,因为这两个因素代表着企业内部的条件,OT主要用来分析外部条件。

    O(opportunities)—机会

    作为企业外部因素的O(opportunities)—机会,一直都是企业在探索的重要组成部分。企业如何来看待机会以及如何把握和掌控机会都是一项比较敏感的工作内容。在企业所面对的市场机会中,我们需要重点关注下面这些指标:企业需要服务于更多的消费群体、企业应该向着新的区域扩张、拓展企业自身的产品线、向新产品转移、使企业能够纵向一体化、把握从竞争对手处获得市场份额的机会、是否能够收购竞争对手、利用新的技术、延伸企业品牌、通过企业之间的联盟或者合资企业拓展市场占有率。这些指标都是企业面对的外部机会,看起来很简单,但是如何通过实际操作来把握机会,这是一件任重而道远的事情。

    T(threats)—威胁

    最后我们来看一下SWOT分析中的T(threats)—威胁。通过字面意思我们也能够理解到,这个威胁因素就是可能对企业经营造成不好的影响从而导致企业衰败的因素。在企业所面临的外部威胁当中,我们需要注意的有下面一些指标:新加入市场的竞争者带来的威胁、替代品抢占了市场份额带来的威胁、市场增长缓慢、汇率或者贸易政策带来的不利影响、新出台的法规增加了企业经营成本、企业易受到经济周期的影响、企业客户或者供应商的影响力增强、企业商品买方需求变化。上述的这些威胁可能是比较重要的一些,还有很多其他方面就不作过多的赘述了。

    总体来看,SWOT分析方法主要是能够全面的考虑问题,是一种系统的思维。有一个比喻,这个方法就像看病一样,既可以做“诊断”,也可以“开药方”。在我们进行分析的时候,需要把影响因素按重要程度列出来,优先针对比较重要且迫切的问题进行处理,这样的话才能够达到事半功倍的效果。

    **文章来自公众号【小白数据营】**

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    千次阅读 2020-08-24 14:48:16
    企业決定发展战略的分析工具 定向政策矩阵 战略业务组合计划分析工具 IE矩阵 标识企业分布地位的分析工具 竞争态势矩阵 企业战略制定提供竞争优势的分析工具 麦肯锡三层面分析 企业设计战略规划、

    1、战略与组织

    模型概述
    SWOT分析战略规划的经典分析工具
    PEST分析组织外部宏观环境分析工具
    BCG矩阵法制定公司层战略最流行的工具
    GE矩阵企业決定发展战略的分析工具
    定向政策矩阵战略业务组合计划分析工具
    IE矩阵标识企业分布地位的分析工具
    竞争态势矩阵企业战略制定提供竞争优势的分析工具
    麦肯锡三层面分析企业设计战略规划、开拓增长的有效工具
    波特五力分析行业竞争战略最流行的分析工具
    战略集团分析法行业内企业竞争格局分析工具
    战略钟模型企业竞争战略选择分析工具
    核心竞争力分析分析企业有效竞争和成长的重要工具
    波特价值链分析模型寻求确定企业竞争优势的分析工具
    利益相关者分析战略制定和战略评价分析工具
    PIMS分析法有效的战略评价分析工具
    SPACE矩阵企业外部环境及战略组合分析工具
    QSPM矩阵战略决策阶段重要分析工具
    三四规则矩阵成熟市场中企业竞争地位分析工具
    7S模型组织绩效与战略适应的分析工具20.3C战略三角模型-经典的营销战略管理工具

    2、营销服务

    模型概述
    STP分析现代营销战略的核心分析工具
    4Ps营销组合模型制定市场战略最经典的营销理论工具
    产品生命周期模型描述产品和市场运作方法的有力工具
    安索夫矩阵应用最广泛的营销分析工具之一
    服务质量差距模型服务质量简单有效的分析工具
    推销方格理论直观有效的销售分析工具
    哈夫模型最有效的计算商圈的分析工具之一
    服务金三角服务组织管理的基石
    CS战略企业提高市场占有率的有力工具
    SPIN销售法系统化挖掘客户需求的销售工具
    营销战略新三角模型战略业务架构分析工具
    服务利润链服务管理最经典、最有效的分析工具
    满意镜提高顾客满意与员工满意的工具
    顾客金字塔模型有效的顾客细分管理工具
    植田T理论典型的竞争性理论策略工具

