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  • 独立站站群打法模式选择: 1、网站搭建数量,10个到500个不等。 2、单个站SKU数量,10到20个最合适。 3、每个站广告预算2K-5KUSD。 4、单站测试周期2-3周。 独立站站群运营的思路: 1、选品,收集情报,市面上...

    独立站站群的模式和运营思路笔记

    独立站站群打法模式选择:

    1、网站搭建数量,10个到500个不等。

    2、单个站SKU数量,10到20个最合适。

    3、每个站广告预算2K-5KUSD。

    4、单站测试周期2-3周。

    独立站站群运营的思路:

    1、选品,收集情报,市面上独立站已经有卖的不错的独立站产品。

    2、投手,广告投放策略,受众,转化。

    3、落地页优化。

    4、提高客单价。

    关于选品思路,可以在谷歌上面搜产品关键词,或者是搜索site:myshopify.com/collections/all?sort_by=best-selling,Shopify卖的比较好的产品

    60.jpg

    找到销量最靠前的几款产品,用Excel表格先收集起来。

    61.jpg

    建议不要找产品太多的网站,挑选一些SKU较少的精品网站,产品数量在50个以内的,收集起来,最后再统一分析一下这个产品的数据。

    对于选品采购价格,我们以美白牙套为例子,原网站售价79.99美刀。

    62.jpg

    我们看看阿里国际上面的批发价格是多少,找到类似的款,价格10美金左右,相比上面的79.99美金,大概是8倍的价格。

    63.jpg

    再看一下1688上面的批发价格,同样找到类似的产品,人民币是37.5元,约6美金都不到,按照79.99价格的话,已经是翻了13倍多。

    64.jpg

    这个是采购的价格和实际要销售的价格,正常的计算是采购价格至少翻6倍以上再标到独立站进行出售。

    因为这样的价格我们才有更多的操作空间,比如可以做一些特价活动,包邮等等。

    另外对于广告的投入也比较好控制,可以拿出溢价的30%拿去做广告。

    总体下来至少咱们希望订单的利润还能保存在30%-50%左右最好。

    确定好产品,不着急马上上架,最好是让美工对图片进行加工一下,做一些包装,比如添加动图,加水印,品牌Logo等等。

    关于落地页的产品展示建议:

    1、首图Gif,多图展示细节。

    2、显示原价,促销价。

    3、如有视频最好。

    65.gif

    落地页功能推荐:

    1、支持PayPal, 一键购买Buy Now

    2、要有产品评论,展示评论的数量,评论内容区域。

    3、加购关联推荐,加入购物车后,可以对周边的SKU产品进行推荐。

    4、最近卖出弹窗,最近卖出的产品在左下角弹窗。

    5、特殊字体,针对不同产品类型,可以设置字体。比如儿童用品,字体是比较Q的类型。

    目前市面上做站群的系统Shopify痛点:

    1、封店,原因侵权,站群卖家,少SKU,价格太高认为是欺诈。

    2、服务,国内无售后。

    3、费用,交易佣金。(插件和模板需要不同的费用)

    独立站做站群注意点:

    1、后期3到4周,如果销量已经逐渐下降,说明基本上已经出现同行跟卖情况,或者产品已经逐渐无优势。

    2、2到3周仍然没效果,直接Pass掉,换产品。

    3、ROI达不到2.5 基本也可以考虑换产品。

    4、不做仿品。

    5、无任何经验的、小白卖家建议勿入。

    Shopyy站群方案:

    最低是10个站起购买,单个站点按1299.9计算月费,最低10个站点12999/月起购买。含以下服务:

    66.jpg

    1、Shopyy plus  版本功能等同于Shopyy企业版。

    2、阿里云全球CDN加速(非站群卖家单个网站要加需额外购买5000/年)。

    3、SSL安全证书,一线品牌除外。

    购买越多可以享受一定的折扣,区间按10个起倍数递增,比如购买20个,30个,40个,50个等等,对应享受不同的折扣。

    目前已经有Shopify过来的卖家一次购买50个Shopyy站点。

    67.jpg

    (文章来源:跨境日志)

     


    文章来源:https://www.ikjzd.com/home/123608

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  • 企业销售管理现状分析与解决思路

    千次阅读 2008-07-23 20:20:00
    业务部门与财务部门缺少配合 企业管理上经常采用按职能部门进行划分的方式,并且在信息化过程中也经常出现财务系统、业务系统分阶段实施,造成各部门间业务系统分离的情况,尤其以业务系统与财务系统分离的情况...

