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  • 2020-07-27 10:06:10

    朝九晚五的通勤、重复固定的工作、逐级汇报的体系,这些内容定义了一代代人一生中大部分的时间,在创造价值的同时多多少少也在制造困惑。而困惑产生的原因之一,就是当时代车轮滚滚向前时,很多企业却依然抱守着产生于20世纪20年代的科层制,难免会贻误创新、影响效率。在本文中,中欧国际工商学院终身荣誉教授许小年讲述了科层制的缘起,以及其优势与劣势,并结合稻盛和夫所提出的阿米巴组织和德鲁克所提出的“团队结构”,分析了数字化时代企业未来管理模式的演进之路。

     


    企业科层组织的起源

    企业是一个生产组织,不同技能的人在组织里从事不同的工作,以达成共同的目标——为客户提供高性价比的产品和服务。1911年,费雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)出版《科学管理原理》一书,标志着企业管理学的诞生。20世纪20年代,通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)创建了集权-分权式的管理结构,成为工业3.0时代大公司的标准管理模式。

    斯隆体系中有多个业务单元(BU),可以是事业部、分公司或子公司。每个BU面对自己的市场和客户,承接公司的经营指标,拥有相对完整的对自身团队的管理权,只接受公司CEO的指令而不受其他BU干扰。以CEO为首的高管团队在各BU之间配置资金、人力等资源,协调各BU的生产和经营活动,达成公司统一目标。

    每个BU内部根据类似的职能集权层层细分,形成树状的企业科层组织(如下图)。


    图一:企业的科层组织结构

     


    当解决方案变成问题本身

    科层制的兴起有其合理性,由于单个管理者的管理幅度有限,公司规模的不断扩大必然要求增设层级。如果一层的有效管理幅度是7人,两层就是47人,三层就达到343人。企业管理上万人至少需要五层,超过十万人则需要七层。

    科层制解决了管理幅度和公司规模之间的矛盾,但也带来了以下新问题:

    • 随着层级的增加,总部的战略计划和业务指令向下贯彻的难度越来越大,每一级都会发生信息的跑漏、理解的偏差和执行的滞后。
    • 自下而上汇集的信息也会随着层级的增加而发生越来越大的扭曲。
    • 信息流动受到内部组织边界的限制,信息单线下传与上报,沿着树状结构中的每一条路径,形成“信息深井”或“信息孤岛”,很少能跨BU做横向流动。

    科层制本来是为了解决信息不对称的问题,如此一来却成了问题本身,制造出新的信息不对称。


    服务经济时代需要新的管理体系

    科层制在很大程度上是制造经济的产物。二战之后,发达市场经历了从制造经济到服务经济的转型。物理产品的品质有客观衡量指标,但服务的品质全凭客户的主观感受,很难对员工做量化的绩效考核。科层制下公司经营指标的分解落实因此失去了根基,员工的尽责尽心而非执行力成为客户满意以及公司成功的关键。

    服务经济时代的管理体系应该是什么样的呢?稻盛和夫通过对日本航空公司的重整,总结出阿米巴(Amoeba)管理方法,代表了有别于泰勒管理学和科层制的新思路。

    在斯隆体系设计出来后不久,德鲁克就对科层制提出了尖锐批评,并且有远见地预言了“知识经济”(knowledge economy)的到来。他认为企业需要从命令与控制型的科层组织转变为由知识工作者(knowledge worker)构成的“信息型组织”,从按照职能划分的组织转变为任务导向的团队。团队由来自不同领域,拥有不同背景、技能和知识的人组成,为完成特定的任务而一起工作,每个人都对团队的成功承担责任。

    德鲁克进一步推测,相对于科层制,新型的企业组织可能是扁平的,管理层级减少,每个人都承担分享信息的责任,而不只是单纯地执行上级的指令。我们如果视技术创新为知识经济的重要内涵,就会更加佩服德鲁克的先见之明,创新高度依赖个人的主动性和创造力,而科层组织严格限定个人的职责和可动用资源,对创新者来说无异于桎梏和罗网。


    层级压缩和职能简化

    尽管对科层制的责难不绝于耳,但人们在很长时间里没有找到替代方案,直到数字和互联网技术使德鲁克的猜想成为可能。

    数字化在很大程度上减少了信息不对称,流畅的信息传递与汇集增加了有效管理幅度,为减少组织层级创造了条件,而公司管理体制的扁平化所带来的结果,是科层制时代难以想象的。