    3、人力资源

    模型概述
    平衡计分卡最具影响力的战略绩效管理工具
    360度绩效考核推进员工行为改变最有效的工具之一
    KPI国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具
    3P模型实施企业人力资源战略化管理的有效工具
    职位分析问卷法最普遍和流行的人员导向职务分析系统
    关键事件技术识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法
    贝尔宾团队角色理论目前最权威、应用最广的团队理论
    盖洛普Q12测评法最经典的员工敬业度测评工具
    绩效棱柱模型新颖的绩效测量和管理分析工具
    Lifo管理系统美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一
    宽带薪酬设计一种新的薪酬管理系统及操作流程
    霍兰德职业兴趣理论通用的职业兴趣测验工具
    胜任素质模型人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具
    职业锚职业测评运用最广泛、最有效的工具之一
    海氏工作评价系统目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具

    4、质量及生产管理

    模型概述
    TPM生产改善过程中的重要工具之一
    TQM一项持续变革的有效管理体系
    定置管理强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法
    5S现场管理法现场科学管理的基础工具
    六西格玛世界最先进的质量管理法
    JIT生产方式使生产有效进行的新型生产方式
    QFD法一种顾客驱动的先进质量管理应用技术
    田口方法质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具
    甘特图最常用的项目控制管理的有效工具
    OPT改善生产管理技术的新方式
    PDCA循环有效控制管理过程和工作质量的工具
    AUDIT法保证产品质量的先进质量管理控制方法
    大规模定制21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式
    朱兰三步曲质量战略思想和管理的有力武器
    零缺陷管理法企业质量管理方法的又一次革命
    QC七大手法一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具
    丰田生产方式一套系统完整的生产管理方式

    5、财务管理工具

    模型概述
    阿特曼Z-score模型最著名的预测企业破产的方法
    ABC成本法企业控制成本的有力工具
    杜邦分析法企业业绩评价体系中最为有效的工具之一
    比率分析法财务分析最基本的工具
    经济附加值当今最热门的财务创意
    财务分析雷达图企业经济效益综合分析工具
    零基预算法对企业的预算决策进行控制的有效工具
    净现值法企业投资决策中最基本、最常用的一种方法
    沃尔评分法对企业财务信用能力综合评价的方法
    本量利分析实施目标成本管理的一个重要工具

    6、项目与物流

    模型概述
    SCOR模型第一个标准的供应链流程参考模型,供应链一体化的得力工具
    ECR系统一种新型的供应链管理策略
    快速反应策略企业实现供应链竞争优势的有效管理工具
    绿色供应链管理可持续发展的供应链管理模式
    责任矩阵项目计划十分重要的工具
    关键路径法项目管理中应用最为广泛的方法之一
    逻辑框架法项目质量评价的综合评价方法
    PERT网络分析法有效的项目进度管理工具
    VMI模型国际前沿的供应链库存管理模式
    工作分解结构项目管理众多工具中最有价值的工具之一

    7、经典思维模型

    模型概述
    德尔菲法一种高效重要的判断预测工具
    六顶思考帽有效实用的决策与沟通工具
    KT决策法最负盛名的决策模型
    头脑风暴法激发团队创新的有效决策工具
    垃圾桶模型一种企业内部的决策制定模式
    5W2H分析法一种调查研究和思考问题的有效办法
    决策树分析法现代管理决策者常用的有效工具
    综摄法开发潜在创造力的一种创新方法
    戈登法适用自由联想的技术创新技法
    奥斯本检核表法创造技法之母,最著名、最典型的检核提问型创新法

    黄金思维圈法则
    STAR原则

    展开全文
  • 商业分析模型简述

    千次阅读 2020-06-16 18:05:59
    一、波特五力分析模型(Porters 5 forces Model) 二、麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 三、SWOT分析模型 四、BCG三四规则矩阵(BCG Matrix) 五、波特钻石理论模型(Michael Porter diamond Model) 六、商业...