    业务部门与财务部门缺少配合

        企业在管理上经常采用按职能部门进行划分的方式,并且在信息化过程中也经常出现财务系统、业务系统分阶段实施,造成各部门间业务系统分离的情况,尤其以业务系统与财务系统分离的情况居多,这样从两方面造成企业信息孤岛,系统数据无法在各部门共享,造成部门间信息沟通不畅,系统间信息数据不一致的情况。
        销售部门与财务部门是企业的两大关键部门,两部门由于业务性质的不同,对业务、客户的关注点也有所不同,一个部门要求扩大销量,一个要求提高回款,所以销售与财务需要有及时有效的沟通,能够对业务情况进行协同控制,这样才有能让销量成为利润,而是不是呆账。
        如何让财务部门参与到业务过程呢?N8销售管理软件在销售业务流程的相关环节,比如订单接受阶段业务人员收到客户订单确认后,提交财务进行客户资信审核,这样可以将客户订单的处理从多方面进行审核处理。在业务处理的各个环节系统会以电子邮件、手机短信甚至是电子传真方式通知提醒业务相关部门(人员)及时进行操作处理,加快业务进程。

    存货资金占用与渠道沉没库存较大

        存货在多个方面增加企业的开支:购入成本、仓储成本、滞销风险成本、人员管理成本等,企业管理精简至极就是收入减支出,而存货是不可或缺的一个重要环节(进销存是企业最早实施的),所以控制存货非常关键,科学的存货控制能有效的降低费用开支。这需要企业采购及库存管理人员协作配合根据采购、库存、销售、财务等多方面数据进行分析以确定合适的订货时间、订货量。
        随着企业销售区域的扩大、经销商的增加,库存已不是简单的企业自有库存了,库存涉及到企业自有库存、分支机构库存、经销商库存,甚至包括客户未使用的库存,这些已经进入流通环节的库存就是企业渠道沉没库存。在销售状况良好的情况下,这些库存不会对企业的经营产生影响,但一旦销售出现异常情况,这些存放(积压)在各级经销商仓库的产品,作为生产厂家是无法清晰掌握,作为公司管理决策者无法及时快速的作出采购和生产计划,所以公司对客户的管理需要深入到业务的各个层面。
        存货控制、沉没库存涉及的部门、企业众多,也涉及到多个软件系统,针对不同的企业需要采用不同的解决方案。对分支机构,可以采用部署统一软件的方式,将总公司与分公司、办事处的软件统一成一套系统;对于经销商,可用采用软件集成的方式,将经销商系统中的相关库存数据、销售流向数据(需要得到经销商的授权)通过软件(EAI系统)接入到总公司的软件系统中。

    客户信用账期管理滞后

        客户(包括经销商以及分支机构)是销售渠道的重要组成部分,也是扩大市场获取利润的重要方式之一。为了打开市场辅助客户扩大销量,企业经常对客户采用信用额度(或者叫铺垫资金),设定其还款周期。一般情况企业对客户的准入审核是比较谨慎的,需要对经营规模、市场覆盖率、销售额各方面进行评估,确定每个客户具体的信用额度、还款周期。这些相关的工作可能会有客户管理部门、销售部门、财务部门共同搜集数据、汇总分析来完成。
    随着业务不断发展,会出现两种情况:一种是这些数据不能及时维护更新,初期设定值失去参考意义;另外一种是各部门不能有效协作,没有按照设定对客户业务作出筛选判断。而客户的信用额度、账期维护监控需要各个部门共同参与,在业务进程中评估客户资信,防止出现信用销售失控。
        客户信用账期管理需要不单要定期评估修正,还需要在业务进程中实时跟踪。通过销售管理系统可以将客户基础档案维护、信用额度设定、信用额度检查进行协调管理。财务部门、业务部门能够根据订单数据、应收数据、财务数据分析客户的经营情况、销售情况,为客户信用管理做参考。

