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  • 本文首发微信公众号:码上观世界。导读企业架构转型是企业数字化转型的重要抓手和实施手段,而企业业务架构设计是企业架构设计的重要内容和决定部分,是衔接企业战略和IT项目的桥梁。而如何通过业务架...

    本文首发微信公众号:码上观世界。

    导读

    企业架构转型是企业数字化转型的重要抓手和实施手段,而企业业务架构设计是企业架构设计的重要内容和决定部分,是衔接企业战略和IT项目的桥梁。而如何通过业务架构顺利落地企业战略,本文认为基于流程规划设计是破解难题的康庄大道,而企业组件模型设计是流程设计之路上的关键“爆破点”。本文从业务概念开始理清企业级业务架构涉及的理论和方法。

    目录

    1 业务架构基本概念

    2 业务架构设计指导理论

        2.1 Zachman

        2.2 DoDAF

        2.3 TOGAF

    3  企业架构与业务架构的关系

    4 业务架构价值、目标与内容

    5 流程规划

        5.1 流程规划参考框架

        5.2 流程总架构规划方法

            5.2.1 POS

            5.2.2 OES

        5.3 一级流程架构规划常见方法

            5.3.1 流程规划PDCA法

            5.3.2 流程规划生命周期法

    6 流程架构表达方式

        6.1 流程架构表达方式模板

        6.2 流程视图

    7 流程设计方法

        7.1 价值链模型

        7.2 SIPOC

        7.3 BPMN

    8 业务组件

        8.1 业务组件模型

        8.2 业务组件

        8.3 业务组件模型的应用

        8.4 小结

    9 参考资料

    全文字数:11434,预计阅读时长:20分钟,以下为正文。

    1. 业务架构基本概念

    企业架构(英文:Enterprise Architecture,简称:EA)对企业的生存和成功具有决定性的作用,是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。关于企业架构有多种定义,比如:

    • 企业架构之父 Zachman:企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。

    • 国际技术标准开放组织The Open Group:企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素,以及这些元素怎样相互关联。

    • Gartner Group :企业架构是通过创建、沟通和提高用以描述企业未来状态和发展的关键原则来把商业远景和战略转化成有效的企业变更的过程。

    • IBM:企业架构是记录企业内所有信息系统和其相互关系以及它们如何完成企业使命的蓝图。

    TOGAF(开放组体系结构框架)将“企业”定义为有着共同目标集合的组织的聚集。例如,企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室,或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。

    关于业务架构也有多种定义,比如:

    • 哈佛大学商学院教授安德鲁斯:业务架构是由目标、意图和目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的或者应该从事的经营业务,以及企业所属的或应该属于的经营类型。

    • 美国学者霍弗和申德尔:业务架构是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现目标。

    • 美国管理学家安绍夫:企业业务架构是贯穿于企业经营、产品和市场之间的一条“共同经营主线”,决定着企业目前所从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。

    概括来说,业务架构是指组织领导者关于组织的概念的集合,包括组织的使命和长期目标、组织的环境约束和政策、组织当前计划及其指标。

    2. 业务架构设计指导理论

    业务架构的概念是随着企业架构理论的不断完善,从企业架构中逐步演化而来。下面介绍几种影响力比较大的理论框架。

    2.1 Zachman

    1987年Zachman提出的企业架构模型,该模型按照“5W1H”,即What(数据)、Where(网络)、Who(角色)、When(时间)、Why(动机)、How(功能)6个维度,结合目标范围、业务模型、信息系统模型、技术模型、详细展现、功能系统这6个层次,将企业架构分成36个组成部分,描述了一个完整的企业架构需要考虑的内容,如表2-1所示。

    Zachman模型虽然没有明确提出业务架构这个概念,但是已经包含了业务架构关注的一些主要内容:如流程模型、数据、角色组织等,既然没有提出业务架构的概念,自然也就没有包含构建方法,所以,Zachman模型应该算是业务架构的启蒙,同时,它也表明了这一工具或技术的最佳使用场景——面向复杂系统构建企业架构。

    2.2 DoDAF

    DoDAF是美国国防部在联合作战指导思想下,为统一不同装备开发商之间的架构设计规范,并将其管理的6大核心流程统一起来而开发的架构描述标准。DoDAF2.0是目前应用比较广泛的版本,DoDAF中的体系架构框架主要分为三个层次:视点(View Point)、视图(View)以及模型与数据。

    • 模型是指用于收集数据的模板。

    • 视图表示使用格式或模型的一组相关信息。一种如DoDAF 2.0中所述,视图是任何可理解格式的数据表示。格式可以包括任何演示样式(仪表板、电子表格、图表、数据模型等)来传达数据的含义。

    • 视点描述了从一个或多个角度绘制并以特定方式使用应该出现在个人视图中;如何构造和使用视图(通过适当的架构或模板);表达和分析的建模技术信息;以及这些选择的依据(例如,通过描述目的和预期的受众群体)。

    模型加数据构成了视图,多张视图构成了某一类视点,视点是指视图的类型。DoDAF2.0中包含了8类视点,见表2-2。

    • 全景视点(All View,AV):描述了与所有视点相关的架构描述的顶层概貌,包括范围、上下文环境、规则、约束、假设以及与体系架构描述有关的词典等。

    • 能力视点(Capability Viewpoint:CV):集中反映了与整体构想相关的能力目标,阐述在特定标准和条件下进行特定的行动过程或是达成期望效果的能力,包括能力要求、交付的时间以及部署情况等。能力视点为DoDAF2.0版本新增视点,体现了国防部对联合作战综合能力形成的重视,也是为了支撑JCIDS的推广实施。

    • 系统视点(System Viewpoint:SV):描述了提供或支持国防领域职能的系统及其相互关系。系统模型建立系统资源与作战要求及能力需求的关联,这些系统资源支持作战活动,并促进信息的交互。