    目录

    一、波特五力分析模型(Porters 5 forces Model)

    二、麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

    三、SWOT分析模型

    四、BCG三四规则矩阵(BCG Matrix)

    五、波特钻石理论模型(Michael Porter diamond Model)

    六、商业模式画布图(Business Model Canvas)


    一、波特五力分析模型(Porters 5 forces Model)

          五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:

    参考链接:波特五力分析模型

    1.供应商的议价能力(Bargaining Power of Suppliers)

      供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业盈利能力产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

    - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

    - 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

    - 供方能够方便地实行前向联合或一体化(产业链纵向延伸的能力),而买主难以进行后向联合或一体化。

    2.购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)

      购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:

    - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

    - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

    - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

    - 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。(注:简单按中国说法,客大欺主)

    3.新进入者的威胁(Threat of New Entrants)

      新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

      进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(注:潜在的同行,跟风者)

    4.替代品的威胁 (Substitutes)

      两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

    5.同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)

      大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

      一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

      行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应。

      根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。

    二、麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

          麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型。7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

    参考链接:麦肯锡7S模型

    1. 硬件要素分析

    战略(Strategy)

      战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O%,而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99%有战略规划。在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

    结构(Structure)

      战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司,在2O世纪 5O年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代,该公司的销售额大幅度提高,而行政管理却跟不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。在7O年代初,企业重新设计了组织结构,采用了战略经营单位结构,使行政管理滞后的问题得到了解决,妥善地控制了多种经营利润也相应地得到了提高。由此看出,企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要,它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外,两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点,这些企业中上层的管理人员尤其少,常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

    制度(Systems)

      企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神3M公司的创新制度,在3M,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。

    2. 软件要素分析

    风格(Style)

      两位学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权地方分权的宽严并济的管理风格,他们让生产部门和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观

    共同价值观(Shared Values)

      由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想,使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

    员工(Staff)

      战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。因为,他们坚信员工不论职位高低,都是产生效能的源泉。所以,企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们培训好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;IBM销售工程师技术水平都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题;迪斯尼的员工生活态度都十分乐观,他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作

    技能(Skills)

      在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为,每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才,譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手,但他们惊人的体质和技术,不是凭空而来的,是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练,一个人即使有非常好的天赋资质,也可能无从发挥。

      因此,在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。

    三、SWOT分析模型

        SWOT分析法(也称TOWS分析法道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

           优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

    参考链接:SWOT分析模型

    1、 机会与威胁分析(environmental opportunities and threats)

      随着经济、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。

      环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势

      对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析

    2、 优势与劣势分析(Strengths and Weaknesses)

      识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

     竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。

      由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

    四、BCG三四规则矩阵(BCG Matrix)

          三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位

    参考链接:BCG三四规则矩阵

          在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者领先者一般是指市场占有率在15%以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面;参与者一般是指市场占有率介于5%~15%之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者;生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5%。

      在有影响力的领先者之中,企业的数量绝对不会超过三个,而在这三个企业之中,最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的:

    • 在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。
    • 市场份额小于最大竞争者的1/4,就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论,但是不难从经验曲线的关系中推断出来。

      通常,上述两个条件最终导致这样的市场份额序列:每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍,而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。

      "三四规则"只是从经验中得出的一种假设,它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要,那就是:在经验曲线的效应下,成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额,那么,谁能提高相对市场份额,谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长;与所付出的代价相比,得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言,可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下,最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

      这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后,各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后,企业的成本和产量都得到收益,使它迅速成为市场占有率最大的企业,康佳TCL则紧随其后。经过几次的降价后,企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了,企业必须创造新的竞争优势。

