精华内容
下载资源
问答
  • 我国企业内部控制规范体系.pptx
  • 企业内部控制规范体系的学习.pptx
  • 财务管理第2章:我国企业内部控制规范体系.pptx
  • 2019会计人员继续教育企业内部控制规范体系及其配套指引.doc
  • 根据财政部"十二五"时期稳步推进内部控制规范体系建设的相关要求,结合COSO的理论框架及煤炭企业生产经营实际情况,提出了基于信息技术的煤炭企业内部控制体系结构框架,并对三大系统进行了详细介绍。该研究对指导我国...
  • 本文介绍了《企业内部控制基本规范》(以下简称基本规范)出台的背景和主要内容,比较了该规范与国内电信企业内部控制框架的主要差异,提出了满足国内外内部控制框架整合要求的内控体系设计方法,并对基本规范在电信...
  • 审计质量是审计工作的重中之重,开展审计质量内部控制管理,既有利于规范企业的会计行为,不断提高其财务信息质量,同时也能更好地发挥审计的监督作用。结合平煤神马集团实际情况,从组织机构、制度建设、过程监控、控制...
  • 随着《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》的相继出台,上市公司如何进一步加强内部控制体系建设迫在眉睫。本文基于对目前上市公司内部控制制度建设和实施的现状及问题分析,提出了完善上市公司内部控制...
  • 为了促进煤层气企业内部控制评价体系建设,使得煤层气企业内部控制更加规范,将层次分析法和模糊综合评价法相结合,构建一套符合煤层气企业实际的内部控制评价体系,并对煤层气企业内部控制进行定量评价。...
  • 提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求,聘请外部咨询公司,2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制...
    企业内部控制体系建设路径及启示 ——基于某公司内控建设案例研究
    来源:新浪博客 作者:马军生 2013-01-25
    XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求, 提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求,聘请外部咨询公司,2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求,结合国外公司经验,企业内部控制体系建设通常分为4个阶段,内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计,其中前3个阶段是内控建设核心工作,需由企业主导完成,内控审计由审计师在企业配合下实施。
     
    为做实做好内控规范体系建设工作,公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组,由公司董事长牵头,高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员,负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会,对公司内控建设工作进行了部署和动员,并制定公司内控实施计划及工作方案。
       
      一、建立内控建设组织架构,明确相关人员职责。
     
    内部控制建设作为一项长期系统性地工程,并非一蹴而就,公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下,并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人;公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 
    (一)内控领导小组职责
    经第六届第十次董事会审议通过,公司成立风险管理委员会,成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士,作为内控工作领导小组。
    风险管理委员会对董事会负责,主要履行以下职责:
    (1)负责营造良好的内部控制建设环境;
    (2)负责制定公司内部控制战略规划,提出总体建设方案;
    (3)负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告;
    (4)部署内部控制建设、执行及监督活动等;
    (5)审议《内控手册》的编制、修改及更新;
    (6)提交《内部控制评价报告》;
    (7)协调公司内部控制建设的重大事项;
    (8)考核内部控制建设的相关人员,保持公司整体利益和方向的一致性。
    (二)内控项目小组职责
    1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组,主要履行下列职责:
    (1)全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针;
    (2)制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案,提交风险管理委员会审核;
    (3)负责内部控制建设的有效实施和运行,落实内部控制建设的具体责任;
    (4)研究提出《内部控制评价报告》;
    (5)负责公司《内控手册》的编制、修改及更新;
    (6)审核在内部控制建设过程中存在的问题,督促各部门进行整改。
    2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统,即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统,明确各系统的具体职责。
    3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部,配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司(事业部)在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。
    4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效,审核公司的财务信息及其披露,协调内部控制审计及其他相关事宜。
    (三)责任部门及工作预算
    与内控工作小组相对应,公司确认了内部控制建设的责任部门,即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算,包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化,公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持,协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构,帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险,有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作,为公司培养内部控制建设及评价人才。

