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  • html5+ECharts绘制的一款企业内部组织结构图代码,集团公司组织架构图。支持画辅助线、保存为图片等功能。
  • HTML5实现的矢量卡片式组织结构图

    万次阅读 2015-05-08 16:29:02
    组织结构图(Organization chart)是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。和客户交流时,不少人都提到需要一个灵活的工具来绘制呈现企业的组织架构,今天就给大家带来一款用TWaver实现的组织结构...


    组织结构图(Organization chart)是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。和客户交流时,不少人都提到需要一个灵活的工具来绘制呈现企业的组织架构,今天就给大家带来一款用TWaver实现的组织结构图,提供多种布局方式,为了清晰呈现组织里每个人的职能,我们定制了名片样式来展示网元。

    首先来看下整体效果。

    先来一个经典的上下层级布局:




    再来一个圆形布局:




    这些布局用twaver来实现是非常的合适,实现起来也是很容易,twaver内部就提供了多种布局方式:自左向右,从下向上,具体可以看twaver官方文档介绍,这里就不多说了。

    今天我们着重说一下twaver如果实现上图中的网元。先放大看看效果:




    这里借用了女神的范冰冰头像。我们假设范冰冰为财务部出纳,我想范爷做为财务部主管也是当之无愧的,从刚开始的北漂到后来的一夜狂赚8千万。现在的社会,只要有钱投资了房产后半辈子就不用愁了,闲话不多扯。这里我们采用的是名片式的方式来呈现组织图上的每个网元,左侧一张图片,右侧是职称,这种矢量和位图的结合效果也是非常赞的。那么这种网元如何来实现呢?首先我们需要定义一个圆角矩形:

    twaver.Util.registerImage('employee', {
    		w: 200,
    		h: 135,
    		cache: false,
    		origin: {x:0, y:0},
    		v: [{
    			shape: 'rect',
    			w: '100%',
    			h: '100%',
    			r: 8,
    			lineColor:'black',
    			lineWidth:2.5,
    			fill: '#F5ECCE',
    		}],
    	});



    在圆角矩形的右侧放上文字:
    {
    			shape: 'text',
    			text: '<%=getClient("text")%>',
    			font: '12px "Microsoft Yahei"',
    			translate: {x:150,y:135/2},
    		}


    translate是将文字平移到指定的位置,这里我们需要放在右侧,因此需要设置偏右,x,y是相对于网元左上角原点来设置的。



    接下来需要在左侧放置一个椭圆用于放组织节点的照片,这里的椭圆可以直接用path来描述 。
    {
    			shape: 'path',
    			data: 'M-45,-25Q-45,-64,0,-64Q45,-64,45,-25L45,25Q45,64,0,64Q-45,64,-45,25z',
    			lineColor:'#BBBBBB',
    			lineWidth:1,
    			translate: {x: 60, y:135/2}
    		}

    data用于描述path的路径,这里面的M,Q,L分别代表moveto,quadraticCurveTo和lineto,比如M-45,就是移动到-45的位置上。具体的含义可以参考我们的官方文档。



    接下来需要加上员工的图片,图片这里采用的是一般的位图,位图需要注册后才能使用。由于原始图片是方形的,需要裁减出圆角矩形的形状,说到裁减,twaver的矢量描述中支持clip,默认是不clip,设置clip之后,就会将超出矢量图片之外的区域的进行裁剪,可以用shape来描述裁减的区域,这里我们需要裁剪出圆角矩形,因此设置和上面矩形相同的path路径即可。
    twaver.Util.registerImage('clip_pic', {
    		w: 128,
    		h: 128,
    		cache: false,
    		clip: {
    			shape: 'path',
    			data: 'M-45,-25Q-45,-64,0,-64Q45,-64,45,-25L45,25Q45,64,0,64Q-45,64,-45,25z',
    		},
    		v: [{
    			shape: 'image',
    			x:-64,
    			y:-64,
    			name: '<%=getClient("pic")%>',
    		}],
    	});



    关于clip的更多使用,可以参考下面的文档:

    html5-canvas-clipping-region-tutorial

    canvas-clip-image-in-a-circle



    好了,一个组织结构图的网元就这样轻松实现。最后随机造一些数据可以看到整体效果了






    想要具体demo的小伙伴,请发邮件至tw-service#servasoft.com,我们会将完整代码发送给您。




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  • Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自...

    Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。



    真是一组有趣的图,它很快风靡网络。6月29日,它传入中国,在新浪微博上被转发了一万多次。


    据此,《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现,它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格,让它们的架构图也呈现出明显的不同。


    华为


    华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。


    阿里巴巴


    你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后,马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但是,在阿里巴巴马云的影子似乎无时无 处不在。现在,他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名,并量身定制出两套网站—B2B和B2C,再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平 台,精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓,由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流,囊括大阿里 战略中所有的业务。而马云,正如他自己所说,“已经融化在这家公司里。”


    新浪


    2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年,这个产品就成为新浪最重要的增长引擎,活跃用户过亿,股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计,新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事,这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。与过往 新浪推出的产品不同,微博既有媒体的属性也有互动的属性,可以发生内容,同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主,看完就走,那么从微博开始,用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼,只是现在还没有实现。而且,它还要面对腾讯和搜狐的竞争。


    百度


    百度前任COO(首席运营官)叶朋称,“百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。在叶朋 2008年4月担任COO之前,这个职位空了一年之久。当他2010年离职后,这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的发展历史,COO职位已经出现三 次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在2008年,这家公司竟然同时缺失COO、CFO(首席财务官)和CTO(首席技术官)。一 些分析师认为,出现这种情况,是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是互联网观察家谢文却认为,百度在找高管方面“判断有些失误”,他建议百 度应该下决心把管理班子弄好,它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队。


    联想


    与很多公司一样,联想希望能够大小通吃,既做好消费者市场,又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务,后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务,某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀,要想舞得好,就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合,并细致地平衡各方利益,化解模糊地带容易发生的冲突。举例而言,与双模式相对应,联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客 户的采购特点。联想中国有两类生产线,一类即所谓的“大流水线”,一台PC通过不同工序多人组装,这种模式适合大批量、规模化生产;对小批量、多品种的订单,联想则采用单元式的生产线,由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。


    腾讯


    腾讯是个令人费解的内外两重世界,就像一堵围墙,墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园,墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构,这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整,腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中,根据业务体系划分出四个业务系统—无 线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很 清爽吧?可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现,腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是,作为腾讯盈利的法宝,QQ不仅是即 时通信平台的核心,也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点?打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。



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  • 企业组织结构的形式

    千次阅读 2012-08-09 09:09:32
    企业组织结构的形式   直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设...

    企业组织结构的形式  

         直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

      职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
      职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。
      直线-职能制 直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。
      直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。
      事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
      模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
      许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。
      模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
      矩阵制 在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构
      矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
      矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
      矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
      矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
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  • 6月 27日,Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软...

     

    6月 27日,Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。


    QQ20150901-1@2x_meitu_1.jpg

    真是一组有趣的图,它很快风靡网络。6月29日,它传入中国,在新浪微博上被转发了一万多次。


    据此,《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现,它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格,让它们的架构图也呈现出明显的不同。


    华为

    QQ20150901-2@2x_meitu_2.jpg


    华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。


    阿里巴巴


    QQ20150901-3@2x_meitu_3.jpg

    你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后,马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但是,在阿里巴巴马云的影子似乎无时无 处不在。现在,他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名,并量身定制出两套网站—B2B和B2C,再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平 台,精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓,由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流,囊括大阿里 战略中所有的业务。而马云,正如他自己所说,“已经融化在这家公司里。”


    新浪

    QQ20150901-4@2x_meitu_4.jpg


    2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年,这个产品就成为新浪最重要的增长引擎,活跃用户过亿,股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计,新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事,这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。与过往 新浪推出的产品不同,微博既有媒体的属性也有互动的属性,可以发生内容,同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主,看完就走,那么从微博开始,用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼,只是现在还没有实现。而且,它还要面对腾讯和搜狐的竞争。


    百度


    QQ20150901-5@2x_meitu_5.jpg

    百度前任COO(首席运营官)叶朋称,“百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。在叶朋 2008年4月担任COO之前,这个职位空了一年之久。当他2010年离职后,这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的发展历史,COO职位已经出现三 次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在2008年,这家公司竟然同时缺失COO、CFO(首席财务官)和CTO(首席技术官)。一 些分析师认为,出现这种情况,是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是互联网观察家谢文却认为,百度在找高管方面“判断有些失误”,他建议百 度应该下决心把管理班子弄好,它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队。