    客户关系管理浮于表面

        我们经常讲客户是上帝,客户至上,甚至写成标语提醒大家提高服务意识。如何服务客户要讲究目标和细节,“上帝”或者“至上”不是客户服务的宗旨,服务是为了挖掘客户潜在价值。
    很多企业实施客户关系管理系统用来记录一些客户信息、拜访记录、订单信息,也会有一些统计,但不是分析。客户关系管理不是记事本或者流水账,我要协助客户发现问题、解决问题,预测未来的交易(购买)倾向,为客户提供相关的服务和信息。
        N8销售管理能够将业务数据与客户管理结合在一起,对客户质量作出分析,协助企业抓住好客户,为潜在价值客户提供更优质的服务,淘汰贡献率低服务成本高的客户。

    难以全程管理销售业务

        企业的专业化分工协作模式有利于企业发挥专长、互惠互利,这种协作适应目前市场多样化的需求,给企业带来利润的同时也给企业的管理带来了难题。
        在外包协作的业务链上,一个订单会在多个部门甚至多个企业间进行处理,企业无法清晰掌控业务处理进程,客户也没有办法获取订单处理的状态,这影响到客户服务质量。此时业务系统、信息资源的整合尤显重要,通过对业务全流程的监控和分析,可用更清晰发现问题,以改进流程提高效率。
        N8销售管理为企业提供全程业务流程管理,从客户下采购单到业务部门处理客户订单,到出库发货,财务部门记应收款,收款后进行应收核销,结合全方位的库存管理系统,可以为提供任何环节的业务状态监控。系统可以实时为企业决策管理层提供销售情况分析、区域利润分析、客户利润贡献率分析、产品系列贡献率分析等等,帮助企业在经营管理、营销决策、市场分析上提供数据支持。

    售后服务工作不到位

        高质量售后服务工作能给企业带来什么?首先是稳定的客户群,营销工作需要先把老客户服务号,然后开拓新市场,否则就是狗熊掰玉米了;其次售后服务也是产品质量信息、销售情况信息搜集的重要来源。通过对售后服务信息的整理分析我们可以清楚的知道那些批次的产品问题较多、那些配件易出问题,这些数据可以指导企业改进产品设计,对供应商的产品质量作出评估。
        N8销售管理提供从销售、库存、发货以及售后的全流程的批号管理,为产品提供完善的单品跟踪管理。售后服务通过对批号或者产品编号(或者条形码)的定位,可以快速获取产品的售出日期、售出地点以及售价,服务部门可以根据客户反馈录入相关数据,并将服务结果输入系统,通过这些数据为企业提供数据分析支持。

    --畅所欲言,随心而谈--
    本博客文章全部原创,转载请注明出处,谢谢
    紫辰友创软件公司 http://www.bornsun.net/

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  • 企业管理软件平台架构内幕揭秘

    万次阅读 热门讨论 2008-04-10 13:01:00
    我上一篇文章《用友 U9 SOA Ready》写完后,有朋友说里面的企业管理软件平台架构讲的非常好,可惜被用友的内容给遮盖了,希望我能独立成篇,真正把企业管理软件平台架构讲透。于是就成了这篇博文的动笔之因。企业...