      二、内控体系建设工作具体推进
     
    内部控制建设工作,公司将分为五个阶段,时间从2011年4月1日至2012年1月31日,总体安排如下:
    (一)确定内控实施范围(2011年4月10日前完成)
    根据证监局文件精神,结合公司实际,本次内控实施范围为股份公司、一家上海子公司及一家广州子公司。
    按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求,结合公司业务性质,公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程,以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。
     各流程责任人如下(××代表责任人姓名):
    流程 第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任
    发展战略 × × ×
    组织架构 × × × ×
     ……
     注:上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。
    (二)风险识别及评估 (2011年5月31日前完成)
    1、流程梳理:公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程,明确上述12大流程的相应子流程,完善组织架构和审批授权指引,根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中,及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程,采取相应的措施规范操作流程,避免内部舞弊等重大风险出现,提高工作效率。
    2、风险识别:结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料,从风险发生的可能性和影响程度,对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析,识别固有风险,评价风险等级,形成风险清单。
    3、文档记录:根据风险等级,识别流程中的关键控制活动,并在流程图中进行编号;编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。
    4、查找内控缺陷:将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对,通过穿行测试、控制测试等手段,获取关于内控设计和运行有效性的证据,查找内控缺陷,形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层,管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。
    (三)确定内控缺陷整改方案 (2011年6月30日前完成)
    1、编制《内部控制管理建议书》:公司对发现的内控缺陷进行分类分析,确定内控缺陷的重要性程度,区分设计缺陷和运行缺陷,形成《内部控制管理建议书》。
    2、制定内控缺陷整改方案:公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷,提出整改时间及责任部门、人员,形成内控缺陷整改方案。
    3、提交审议:内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。
    (四)内控缺陷整改 (2011年9月30日前完成)
    1、落实整改、提交报告:责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改,完善公司各项内部控制管理制度和控制措施,提交《内控缺陷整改报告》;内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试,形成《内控运行测试报告》。
    2、编制《内部控制手册》:内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料,编制《内部控制手册》,并对手册内容进行实施辅导和推进执行。
    3、编制《内控自我评估工作指引》:内控项目组编制《内控自我评估工作指引》,为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。
    4、提交审议:《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。
    (五)内控持续推进和内控自我评价
    公司在内控体系成果完成后,将予以持续推进,并根据辖区证监局要求,公司将于每季度结束后的10个工作日内,向证监局报送内控进展情况说明,并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。
    通过以上工作,公司初步建立健全了内部控制体系,有效提高了内控管理水平。 

      三、企业内控体系的“落地”和持续推进
     
    XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中,一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够,或因由于长期工作习惯难以改变,或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循,使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去,并保持内控体系的持续完善和提高,是管理层迫切需要解决的难题。
    为了切实将内控制度体系真正“落地”,XY公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施,有力地保证了内控建设的持续维护,公司的内控建设取得了卓有成效的进展。
    具体来说,采取的主要措施有:
    (一)完善内控工作组织架构,成立内控部,强化审计部,建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
    通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察,XY公司发现要实行有效的内部控制,必须建立相配套的组织架构。为此,公司由管理高层成立了内控工作领导小组,各子公司管理层对应的成立内控管理小组;在部门设置上,XY公司新成立了内控部,各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗,负责内控建设工作;在内控监督上,转变了原有的审计部的职责,增加了内控评价和检查的功能,并由公司董事会的审计委员会直接领导,在规模较大的子公司同时设立内部审计专员,负责子公司的内控自查。
    (二)注重内控环境建设,进行全方位内控培训。
    XY公司通过一系列的培训和辅导,提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识,营造有利的内控工作开展的文化环境。首先,公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》,在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识,减少内控推进的思想阻力。
    其次,公司根据内控规范实施的进度,围绕内部控制的各个方面,开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训,对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。
    (三)建立内控推进的沟通机制,保证内控建设持续性和问题解决的及时性。
    自内控制度建设正式推进以来,为了保证推进的执行力,公司开展了全方位的信息沟通机制,实现了信息的实时传递,和通畅的上传下达。
    首先,XY公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会,由公司董事或审计委员会主任主持,参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”,汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项,并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导,会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复,保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会,并抄送相关子公司的管理层,保证管理高层对内控进展的时刻了解。
    其次,公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结,由内控部在股份公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报,督促各子公司的内控执行力。
    第三,建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报,以实时处理可能的重大风险。此外,股份公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开,作为信息直接传递的一个重要渠道,帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。 
    (四)完善内控评价检查机制,建立了多层次的内控检查体系。
    为了保证内控制度的落地和真正有效的执行,公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部,再到外部独立的第三方中介,建立了全方位的内控评价和检查体系。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查,通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查,发现子公司在内控建设中的不足,并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函,以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主;关注函主要是对子公司发生的业务表示关注,一般要求对方在一定时间内给出书面说明;警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。
    股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化,审计部编制了内控评价底稿通过检查,对子公司形成内控建设的量化评价,并针对检查中发现的问题出具改进建议,并要求各子公司在规定的时间内予以整改,总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督,整改完成后,审计部及时予以复查,确保审计中发现的问题能及时整改。
    (五)将内控建设纳入绩效考核,通过奖惩机制实现内控的有效性。
    首先,为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性,自200×年开始,股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中,明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核,激励管理层切实关注和推动内控的执行工作,从而为内控工作的推进建立良好环境。
    其次,对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》,对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核,明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制,进一步促进了委派内控人员的工作落实力度;其次,对于股份委派的财务负责人,也在其年度考核的总分中(100分制)纳入了相当比重的的内控建设的相关内容,从财务职能加强了对子公司的内控推进。
    (六)充分发挥专业中介机构力量
    XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务,在整个体系建立过程中,充分发挥咨询公司专业力量,并聘请专业顾问对公司人员进行培训,提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后,仍继续与咨询公司保持合作,借助咨询公司在专业及独立性方面优势,共同推进公司内控持续建设工作,在内控持续建设工作中,专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务,帮助公司完善各项成果,使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。 

