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  • 企业的优势与劣势劣势是指影响企业经营效率和效果的不利因素和特征它们使企业在竞争中处于弱势地位缺乏明确的战略导向设备陈旧盈利较少甚至亏损缺乏管理和知识缺少某些关键技能或能力内部管理混乱研究与开发工作落后
  • 讲述了战略管理中的swot分析法。怎样对企业的内外部环境进行分析才是科学呢?
  • 内部环境--SWOT分析法

    千次阅读 2019-05-01 10:06:07
    一、SWOT分析的一般方法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和...
    一、SWOT分析的一般方法
      SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁,它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表:
    (1)把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原则为基础:看看它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。
      (2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关,另一组与威胁有关。
      (3)建构一个表格,每个占1/4。
      (4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
    在你的企业计划中,一定要把以下步骤都写出来:
       ①在某些领域内,你可能面临来自竞争者的威胁;或者在变化的环境中,有一种不利的趋势,在这些领域或趋势中,公司会有些劣势,那么要把这些劣势消除掉。
       ②利用那些机会,这是公司真正的优势。
       ③某些领域中可能有潜在的机会,把这些领域中的劣势加以改进。
       ④对目前有优势的领域进行监控,以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。

      二、公司的优势和劣势
      公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。
      在为将来做计划时,确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势,这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起,就可以形成一个表格,它反过来可以让你做一下比较:你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较,这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

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  • SWOT分析法是一种在企业管理中非常常用的一套分析方法。它通过分析企业自身的竞争优势、劣势,外部市场的机会、威胁,从而将企业战略与内部资源、外部环境有机地结合起来,然后再依照矩阵形式排列,把各种要素匹配起来...
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  • 项目中有关企业经营部分的内容着实令我们这些工科生无从下手,在咨询了某专业相关的学妹后稍微有了点头绪(此处手动感谢学妹的协助哈哈哈~),这里就把学到的有关竞争分析方法总结一下~ 目录 1、波特五力分析模型 ...

    最近实验室要申报一个互联网+的项目,项目中有关企业经营部分的内容着实令我们这些工科生无从下手,在咨询了某专业相关的学妹后稍微有了点头绪(此处手动感谢学妹的协助哈哈哈~),本着学科交叉,多学无害的原则,就强行学了波儿经济学有关的内容,这里就把学到的有关竞争分析的方法做一下简单的总结~

    目录

    1、SWOT分析法

    2、波特五力分析模型

    3、PEST分析法


    1、SWOT分析法

     

    SWOT分析法即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克教授提出,包括分析企业的优势、劣势、机会和威胁,经常被用于企业战略制定竞争对手分析等场合。

    优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。

    机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。对环境的分析一般使用PEST分析或波特五力分析。

    在适应性分析中需要对S、W、O、T的四种不同组合进行不同的模式分析:

    1. 杠杆效应(劣势+机会):杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下,企业可以用自身内部优势撬起外部机会,使机会与优势充分结合发挥出来。
    2. 抑制性(劣势+机会):抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适应,或者不能相互重叠时,企业的优势再大也得不到发挥。在这种情形下,企业需要提供和追加某种资源,以促进内部资源劣势向优势方面的转化,从而迎合或适应外部机会。
    3. 脆弱性(优势+威胁):脆弱性意味着优势的程度或强度降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时,优势得不到充分发挥,出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下,企业必须客服威胁,以发挥优势。
    4. 问题性(劣势+威胁):当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时,企业就面临着严峻挑战,如果处理不当,可能直接威胁到公司的生死存亡。

    参考链接:https://wiki.mbalib.com/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    2、波特五力分析模型

     

    波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)与20世纪80年代提出的一种用于竞争战略的分析模型。顾名思义就是波特提出一个行业中的竞争,不只是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,这五种基本竞争力量的状况的综合强度决定着行业竞争的激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。五大竞争力量决定了行业的盈利能力,并指出企业战略核心,应在与选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