    我上一篇文章《用友 U9 SOA Ready》写完后,有朋友说里面的企业管理软件平台架构讲的非常好,可惜被用友的内容给遮盖了,希望我能独立成篇,真正把企业管理软件平台架构讲透。于是就成了这篇博文的动笔之因。

    企业管理软件,由于进入门坎低,各行各业各层次企业都需要,做面向企业应用比做面向个人应用要赚钱多,好销售,所以中国内地有相当大部分的程序员在从事着企业管理软件的开发。

    尤其是接项目的软件公司,这类公司往往在中国当前软件行业占很多。3-4个或5-6个程序员,老板拉来什么项目就做什么项目,进销存、费用报销、销售管理、客服维修工单、请假考勤管理等等为大部分单子内容。

    有朋友留言:就10来万的单子,就1-2个程序员,从调研到设计到开发到测试到打包到实施安装到培训到推动上线到支持,全活儿。哪来的精力再去开发平台。再说了,都是10来万的单子,开发平台就大才小用了,什么设计模式,什么OO,什么界面和代码分离,什么代码重构,都扯淡,往界面拖控件,用ADO连数据库,OK。费那精神干嘛,把钱快速赚到才是真理。

    其实,你发现没,你做的管理软件(叫它MIS也行,你爱戴高帽就叫它ERP)有一些东西都挺相似。我有个专门给小企业做网站的哥们,5天一个网站。他手里面从免费邮箱服务器、BBS论坛、流量统计软件、网站新闻内容管理系统全从网上找好源代码,各种图标图片素材库,机器上装好Dreamweaver、PhotoShop、Flash。小企业老板来了,他把过去做的案例往出一拿,你挑吧。然后七凑八凑几天完工。

    这是不是平台呢?

    我们为什么需要平台?我们需要什么样的平台?平台应该包括哪些东西?一个完备的平台是怎样的?

    带着这些问题,我们一一揭秘。

    拿我哥们刚才的例子剖析。我个人认为那就是一个平台。我们为什么需要平台?就是为了不每次都重新发明轮子,为了能快速的完成代码工作(可以多赚点钱或者可以多打会游戏或者瞌睡或者可以多时间去泡MM)。

    快速完成,是平台的第一目标。但是快速三下五除二干完了,去客户那里一跑,BUG百出,倒霉,还得熬夜修改,长期出差回不了家。修改代码,痛苦,还不如推倒重新正式写代码。

    看来,平台的第二个目标必须是稳定。

    既能快速开发,又能稳定,这是个好平台了吧。

    不,客户个性化需求来了,发现真难改。按照普通简单流程处理(增/删/改/查 列表/明细),确实平台能给很大帮助,但是客户一个性化,平台就不灵了,个性化代码怎么都插不进去手。平台自成一套圈子,外围异常代码根本插不进去(这是现在很多号称平台的产品都共有的最大弊病)。

    好不容易遇到个好个性化定制的平台,平台性能不佳,老挂机,客户的电话吼的真想把电话线拔掉,甚至幻想全公司电话和互联网和自己的手机都坏了。

    终于搞定以上的所有问题,给客户安装上,培训好,推动上线,终于可以闪人了。回到自己的床上,真舒服呀。

    没想到恶梦才刚刚开始。客户的电话来了:我发现报表不对呀,数对不上去,你看哪里出问题了?

    O,My God。我刚回来,你就...。 我又不能飞过去。好吧,好吧,你有QQ或PcAnyWhere吗,我们来连一下,我给查一下数据库。什么?服务器不容许上网?那我怎么办?

    看来需要一个排错、可跟踪、可输出详细日志、可过滤日志的东西,就像SQLSERVER的查询跟踪器一样。

    嗯,好不容易把问题搞定,修改完代码,需要给客户升级。

    什么,你们家没有网管,都是兼职的,根本不会SQLSERVER,脚本怎么执行,怎么备份,不知道?