      四、企业内控体系建设过程的经验和启示
     
    在公司董事会、各层级管理人员和基础员工不懈努力下,公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果,全公司各级员工的风险管理意识显著提高,对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环;强化了各项经营活动的规范化操作,实现了重大经营活动的集体化决策机制,有效防范了决策风险;提高了公司的财务管理水平,保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金、资产的安全;加强了公司对新经营环境下管理风险的关注;完善了公司的风险预警机制,提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控、分析和应对。公司在内控体系建设和推进过程中,主要的经验和启示有:
    1、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与
    在XY公司董事会,无论是大股东委派董事、非执行董事还是独立董事,都非常重视和关心内部控制体系的建设工作。作为公司的大股东,集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持,有力的推动了产业公司的内控建设的进程。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通,对于内部控制推进中出现的任何问题,董事会层面时刻给予相应和支持。
    在公司管理层方面,成立了内控领导小组,投入了大量的人力和财力,带领企业员工共同进行内部控制建设,为内部控制的推进提供了良好的内部环境,同时也激发员工的积极性和主动性,推动企业内部控制朝更顺利、更完善的方向发展。
    2、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一
    XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率、大幅度的培训,帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值,减少内控实施中的思想阻力。其次,公司统一了内控体系与其他管理体系的认识,内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度,而是一种基于“目标-风险-控制-监督”框架的管理思路,这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去,是对企业原有的管理制度的整合和提升。
    3、制定了清晰明确的内部控制战略规划
    公司根据自身实际情况,在订并提出了内部控制的五年两步走的规划,并将其纳入到公司的5年战略规划中。第一阶段(3年),通过自上而下的刚性要求,构建全面的统一化的集团内部控制架构,并通过理念灌输形成内控推进的文化范围;第二阶段(2年),通过自下而上的,自觉的内控体系的完善,形成各个产业公司的特色化内部控制。这一从强制到自觉,从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤,使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态,稳步推进,逐步加深,为内部控制的发展道路勾画了清晰路径。
    4、因企制宜的实施方案
    XY公司意识到对于集团化企业,内部控制不能是一刀切的,公司要实行内部控制,需要根据自身的业务类型、公司规模、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法。
    首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上,结合企业经营实践,基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则,提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。
    其次,考虑公司的人员能力和素质,在内控成果上也没有一步到位册,而是以制度建设为基础,通过制度规范,到流程优化再到风险提炼,逐步实现内部控制的层层递进。
    第三,在内控推进上,公司充分考虑下属各产业公司的业务特点,确定适合各公司的内部控制方式和侧重点。
    5、循序渐进的实施步骤
    (1)自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进。
    在内控实施的第一阶段,公司强调自上而下的理念推进。公司通过内部培训、各种工作会议达成内控理念的统一,并向各子公司传达,之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进,即各产业公司根据自身的内部流程,进行制度的完善,并经由公司内控部审核后实施。
        (2)由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进。
     公司内控部结合外部力量制定框架性的制度,明确各业务循环的关键控制点和操作要求,各产业公司根据自身业务情况,在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度,以求更贴近产业公司的经营管理实践。
       (3)普遍性、通用性的风险点向专业性、针对性的风险点的递进。
    公司首先根据对产业公司实际情况的调研,绘制公司的全面风险数据库,梳理出具有普遍性的通用性主要风险点,之后,各产业公司在实际操作中不断发现专业性、针对不同企业业务特色的独特风险,以实现内部控制的完善。
        (4)抓重点公司,抓主要循环和风险、抓典型事件。
    公司的内部控制遵循重要性原则,关注重点公司级重要循环与风险,并关注典型事件,以期通过重点带动全面,推动内部控制的发展。
    6、借助外部专业中介机构推动内控建设
    外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验,并且具有客观性和独立性,XY公司在整个体系建立过程中,充分发挥咨询公司专业力量,但也没有完全依赖中介机构甩手不管,而是充分参与和配合,在内控建设过程中,实现知识传递和内控人才培养,取得了较好的实施效果
    展开全文
  • 分析了信息技术对内部控制的影响,对IT控制、IT环境下的内部控制等概念进行了辨析,分析了COSO内部控制整合框架和风险管理框架、SOX法案,COBIT,ITIL及我国企业内部控制规范等目前国内外广泛采用或研究的内部控制框架或...
  • 随着《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》的相继出台,上市公司如何进一步加强内部控制体系建设迫在眉睫。本文基于对目前上市公司内部控制制度建设和实施的现状及问题分析,提出了完善上市公司内部控制...
  • 随着企业价值链深度、广度扩充后经营的复杂性以及经济全球化进程的加快,企业面临的各种风险不断增大,建立内部控制管理体系、加强风险和危机管理机制、巩固企业可持续...或在中国大陆通称内部审计)既是企业内部控制
       随着企业价值链深度、广度扩充后经营的复杂性以及经济全球化进程的加快,企业面临的各种风险不断增大,建立内部控制管理体系、加强风险和危机管理机制、巩固企业可持续发展基石,已经成为企业普遍关注的焦点。内部稽核(Internal Auditor;或在中国大陆通称内部审计)既是企业内部控制管理体系的一部分,又是内部控制管理体系持续有效性运行以及企业实现内部控制目标的确认者,参与企业内部控制体系建设、绩效评估,确保企业内部控制制度(包括各项管理规章)持续有效运行;此既是国家赋予企业内部稽核部门的法定职责,也是企业内部稽核发展的机会与严峻的挑战。因此,本文拟对内部控制与内部稽核的关系进行剖析,并提出了加强内部审计,促进内部控制的措施。
    