    五、波特钻石理论模型(Michael Porter diamond Model)

          “钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为,决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素:

      波特认为,这四个要素具有双向作用,形成钻石体系(如下图)。在四大要素之外还存在两大变数:政府与机会。机会是无法控制的,政府政策的影响是不可漠视的。

    参考链接:波特钻石理论模型

    1. 生产要素

      波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素,初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等,高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施,受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为,初级生产要素重要性越来越低,因为对它的需求在减少,而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得(当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的)。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资,而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划,本身就需要高级的人才。高等级生产要素很难从外部获得,必须自己来投资创造。

      从另一个角度,生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素,而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

      波特同时指出:在实际竞争中,丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置,另一方面,人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素,反而会形成一股刺激产业创新的压力,促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。

    2. 国内需求市场

      国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求,这是国外竞争对手所不及的,因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。

      波特指出,本地客户的本质非常重要,特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二,就会激发出该国企业的竞争优势,这个道理很简单,如果能满足最难缠的顾客,其它的客户要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的,欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业,致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。

    3. 相关和支持产业

     对形成国家竞争优势而言,相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象,就是一个优势产业不是单独存在的,它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例,德国印刷机雄霸全球,离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出,发展中国家往往采用集中资源配置,优先发展某一产业的政策,孤军深入的结果就是牺牲了其他行业,钟爱的产业也无法一枝独秀。

      本国供应商产业创新和升级过程中不可缺少的一环,这也是它最大的优点所在,因为产业要形成竞争优势,就不能缺少世界一流的供应商,也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面,有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。

    4. 企业战略、结构和同业竞争

      波特指出,推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力,也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为,这一点与许多传统的观念相矛盾,例如一般认为,国内竞争太激烈,资源会过度消耗,妨碍规模经济的建立;最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大,用规模经济和外商抗衡,并促进内部运作的效率化;还有的观念认为,国际型产业并不需要国内市场的对手。波特指出,在其研究的十个国家中,强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中,成功的产业必然先经过国内市场的搏斗,迫使其进行改进和创新,海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下,放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。

    5. 机会

      机会是可遇而不可求的,机会可以影响四大要素发生变化。波特指出,对企业发展而言,形成机会的可能情况大致有几种:基础科技的发明创造;传统技术出现断层;外因导致生产成本突然提高(如石油危机);金融市场汇率的重大变化;市场需求的剧增;政府的重大决策;战争。机会其实是双向的,它往往在新的竞争者获得优势的同时,使原有的竞争者优势丧失,只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。

    6. 政府

           波特指出,从事产业竞争的是企业,而非政府,竞争优势的创造最终必然要反映到企业上。即使拥有最优秀的公务员,也无从决定应该发展哪项产业,以及如何达到最适当的竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源,创造产业发展的环境。

      从政府对四大要素的影响看,政府对需求的影响主要是政府采购,但是政府采购必须有严格的标准,扮演挑剔型的顾客(在美国,汽车安全法规就是从政府采购开始的);采购程序要有利于竞争和创新。在形成产业集群方面,政府并不能无中生有,但是可以强化它。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态,制定竞争规范,避免托拉斯状态。

    六、商业模式画布图(Business Model Canvas)

            商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

      商业模式画布图不仅能够提供更多灵活多变的计划,而且更容易满足用户的需求。更重要的是,它可以将商业模式中的元素标准化,并强调元素间的相互作用。商业模式画布图由 9 个方格组成,每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案,你要做的就是找到最佳的那一个。

    • 客户细分 (Customer segments)——找出你的目标用户
    • 价值定位 (Value propositions)——你所提供的产品或服务
    • 用户获取渠道 (Channels to reach customers)——分销路径及商铺
    • 客户关系——你想同目标用户建立怎样的关系
    • 收益流
    • 核心资源——资金、人才
    • 催生价值的核心活动——市场推广、软件编程
    • 重要合伙人
    • 成本架构

    参考链接:商业模式画布

    1. 客户细分

     ——找出你的目标用户用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

      我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?