    算我倒霉,电话我告诉你一步步操作。(长途电话费N多,老板冲你发火,你低头不语,心里念到这个猪头)

    什么?升级了也不好用?那你肯定没按我说的操作来。

    什么?有的机器好用,有的机器不好用?你肯定没有把所有客户端都升级了。

    哦,看来需要一个自动升级的模块。

    挖咔咔,软件卖的好好哦。咿呀咿呀咿。可是,可是...。居然有家伙盗版使用我们的软件,看来我不加密不行了。

    加密,加KEY,加并发用户数,加正版判别,加使用期过期。

    嗯,终于天下太平了,抱得美人归。

    从以上来看,我们似乎并不是为了平台而平台,为了市场宣传和销售便利而做平台噱头。我们确实在多如牛毛的小项目的水深火热战火纷飞中,我们渴望有这些东西将我们快速解脱。如果我们是开发中大型系统的,我们的产品需要延续生命周期8-10年,需要部署给成千上万的客户,客户需要管理几亿的关键数据,有几千个客户并发,我们更需要平台。

    所以,不管做小项目的,或者做大项目的,我们都需要平台。

    那我们需要什么样的平台。其实上述的场景中已经把平台的关键特性都说了一遍,现在我总结一下:

    1可以帮助开发人员快速开发

    2稳定

    3可以个性化定制

    4可以跟踪日志排错

    5可以自动升级

    6软件版权保护

    为了做到这些,国内软件精英不知有多少人前赴后继的的投入研究(甚至做OA的,做工作流的,也号称做平台)。让我们历数历数,看看各自的特点和优缺点,以对照一下我们需要的特性,他们的平台具备不?

    大连雅奇,95年我就知道它了。当时好像是Foxbase版本的。可以生成菜单、界面代码。其他的我现在忘了。不过去年CSDN还报道了一次大连雅奇

    1报表打印,支持二维、交叉、套打、单据格式、多栏头、导出HTML、PDF、EXCEL、DBF肯定是必须的。计算公式有没有?变量有没有?代码调用API有没有?嵌入图表有没有?小分组合计行不行?最底最右的总合计有没有?支持不支持主从?支持不支持链接钻取?

    2图表 当然支持折线、直方、饼图。不知道EXCEL所能支持的图表,它是否都能支持,而且像EXCEL一样好看。漏斗图有没有,里程图有没有?做领导报表(可以起名为管理驾驶舱或商业智能门户)时非常需要。

    3控件 可分组、可过滤、可定制查询、可定制列视图、可多排序、可导出、可预览、可小计的Grid控件有没有?可以权限管制行列数据,定制列视图的参照录入控件有没有?日历控件有没有?财务凭证控件有没有?

    4企业内部即时通讯模块、邮件收发模块、预警提醒模块有没有呢?

    其实,这是在企业应用中极为常见的一些公共功能。有一部份朋友给我QQ留言,他说平台架构就是:中间件+Hibernate(ORM框架)+structs(MVC框架)+spring(AOP框架)+JSF控件(UI框架)+Log4j(日志框架)+JUnit(测试框架)+Ant(Build框架)+JasperReports(报表框架)+JFreeChart(图表框架)+osWorkFlow(工作流框架)。

    我说对,这是平台架构,但不是企业管理软件的平台架构。企业管理软件的平台架构需要更上一层,能方便开发人员快速稳定的开发和修改。

    大连雅奇能一直存活到如今,从各方面看虽已跟不上未来,但目前很多小软件公司和小企业还在进行着初步的信息化,所以还是有很多的市场空间的。(我看到华军软件里有人发布的所谓强大平台,一下载一看,原来是一个数据库维护软件,让人尴尬,但是还有大量的个人或2人工作室在不断奋斗制造着这类软件,我已经看到了很多雷同的软件了,也有市场?可能)。

    讲完最老的大连雅奇,在企业管理软件平台界,最有名的就数思维加速(现在改名起步)。起步从1999年开始起步,技术一直跟的很紧,做的也非常深入,我个人认为,起步是做企业管理软件平台最优秀的一个。