    一、内部控制和内部稽核的内容
    1.内部控制(Internal Control)

         企业的内部控制是指企业管理阶层为了:⑴保证运营管理活动的有效进行;⑵保障资产的安全、完整;⑶防止、发现和纠正错误与舞弊;⑷保证会计资料的真实、合法、完整等目的而制定和实施的政策、措施和程序(坊间对于内部控制理论实务研究、发表可供参考文献不少,本文不予赘述)。遵循美国COSO报告《内部控制整体架构》内控五分法的内容,内部控制是由五大要素组成,即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。其中监控(范围虽然包括管理阶层的督导责任,但通常重点就是内部稽核监督)位于组成要素顶端的重要位置,是内控系统的特殊构成要素,它独立于各项生产经营管理控制活动之外,是对其他各项内部管理控制过程与结果的一种再控制。

    一个有效的内部控制管理系统应该满足以下条件:⑴能够保证业务活动按照恰当的授权进行;⑵能够使所有交易和事项在合法合规与适切金额的过程进行;⑶所有交易和事项真实、完整在适当的会计期间及时进行记录;⑷保证财务信息的真实、完整与可靠,并依规定适时公布企业财务与非财务信息;⑸有利于贯彻既定的管理方针,提高经营管理效率;⑹有利于通过检查有关数据的正确性和可靠性、确保内部控制、管理规章的有效实施。通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱。内部控制管理系统是企业管理过程的重要次级系统,更是现代企业持续发展的重要基石。

    2.内部稽核(Internal Auditor)

         企业内部稽核宗旨在于“检查及评估内部控制制度的妥当性与有效性及营运活动的绩效性”;是由参与企业管理的各部门、各单位内部设置的专门机构或人员实施的内部审计活动。也就是在单位内部建立的一种独立的评价监督部门,其目的是协调单位人员有效履行责任,监督各项管理措施的执行并对其作出评价,以促进企业管理效率的提高。它主要是对内部控制的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果所开展的一种评价活动,并实施内部监督,为企业内部管理服务。它既是企业内控体系的一个重要组成部分,又是企业内部的经济监督机构。现代企业内部稽核工作主要涵盖以下内容:

    财务收支控制活动稽核
    1. (包括销售收款、采购付款、融资、有价证券与人事薪工付款、税务等过程管理的稽核)。主要是评价和监督企业是否做到资产完整、财务信息真实及经济活动收支的合规性、合理性及合法性,对会计记录和报表分析提供资料真实性和公允性证明。
    2. 经济责任控制活动稽核(包括预算制定与执行、生产管理、专案审查与追踪等过程的稽核)。主要是评价企业内部机构、人员在一定时期内从事的经济活动,以确定其经营业绩、明确经济责任,这里包括领导干部任期经济责任稽核和年度经济责任稽核。
    3. 经济效益控制活动稽核(包括投资、安装建设过程的稽核。稽核重点是在保证社会效益的前提下以实现经济效益的程序和途径为内容,对企业的经营效果、投资效果、资金使用效果作出判断和评价,其中基建工程预决算审计应为重中之重。
    4. 内部控制制度、控制活动有效性评估。主要是对企业组织架构、内部控制管理系统与其他制度规章的完整性、适用性及有效性进行评价。
    5. 开展明晰产权的稽核(包括证照、公章、资产保管过程的稽核)。主要是检查企业资产产权归属与各项资产、公章保管控制的适切性,避免造成资产流失或其他有损企业利益的行为。
    6. 其他专案稽核(包括领导交办、风险评估、异常改善的专案稽核)。结合企业自身行业特点,经过风险评估对企业经营、管理等方面的稽核活动,上级领导交办或各管理阶层请求办理的专案稽核活动。