    • 作战视点(Operational Viewpoint,OV):描述了执行作战所需的任务、活动、作战要素和资源流交换等。集中反映了完成美国国防部使命的机构、任务或执行的行动以及彼此间必须交换的信息,包括信息交换的种类、交换的频率、信息交换支持哪些任务和活动以及信息交换的性质。

    • 数据和信息视点(Data Information Viewpoint:DIV):描 述了组织在业务活动中管理并用于组织业务活动的操作和业务信息要求和规则。集中反映了架构描述中的业务信息需求、数据需求等。

    • 项目视点(Project Viewpoint:PV):描述了组织是如何规划、管理与实现项目、工程、工作包和计划交付的能力项以及能力与项目之间的依赖关系。

    • 服务视点(Service Viewpoint:SV):描述了国防部领域内各类服务及其相互关系,服务模型将服务资源与作战要求的能力相互关联,说明服务对作战活动的支持。

    • 标准视点(Standard Viewpoint:StdV):描述了适用于架构的作战、业务、技术和工业标准、指南与约束集,确保架构方案能够满足特定的作战和能力需求。

    2.3 TOGAF

    TOGAF架构框架是由欧洲共同体的IT协会The Open Group开发的一个企业架构框架理论。TOGAF架构框架能为企业各级领导和员工描绘出一个未来企业信息化中业务、信息、应用和技术互动的蓝图。这里基于TOGAF Version 9.2对TOGAF进行简单、全面的介绍。TOGAF规格说明书主要包括了7个部分,各部分的基本情况见表2-3。

    TOGAF 7个部分间的关系如图2.1所示,其中左边的业务愿景和驱动力(Business Vision and Drivers)是TOGAF的输入部分,中间的企业架构方法是TOGAF的处理部分,右边的业务能力(Business Capabilities)是TOGAF的输出部分。企业可以基于业务愿景和驱动力通过TOGAF进行企业架构的相关工作,获得相应的业务能力。同时,新的业务能力会产生新的业务需求,又形成新的驱动力,促进业务愿景发展。

    TOGAF的核心是架构开发方法(Part II);通过架构能力运用TOGAF架构开发方法(简称:ADM方法)(Part VII);ADM方法由一系列指南和技巧进行支持(Part III);架构开发过程产生的内容存储在储藏库中(Part IV);储藏库根据企业连续序列分类(Part V);储藏库初始由TOGAF参考模型充实(Part VI)。

    ADM方法是TOGAF的核心,由10个阶段组成:预备阶段、架构愿景阶段、业务架构阶段、信息系统架构阶段、技术架构阶段、机会与解决方案阶段、迁移规划阶段、实施治理阶段、架构变更管理阶段、需求管理阶段,每个阶段的关系和作用分别如图2.2和表2-4所示:

                                  图2.2 ADM方法10阶段关系

    其中每个阶段都有其目标、活动、输入、步骤、输出、技巧和交付物等。需求管理是一个特殊的阶段,该阶段和其他任何阶段都有关系,是ADM过程的驱动中心。处理需求变化的能力在ADM中是至关重要的,因为架构就其本质而言就是处理不确定性和变化,在干系人期望和能交付的实际解决方案间搭建桥梁。

    3  企业架构与业务架构的关系  

     

    企业架构主要包括业务架构和IT架构,如图3.1所示。业务战略决定业务架构,它包括业务的营运模式、业务流程、组织结构和地域分布等内容。企业架构是战略与实际运营之间的桥梁,有助于战略的落实。IT架构是指导IT投资和设计决策的IT框架,是建设企业信息系统的蓝图,包括数据架构、应用架构、技术架构和管理架构。

    企业战略与IT战略必须紧密联系,并通过企业架构来指导IT项目的建设,IT项目必须以实现企业战略为出发点和终结点。IT项目组合是项目或项目和其他工作的一个集合,将其组合在一起的目的是为了进行有效地管理以满足战略上的业务目标。

    从企业架构的发展趋势来看,企业架构概念已经涵盖了业务、组织、技术等多个层面,并且使这些层面协调统一、相互贯通。企业架构是一个涵盖业务和IT的全面的企业蓝图设计工具,可以帮助企业的管理者了解企业的构成。

    4 业务架构价值、目标与内容

    战略不能仅停留在纲领性要求这个层面,而是要分解成更细的战略能力。然后把现有的业务梳理成结构化的现状业务模型,把战略能力需求跟模型之间进行匹配后,会发现有哪些业务要调整或新增,进而形成目标模型。通过这个过程,实现战略与业务的结合,结合在一起的战略能力需求再传导给IT人员的时候,我们就不会说这个东西是不明确的了。战略、业务和IT之间一直缺少一个有效的衔接,只有通过业务架构这个桥梁进行连接,我们才能真正让企业变成一个整体,这也是EBA的核心价值。

    EBA就是为了落地企业战略,对企业业务能力进行整体规划,再把这种规划结果传导给IT实现端的一种结构化分析方法。

    企业业务架构是企业战略转化为实际日常运营的必经之路。企业的业务架构包括了业务组件、流程、组件分布、业务平台模型、组织架构、绩效考核、架构管理7方面的内容,广义的业务架构定义包括了产品、销售、客户服务、财务、人力资源等企业全部的业务功能和职责。其中业务组件是进行其他要素和模型设计的基础,是公司业务架构设计的首要工作,业务流程(process)是企业进行业务运作的载体,业务运营过程实际就是执行众多流程的过程。业务流程也是连接各业务部门(业务能力)的载体,端到端流程多是跨部门/跨能力域的,在过程中实现增值。业务流程承载着企业的能力,体现业务模式。

    企业的愿景、企业所处的内外部环境、所拥有的资源和能力决定战略,战略决定业务模式;业务模式要求企业必须具备某些能力;能力由各级流程承载或实现;组织为实现战略和执行流程而生,战略和流程决定组织结构;数据是流程执行时传递的对象;业务决定IT,IT系统能使流程运转得更顺畅和高效。企业的其他管理维度和手段都要“从流程中来,到流程中去”。因此本文从业务流程和业务组件着手,梳理业务架构的典型落地方式。