    波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。本质上是一种管理思想在企业营销管理实践活动中战略层面的应用工具,要求我们的企业市场营销管理者从战略分析的角度来管理企业,强调的是一种战略意识,或者说战略性思维的应用。

    参考链接:https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    3、PEST分析法

    PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析。宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素做分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内特容会有差异,但一般都应对政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析,称之为PEST分析法。

    PEST分析相对简单,其运用领域有:公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写等。

    参考链接:https://wiki.mbalib.com/wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B

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  • 谷歌企业文化建设分析

    千次阅读 2017-12-05 17:09:35
    简要分析谷歌作为一家科技巨头的企业文化。

    引言

    “一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下,谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业,怎样的文化特色,怎样用文化影响每一个公司员工,怎样利用这样的企业文化,这是一个不容忽视的话题。

    企业文化概述

    美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道:“企业唯有发展出一种文化,这种文化能够在激励中获得成功的一切行为,这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出,企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次,实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳,制度文化是观念 形态的转化,是企业硬外壳的支撑,而精神文化是企业文化的精髓,主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑,表现为以下几个方面:

    企业文化本身就是一种企业竞争力

    优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时,下一个更高层次的需要就将成为主导需要,而随着科技的进步、社会的发展,人们的生活越来越富裕,人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要,低层次的需求不再有激励作用,这时,消费者更强调一种文化(消费文化),更加追求个性,时尚,前卫,张扬,而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说,优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心,从而在激烈的竞争中崭露头角。

    企业文化能有效的调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为

    通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理,就是坚持以人为本,重视员工的精神需求,满足其社交需要和自我实现需要,提高员工的凝聚力和适应力,对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能够提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

    企业文化具有难以被模仿和复制的独特性

    我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息,科学技术高速发展的今天,以上几点很难保证竞争对手难以模仿,甚至可能会被迎头赶上,优势往往很难持续下去。但企业文化不一样,每一个企业都有着自己的定位、独特环境,发展方向,优势劣势、经营模式、文化传统,很难保证这些因素全部吻合。并且,从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架,我们可以知道,与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之,企业文化既没有固定的模式,也没有定量的指标,导致企业文化很难模仿,可以说,企业文化是一个公司的独特标志,是支撑企业发展的重要力量。 第四, 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中,市场竞争不断加强,规模扩大,市场不断扩展,一个企业只有通过不断的学习,并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革,才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习,没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以,一个学习氛围浓厚,员工积极进取,敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。

    谷歌的企业文化

    谷歌(英语:Google Inc.,NASDAQ:GOOG、FWB:GGQ1,官方中文译名为谷歌),是一家美国的跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网的产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说,和Google“恋爱”,他感受到这家公司的文化是:一群穿着短裤的年轻人,对新技术创新有极大的热情;对诚信的追求近乎执著;员工之间关系平等、自由和透明;先让客户满意,暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日,市场研究公司明略行(Millward Brown)公布,谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌,这与谷歌优质的,富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。

    谷歌的物质文化

    谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。

    “免费:”文化

    在谷歌,“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费;每层楼都有一个咖啡厅,可以随时冲咖啡、吃点心,大冰箱里有各种饮料,免费任喝。

    办公环境宽松便捷

    每位员工至少配备两台大屏幕显示器,平均每个办公室有4-6名员工,并且技术人员24小时待命,计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板,目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示:“你坐在办公室时,灵感并不一定会来;或许就在你走动时,灵感就会如期而至。”

    娱乐设施完备

    公司内,到处都有排球场,游泳池,台球室,甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园,帮助员工迅速消除疲劳,回归工作状态。

    完善的福利

    谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹,对于员工,谷歌有着完善的福利,谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有,俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗,上下班接送,外语培训„„应有尽有。

    谷歌的制度文化

    管理制度

    人员招聘制度

    “宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示,最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试,参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试,这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者,因为他们对于公司文化更加了解,其推荐的人更加适应公司文化。