    二、内部控制与内部稽核的关系

    1. 1.内部稽核是内部控制的重要组成部分,两者相互渗透、相互促进。 
      内部稽核在内部控制中虽属于监控要素范围,是单位自我独立评价的一种活动,活动过程深受控制环境质量优劣与否所制约,而稽核活动质量优劣与否又是影响控制环境的关键性指标,两者唇齿相依;内部稽核本身就是一种控制,它按照内部控制目标要求,通过内部控制制度为其制定的稽核程序和方法及要完成的任务、达到的目标,协助单位最高管理者监督内部控制政策和程序的有效性,藉评估、修订过程及异常事项的持续改善来建立优质的控制环境,是故,内部稽核能为改进内部控制提供建设性意见,对企业建立优质的控制环境起到指导性的作用。内部稽核也在风险管理中发挥不可替代的独特作用,没有内部稽核的评价、监督与回馈,就难以形成良好的企业内部控制制度;通过分析问题产生的原因和影响,协助单位上层管理者完善内部控制,促进内部控制的健全,维护内部控制的建设。反言之,内部控制则是促进内部稽核发展的母体,一个健全的内部控制管理体系,有助于内部稽核工作的开展,有助于提高稽核工作效率、降低稽核风险、提高稽核质量,更有助于扩大稽核领域,加速科技时代稽核方法的演进与变革。
    2. 2.内部稽核是对内部控制的控制。
      内部稽核独立于企业会计控制之外,代表管理阶层对整个企业内部控制制度的健全性、有效性及其遵循情况等进行客观评价,具有其他任何部门和控制所无法代替的重要作用。目前,内部稽核范围已从传统的财务收支稽核扩展到经营管理的各方面。内部稽核促进内部控制,通过分析问题产生的原因和影响,协助单位上层管理者完善内部控制,促进内部控制的健全,维护内部控制的建设。
    3. 3.二者相辅相成,缺一不可。
      内部稽核根据内部控制准则、管理规章进行各项稽核活动,内部控制素质比任何其他因素更能决定稽核的形式。没有健全的内部控制制度作基础,内部稽核活动就无法开展;没有良好的内部控制,会计、财务信息会出现失真,管理人员责任会不明确,企业经营管理会出现混乱现象等,不影响内部稽核工作绩效,同时更加大内部稽核的风险,从而制约了内部稽核的发展。同理,内部控制需要内部稽核,没有内部稽核对内部控制设计的健全程度和运行的有效程度的评审和进一步完善强化内部控制的建议,内部控制也只能原地踏步,造成与现实不符、效果不佳、甚至形同虚设,或因内部控制的局限性,给不法之徒以可乘之机,造成控制活动异常或导致失控。
    4. 4.内部稽核的角色由监督者逐步转变为控制者。
      中国审计署审计长李金华先生曾讲过,要把内部稽核定位为四个字「管理+效益」,将内部稽核作为一个控制系统而不仅是一个检查系统。内部稽核师(CIA)的主要作用是「确认和建议」,而不再是以往的「监督和复核」。内部稽核通过咨询、评估与诊断活动,为管理阶层提供独立、超然、客观的专业服务,为企业风险管理出谋划策,降低企业风险,从而在实质上促进财务报告内容的确定性和质量的提高。

    三、内部稽核在内部控制中的作用
    1.参与内部控制的风险评估
      根据COSO内部控制整体框架,内部控制活动的开始是要进行风险评估。风险评估过程包括确立企业的目标,识别目标相关的风险,评估识别出风险的后果和可能性,针对风险评估的结果,考虑适当的控制活动。从上述过程可以看出,只有评估了风险点,才能设计有针对性的控制程序。大多数人认为全面的风险评估对于一个组织的成功已越来越重要。外部审计人员尽管具有丰富的衡量企业实现财务目标的盈利能力及企业流畅的经验,也有设计企业会计计量系统的经验,但他们对评估未来风险方面的经验不如内部审计人员,美国的研究结果表明了这一点。2001年,IIA将内部稽核定义为一种独立、客观的保证和咨询活动,其目的在于为组织增加价值和提高组织的运作效率,通过系统化和规范化的方法,评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现目标。

    2.内部稽核促成建立良好的控制环境
      通过对内部控制制度的评审,提供纠正错弊、完善内部控制的建议,来促成良好控制环境的建立,进而有效的促进组织的控制目标的实现。主要体现在以下几个方面:

    • 内部控制的健全、有效是一个动态的过程,因为组织的经营环境在变化,自身在不断的发展,内部控制制度应适应这种变化并相应进行调整。在这种不断的调整过程中,内部稽核的职责是发现管理中是否存在的错弊,因而着重于从内部控制制度的缺陷入手进行审计,这更容易发现其存在的缺陷,进而提出改善的建议。
    • 企业的内部稽核是内部控制管理体系的一个组成要素,诸如内部稽核参与合同的评审、工程预算的审核、年度预算编制与重大投资前的审核等,就是其例证。一旦公司内部稽核成为内部控制制度的一个组成要素,内部稽核本身作用发挥的程度,内部稽核在内部控制制度运行各方面、各环节的参与度,就决定或至少影响了内部控制制度的完善和有效性程度。
    • 在企业执行分权分层管理的情况下,伴随分权,企业的部分财产相对独立地受托于企业内的分公司或部门使用。此时这些财产所有权属于企业,而分公司或部门拥有这部分资产的经营权。为了了解这些分公司或部门履行经济责任或受托责任的情况,独立的内部审计会担当此职,行使监督职能,对其职责履行情况进行鉴证和评价使内部控制的组织保证得到了进一步的加强。