    联想

    QQ20150901-6@2x_meitu_6.jpg

    与很多公司一样,联想希望能够大小通吃,既做好消费者市场,又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务,后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务,某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀,要想舞得好,就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合,并细致地平衡各方利益,化解模糊地带容易发生的冲突。举例而言,与双模式相对应,联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客 户的采购特点。联想中国有两类生产线,一类即所谓的“大流水线”,一台PC通过不同工序多人组装,这种模式适合大批量、规模化生产;对小批量、多品种的订单,联想则采用单元式的生产线,由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。


    腾讯

    QQ20150901-7@2x_meitu_7.jpg

    腾讯是个令人费解的内外两重世界,就像一堵围墙,墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园,墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构,这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整,腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中,根据业务体系划分出四个业务系统—无 线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很 清爽吧?可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现,腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是,作为腾讯盈利的法宝,QQ不仅是即时通信平台的核心,也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点?打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。

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    为了确保ERP实施工作的顺利进行,企业必须建立相应的组织机构,把各项工作落实到人,并加强ERP实施项目的领导和管理,为项目的实施提供组织上的保证。  (一) 组织工作的重要性  在ERP实施项目的组织机构中,必须...
  • 企业内部控制体系建设路径及启示 ——基于某公司内控建设案例研究 来源:新浪博客作者:马军生2013-01-25 XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可...
  • 软件企业测试团队的组织架构

    千次阅读 2016-04-26 14:38:53
    因为各个组织的情况和发展思路不同,很难简单说哪一种好或者不好,从测试团队的角度来看各有利弊。集中在一个大的测试部门的主要好处是: 1、因为资源的整合,可以减少各个团队的重复建设,集中来做一些平台建设,...
  • 苹果对开发者主要分为3类:个人、组织(公司、企业)、教育机构。即: 1、个人(Individual) 2、组织(Organizations) 组织类又分为2个小类: (1)公司(Company) (2)企业(Enterprise) 3、教育机构...
  • 项目型组织的组织结构设置变迁史

    万次阅读 2008-10-25 20:55:00
    项目型组织:以客户为中心的组织结构设置 1 神州数码服务组织结构的变革在市场竞争日益激烈的今天,“以客户为中心”已经成为众多企业的共识。然而,如何将客户导向战略真正执行下去?如何为之匹配相应的组织管理...
  • 矩阵制组织结构

    千次阅读 2010-05-20 09:20:00
    矩阵制组织结构出自 MBA智库百科... 2 矩阵制组织的特点 3 矩阵结构的优点 4 矩阵结构的缺点 5 矩阵结构的适用范围 6 组织结构的案例分析 6.1 案例一:IBM矩阵式的组织结构[1] 7 相关条目 8 参考文献
  • 图片来源:视觉中国钛媒体注:12月5日消息,滴滴宣布升级调整组织架构,升级安全管理体系,成立网约车平台公司,汽车运营和车主服务升级为新车服,成立普惠出行与服务事业群,升级出租车业务产品,升级财务经管和...
  • 组织机构对象模型设计及实现

    万次阅读 2012-02-24 21:53:19
    不论在政府、公司或者学校,都离不开组织机构,有了组织才因而有了秩序,社会也才因此而安定。因而在企业级项目中,经常会涉及到组织机构的设计和开发,良好的组织机构...直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又
  • 组织机构管理模块提供直观方便的组织机构管理,以树型结构显示单位和部门的机构体系,可根据需要进行添加、修改、删除或移动等对组织机构进行调整处理。
  • 最近在做相关的作业,... 因此,企业开发一个项目,以组织结构进行活动,不光是企业盈利的需要,更是个人在生理上,心理上,社会性,物质性的共同需要。 而项目管理的系统方法要求项目经理总是以更大的组织环境背...
  • 看清滴滴出行组织架构迭代

    千次阅读 2020-12-20 00:00:00
    12月10日,滴滴出行发布全员信,宣布新一轮组织架构调整,将分散的业务进行整合成立新事业群,并进行了多名高管的换岗,据网经社不完全统计,截至目前滴滴已累计进行了8次组织架构调整。成立城市...

空空如也

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企业内部组织结构图