    绩效管理

    谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”,是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法,适用于公司、团队与个人,是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标,并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的,具体可行的目标,这与目标管理法基本契合,在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施评分,评分过低,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
    企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能支撑目标的实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样浪费人力、物力、财力,甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点:
    第一,谷歌依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,自下而上的OKR则更能激发员工的创造力,通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣,满足了员工的自我实现需要。
    第二,OKR的实施对象是公司的每一个成员,每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置,并通过与其他员工的对比,了解自己的优势劣势,并做出改变,提升自身素质。
    第三,让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分,增加其对公司的归属感。

    时间管理

    谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度,充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间,给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析,由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利,因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。

    工作制度

    灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬:谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上,各自发挥着不同的作用。对外,谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力;对内充分考虑不同岗位,职级以及员工工作表现的差异性,建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
    谷歌为所有正式员工发放股票期权,并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工,越得到更高的工资、奖金和股票期权,从而保障员工的收入与绩效充分接轨。

    谷歌的精神文化

    按照索涅费尔德的分类,组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对,这样的组织很重视经验年龄和资历,军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存,因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名,它提倡冒险创新,组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类,谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为,谷歌的精神文化主要分为以下四个方面:

    创新

    作为一个要求不断推出新产品的公司,谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。

    谷歌将创新列入员工的工作时间预算

    要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上,其余20%则用在他们自己选择的技术项目上,每位工程师都有 20% 的自由支配时间,这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究,正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。

    善于利用失败

    谷歌快速地推出大量创新产品,这些产品可能并不完美,但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管:“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情,而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

    用数据支持灵感

    人们普遍认为,创意的构思过程是混乱无序的,但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程,很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。

    自由

    办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字,比如‘立秋’‘秋分’,这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且,20%的自由分配时间并不是强制的,谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实,自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,这个我没有办法做出确切的回答。但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任,这种信任在其他公司是极为少见的。

    个人主义

    美国前总统肯尼迪曾经说道:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄,是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样,树立绩效的标准,刺激员工积极进取,相互竞争;另一方面,也可以对外作为公司的象征,成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力,为了争夺本土化人才,往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌,出任其中国区总裁,负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼,指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日,位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决,允许李开复任职谷歌中国研发中心,但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力,为了能抢到中意的人才,谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律,其对个人英雄的重视可见一斑。

    使命感

    谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感,他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号:“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性,而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命,谷歌的使命就是整合全球的信息,做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里, 谷歌的使命就是他们的责任,并是他们与公司同气连枝,并促使他们自信满满,大刀阔斧的前进。

    结语

    通过以谷歌公司为例,我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力,使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度,建立以人为本的企业文化,并随着时代潮流不断完善和发展,互相借鉴与补充, 是每个企业不可忽视的重要内容

    参考文献:

    《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

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  • 1、什么是 5WHY 分析法 所谓 5WHY 分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以 5 个“为什么”来自问,以追究其根本原因。 虽为 5 个为什么,但使用时不限定只做“5 次为什么的探讨”,主要是必须找到根本...

    1、什么是 5WHY 分析法

    所谓 5WHY 分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以 5 个“为什么”来自问,以追究其根本原因。

    虽为 5 个为什么,但使用时不限定只做“5 次为什么的探讨”,主要是必须找到根本原因为止,有时可能只要 3 次,有时也许要 10 次。

    如古话所言:打破砂锅问到底。

    5WHY 法的关键所在:

    鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,直至找出原有问题的根本原因。

    这种方法最初是由丰田佐吉提出的;后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统(Toyota Production System)的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。

    丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为:“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见。”

    目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在持续改善法(Kaizen),精益生产法(lean manufacturing)以及六西格玛法之中也得到了采用。

    在出现质量问题的时候,很多企业强调多问几个为什么,以找到问题的根本原因,深层次原因。5why 要问到什么时候,是不是一定要问5个呢?问4个行不行呢?问6个,问10个行不行呢?每个why应该找出几个原因呢?5个why是串联关系层层递进的?还是可以呈树形关系呢?