    3.内部稽核有效防止了内部控制失效
      建立和完善现代组织中的监控机制,加强内部稽核的监督力度。能有效防止内部控制失效。

    • (在企业内部建立以内部稽核为主线的监控机制,对组织运行的各个环节实现不同程度与方式的监控措施,将内部稽核监督行为扩展到组织运营的具体业务中。建立以“防”为主的监控防线,结合内部稽核、离任审计、落实举报、专项审计等“查”的方式。在不同层次实施内部监控措施,不仅可以及时发现问题,而且对防范和消解企业经营中的风险,将起到重要的作用。
    • 为了保证内部控制制度能有效地发挥作用,并使之不断地得到完善,企业就必须对内部控制制度的执行情况进行检查和考核,该工作由内部稽核牵头并结合其他相关部门来定期执行对内部控制度执行情况的检查和测评工作。对于能严格按照内部控制制度执行的,给予精神鼓励或物质奖励,对于违规违章的,应给予相应的处罚,并应与今后职务升迁挂钩。进而有效增强内部控制执行的有效性。

    展开全文
  • 3.企业内部控制基本规范的框架体系 基本规范/应用指引/内控评价指引/内控审计指引 4.内部控制与风险管理、信息化的关系 内部控制与风险管理/内部控制与信息化建设 5.企业如何实施内部控制规范及其配套指引 实施范围...
  • 网通IT内部控制体系构建与实施 河北网通IT内部控制体系构建与实施,很不错,对于企业遵循内控规范很有借鉴。
  • 企业内部控制本质是什么 如今,内部控制越来越受到企业重视,越来越多的企业在做企业内部控制,有的企业是主动在做,有的企业是被动在做。那么我们应该如何正确认识企业内部控制呢?它的本质是什么呢?只有把这个...

     企业内部控制本质是什么

          如今,内部控制越来越受到企业重视,越来越多的企业在做企业内部控制,有的企业是主动在做,有的企业是被动在做。那么我们应该如何正确认识企业内部控制呢?它的本质是什么呢?只有把这个问题搞清楚了,我们才能更好的做企业内部控制。

    企业内部控制的本质就是防范风险,尽量减少各种潜在风险给企业生存和发展带来的影响。

    内控体系的五个方面“控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督”,都是为了防范风险这个目的。认清楚了这个,企业在做内控体系时,才不至于什么都做,抓不住重点;做了很多,但又不知道对不对,不是很清晰到底该怎么评价内控体系。

    内控体系应用可以规范企业管理,减少风险发生的概率,同时在一定程度上与效率和效益是成反比的(不是绝对,内控做好了,如果顺畅的执行,也可以减少特殊外事项带来的麻烦),这就要求企业在实施内控时,一定要把握好这个度;内控是有成本的,也有收益,它的成本就是内控人员的成本、增加环节和降低效率的成本等,它的收益就是风险发生后的损失。所以这个收益是潜在收益,是很难看到的。

    明白了内部控制的本质,我们就可以有重点和针对性的实施内部控制了。

     

    更多文章请访问:http://www.co-insight.com/consulting/sox.html

    转载于:https://www.cnblogs.com/together_1st/archive/2010/12/31/1922734.html

    展开全文
  • 下简称企业内部控制规范体系),结合用友软件股份有限公司(以下简称公司)内部控  制制度和评价办法,在内部控制日常监督和专项监督的基础上,我们对公司2013年12月  31日(内部控制评价报告基准日)的内部控制...
    用友软件股份有限公司2013年度内部控制评价报告 
    

    用友软件股份有限公司全体股东: 

        根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要求(以 
    下简称企业内部控制规范体系),结合用友软件股份有限公司(以下简称公司)内部控 
    制制度和评价办法,在内部控制日常监督和专项监督的基础上,我们对公司2013年12月 
    31日(内部控制评价报告基准日)的内部控制有效性进行了评价。 

        一、重要声明 

        按照企业内部控制规范体系的规定,建立健全和有效实施内部控制,评价其有效性, 
    并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控 
    制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董 
    事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏, 
    并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。 

        公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信 
    息真实完整,提高经营效率和效果,促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限 
    性,故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外,由于情况的变化可能导致内部控制变 
    得不恰当,或对控制政策和程序遵循的程度降低,根据内部控制评价结果推测未来内部 
    控制的有效性具有一定的风险。 

        二、内部控制评价结论 

        根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况,于内部控制评价报告基准日,不 
    存在财务报告内部控制重大缺陷,董事会认为,公司已按照企业内部控制规范体系和相 
    关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。 

        根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况,于内部控制评价报告基准日,公 
    司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。 