    5 流程规划

    5.1 流程规划参考框架

    流程规划就是流程架构设计,是根据公司中长期战略目标及业界领先实践,应用系统的方法为企业构建流程体系架构,对流程进行分层、分类,理顺业务流程之间的接口关系,为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准:

    第一,与战略进行无缝对接,能够有效支撑战略实现;

    第二,充分借鉴业界领先实践,确保了业务模式的先进性。

    提供流程规划可以实现战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。在流程规划过程中应坚持以下六大原则:战略导向、端到端、打通流程视角而非职能视角、不重复,不遗漏(即MECE原则,全称:Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)、集成共享和逻辑清晰。为此可以借鉴权威框架APQC。

    APQC是美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center)的简称,该中心发布的开发流程分类框架(简称PCF)是由APQC与其会员公司创立,是一个通过流程管理与标竿分析,不分产业、规模与地理区域,用来改善流程绩效的公开标准。其流程分级情况如图5.1。

    一级(level 1):被称为域,也被称为一级流程。一级流程可以理解为端到端流程,什么是端到端流程?从利益相关方这一端回到利益相关方。有的企业不叫利益相关方,叫价值共同体,其本质是一样,只是叫法不同。在流程规划时,企业应重点关注四类利益相关方:外部顾客、合作伙伴(供应商等)、员工、股东。端到端流程要求能够直指这四类利益相关方,能够直接为他们创造价值,所以要求是从利益相关方的需求开始到利益相关方满意为止。如果不能够为利益相关方创造价值,那么这个流程是没有存在必要的,所以一级流程要解决价值创造的问题。正是由于一级流程具备端到端的特点,所以流程管理才能够有效的破解职能管理面向任务、面向职能、而不面向价值创造、各自为政的难题。例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等流程是一级流程。

    二级(level 2):被称为子域,也叫被称为二级流程。二级流程是一级流程的组成单元,是一级流程中的一个模块、板块或分类,通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

    三级(level 3):被称为流程,也被称为三级流程。三级流程已经到了可操作、可管控层级,因为它已经细分到了活动,活动能够对应到岗位。流程管理大师哈默的定义是:业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。例如,采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

    四级(level 4):被称为子流程,也被称为四级流程。四级流程是对三级流程中某个节点的展开,相对复杂的三级流程才会有四级流程。例如项目组任命是立项流程的子流程,是对立项流程中项目组任命活动的展开,描述了从申请到批准直到正式发文的流转过程。

    五级(level 5):被称为活动,也被称为节点,是构成流程或子流程的基本单位。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是活动。

    六级(level 6):被称为任务,也被称为操作步骤,是构成活动过程的基本单位。例如在客户投诉受理活动中,询问客户诉求、记录客户投诉信息、安抚客户情绪、首站化解、转办等是受理活动的任务。

    APQC 2012年发布的V6.0.0跨行业通用版流程总架构如图5.2所示。

    对于每一个一级流程,APQC都给出了细到第三,甚至是第四级的流程架构。APQC通用版架构由于通用,所以流程清单相对全面并具有共性,所以APQC流程清单非常适合企业用来查漏补缺,确保流程规划的完整性。

    5.2 流程总架构规划方法

    在进行公司流程总体架构规划时,有两种常见的模式供企业选择:POS(plan,operation,support)和OES(operation,enable,support)。

    5.2.1 POS

    流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题,运作类流程解决业务具体如何实现的问题,支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整,更有层次,使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情,尤其对于一级流程架构规划价值更大。流程规划POS法如图5.3所示。

    5.2.2 OES

    OES法高度体现了以客户为中心,以客户为关注焦点的管理原则,它将公司流程体系分成三层次:第一层,前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程;第二层,中后台为响应业务流程需求,支撑业务流程价值实现的流程;第三层,后台共享基础性流程,为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。见图5.4。

    OES法与POS法关键差异点:

    第一,在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程,而是直接为客户创造价值的端到端业务流程,其中体现了管理理念的不同,客户是第一位的而不是公司;战略为客户服务,所以战略管理流程降格为中台的使能流程。

    第二,对于业务流程的定义不一样,不是所有的价值链环节都是业务流程,只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程,而且业务流程要符合端到端的设计要求,即从客户来到客户去,始于客户需求,终于客户满意。

    第三:OES不仅适用于流程总架构规划,还适用于一级流程架构规划。POS只适用于总体流程规划设计。

    第四:OES法适合项目型运作公司,或者企业基本的业务单元是项目,市场环境变化快、对市场反应要求高的企业,横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业。POS法适合按库存生产、大规模分销的流量型公司,技术成熟,产品生命周期长,市场格局相对稳定的企业,流程管理成熟度低,横向跨部门协同能力弱的企业。

    5.3 一级流程架构规划常见方法

    除上文提到的流程规划POS方法之外,其他的一级流程架构规划方法介绍如下。

    5.3.1 流程规划PDCA法

    PDCA环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母的组合,具体而言包括四段八个步骤,如图5.5所示。

    5.3.2 流程规划生命周期法

    1966年,美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。将生命周期应用到流程架构规划中,就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程,由于生命周期结构是完整而严密的,所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有:客户、产品、供应商、员工、流程等。比如按照产品生命周期规划的流程规划如图5.6所示。

    6 流程架构表达方式

    6.1 流程架构表达方式模板

    下图分别给出了流程架构表达方式模板和示例:

    6.2 流程视图

    由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联,对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说,很难理解一级流程的内在逻辑。为此,为便于企业开展后续的流程梳理与优化,进一步理顺三级流程之间的接口关系,在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。有了流程视图,就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图,类似于作战地图,有利于全局分析与系统方案设计,为一级端到端流程管理奠定基础。一级流程视图绘制逻辑图如图2-44所将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外,前段流程置于左侧,后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位,外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系,用活动线进行连接,来表达流程之间的接口关系。一级流程使用符号表示,三级流程用符号表示,以区分不同的流程层级,一级流程视图示例如图6.1所示。