    针对产品质量问题的原因分析,提出了四个层面的原因分析的理论。用来明确原因分析应该覆盖哪些方面,应该深入到什么深度。

    这四个层面分别为:

    产品层面;

    过程层面;

    控制方法层面;

    管理层面。

    怎么来理解这四个层面呢?

    1)产品层面的原因分析

    客户的期望,是由产品的功能来满足的。

    面向产品的最终用户的功能,是由产品的下级系统的功能、子系统的功能来满足的。

    层层向下,作为最底层的功能组件的功能,是由各个零部件的产品特性,例如长度、距离、位置、硬度、粗糙度、圆度、材料疲劳强度、电阻、电压、焊接强度,等等,具体的产品特性来实现的。

    最终产品所要求的功能、上级系统所要求的功能,如果不能被可靠地实现、如果不能满足功能在量化程度上的要求,这类质量问题我们明确为功能适用性问题。

    功能适用性问题,我们也称为功能障碍问题。它一方面的表现是我们所期望的功能不能实现,或者不能满足要求,另一方面的表现是客户不期望的功能的出现。例如噪音、异响、断裂、漏油等等,都是功能障碍问题。

    而可能引起功能障碍的产品特性的不符合,是符合性问题。例如粗糙度超差,可能会引起异常磨损。异常磨损是功能障碍,而粗糙度超差是符合性问题。

    如果产品功能要求是函数Y,保证功能的相关产品特性就是自变量X。可以有函数关系式y=f(x1,x2,x3,x4...)。大写的X、Y代表多个变量组成的向量,或者变量组。小写的x,y代表具体的单个变量。从产品的功能障碍出发,即y不符合要求。找到是哪个相关的产品特性x所带来的影响,这个层面的原因分析,就叫做质量问题的产品层面的原因分析。

    例如某个零件的密封螺纹处漏水,漏水是密封性功能要求出现障碍。其产品层面的原因是密封螺纹孔和螺柱的压型不匹配。再例如缸体的油道泄露,泄露是功能障碍,其产品层面的原因是铸造油道孔壁有疏松。再例如某发动机异响,其产品层面的原因是凸轮轴基圆上有加工振纹,导致滚子摇臂在运行时产生振动。

    因而说产品层面的原因分析,要从产品的功能障碍出发,具体到具体零部件上的具体产品特性。有可能是某产品特性设计选择不好,也有可能是该产品特性加工制造时不符合图纸要求。

    2)过程层面的原因分析

    针对产品特性在加工制造时不符合要求,也即符合性问题,我们就需要进入第二个层面的原因分析,过程层面的原因分析。如果是生产制造过程的产品检测环节发现了某产品特性不满足要求的问题,那就直接是符合性问题了,也就可以直接进入过程层面的原因分析了。

    概括地说,过程层面的原因分析,是需要从产品特性的不符合出发,寻找到具体的生产线、具体的工序、工位、工步的具体的过程特性的原因。这个时候生产加工过程结果,也就是产品特性,就可以当做函数Y了。而过程的输入——过程特性,和和影响本工序加工结果的上游工序所产生的产品特性,作为自变量X。那么过程层面的原因分析就又是个由某个y的不符合,寻找相关的x及合适的x的取值范围的过程了。

    例如图纸要求的密封螺纹牙形被错误地加工成为紧固螺纹牙形,其过程层面的原因是孔的螺纹加工刀具型号使用错误;产品产生铸造疏松是因为产品的机构上存在热结,而热结作为最后冷却的部分,而且没有铝水的补充通道,造成最后凝结部分冷却收缩后疏松;凸轮轴加工振纹是因为精磨工位砂轮动平衡不好,而且砂轮主轴间隙过大,导致砂轮在加工过程中振动。