        自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制 
    有效性评价结论的因素。 

        三、内部控制评价工作情况 

         (一)内部控制评价范围 

        公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事项以及高风险领域。 
    纳入评价范围的主要单位包括:公司本部及其主要分子公司、主要的产品公司及其分支 
    机构,纳入评价范围单位资产总额占公司合并财务报表资产总额的90%,营业收入合计 
    占公司合并财务报表营业收入总额的95%;纳入评价范围的主要业务和事项包括: 内部 
    环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五项基本要素,涵盖了财务会计、 
    产品研发、销售组织、服务机构、IT环境、人力行政、企业规划等诸多方面的运营管理 
    组织的管理内容;重点关注的高风险领域主要包括:1)运营类-人力资源-薪酬福利体系; 
    2)运营类-人力资源-员工招聘和挽留;3)运营类-营销和市场-产品研发和组合;4)战略 
    类-战略规划及资源配置-战略规划;5)运营类-营销和市场-营销管理;6)运营类-营销 
    和市场-客户服务;7)战略类-战略规划及资源配置-人力资源规划及政策;8)战略类-重 
    大革新-目标方向。 

        上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司经营管理的主要 
    方面,不存在重大遗漏。 

        (二)内部控制评价工作依据及内部控制缺陷认定标准 

        公司依据企业内部控制规范体系及公司内部控制制度和评价办法组织开展内部控 
    制评价工作。 

        公司董事会根据企业内部控制规范体系对重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定要 
    求,结合公司规模、行业特征、风险偏好和风险承受度等因素,区分财务报告内部控制 
    和非财务报告内部控制,研究确定了适用于本公司的内部控制缺陷具体认定标准,并与 
    以前年度保持一致。公司确定的内部控制缺陷认定标准如下: 

        1.财务报告内部控制缺陷认定标准 

        公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下: 

        (1)财务报告相关内控重大缺陷:该等缺陷可能导致的潜在错报金额占本公司资 
    产总额0.25%、销售收入0.5%或税前利润5%及以上,为重大缺陷。 

        (2)财务报告相关内控重要缺陷:该等缺陷可能导致的潜在错报金额占本公司资 
    产总额0.125%、销售收入0.25%或税前利润2.5%及以上但小于重大财务报告相关内控缺 
    陷定量标准的,为重要缺陷。 

        (3)财务报告相关内控一般缺陷:低于上述重要性水平的其他潜在错报金额。 

        公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下: 

        (1)、如果发现的缺陷符合以下任何一条,应当认定为财务报告内部控制重大缺陷: 

         (a)该缺陷涉及董、监、高的任何舞弊; 

         (b)该缺陷表明未设立内部监督机构或内部监督机构未履行基本职能; 

         (c)当期财务报告存在依据定量标准认定的重大错报,控制活动未能识别该错报, 
    或需要更正已公布的财务报告。 

       (2)、如果发现的缺陷符合以下任何一条,应当认定为财务报告内部控制重要缺陷: 

           (a)当期财务报告存在依据定量标准认定的重要错报,控制活动未能识别该错报, 
    或需要更正已公布的财务报告; 

           (b)虽然未达到和超过该重要性水平,但从性质上看,仍应引起董事会和管理层 
    重视的错报。 

       (3)、除上述两种情况规定的缺陷外的其他财务报告内部控制缺陷应当认定为一般缺 
    陷。 

        2.非财务报告内部控制缺陷认定标准 

        公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下: 

        (1)重大缺陷:该等缺陷可能导致的直接损失占本公司资产总额0.25%、销售收入 
    0.5%或税前利润5%及以上,则为重大缺陷。 

        (2)重要缺陷:该等缺陷可能导致的直接损失占本公司资产总额0.125%、销售收 
    入0.25%或税前利润2.5%及以上但小于重大缺陷定量标准的,则为重要缺陷。 

        (3)一般缺陷:小于上述缺陷的,为一般缺陷。 

        公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下: 

        (1)如果发现的缺陷符合以下任何一条,应当认定为非财务报告内部控制重大缺 
    陷: 

           (a)缺乏民主决策程序,如缺乏重大问题决策、重要岗位人员聘任与解聘决策、 
    重大项目投资决策、大额资金使用决策程序; 

           (b)决策程序不科学,如重大决策失误,给公司造成定量标准认定的重大损失; 

           (c)严重违犯国家法律、法规; 

           (d)关键管理人员或重要人才大量流失; 

           (e)媒体负面新闻频现; 

           (f)内部控制评价的重大缺陷未得到整改; 

           (g)重要业务缺乏制度控制或制度系统性失效,给公司造成定量标准认定的重大 
    损失。 

       (2)如果发现的缺陷符合以下任何一条,应当认定为非财务报告内部控制重要缺陷: 
         (a)公司因管理失误发生依据第二条认定的重要财产损失,控制活动未能防范该 
    失误; 

         (b)财产损失虽然未达到和超过该重要性水平、但从性质上看,仍应引起董事会 
    和管理层重视。 

       (3)除上述规定的缺陷外的其他非财务报告内部控制缺陷应当认定为一般缺陷。 

       (三)内部控制缺陷认定及整改情况 

        1.财务报告内部控制缺陷认定及整改情况 

        根据上述财务报告内部控制缺陷的认定标准,报告期内公司不存在财务报告内部控 
    制重大缺陷,存在财务报告内部控制重要缺陷1个。 

        具体的重要缺陷为: 