    7 流程设计方法

    7.1 价值链模型

    将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动

    价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

    价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

    价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

    设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

    • 内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

    • 生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

    • 外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

    • 市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

    • 服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

    在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型:

    • 采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等。

    • 技术开发:每项价值活动都包含着技术成份,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

    • 人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

    • 基础设施:企业基础设施支撑了企业的价值链条。

    对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

    7.2 SIPOC

    SIPOC是由5个字母的简称组合而成的,分别是:

    -S:Supplier/供应者:向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的实体。流程可能会有众多的供应者,只列出提供关键资源的供应者即可。

    -I:Input/输入:供应者输入的资源,要明确说明输入资源的要求,如输入的某种标准的材料、输入的某种类型的信息等。

    -P:Process/流程:使输入转化为输出的一组活动,企业通过一系列的活动使输入的内容增加价值,成为输出。

    -O:Output/输出:流程的产出即产品。输出也可能是多样的,但只需要列出主要的和关键的成果。

    -C:Customer/客户:接受输出的人、组织或流程,不仅指外部顾客,而且包括内部顾客,如材料供应流程的内部顾客就是生产部门,生产部门的内部顾客就是营销部门。

    SIPOC图是一个高层次的流程设计图,它包括了流程的输入、输出、供应者、客户和流程的步骤5方面的信息。设计的过程是首先画出流程的各个步骤,再设计出流程的主要输出物,以及这些输出的使用者和后续流程;之后再识别流程的输入和输入的要求;最后发现输入物的提供者,可以是前续流程、IT系统、供应商等。SIPOC图能展示出一组跨越职能部门界限的流程,可以用一张图勾勒整个企业或者业务部门的流程图4.26中的步骤1~5体现了以上描述的SIPOC图的设计顺序。

    7.3 BPMN

    BPMN用一种类似于流程图的图表形式来描述业务流程,最初由业务流程管理计划组织(Business Process Management Initiative,BPMI)制定和发展,目前由对象管理组织(Object Management Group,OMG)来维护管理。BPMN是一种图形化的建模工具,为不懂IT技术的管理人员、分析人员和程序开发人员提供了一种简单易懂的标注符号标准。下面以BPMN的第2个版本(BPMN 2.0)为基础进行介绍。

    BPMN 2.0包含了协作视图(CollaborationView)、流程视图(ProcessView)、编排视图(ChoreographyView)3种视图。BPMN 2.0以业务流程图(Business Process Diagram,BPD)为核心,每个BPD根据提供的模型类型不同可以有3种基本的类型:Collaborative (Global) B2B Processes协作图,主要用来描述两个以上的业务实体或者参与者之间的交互、协作的情况;Internal (Private) Business Processes独立图,主要关注某一个参与者内部业务流程的流转;Public (Abstract) Process抽象图,用来描述内部业务流程与外界的交互,关注点在交互,内部流程中不与外界交互的活动将被忽略。BPMN 2.0全景如图5-7所示。

                    图5-7 BPMN 2.0全景图

    流程(Process)描述了一个组织内部开展具有一定目的的工作所需进行的有序活动(Activities)。在BPMN 2.0中,流程由定义了有限执行语义的活动(Activities)、事件(Events)、网关(Gateways)和顺序流(Sequence Flow)等元素组成。

    协作视图通常包含两个或多个池(Pool),代表相互协作的参与者。相互协作过程中通过消息流(Message Flow)进行交互。

    编排(Choreography)是一种流程类型,它更关注于参与者的消息交互上,而不是业务参与者执行工作的编制。

    8 业务组件

    8.1 业务组件模型

    业务组件模型由IBM公司提出,采用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系。该模型可帮助管理者评估整个企业的目标和战略,降低风险,推动业务绩效,提高生产率,控制成本,改善资本效率,增加财务的可预测性。一般每个行业都有该行业的业务组件模型总图模板,企业在设计自身的业务组件模型总图的过程中可以将行业模板作为参考,并结合自身的业务范围与业务特点进行调整。最终的业务组件模型总图是一个二维矩阵,纵轴代表了企业的管理层级,横轴代表了企业级的业务能力(完整覆盖企业业务范围所需具备的业务能力),每一个交叉点就是某一企业级业务能力在某一管理层级下对应的业务能力,该业务能力的实现将需要一个或多个业务组件的共同支撑。业务组件模型可按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行组织。如图8.1所示,通过这一模型,管理人员就可以设想当时的业务活动是如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。

                         图8.1 业务组件总体模型图

    按照业务能力划分各种活动并形成组件,使人们从较高层面掌握该组件为企业提供的价值。不同行业的不同公司在建立能力模型时会采取不同的做法,但无论如何,各项活动都应该根据特定的能力进行排队。

    为每个活动指定一个责任级别,即战略级别、管理级别和操作级别。还可以帮助管理人员充实组件的用途。组件的级别应该十分直观,但也会存在例外情况。

    ■ 战略级别。本级别的组件应该向其他组件提供战略方向和公司策略。此外,还应该促进组件间的配合。

    ■ 管理级别。这些中层组件在引导级别和执行级别的组件之间发挥相互制衡的作用。它们监控业绩、管理例外情况并发挥看管资产和信息的作用。

    ■ 操作级别。这些“现场”组件所提供的业务行动可以促进企业的价值实现。它们处理各种资产和信息,供其他组件或最终客户使用。

    8.2  业务组件

    业务组件模型阶段最主要的工作就是设计出本企业的业务组件模型总图。业务组件不同于业务活动与业务流程,它是将企业中的业务功能(如研发、设计、生产、销售、物流、财务等)进行模块化组装,形成一个个业务组件,每个业务组件都有可能成为一个独立的业务模块,但并没有一对一的映射关系。业务组件是构建专业化企业的功能模块。如图8.2所示,每个业务组件包含5个维度:

                图8.2 业务组件图及其5个维度

    ■ 组件的业务用途(Business Purpose)是它在组织内部存在的目的,表明该组件向其他组件提供的价值。

    ■ 为了实现业务用途,每个组件都要执行一系列相互独立的活动(Activities)。

    ■ 组件需要各种资源(Resources),如人员、知识和资产等来支持这些活动。

    ■ 每个组件都根据自己的治理模式(Governance Model),以相对独立的实体方式进行管理。

    ■ 每个业务组件都可以提供和接收业务服务(Business Services)。

    业务组件具备的主要特征:

    ■ 业务组件由一定的资源、技术与人员组成,具备一定的业务能力并能实现一定的业务目标。

    ■ 业务组件之间没有明显的界限,它既可以独自完成一定的业务目标,也可以作为一种业务功能(服务)以标准化的形式被其他业务组件所调用。

    ■ 业务组件是多个业务活动的聚合,相比于业务活动具有更大的粒度,同一组件内的业务活动紧密聚合,不同组件中的业务活动是松耦合的形式,企业中所有的业务活动都必须属于且只能属于某一业务组件。

    ■ 业务组件覆盖了企业全部的业务活动,业务组件之间松耦合的特点,使得某一业务组件既可由企业自身来承担其运行,也可以外包给其他企业。

    8.3 业务组件模型的应用

    业务组件模型主要是在战略规划、架构设计、业务模型转型、流程设计和支持服务系统设计上有所作用。战略规划主要是绘制企业的战略蓝图,通过热点组件来发现企业的战略性组件和业务。通过绘制未来目标的业务组件模型图,可以进行业务模型的转型。企业级业务服务映射的是企业架构中的业务架构。在这里可以映射到企业IT架构中的应用架构。企业通过业务架构分析,可以形成业务组件模型,当进行IT转换后,业务组件转换为应用组件。

    8.4 小结

    业务组件模型由IBM公司提出,指用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系,主要包括了5个方面的步骤:

    1)通过战略分析与评估,将企业战略具化为具体指标以及实现指标所应具备的关键能力。

    2)从企业当前部门职能、业务开展、产品服务等角度出发,以目标、资源、活动、治理、服务5个标准维度对企业当前业务能力进行抽象,形成描述企业当前业务能力架构的业务组件图。

    3)分析业务组件服务,梳理当前产生服务的所有流程,形成流程体系。

    4)根据战略分析形成关键能力需求,得出企业应该具备的组件能力。

    5)探寻其中的热点组件能力,并对业务组件进行组织、流程、IT、治理、资源等维度的分析。

    9 参考资料

    《企业级业务架构方法论与实战》

    《企业架构的数字化转型》

    《流程管理风暴》

    《企业架构与IT战略规划设计教程》

    《跟我们学建流程体系》

    https://publications.opengroup.org/

    本文当前版本:V1.0,关注并回复“企业级业务架构理论与方法”可下载文章pdf版本以及后续更新版本。

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    naisongwen 2021-04-07 00:50:38
  • 解决产供销脱节问题)第一步,建立集成物料信息的模型第二步,设定MRP的逻辑流程二、MRP II (第二代MRP,解决实时说明企业效益问题,亏了还是赚了?)三、ERP (Enterprise Resource Planning,企业资源计划。解决...
      
    


    前言

    自毕业工作以来,每每和别人聊到自己从事SAP/ERP工作的是,总是要话费一些功夫去解释自己的工作,然而最后他们简单归结为“哦,就是IT嘛”。为此,我有了写这篇文章的想法。下次再问,我直接把这篇文章发给他好了


    今天来谈谈工作相关的内容,以自己浅薄的学识斗胆尝试着通俗地介绍ERP的发展史及相关概念,当中的错误和不足,还望批评指正。

    当今各种公司的业务复杂程度超乎很多人的想象,但是公司最开始的时候其实没那么复杂的,而是随着人们实践中认知、理论、技术发展推动的。我们根据理论、技术的发展划分为以下几个阶段。


    一、MRP (Material Requirement Planning, 物料需求计划。解决产供销脱节问题)

     

    在很久很久以前,公司的业务比较简单,3核心部门:采购 --> 生产 --> 销售

    对于简单的产品(零件少、工序简单)、小企业(员工少),还是比较容易运作的。

    例如一个订单7天后需要100箱2B铅笔。那么员工就可以分解需要采购多少笔芯材料、多少木材,按照公司的生产能力排产需要多少天。很容易计算出来,沟通好,对吧。

    随着业务的发展,开拓了更复杂的产品线(例如摩托车),公司也从原先的几个人增加到一个部门就几百人。

    这时候就很容易出现各种状况了。例如销售部门好不容易签下了合同,生产部门说排除下不去;生产部门排产好了,供应部门又说材料来不及采购。采购回来的物料有些经常不够用,有些则长期在仓库里积压。

    这本质上,是随着生产规模的扩大、业务的复杂出现了生产、供应、销脱节的问题。原因有可能是对需求信息把握不准,也可能是内外环境发生变化

    在1965年左右,针对这个问题出现了“物料需求计划”(MRP)理论及系统,目的是想做到既不短缺,又不会出现积压。

    解决方式:把产供销集成在一个模型里,做到信息的集成。
     

    说得容易,那到底怎么集成法?分3步
     

    第一步,建立集成物料信息的模型

    在进一步介绍之前,先说明下两个概念:

    • 独立需求:由市场决定的、而不是由企业决定的外部需求 (举例,需要100辆摩托车)
    • 相关需求:出厂产品需用的一切相关物料,阐述了物料存在的相关性 (举例,需要200个车轮、车架)

    在这里插入图片描述
    时间坐标的产品模型集成了销售、生产、采购的需求和供应信息(注意,不是简单的物料清单),回答了三个基本问题:

    • 要什么?
    • 什么时候要?
    • 要多少?