    2. 价值定位

    ——你所提供的产品服务。用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

    •   我们该向客户传递什么样的价值?
    •   我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题? 我们正在满足哪些客户需求?
    •   我们正在为谁创造价值? 谁是我们最重要的客户?

    3. 用户获取渠道

    ——分销路径及商铺,用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。

    •   通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体?
    •   我们如何接触他们?
    •   我们的渠道如何整合?
    •   哪些渠道最有效?
    •   哪些渠道成本效益最好?
    •   如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?

    4. 客户关系

    ——你想同目标用户建立怎样的关系,用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

    •   我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系?
    •   哪些关系我们已经建立了? 这些关系成本如何?
    •   如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?

    5. 收益流

    ——用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)。

    •   什么样的价值能让客户愿意付费?
    •   他们现在付费买什么?
    •   他们是如何支付费用的?
    •   他们更愿意如何支付费用?
    •   每个收入来源占总收入的比例是多少?

    6. 核心资源

    ——资金人才,用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。

    •   我们的价值主张需要什么样的核心资源?
    •   我们的渠道通路需要什么样的核心资源?
    •   我们的客户关系呢?收入来源呢?

    7. 催生价值的核心活动

    ——市场推广、软件编程,用来描绘为了确保其商业模式可行,企业必须做的最重要的事情。

    •   我们的价值主张需要哪些关键业务?
    •   我们的渠道通道需要哪些关键业务?
    •   我们的客户关系呢?收入来源呢?

    8. 重要合伙人

    ——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

    •   谁是我们的重要伙伴?
    •   谁是我们的重要供应商?
    •   我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源?
    •   合作伙伴都执行哪些关键业务?

    9. 成本架构

    ——运营一个商业模式所引发的所有成本。

      什么是我们商业模式中最重要的固有成本?

      哪些核心资源花费最多?

      哪些关键业务花费最多?

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  • 今天给大家介绍几个数据分析模型吧 一、用户价值模型 1、RFM模型 RFM分析是客户关系分析中一种简单实用客户分析方法,他将最近一次消费、消费频率、消费金额这三个要素构成了数据分析最好的指标,衡量客户价值和...

    今天给大家介绍几个数据分析模型吧

    一、用户价值模型

    1、RFM模型

    RFM分析是客户关系分析中一种简单实用客户分析方法,他将最近一次消费、消费频率、消费金额这三个要素构成了数据分析最好的指标,衡量客户价值和客户创利能力。

    RFM分析也就是通过这个三个指标对客户进行观察和分类,针对不同的特征的客户进行相应的营销策略。

    R——最后交易距离当前天数(Recency)
    F——累计交易次数(Frequency)
    M——累计交易金额(Monetary)

    在这三个制约条件下,我们把M值大,也就是贡献金额最大的客户作为“重要客户”,其余则为“一般客户"和”流失客户“,基于此,我们产生了8种不同的客户类型:

    • 重要价值客户:复购率高、购买频次高、花费金额大的客户,是价值最大的用户。
    • 重要保持客户:买的多、买的贵但是不常买的客户,我们要重点保持;
    • 重要发展客户:经常买、花费大但是购买频次不多的客户,我们要发展其多购买;
    • 重要挽留客户:愿意花钱但是不常买、购买频次不多的客户,我们要重点挽留;
    • 一般价值客户:复购率高、购买频次高,但是花费金额小的客户,属于一般价值;
    • 一般保持客户:买的多但是不常买、花钱不多,属于一般保持客户;
    • 一般发展客户:经常买,但是买不多、花钱也不多,属于一般发展客户;
    • 一般挽留客户:不愿花钱、不常买、购买频次不高,最没有价值的客户;

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    下面是我用FineBI做的RFM模型可视化仪表板,可以通过RFM模型对客户的终生价值做一个合理的预估,基于一个理想的客户特征来衡量现实中客户价值的高低,通过此类分析,定位最有可能成为品牌忠诚客户的群体,让我们把主要精力放在最有价值的用户身上。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    2、波士顿模型