    在数字化的企业里,看不到树状组织结构。公司内部的大部分职能变为内部平台上的职能模块或职能流程。无论是采购还是财务核算,都可以在管理平台上完成。人力资源管理也大大简化,人员招聘、绩效考核都可以线上进行,辅助做出最终决策。管理层级减少,管理职能简化,企业的市场反应速度大大提高。密切接触客户的基层单位可以在平台上尽快获得资源、组织生产,及时提供产品和服务。

    快速反应对创新经济尤为重要,企业需要敏感地捕捉市场机会,设计和试制新产品,与潜在客户反复沟通,修改优化。如果像在科层制下那样,逐级上报,等待审批,就会贻误战机,创新也会因此失去意义。

    那么,在层级压缩和职能平台化之后,企业的组织结构是什么样?下图是概念性说明。


    图二:边界模糊的扁平化组织

     


    自驱动和自适应组织的兴起

    “细胞”一词生动地表达了新型企业组织的生物学特点:“基层”变为基本业务单元,机械式组合变为交互融合,上级指定变为自行组织和演化,被动忠实地执行命令变为自驱动、自适应地工作。

    制造业企业的一个细胞通常由5-7人组成,领头人具有较强的业务能力和组织能力,仿照生物学用语,我们称他为“细胞核”。细胞核在企业平台上通过竞标的方式,承揽一项工作,为此他和企业签订了一项内部合同,规定了与实际效益挂钩的风险分担和利益分享方法。他带着合同,在企业管理的平台上发布告示,从员工中招收细胞成员,或者从外部招聘新人,组成内外人员混合的细胞。

    这时,熟悉稻盛和夫管理模式的读者可能会联想,细胞不正是阿米巴组织吗?何况“阿米巴”一词本来就是一种单细胞生物的名称。

    如果说阿米巴是将市场机制和利润原则引入企业内部,数字时代的细胞组织结构则是把企业从里往外翻。传统的阿米巴模拟市场的运行,内部的协作单位模拟外部客户;而数字化企业的细胞则直接面对市场竞争和外部客户,像是一个独立的微型企业,可以自行获得客户与社会资源。细胞和完全独立企业的不同之处在于,它不必自建一套管理体系,而是依托内部的管理平台(图二中心的圆圈),完成大部分的管理职能。

    数字化企业的管理平台不仅为细胞服务,也对社会开放。市场的渗透不仅由外及里,而且从里到外。企业细胞1到N的外面虽然还有一道“围墙”,但墙上开了多条通道,细胞可以自主地与市场客户及外部资源所有者交互往来。在有余力时,细胞可以承接外部订单;而当企业内部资源不敷使用的时候,细胞可以寻找和签约外部的第三方供应商。

    如同生物界的细胞,数字化企业的细胞也可以繁殖、裂变、成长或消亡。

    企业的边界正变得模糊不清。


    管理模式演进之路漫漫

    数字化企业跳出了科层制的窠臼,员工从对上级负责转变为对客户负责,从生产线的附属变成了服务客户的价值创造者。诚如稻盛和夫所言,人人都是经营的主角。

    员工身份的转换对于经济发展极为重要,正如德鲁克所说,当代知识经济的繁荣有赖于知识工作者的主动性和创造性,这就要求企业采用更为灵活的管理方法和市场化的激励机制,为员工提供足够大的个人发展空间。产生于20世纪20年代的泰勒制把人当作机器的一部分,严格限定了工作的时间、空间和内容,显然已经不能适应当代经济的需要。稻盛和夫敏锐地观察到这一点,在企业经营实践中创造了阿米巴组织;德鲁克则称之为“团队结构”。

    阿米巴和数字化企业的细胞一样是独立核算的,这就碰到了内部价格确定的难题。内部价格涉及方方面面的利益,稍有不慎其核算方法的客观性和公正性就会遭到质疑。稻盛和夫强调,阿米巴组织的实施需要强大的公司文化和哲学的支持,必须提倡顾全大局和奉献的精神,就意在缓和利益相争引起的矛盾。然而,个人主义的阿米巴和集体主义的公司文化初衷相悖,如何兼容?这依然是个棘手的问题。