    它的特点是只要任何一个业务发生了变化,必然牵动其他业务同时发生变化,从而解决了产供销脱节的矛盾。

    它的管理理念主要为:供应必须与需求平衡。

    优先计划原则。计划是根据需用时间的早晚和供应时间的长短来编制,早需用先生产、周期长的先订货。

     

    第二步,设定MRP的逻辑流程

    作为信息管理系统,都有输入和输出,下面就是MRP的逻辑图。
    在这里插入图片描述
    我们要让MRP系统帮我们分解和做计划,首先还得给他一些基本信息,告诉它:

    • 要生产什么? (例如,1000辆摩托车)
    • 生产中要用到什么? (例如,1辆摩托车包含2个车轮、一个坐垫…)
    • 已经有了什么?(例如,仓库里已经有了1500个车轮、500个车架等)

    物料需求计划的三个输入都涉及手工管理不曾用到的一些概念。这里我们不做展开,只做些初步的介绍。
     

    (1) 要生产什么? --> 主生产计划

    需要多少量摩托车,不是企业决定,而是市场决定。市场又不会明确告诉每家企业你应该生产多少,需要根据合同、现有订单、销量预测等等来综合计划确定。主生产计划,就是结合这些相关输入决定出在可用资源下,企业一定时间内应该生产出什么、生产出多少、什么时候生产。

    (2)需要用到什么? --> 产品信息

    主要回答“期”和“量”方面的信息。工艺路线回答时间关系;物料清单回答数量关系;

    参考上面前面提到的产品结构模型。

    (3)已经有了什么? --> 库存信息

    指参与需求计算的物料可用量。它和手工管理不同的是,它是一种动态信息。

     

    有了这3方面的信息输入,MRP系统就可以运行并输出最终的结果了。主要是两种:

    • 生产计划:应该先生产什么、什么时候生产多少;
    • 采购计划:什么时候、采购多少什么材料。

    这就是MRP一体化计划,解决产供销脱节矛盾的基本原理了。

    心的人可能发现,这样做计划其实还是不够靠谱。漏考虑了一个重要因素:生产能力!

    没错,在MRP系统的基础上,进一步发展了一个叫做“闭环MRP”的系统。和MRP系统的主要区别在于它考虑了能力。下面便是闭环MRP系统的逻辑图。其中红色方框部分即为闭环MRP的特点,考虑能力问题,有反馈,从而保证最终的计划是可行的。

    下图就是闭环MRP
    闭环MRP
    到此为止,销售、生产、供应之间脱节的问题算是解决了,运行出来的计划也可行。企业可以继续运行和发展了。

     
     
     
     

    二、MRP II (第二代MRP,解决实时说明企业效益问题,亏了还是赚了?)

    随着时间的推移、企业的发展,另外一个问题出现了:

    企业靠MRP系统完成了物料计划,但是计划实现的结果是赚了,还是赔了?

    闭环MRP形成了一套完整的计划与控制系统,但是仅仅停留在计划的实现而没有说明盈亏是不够的,一些企业渐渐地提出了新的需求,要求系统在处理物料新消息的同时,同步地形成和处理财务信息,说明效益问题,以便通过各种成本效益分析、财务分析可以随时地控制和指导生产活动。

    在1977年左右,MRP II理论出现了。MRP II可以简单理解为这样一个等式:

    MRP + 集成基金信息 = MRP II

    那问题来了,怎么集成基金信息呢?分2步走。

    (1).静态集成

    • 在产品结构和工艺路线标准时间基础上,采用自底向上累加成本的计算方法,为物料逐个定义价值;
    • 建立物料分类,使得物料价值通过分类与会计科目相对应。

    在这里插入图片描述

    通俗一点,就是从各个零部件的成本、费用等等,从下往上累加。例如一个轮胎多少钱、车架多少钱、组装用了多少工时等进行累加,从而得到一辆摩托车的成本。有了准确的成本信息,那么定价、利润率等财务指标都可以实时计算和反映。相反,如果成本信息都不准确,那么财务就很难判断公司的运营效益了。

    (2). 动态集成

    通过定义物料流动的各种事务流程,并赋予代码,定义相关会计科目上的借贷关系,解决资金流和物流的动态集成,做到财务与业务同步
    在这里插入图片描述
    例如,从车间领取了一些原材料投入生产,对仓库材料的数量、价值等都发生了影响,需要通过相关的会计记账方式对对应的科目进行及时的更新。

    下面是MRP II的逻辑流程图,其中红色方框部分为增加的“集成基金信息”
    在这里插入图片描述
    至此,企业的管理系统又做了一次升级,可以更好地做计划,实时把控企业的效益并做相应调整。

     
     
     
     

    三、ERP (Enterprise Resource Planning,企业资源计划。解决企业壁垒,拓展业务至上下游,从而管理整个供应链)

    企业管理系统在MRP II之后,发展了十几年。在1990年左右,出现了新一代的ERP理论。其核心思想,是打破企业壁垒,把信息集成的范围拓展到企业的上下游,管理整个供应链。

    为什么是这个时候出现呢?因为信息技术的发展,为企业内部及外部的集成提供了条件。

    内部集成 - 实现研发、核心业务和数据采集三方面的集成

    • 研发 --> 出现了从CAD等发展为PLM等新的概念;
    • 核心业务 --> 发展了MES/ HR/ OA等系统;
    • 数据采集 --> RFID 射频识别技术

    外部集成 - 实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成

    • CRM、SCM、SRM等

    在这里插入图片描述

    在这里插入图片描述
     
    ERP系统关注企业内部信息集成,同时企业通过ERP套件中的其他系统(CRM, SCM等)与上下游企业进行系统集成、互连。
     
    ERP理论的特点是,它不再是事务处理系统,而是突出整体分析决策的能力,实现供应链整体优化。
     
     
     
     


    总结

    总结一下,企业管理系统发展大致可以分为三大阶段:

    • 阶段一:MRP阶段 - 物料信息集成;
    • 阶段二:MRP II阶段 - 物料与资金信息集成;
    • 阶段三:ERP阶段 - 企业内部进一步集成 + 面向供应链的上下游的集成

     
    有些书籍提到ERP II阶段,特点是协同商务。但是根据个人经验,还是觉得这三段的感受比较明显。从1965年MRP理论提出,大概每12年左右做了一次理论更新、系统升级。但是自从ERP理论之后,理论上个人觉得没有太大突破,更多的是技术实现方面的进步,例如SAP推出的S/4 HANA。
     
     

    额…说了一堆好像还是没回答开头的问题,我的工作就是企业ERP系统里,负责销售与分销(SD)模块的工作人员,即客户从下订单、创建交货单,到开发票这个过程中,负责或参与流程设定、系统配置,以及系统运维。
     

    以上是个人观点和阅读的一些笔记总结。如有错漏,望批评指正。

     
    第一次用mark down编辑,好别扭,耗费时间!不过编辑完还是挺有成就感的!
     

    已经打包成微信文章了:
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    amwicfmf 2021-03-19 18:27:16
  • 根据IT桔子提供的2021年1-2月的独角兽动态榜,2021年新晋的9家独角兽企业中,有三家大数据及人工智能类企业入榜,分别是燧原科技、TalkingData、摩尔线程,估值分别达到了80亿、84亿、140元人民币。 之前的2020年8...

    ​2021开年,伴随着我国经济的复苏与高增长,人工智能行业也是保持了欣欣向荣的景象。
    但看似繁荣的AI,2021年,或许会成为一个重要的“分水岭”。

    一、2021年都有哪些AI独角兽?

    根据IT桔子提供的2021年1-2月的独角兽动态榜,2021年新晋的9家独角兽企业中,有三家大数据及人工智能类企业入榜,分别是燧原科技、TalkingData、摩尔线程,估值分别达到了80亿、84亿、140元人民币。

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    之前的2020年8月,胡润研究院也曾发布了一份《2020胡润全球独角兽榜》,中国227家独角兽企业上榜,其中21家人工智能行业独角兽企业上榜。

    这21家企业最分别是:商汤科技、旷视科技、云从科技、地平线机器人、明略科技、寒武纪科技、依图科技、影谱科技、特斯联科技、涂鸦智能、第四范式、斑马网络、达闼科技、海尔卡奥斯、G7(北京汇通天下)、集奥聚合、出门问问、Momenta(北京初速度)、奥比中光、云知声、闪银奇异。

    在这里插入图片描述

    21家独角兽企业中,最低估值70亿元的有11家企业,估值超过100亿元的有10家企业。其中,最高估值的商汤科技达到了500亿元,21家人工智能行业独角兽估值共计达到了2750亿元。

    二、人工智能企业的痛点在哪里?

    回顾到2020年7月,在上海举办的WAIC世界人工智能大会上,当时工信部苗圩部长公布的人工智能企业相关数据显示,中国人工智能企业超过2600家,人工智能核心产业的规模超过了510亿元人民币。
    如果按照这个数据统计,每家人工智能企业的年平均营收,也就仅在2000万人民币左右。
    除了这些领头的人工智能独角兽企业之外,对于更多的AI腰部、尾部创业企业来说,更多AI创业企业的营收还是处在一个相对非常低位的水平,甚至说,大部分人工智能企业,都还在拉投资、炒概念、找场景的阶段。
    毕竟人工智能的基础是大数据,在东方林语看来,如果从数据的维度再深入分析一下的话,企业对数据的利用可以分为四个阶段:
    1、数据的有效整合;
    从基础的维度,整合各方数据源,并做好数据的获取、储存、清洗与治理。
    2、数据的响应运营;
    从运营的维度,可以发挥数据更多的价值。
    3、数据的响应业务;
    从业务的维度,数据可以产生更多新的价值。
    4、数据的创造业务。
    从发展的维度,数据可以创造新的业务模式。

    在这里插入图片描述

    AI转型,是很多政府部门、企业的战略诉求,而对任何一家计划往人工智能转型的机构而言,想要相对科学合理的完成这个“企业对数据利用的四阶段模型”,一般至少需要一年甚至3-5年以上的时间。

    最直接的问题,就是有多少人(主要是领导层)会合理把控好这个“心理预期”呢?

    人工智能带来的到底是“惊喜”,还是“惊吓”?如果再进一步分析一下的话,除了数据的整合与有效利用这个“基础门槛”之外,其实,还有很多看不见的、更大的“隐形门槛”会挡在诸多AI创业企业面前。
    而这些“巨坑”往往都是在很多AI创业企业千辛万苦拿下合同之后在工程化实施中才发现的。
    这些隐形的“巨坑”,带来的最直接问题就是:交付的周期与难度,比预期大的多,导致验收困难、回款困难甚至项目烂尾……
    在这里插入图片描述

    在东方林语看来,这些前期看不到的,可能存在的“隐形门槛”与“巨大深坑”,具体包括:

    第一、人工智能业务场景落地的可行化;
    一个看似让人激动兴奋的场景落地项目,论证实施阶段的“美好想象”,能否经得起实际业务场景的验证。
    第二、各种AI模型服务平台的工程化;
    一个完整的项目,需要从AI基础层、AI技术层、AI应用层实现系统融合,工程化的难度,永远比预期要大的多。
    第三、AI能力统一输出的门户平台化;
    在数据中台、AI中台概念火热的大背景下,AI能力如何实现底层的数据复用、模型复用等新的需求可能会不断提出,导致项目的外延不断扩大。
    第四、AI与数据能力的闭环迭代化。
    这里面,需要将过往、现有、未来产生的数据,以及内部、外部的数据全部打通,继而再通过通过传统机器学习、深度学习、NLP、知识图谱等领先型人工智能技术,将整合后的数据转化为业务上可以理解的“数据资产”,并实现闭环迭代化。
    在这里插入图片描述

    这些隐形的“四化”方案,对很多想转型的AI企业、机构而言,可能需要3-5年才有可能真正完成闭环迭代与良性循环。有多少企业,有这样的耐心与战略定力呢?