    过程层面的原因,可能是工艺设计选择没有设计好;也可能是工艺设计没问题,而过程特性没有控制好而不符合工艺要求了。

    3)控制方法层面的原因分析

    过程层面的原因找到了,接下来就要考虑控制方法层面的原因。

    所谓控制方法是我们在现场质量控制过程中为保证产品质量所采取的方方面面的所有活动。主要包括两个方面:一是对过程各项输入——人、机、料、法、环境、物流等各个方面技术特性的管控方法,以保证过程输入的稳定;以及对过程输出,也即产品特性的检测方法,以便在过程输出发生波动时及时调整过程的输入。

    因而控制方法层面的原因要考虑两个方面,对过程输入的管控,和对过程输出的检测和监控。

    例如螺纹牙形加工错误问题,对螺纹孔加工刀具的型号在换刀图中没有明确的规定,换刀作业指导书中没有要求核对刀具型号;对产品螺纹形状没有明确的检测要求;对螺纹止通规牙形的选择也没有明确,止通规选择错误。再例如产品铸造疏松,对模具热结处没有强制冷却要求,没有产品审核解剖检验工件内部的疏松;再例如凸轮轴振纹问题,对砂轮的动平衡没有明确的规定,在砂轮修模时没要求检测动平衡;对砂轮主轴的间隙、跳动没有在设备预防性预见性维护保养中规定定期检测;对凸轮轴有粗糙度检测,但没有波纹度检测和振纹检测(沿着圆周方向)。

    4)管理层面的原因分析

    管理层面的原因分析,在上图中就找不到相关的转换关系了。管理层面的原因分析就是要找到保证这些基础的上层建筑方面的原因了。

    管理层面的原因,就是要找到于前三个层面的原因相关的:

    流程、制度是否未策划或策划不完善;

    质量工具、质量方法是否被应用,是否被正确地应用;

    部门和岗位职责是否明确,清晰,有无交叉和重叠;

    人力资源、物的资源是否配备到位;

    人员能力是否满足要求;

    执行力是否足够,激励绩效和执行性的管控是否方法合适

    例如螺纹密封问题,由于产品设计人员不了解紧固螺纹和密封螺纹的差别,产品设计人员的经验和能力不足;企业未建立起典型密封结构的设计指南。

    产品缩孔问题,企业在项目阶段未开展产品设计的工艺性分析,未能识别出热结的影响;铸造过程设计和模具开发阶段未使用模流分析等模拟计算验证手段来分析识别铸造冷却过程中的疏松等风险。

    凸轮轴振纹问题,产品设计人员经验不足,未识别出对凸轮轴振纹的要求;工艺设计人员开展PFMEA分析过程中未能识别高速旋转件(砂轮)的动平衡要求;未能识别出磨床主轴跳动和主轴间隙的要求,工艺设计人员能力不足;PFMEA采用头脑风暴法和经验积累方法,未使用功能树分析和质量功能展开来支持PFMEA,方法不够好,需要提高。

    四层分析法的优点:

    这里所说的四个层面的分析,就是把5why的方法具体化套路化了。而且比5why更明确,更细化。利用原因分析的四个层面的指导思想,就更容易帮助普通工程师在质量分析中做到深入分析系统性原因了。

    一个点上的产品质量问题,如果按照四个层面的原因分析的方法,就可以找到某些管理方面的问题。在线上甚至面上做改进,就可以避免以后一系列的相似的问题,就可以逐步把企业的整体质量体系建设逐步完善起来了。所以我在工作中更喜欢强调四个层面的原因分析,而不太喜欢讲5why。

    2、实施方法

    5WHY 从三个层面来实施:

    1) 为什么会发生?

    从“制造”的角度。

    2) 为什么没有发现?

    从“检验”的角度。

    3) 为什么没有从系统上预防事故?