    数字化企业则有望突破上述局限,因为定价有了客观依据。数字化企业中每个人的每项操作都在系统中留有痕迹,使得成本核算客观、及时而准确。有了成本数据,企业就可以根据统一的成本毛利率,计算内部转移价格。这保证了内部价格的公平公正,减少了阿米巴之间的摩擦和争执。

    尽管团队结构具有诸多优点,但德鲁克仍将团队看成是职能制的补充,因为团队“拥有高度的自由,却又没有足够的自律和承担相应的责任”。规模是团队结构的另一局限,规模过大则会削弱其灵活性等优点。

    数字化企业不可能完全消除德鲁克的顾虑,但已大大缓解自律不足和规模过大所带来的问题。由于公司的所有业务和管理操作都在系统中留痕,同时进行数据实时收集与分析,管理层了解公司资源的使用情况和团队的绩效,能及时提示风险,在这种情况下,团队成员即使自律差一些也不至于出现大的纰漏和损失。同时,因为有管理平台的支持,公司可以在业务规模扩大时,继续保持单个团队的短小精干,通过增加团队数量来提高供应能力,而不必增加层级和管理人员。

    需要特别指出的是,大多数情况下,企业的组织变革需要强有力的技术支持,特别是内部纵向协作链较长的制造业。“细胞(团队)+平台”的组织结构要求企业的全面数字化,在数字化的基础上系统地梳理流程,将业务和职能流程从线下移植到平台上。在技术支持不到位的情况下,盲目追逐潮流,推行“扁平化”或“无边界组织”,可能会打乱现有体系的运行,人为造成失控的局面,而实际效果恐怕还不如科层组织。

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    配置需求

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    什么是组织结构图

    组织结构图是企业的流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据,常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。

    什么时候使用组织结构图

    为什么使用组织结构图制作软件

    简洁明了,具有可预见性。 帮助了解组织功能。

    帮助认识组织结构。

    明确工作负责人,及汇报关系和对象。

    丰富的组织结构图例子,上手更轻松

    例子1

    简单的集权式组织结构图,其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。直线制是一种简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

    例子2

    分部制组织结构图,指行政组织同一层级横向划分为若干个部门,每个部门业务性质和基本职能相同,但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理,选聘专业人才,发挥专业特长的作用;利于业务专精,思考周密,提高管理水平。

    例子3

    职能组织结构图,各个部门分管一部分工作,对本部门的经理负责,所有的部门经 理对总经理负责。于是,所有部门的箭头都向上指,最终指向总经理,表示对上级,对总经理的服从。

    如何绘制一个组织结构图呢

    第一步 打开绘制组织结构图的新页面

    点击‘预定义模板和例子’下图形类别里的‘组织结构图’

    双击模板下的组织结构图打开一个绘制组织结构图的新页面,进入编辑状态。

    在组织结构图的编辑界面你会发现自动为你打开了相对应的库和组织结构图菜单栏。

    第二步 添加一个同事

    选择一个图形

    点击浮动按钮右侧添加同事

    点击浮动按钮下方添加下属

    也可以点击快捷键Insert添加同事,点击快捷键Ctrl+Insert添加下属。

    第三步 用组织结构图菜单排版编辑

    组织结构图的菜单栏有添加职位,布局,显示选择和导入导出数据等等功能。

    定义域

    点击组织结构图菜单的定义域按钮,在形状数据对话框中,可以定义员工图形的数据域。调整将会作用于表中所有形状。

    显示选项

    点击组织结构图菜单中的显示选项按钮,在显示对话框中,你可以定义显示的数据,显示顺序,字体样式和形状大小。调整会作用于表中所有的形状。

    替换照片

    1、选择要替换照片的职位

    2、点击菜单栏的替换照片

    3、在弹出的对话框中选择照片

    4、选择完成后,按打开即可替换照片

    第四步 改变组织结构图的主题

    组织结构图的整体外观或默认的样子取决于页面布局的主题。主题是组织结构图制作软件上用于各种类型形状的默认格式设置的集合,添加新的职位时,其外观取决于组织结构图制作软件的主题。