    1 起步加入了工作流,非常适应时代

    2加入了集团企业多组织结构,非常适应时代

    3起步有数据库建模工具,有版本管理工具,有部署工具,报表、图表自不用说。居然还有甘特图和日历,还有即时通讯工具

    4起步拥有自己研发的代码开发IDE。这是国内没有的。老宋为了解决常规平台自我封闭无法定制的诟病下了很大的气力,让简单开发和个性定制融合。

    5能支持JAVA中间件,也能支持COM+,能WEB,也能C/S。这也是国内没有的。

    IDE,既是起步的杀手功能,也是起步的软肋(想起一句古龙的话:敌人的优点也就是他的缺点)。IDE这个东西,世界有三巨头:Eclipse、visual studio、Borland。大家都是干软件的,大部分都是选择这三类IDE,对这三类IDE很是习惯。但是现在要舍弃三巨头,用了起步的平台,就需要用起步的IDE,而且IDE还没有三巨头做的好(要想做好,谈何容易。君不见Eclipse有IBM巨资推动,visual  studio更是微软的一个重要产品线,投入大量人力。如果起步也要做,那岂不是平台、IDE、工作流都要并进?要知道,这三块中的每一块,都是需要单独一个公司,而且是相当实力的公司才能做好)。

    于是,上海普元学乖了。IDE,我们就用Eclipse。

    当然,还是老三套:控件+工作流+报表。

    普元的平台框架有组织结构管理(不知道是否支持区域管理组织和集团管理组织?)、部署工具、权限管理(这个非常重要,不知道能不能管理到业务实体的每一个操作和数据行列可访问性?)、业务字典管理(这个没必要单提出来吧?运行参数的配置才是最重要的)。不过普元具备了日志、异常、定制任务。更难能可贵的是,普元还提出了Cache机制(这个在企业管理软件领域中其实挺难。它不像咱们的通常论坛网站,如天涯,也并发量大需要Cache,但是天涯也仅仅是看,而企业管理软件主要是频繁读写和业务计算处理,这怎么Cache,我也需要学习学习,过去一直主要依赖数据库设计和代码写法和功能设计来保证性能)。

    普元做JAVA,金富瑞就做.NET。

    三大件继续拿上来:控件+工作流+报表。

    但很可贵的是,金富瑞提出了虚拟组织这一说法。这个确实老遇到。还有就是权限管理,从菜单到数据到列到行到按钮,控制的挺细,不过细就是多,多就会漏洞多,看来金富瑞需要深刻去思考一下数据库架构的设计。

    这些都是专注做平台的。

    但是,那些主要做管理软件的公司,也有自己的平台。甚至自己的平台还卖。如浪潮楼上(不过山东人的朴实与粗糙,尽在软件中)。

    自己用的平台,东软也有,但没有对外宣传,也不卖。偷偷自己用,做了N多医保、税务局之类的项目。(我曾经剖析的时候,发掘设计的思想和金蝶K3的平台特别相似)

    用友、金蝶这两大企业管理软件公司当然也有自己的平台。用友有U8平台和NC平台,金蝶有K3和EAS平台。不过,明显的是,金蝶的平台架构思路比用友高一级。从业务实体自省到权限控制到日志到二次开发,金蝶颇有套路,思路清晰抽象高度。而用友的平台,似乎还看业务是业务,看菜单是菜单。

    讲了这么多,几乎主流的平台厂商我都数了个遍,当然从事各细分行业管理软件的公司也都有自己的平台,只不过那类平台和本行业业务又结合的特别紧密,开发自己行业软件特别快速稳定易用,但不具有普遍意义。

    我把我在上一篇文章中写的企业管理软件平台架构内容再贴到最后,以使大家好总览:

    1登陆用户口令验证、license许可验证、盗版验证、过期失效验证、版本差异验证

    2主控台 用户功能树 管理主控台

    3表单设计器、业务实体设计器、工作流设计器、报表设计器、功能菜单设计器、多语言设计器、多皮肤设计器、查询过滤定制器

    4UI框架:Grid/Toob bar/Tree/TabSheet/Menubar/参照录入组件/Edit/Button/Combo之类

    5单实体输入框架、主从List/Detail输入框架

    6运行配置参数设置、单号计数器、业务预警设置

    7异常框架、业务实体权限框架、业务实体存储引擎、业务实体查询引擎

    8报表:套打、单据报表、普通二维查询统计报表、交叉报表、图表

    9工作流引擎、消息引擎、自动任务引擎

    10企业组织结构设计工具、权限分配工具、数据导入导出工具、数据备份恢复工具、升级更新工具、错误诊断跟踪工具、性能监测工具、日志查看工具

    11OFFICE集成、BO集成、通信集成、邮件集成、短信集成、IM集成、搜索集成、电子商务集成、企业门户集成等等一切外围集成
     

     

    后补记:

    刚才看到有朋友留言,说到单据如何变化、单据字段如何变化、报表如何变化、数据库如何变化、业务流程如何变化。

    刚才一看图,确实是忘了写单据设计器了。这个在各个平台上都有。不过现在单据设计器的主流都是在eclipse中做调整,然后再部署。

    有了单据设计器,单据变化、单据字段变化就都能适应。

    报表有报表设计器来适应。

    数据库有业务实体设计器来适应。

    业务流程有工作流来适应。如果是很特殊的业务流程变化,需要编写代码。一个完全不编写代码就靠配置实现企业业务的平台是不存在的,除非业务很简单。

    其实笔者原意也不是对国内平台上逐个品头论足。目的只是希望给大家普及平台架构,并且介绍国内主流的一些平台厂商。笔者也在近10年中搭建过两代产品线的平台架构,管理数据都在几亿条,涉及用户数也在几万,所以希望给没有架构思路的朋友们一些经验分享而已。

    大家如果想了解企业管理软件平台的更细节的架构和原理,可以去起步、金富瑞、浪潮楼上、普元、金蝶、用友的网站上去看他们详细的技术架构白皮书。看看他们是如何真实的实现一个企业管理软件业务平台。

    更深层次的如何实现,架构的每个细节难点和实现思路,我想,应该不是我这篇博文能够承担的。

     另外,看到留言说业务平台是为了适应企业变化无常的需求
    其实这是个误区。业务平台并不能适应企业变化无常的需求,业务平台只是把公共的部分提取了出来,而变化无常的需求是由开发语言来完成的。如果一个业务平台无法容易的融入开发IDE编写的代码,这个业务平台基本不能用,只能算是一个简单的玩具,做些简单的增删改和确认的工作而已。

    有些平台,为了满足个性化特殊处理,内嵌了很复杂的业务逻辑语句,甚至也和起步一样做了IDE,即使走到这一步,也不如程序员用IDE编写代码方便。

    我们做平台,不是为了不用IDE,不用写代码,不是为了实施人员或业务人员拿去自己定义功能去吧,程序员没有用了,程序员只要维护好平台就OK了。这种认识是错误的。SAP作为全球最大的企业管理软件厂商也无法做到。

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  • “一体化运营”的管理思路及财务业务一体化管理平台无疑是地产行业从“粗放式”管理向“精细化”管理战略转型的最佳途径,也是“深陷泥潭”的财务管理从核算型向管理转型的基础。在财务业务一体化管理平台当中,体现...

    初衷启示

    古时有一大户人家, 前有大院,后有花园,主人家姓李,人称李老爷。

    李老爷手下有两个掌柜的,张大头和刘墩子。张大头为人精明能干,很有想法;刘墩子憨厚老实,做事认真。李老爷想考察下他们。

    一天,李老爷出远门,临走时,分别给了张大头和刘墩子500两银子,让他们看好。

    两年后,李老爷回来了。刘墩子给了李老爷擦的锃亮的500两银子;张大头却给了李老爷700两银子。原来,李老爷走后,刘墩子时不时的查看银子的情况,进行清点,把银子擦的锃亮,并妥善保管,不容有半点闪失;张大头则把这些银子拿到自己负责的店里,扩展了店里的业务,赚了200两银子。

    后来李老爷提拔张大头做了管家!