    从“体系”或“流程”的角度。

    每个层面连续 5 次或 N 次的询问,得出最终结论。

    只有以上三个层面的问题都探寻出来,才能发现根本问题,并寻求解决。

    经典案例:

    丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因:

    ★问题一:为什么机器停了?

    答案一:因为机器超载,保险丝烧断了。

    ★问题二:为什么机器会超载?

    答案二:因为轴承的润滑不足。

    ★问题三:为什么轴承会润滑不足?

    答案三:因为润滑泵失灵了。

    ★问题四:为什么润滑泵会失灵?

    答案四:因为它的轮轴耗损了。

    ★问题五:为什么润滑泵的轮轴会耗损?

    答案五:因为杂质跑到里面去了。

    经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法,在润滑泵上加装滤网。

    如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题,他们很可能只是换根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。

    3、解决问题步骤

    第一部分

    :把握现状

    ★步骤1:识别问题

    在方法的第一步中,你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。

    你掌握一些信息,但一定没有掌握详细事实。

    问:我知道什么?

    ★步骤2:澄清问题

    方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解,问:

    实际发生了什么?

    应该发生什么?

    ★步骤3:分解问题

    在这一步,如果必要,需要向相关人员调查,将问题分解为小的、独立的元素。

    关于这个问题我还知道什么?

    还有其他子问题吗?

    ★步骤4:查找原因要点(PoC)

    现在,焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问:

    我需要去哪里?

    我需要看什么?

    谁可能掌握有关问题的信息?

    ★步骤5:把握问题的倾向

    要把握问题的倾向,问:

    谁?

    哪个?

    什么时间?

    多少频次?

    多大量?

    在问为什么之前,问这些问题是很重要的。

    第二部分

    : 原因调查

    ★步骤6:识别并确认异常现象的直接原因。

    如果原因是可见的,验证它。如果原因是不可见的,考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问:

    这个问题为什么发生?

    我能看见问题的直接原因吗?

    如果不能,我怀疑什么是潜在原因呢?

    我怎么核实最可能的潜在原因呢?

    我怎么确认直接原因?

    ★步骤7:使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。

    问:处理直接原因会防止再发生吗?

    如果不能,我能发现下一级原因吗?

    如果不能,我怀疑什么是下一级原因呢?

    我怎么才能核实和确认下一级有原因呢?

    处理这一级原因会防止再发生吗?

    如果不能,继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止,问:

    我已经找到问题的根本原因了吗?

    我能通过处理这个原因来防止再发生吗?

    这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗?

    这个链通过了“因此”检验了吗?

    如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗?

    确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。

    为什么我们有了这个问题?

    为什么问题会到达顾客处?

    为什么我们的系统允许问题发生?

    ★步骤8:采取明确的措施来处理问题

    使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。问:

    临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗?

    实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问:

    纠正措施会防止问题发生吗?

    跟踪并核实结果。问:

    解决方案有效吗?

    我如何确认?

    为什么一为什么分析法检查清单

    为确认你已经按照问题解决模型操作,当你完成问题解决过程时,使用这个检查清单。

    4、询问回答技巧

    通常情况下,在询问为什么的时候,因为是发散性思维,很难把握询问和回答者的在受控范围内。

    比如:这个工件为什么尺寸不合格?因为装夹松动;

    为什么装夹松动?因为操作工没装好;

    为什么操作工没装好?因为操作工技能不足;

    为什么技能不足?因为人事没有考评

    类似这样的情况,在 5WHY 分析中,经常发现。

    所以,我们在利用 5WHY 进行根本原因分析时,一定要把握好一些基本原则:

    1)回答的理由是受控的;

    2)询问和回答是在限定的一定的流程范围内;

    3)从回答的结果中,我们能够找到行动的方向。

     

     


    refer:

    https://baike.baidu.com/item/5why%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/575907?bk_share=wechat&bk_sharefr=lemma

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