    第五步 改变布局

    在组织结构图菜单中调整布局。

    在自动布局前面打勾,系统会自动布局。在自动布局模式下,如果添加或者删除一个员工图形,系统会自动重新布局。

    在默认布局模式下,有时新图形会重叠在其他图形上。避免此种情况,可以用鼠标移开图形,或者开启自动布局模式,或者点击重新布局按钮。

    除了了默认布局模式外,组织结构图制作软件还有11种布局模式可选。

    第六步 通用格式导出

    组织结构图制作软件作为一款实用性软件,与其他软件有很好的兼容性,可以将组织结构图制作软件制作出的导图转换成其他软件支持的格式。 可以保存文件在在本地或者云端。

    点击导出 有多重格式可选

    所见即所得的打印

    打印是一种将组织结构图进行输出的好方法,便于保存及分享。

    点开文件菜单,点击打印按钮,点击更多设置,可以在弹出的选项中设置打印属性。

    并且组织结构图制作软件在打印之前,可以先进行预览,该功能提供了再次检查的机会,避免打印出错。

    通过数据自动建立组织结构图

    如果您已经将姓名,职位,隶属结构之类的雇员信息储存在一个数据文件中(比如Excel,Text,CSV),亿图可以为您自动生成组织结构图。

    首先,你需要建立一个空白的组织结构图文件。

    点击组织结构图菜单中的导入数据按钮,数据导入向导就会出现,向导的第一页选择包含员工信息的文件,然后点击下一步。

    注意:数据源需要有包括员工名字,上司名字,以及唯一识别符。如果员工的名字都不一样,那么唯一识别符可以使用员工的名字。

    在向导的第二页,需要确定员工的名字和向谁报告工作(report to),如果名字有两列,则还需要确定姓氏。完成点击下一步。

    在向导的第三页,选择添加到形状的数据和显示到形状的数据,点击完成即可生成组织结构图。

    更多可选模板下载

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  • 疯狂的架构!科技公司业务图解:1.华为,技术创新引发矩阵结构变化;... 6月27日,Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰

    疯狂的架构!科技公司业务图解:1.华为,技术创新引发矩阵结构变化;2.阿里巴巴,马云的影子无时无处不在;3.新浪,依托微博画了一张大饼;4.百度崇尚简单;5.联想,大小通吃但又左右互搏;6.腾讯,产品与部门关系千丝万缕,QQ是所有产品与服务的基石。

      6月27日,Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

      

      真是一组有趣的图,它很快风靡网络。6月29日,它传入中国,在新浪微博上被转发了一万多次。

      据此,《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现,它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格,让它们的架构图也呈现出明显的不同。

      华为:

      

      华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。

      阿里巴巴:

      

      你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后,马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但是,在阿里巴巴马云的影子似乎无时无 处不在。现在,他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名,并量身定制出两套网站—B2B和B2C,再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平 台,精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓,由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流,囊括大阿里 战略中所有的业务。而马云,正如他自己所说,“已经融化在这家公司里。”

      新浪:

      

      2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年,这个产品就成为新浪最重要的增长引擎,活跃用户过亿,股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计,新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事,这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。与过往 新浪推出的产品不同,微博既有媒体的属性也有互动的属性,可以发生内容,同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主,看完就走,那么从微博开始,用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼,只是现在还没有实现。而且,它还要面对腾讯和搜狐的竞争。

      百度:

      

      百度前任COO(首席运营官)叶朋称,“百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。在叶朋 2008年4月担任COO之前,这个职位空了一年之久。当他2010年离职后,这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的发展历史,COO职位已经出现三 次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在2008年,这家公司竟然同时缺失COO、CFO(首席财务官)和CTO(首席技术官)。一 些分析师认为,出现这种情况,是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是互联网观察家谢文却认为,百度在找高管方面“判断有些失误”,他建议百 度应该下决心把管理班子弄好,它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队。

      联想:

      

      与很多公司一样,联想希望能够大小通吃,既做好消费者市场,又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务,后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务,某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀,要想舞得好,就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合,并细致地平衡各方利益,化解模糊地带容易发生的冲突。举例而言,与双模式相对应,联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客 户的采购特点。联想中国有两类生产线,一类即所谓的“大流水线”,一台PC通过不同工序多人组装,这种模式适合大批量、规模化生产;对小批量、多品种的订单,联想则采用单元式的生产线,由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。

      腾讯:

      

      腾讯是个令人费解的内外两重世界,就像一堵围墙,墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园,墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构,这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整,腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中,根据业务体系划分出四个业务系统—无 线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很 清爽吧?可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现,腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是,作为腾讯盈利的法宝,QQ不仅是即 时通信平台的核心,也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点?打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。

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  • 火龙果软件工程技术中心 政府是电子政务工程的主体,政府的内部组织结构是电子政务中组织结构分析的重点。电子政务涉及到社会组织结构的方方面面,如政府、社会团体、学校、企业、公众等,而政府的组织结构,是电子...
  • HTML5实现的矢量卡片式组织结构图

    万次阅读 2015-05-08 16:29:02
    组织结构图(Organization chart)是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。和客户交流时,不少人都提到需要一个灵活的工具来绘制呈现企业的组织架构,今天就给大家带来一款用TWaver实现的组织结构...