         (1)缺陷性质及影响 

         2013年上半年,公司财务部门未严格按照《应收账款管理制度》规定要求对应收 
    账款进行有效函证,回函率未达到制度要求。此缺陷属于业务层面的运行缺陷。对应收 
    账款回函率的关注不足,有可能造成坏账风险或损失,影响财务报告准确反映应收账款 
    价值。 

         (2)缺陷整改情况 

         公司财务、业务部门实际于9月开始在3季度严格按照《应收账款管理制度》规定 
    要求对应收账款进行了全面有效函证,回函率达到制度要求。对应收账款回款率的有效 
    关注,减少了坏账风险或损失,控制了财务报告不能准确反映应收账款价值的风险。 

        经过上述整改,于内部控制评价报告基准日,公司不存在未完成整改的财务报告内 
    部控制重要缺陷。 

        2.非财务报告内部控制缺陷认定及整改情况 

         根据上述非财务报告内部控制缺陷的认定标准,报告期内未发现公司非财务报告 
    内部控制重大缺陷和重要缺陷。 



                                   董事长(已经董事会授权):〔签名〕 

                                   用友软件股份有限公司 〔公司签章〕 

                                   2014年3月17日 

    原文引用永康用友网:www.ykcwrj.net

    展开全文
  • 内部控制十大漏洞

    千次阅读 2011-11-02 21:40:21
    内部控制十大漏洞  内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。内部控制能够帮助企业达到其目标,同时将风险...从我国的现实情况来看,企业内部控制普遍比较薄弱,有关挪用、侵占或诈骗企业
  • 企业内部控制基本规范》内部环境中,要求企业编制内部管理手册,使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,明确权责分配,以正确行使职权(14条)。 《企业内部控制基本规范》控制活动中,被传说为...
  • – 实战派内部控制与内部审计专家 – 中国注册会计师(CPA) – 国际注册内部审计师(CIA) – 国际注册内部控制评估师(CCSA) – 美国注册舞弊审查师(CFE) – 国家财务总监资格认证获得者(OSTA) – 青岛...
  • 控制环境是内部控制体系整体框架的基础,是有效实施内部控制的保障,直接影响着企业内部控制的贯彻执行、企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境确定了公司的总体态度,是内部控制所有其他组成要素的基础。控制...
  • 该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》,连同此前发布的《企业内部控制基本规范》,...企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成...
  • 《2015中国大数据应用前沿调研报告》指出,在对于“贵公司认为打造生态系统的重要性在何处”调查时,接近一半的受访企业选择了“打通企业内部部门数据,更好的服务业务增长”。对于“贵公司为全面实现
  • 谈测试体系规范的推行

    千次阅读 2012-03-03 10:49:27
    为什么测试体系还是得不到广泛的推广?以下是我个人的一些分析。测试体系的整体概念一直以来,我都觉得这个问题挺概念化的,就是说出来后让人抓不住重点的感觉。要说某个具体的技术细节,很明确。比如说Weblogic的...
  • 工作流是企业内部系统的核心和灵魂,而审批则是工作流中的最基础的应用场景。在公司管理和运转中引入审批工作流,替代原本的纸质申请和审批,以期提高公司的运转效率公司管理制度规范化系统留档,便于追溯环保。 ...
  • 规范化强调企业运营流程、组织机构和管理控制规范管理,制度化是以制度规范为基本手段协调企业运作的管理方式,市场化是在企业内部按市场体系的要求建立结算、考核、分配运作机制,三者相辅相成,保证了企业的快速、...
  • 浅析企业ERP系统运维体系的建立

    千次阅读 2016-05-24 20:36:44
    浅析企业ERP系统运维体系的建立 1 ERP系统的运维简介 ERP系统的运维是指ERP系统上线后的运行和维护保障。ERP系统上线既是系统建设的结束,同时又是一个新的起点,需要付出更多的时间和精力来开展系统维护工作,...
  • 企业内部控制基本规范 企业内部控制应用指引 SOX文件 四、信息安全风控制 实用关键威胁、资产与脆弱性评估-octave中文全套 iso13335四册 27005风险评估 国际安全管理体系实用参考规范 IATF-纵深防御信息保障技术框架...
  • 2006年6月5日,上海证券交易所(下文简称上证所)率先发布了《上海证券交易所上市公司内部控制指引》(下文简称《指引》),对上市公司建立健全和有效实施内部控制制度提供了原则性指导,明确了公司董事会对公司...
  • 2.1工业控制系统和传统IT系统差异化分析 5 2.2工业控制系统所面临威胁分析 7 2.3工业控制系统安全需求分析 8 三、 工控系统信息安全防护体系设计 8 3.1工控系统信息安全防护体系设计目标 8 3.2工控系统信息安全...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 34,425
精华内容 13,770
关键字:

企业内部控制规范体系