    启示:企业终极目标是股东财富增值,企业战略是实现企业终极目标的手段及过程。财务管理反映、监督职能为基本职能,参与经营决策管理和助力企业战略落地实现才是真正能体现财务管理价值的职能。做到这一点,谈何容易?

    泥潭困境

    财务总监:

    年初集团董事会下达了项目利润率的考核指标,每个项目的利润率不得低于15%,财务总监惆怅了,成本、收入、工程数据五花八门;项目繁多,结构不一,如何统计?数据平时积累多为手工台账,准确性如何保证?数据采用各项目填报,人为干预如何杜绝,以保证考核公允和考核目标的达成?

    年中分管财务的副总裁希望调整集团收入确认的条件,收款比例达到60%上的合同才能予以确认收入。之前各单位为了冲指标往往达不到条件也进行了收入的确认,导致各单位收入数据口径不一致,影响了收入数据的可信度。上有政策,下有对策,集团的战略思想和政策在落地的时候往往会遇到诸多阻碍。

    财务经理:

    刚刚开完中层领导年中总结会议的财务王经理又抑郁了。

    上半年回款数据跟营销又没对上,王经理在会上各种解释,结果还是被批了,为这个事不止一次了。

    回到办公室,打开邮件发现集团财务又发了一堆表,收入、成本、利润率………,各种统计,抓狂!

    财务会计:

    钱会计走了,结果留下了一堆台账,“剪不断,理还乱……”

    “这套房子不是卖了吗,咋又来了?”,“本来是自持的物业咋也出售了?”,“合约的请款金额都比合同总额还大了?”……,于是新来的刘会计也抑郁了。

    日复一日、年复一年,财务工作陷在泥潭,不可自拔。反映、监督的基本职能履行起来尚且如此费力,还谈什么经营决策?

    诊断:如何将财务人员从“账房先生式”的财务管理模式中解脱出来,兼顾绩效考核、风险管控、成本控制、运营管理等业务范畴,逐步实现从核算型财务向管理型财务的转型,地产开发企业需改变传统以条线为主单兵作战的管理方式及孤岛式的信息化平台建设模式,而应以一体化运营的管理思路,借助无缝集成的信息化平台构建“横向集成、纵向贯通财务业务一体化管理平台。

    路在何方

    2014年7月3日,世茂集团宣布,作为中国地产行业首家采用SAP ERP一体化信息平台的企业,世茂集团ERP系统已成功上线并取得卓越成效:自2013年全面运行以来,世茂集团成功采用这一“横向集成、纵向贯通”的信息化平台,实现了业务财务一体化、以及覆盖项目开发全生命周期的协同管理,并打造了全面的战略经营管控模式。(引至“世茂集团:SAP ERP系统成效显著”)

    原文链接:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTI2MjgyMA==&mid=200340245&idx=2&sn=1817b8ab8399356091c7c6a0e40f7dd9&scene=2#rd


    显然,“横向集成,纵向贯通”的理念在世茂集团及有明信息同事的共同努力下已初见成效。“一体化运营”的管理思路及财务业务一体化管理平台无疑是地产行业从“粗放式”管理向“精细化”管理战略转型的最佳途径,也是“深陷泥潭”的财务管理从核算型向管理转型的基础。在财务业务一体化管理平台当中,体现了集团、区域(城市公司)、项目公司的纵向一体化管理,也体现了营销、财务、工程、成本、合约的横向一体化集成。图解如下:


    在新的平台环境和管理模式下,财务“五驾马车”的新管理模式亦得以实现:

    Ø  资金管理:集团资金可视,收支统筹高效;

    Ø  会计核算:业务有理有据,核算自动简捷;

    Ø  报表管理:信息相连相通,数据对接对流;

    Ø  预算管理:考核口径统一,事后转为事前;

    Ø  内控管理:明确执行程序,关注过程管控。



    一体化管理模式下的财务管理“五驾马车”具体内容后续进行持续更新,敬请期待!


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空空如也

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