    组织结构图(Organization chart)是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。和客户交流时,不少人都提到需要一个灵活的工具来绘制呈现企业的组织架构,今天就给大家带来一款用TWaver实现的组织结构图,提供多种布局方式,为了清晰呈现组织里每个人的职能,我们定制了名片样式来展示网元。

    首先来看下整体效果。

    先来一个经典的上下层级布局:




    再来一个圆形布局:




    这些布局用twaver来实现是非常的合适,实现起来也是很容易,twaver内部就提供了多种布局方式:自左向右,从下向上,具体可以看twaver官方文档介绍,这里就不多说了。

    今天我们着重说一下twaver如果实现上图中的网元。先放大看看效果:




    这里借用了女神的范冰冰头像。我们假设范冰冰为财务部出纳,我想范爷做为财务部主管也是当之无愧的,从刚开始的北漂到后来的一夜狂赚8千万。现在的社会,只要有钱投资了房产后半辈子就不用愁了,闲话不多扯。这里我们采用的是名片式的方式来呈现组织图上的每个网元,左侧一张图片,右侧是职称,这种矢量和位图的结合效果也是非常赞的。那么这种网元如何来实现呢?首先我们需要定义一个圆角矩形:

    twaver.Util.registerImage('employee', {
    		w: 200,
    		h: 135,
    		cache: false,
    		origin: {x:0, y:0},
    		v: [{
    			shape: 'rect',
    			w: '100%',
    			h: '100%',
    			r: 8,
    			lineColor:'black',
    			lineWidth:2.5,
    			fill: '#F5ECCE',
    		}],
    	});



    在圆角矩形的右侧放上文字:
    {
    			shape: 'text',
    			text: '<%=getClient("text")%>',
    			font: '12px "Microsoft Yahei"',
    			translate: {x:150,y:135/2},
    		}


    translate是将文字平移到指定的位置,这里我们需要放在右侧,因此需要设置偏右,x,y是相对于网元左上角原点来设置的。



    接下来需要在左侧放置一个椭圆用于放组织节点的照片,这里的椭圆可以直接用path来描述 。
    {
    			shape: 'path',
    			data: 'M-45,-25Q-45,-64,0,-64Q45,-64,45,-25L45,25Q45,64,0,64Q-45,64,-45,25z',
    			lineColor:'#BBBBBB',
    			lineWidth:1,
    			translate: {x: 60, y:135/2}
    		}

    data用于描述path的路径,这里面的M,Q,L分别代表moveto,quadraticCurveTo和lineto,比如M-45,就是移动到-45的位置上。具体的含义可以参考我们的官方文档。



    接下来需要加上员工的图片,图片这里采用的是一般的位图,位图需要注册后才能使用。由于原始图片是方形的,需要裁减出圆角矩形的形状,说到裁减,twaver的矢量描述中支持clip,默认是不clip,设置clip之后,就会将超出矢量图片之外的区域的进行裁剪,可以用shape来描述裁减的区域,这里我们需要裁剪出圆角矩形,因此设置和上面矩形相同的path路径即可。
    twaver.Util.registerImage('clip_pic', {
    		w: 128,
    		h: 128,
    		cache: false,
    		clip: {
    			shape: 'path',
    			data: 'M-45,-25Q-45,-64,0,-64Q45,-64,45,-25L45,25Q45,64,0,64Q-45,64,-45,25z',
    		},
    		v: [{
    			shape: 'image',
    			x:-64,
    			y:-64,
    			name: '<%=getClient("pic")%>',
    		}],
    	});



    关于clip的更多使用,可以参考下面的文档:

    html5-canvas-clipping-region-tutorial

    canvas-clip-image-in-a-circle



    好了,一个组织结构图的网元就这样轻松实现。最后随机造一些数据可以看到整体效果了






    想要具体demo的小伙伴,请发邮件至tw-service#servasoft.com,我们会将完整代码发送给您。




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空空如也

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企业内部组织结构图