    波士顿模型最初是一个时间管理模型,按照紧急、不紧急、重要、不重要排列组合分成四个象限,以此便于对时间进行有效的管理。

    运用在客户分析中,也就是利用销售额和利润这两个重要指标分为四个象限,对我们的客户进行分组。我们将这两个维度作为横纵坐标轴分为四个象限,将产品或者服务分为下面四种类型:

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    • 明星类:增长率高、占有率高,代表着十分成功的产品,是主打的明星产品;
    • 金牛类:增长率低、占有率高,已经占据了市场但是没有发展空间的产品,属于现金牛产品;
    • 问题类:增长率高、占有率低,说明用户需求高,但是本身产品有问题,需要改进优化;
    • 瘦狗类:增长率低、占有率低,市场不认可的失败产品,需要尽快去除;

    我们如此分类的目的正是要根据波士顿矩阵,将一些没有发展前景和市场潜力的产品尽快淘汰掉,保证明星产品和现金牛产品的份额,从而搭配好产品或者业务的整个市场布局。

    FineBI制作的波士顿模型实际使用:

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    如图所示,每个销售大区与每个销售年份下的客户分布,通过筛选数据,我们得到我们想要的客户信息。而波士顿矩阵则是一个非常有力的工具,可以帮助我们将杂乱无序的东西组块整理,在使用矩阵的的时候,尽量选取纵向和横向毫无关联要素来分析,这样才能发挥矩阵分块整理的作用。

    3、CLV用户生命模型

    我们知道并不是所有的顾客都具备相同的价值,如果企业能够专注于那些可以带来最大未来利益的客户,就可以实现更好的运营。所以企业必须识别出这些客户,CLV是对客户未来利润的有效预测,它还有另外一个名字,叫做LTV (life time value)。

    这里需要特别说明的是,CLV考虑了完整的客户生命周期,包含客户获取和客户流失,也就是它计算的不只是眼前顾客已经产生的价值,还预测了未来价值。

    CLV的计算公式有非常多,有的会非常复杂,主要在流失率这个环节和影响因素就相当多,也有会加上投入成本,价值变化率和利率变化等等。

    比较实用简单的是这种:

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    注意此公式对群体有效,对个体精准度较低,因为个体流失率影响因素太多,而群体流失率却是可以统计的。

    那对于CLV的应用,可以从以下两个模型来看,将企业的最优客户与不值得投入的客户区分出来:

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    4、帕累托模型(二八法则)

    帕累托原则,又称二八原则,是关于效率与分配的判断方法。帕累托法则是指在任何大系统中,约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。应用在企业中,就是80%的利润来自于20%的项目或重要客户。

    模型的解释:当一个企业80%利润来自于20%的客户总数时,这个企业客户群体是健康且趋于稳固的。 当一个企业80%利润来自大于20%的客户总数时,企业需要增加大客户的数量。当一个企业80%利润来自小于20%的客户群时,企业的基础客户群需要拓展与增加。

    模型的实际使用:如下图我用FineBI制作的某商场品牌商的销售额。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    一共10家客户,5家客户(50%)提供了80%的销售额,这就说明需要增加大品牌客户数量。

    带来大量销售额的客户必须认真对待和维护,如果客户数量大,尤其需要列出重点客户重点跟进,把有限的精力放在创造利润大的客户上。

    5、漏斗模型

    漏斗模型本质是分解和量化,为了方便大家理解,我这里以营销漏斗模型举例:

    也就是说营销的环节指的是从获取用户到最终转化成购买这整个流程中的一个个子环节,相邻环节的转化率则就是指用数据指标来量化每一个步骤的表现。

    所以整个漏斗模型就是先将一个完整的购买流程拆分成一个个步骤,然后用转化率来衡量每一个步骤的表现,最后通过异常的数据指标找出有问题的环节,然后解决该环节的问题,最终达到提升整体购买转化率的目的,所以漏斗模型的核心思想可以归为分解和量化。

    比如分析电商的转化,我们要做的就是监控每个层级上的用户转化,寻找每个层级的可优化点。对于没有按照流程操作的用户,专门绘制他们的转化模型,缩短路径提升用户体验。

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    二、市场营销模型

    1、PEST分析法

    PEST,也就是政治(Politics)、经济(Economy)、社会(Society)、技术(Technology),能从各个方面把握宏观环境的现状及变化趋势,主要用户行业分析。

    宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

    对宏观环境因素作分析时,由于不同行业和企业有其自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治、经济、技术、社会,这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    政治环境:政治体制、经济体制、财政政策、税收政策、产业政策、投资政策等。

    社会环境:人口规模、性别比例、年龄结构、生活方式、购买习惯、城市特点等。

    技术环境:折旧和报废速度、技术更新速度、技术传播速度、技术商品化速度等。

    经济环境:GDP 及增长率、进出口总额及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、消费价格指数、居民可支配收入、失业率、劳动生产率等。

    2、5W2H分析法

    5W2H,即为什么(Why)、什么事(What)、谁(Who)、什么时候(When)、什么地方(Where)、如何做(How)、什么价格(How much),主要用于用户行为分析、业务问题专题分析、营销活动等。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    该分析方法又称为七何分析法,是一个非常简单、方便又实用的工具,以用户购买行为为例:

    • Why:用户为什么要买?产品的吸引点在哪里?
    • What:产品提供的功能是什么?
    • Who:用户群体是什么?这个群体的特点是什么?
    • When:购买频次是多少?
    • Where:产品在哪里最受欢迎?在哪里卖出去?
    • How:用户怎么购买?购买方式什么?
    • How much:用户购买的成本是多少?时间成本是多少?

    3、SWOT分析法

    SWOT分析法也叫态势分析法,S (strengths)是优势、W (weaknesses)是劣势,O (opportunities)是机会、T (threats)是威胁或风险。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    SWOT分析法是用来确定企业自身的内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析。

    运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。

    4、4P营销理论

    4P即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、推广(Promotion),在营销领域,这种以市场为导向的营销组合理论,被企业应用最普遍。

    可以说企业的一切营销动作都是在围绕着4P理论进行,也就是将:产品、价格、渠道、推广。通过将四者的结合、协调发展,从而提高企业的市场份额,达到最终获利的目的。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    • 产品:从市场营销的角度来看,产品是指能够提供给市场,被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西,包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。
    • 价格:是指顾客购买产品时的价格,包括基本价格、折扣价格、支付期限等。影响定价的主要因素有三个:需求、成本与竞争。
    • 渠道:是指产品从生产企业流转到用户手上全过程中所经历的各个环节。
    • 促销:是指企业通过销售行为的改变来刺激用户消费,以短期的行为(比如让利、买一送一,营销现场气氛等等)促成消费的增长,吸引其他品牌的用户或导致提前消费来促进销售的增长。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。

    5、逻辑树法

    逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。它是把一个已知问题当成“主干”,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题有关,也就是“分支”。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性,它能将工作细分为便于操作的任务,确定各部分的优先顺序,明确地把责任落实到个人。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    逻辑树的使用必须遵循以下三个原则:

    要素化:把相同的问题总结归纳成要素。

    框架化:将各个要素组织成框架。遵守不重不漏的原则。

    关联化:框架内的各要素保持必要的相互关系,简单而不独立。

    6、AARRR模型

    AARRR模型是所有运营人员都要了解的一个数据模型,从整个用户生命周期入手,包括获取(Acquisition)、激活(Activition)、留存(Retention)、变现(Revenue)和传播(Refer)。

    每个环节分别对应生命周期的5个重要过程,即从获取用户,到提升活跃度,提升留存率,并获取收入,直至最后形成病毒式传播。

    10个实用的数据分析模型,学会思路再也不用啃书了

     

    PS:以上分析均由FineBI制作

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