    如果再进一步总结的话,人工智能能够得到更广泛的认可并充分价值的话,需要满足下面的三个定律:
    1、人工智能是真正有用的;
    只有真正产生落地价值,才能获得持续发展。
    2.人工智能是可解释的;
    人工智能建立的模型,需要既知其然,又知其所以然。
    3. 人工智能是可信并安全的。
    无论是隐私保护、监管合规,还是业务发展等的要求,这已经是必须满足的条件。

    在这里插入图片描述

    三、哪些AI独角兽企业能尽快上市成功呢?

    对于数千家AI创业企业而言,就像万里长征一样,90%以上的AI创业企业都无法坚持到最后。
    即使目前已经杀出重围的几十家“独角兽企业”,也是仍旧处于巨额的亏损与烧钱阶段。
    因此,从2020年到2021年,尽快上市已经成了诸多AI独角兽企业的最佳选择乃至唯一选择。
    近段时间,包括依云知声、依图、云从科技、云天励飞等AI独角兽企业相继递交上市申请。
    然而最新的消息却显示:
    云知声提交撤回上市申请,状态变更为“终止”。
    依图科技,2021年3月11日,主动要求“中止”审核。
    为什么变数如此之大?

    数据显示,这些AI独角兽企业,尽管营收飞速增长,甚至都是以成倍、数倍的速度再增长,但长期处于巨额的亏损与烧钱状态,能否通过监管机构的“合规审查”?能否在资本市场受到投资者的青睐?都还面临一系列不确定的巨大考验。
    云知声,作为深耕智能语音赛道上的独角兽,希望冲刺“AI语音第一股”,三年半已累计亏损7.9亿元,累计营收为5.61亿。
    依图科技,在向上交所科创板递交的招股申请书中,拟募集资金超过75亿元,主要用于人工智能项目和高性能SoC芯片制造。作为一家成立8年左右的人工智能公司,依图科技报告期内四年净亏达72亿左右,对应的营收为14.7亿。
    云天励飞:2017年、2018年、2019年及2020年1-9月,分别亏损5480万、1.99亿、5亿、8.6亿,这期间总亏损超16亿元,对应的总营收为6.83亿。

    云从科技:2017、2018、2019年和2020年1-6月分别亏损1.06亿、1.8亿、17亿(2019年亏损扩大主要是实施股权激励,确认股份支付费用13亿元)和2.9亿元,三年半累计亏损22.8亿元,营收15.77亿。
    更大的两家明星企业,旷视科技与商汤科技呢?
    据此前报道,2019年8月,旷视科技已经向香港联交所递交上市申请。当时旷视科技提交的招股书显示,旷视科技2016年至2018年收入分别为6,700万元、3.13亿元、14.27亿元,复合增长率为358.8%。报告期内,公司分别亏损3.43亿元、7.59亿元及33.51亿元。而最新的消息显示,3月10日,中信证券发布公告,公布关于旷视科技首次公开发行存托凭证并在科创板上市辅导工作总结报告。旷视科技能否圆梦科创板,我们就拭目以待了。

    作为估值最高的人工智能独角兽企业,商汤科技去年年底完成了Pre-IPO轮融资。融资完成后,商汤科技估值约为120亿美元(约合775.37亿元人民币)。2020年11月,《财经》援引获得的一份商汤科技上市融资计划书,内容表示商汤科技预计在3年内进行A+H两地上市。
    另外,包括推想科技、第四范式、地平线、思必驰、壁仞科技等一众AI独角兽,也不断有上市消息开始传出……
    AI独角兽企业的上市之路如此坎坷,最重要的原因其实只有一个:持续的、不断扩大的、巨额的亏损与烧钱。
    ……

    四、2021,AI独角兽企业发展何去何从?

    除了已经上市的中芯国际、寒武纪等“芯片概念股”,风口之下,风光无限同时又坎坷不断的人工智能领域,数千家人工智能创新企业,都还在热火朝天的探索与前进中。
    2021年,还会诞生更多的AI独角兽企业吗?

    在这里插入图片描述

    多家计划登陆资本市场,就差“临门一脚”的AI独角兽企业,包括商汤科技、旷视科技、云从科技、依图科技、云知声、云天励飞以及其他的几十家AI独角兽……哪些家能够率先登陆资本市场呢?

    如果从行业大趋势来分析的话,值得一提的是,2021年作为新十四五规划开局之年,在新规划建议中,多次提及人工智能这个关键词,这也预示着人工智能与各行业融合已经成为必然的发展趋势。
    而科技前沿领域的公关,排在第一位的就是“新一代人工智能”,重视程度,不言而喻。

    在这里插入图片描述

    但从另一面,一个必然不可回避的问题就是:所有AI企业,作为前沿、高端的研发与技术密集型行业,收入规模在相当长一段时间内,有可能无法支撑巨额的、持续的、大规模研发投入、场景探索及市场开拓等,持续亏损的风险与压力,会长期存在。

    无论对AI企业,监管机构,投资者,都必须以正确的态度来理性对待这个问题。
    要知道,在这一波人工智能的大浪潮之前,2000年前后的那一拨互联网的浪潮中,我国的诸多互联网创业公司,包括百度、腾讯、阿里等都是参考硅谷等国外相对成熟的技术与商业模式创新,所以规模化、盈利的时间相对更快一些,商业价值的实现在比较短的时间就可以体现。
    但这一次的AI浪潮明显不同,前沿理论、专用芯片、算法框架都需要从底层原创,还需要与行业和数据结合,而不同行业错综复杂,需求高度定制化,造成AI商业价值的落地的周期,一定是相对较长。
    因此,无论是对于人工智能独角兽企业,还是其他AI创业企业来说,通往“诗与远方”的人工智能道路上,前途是光明的,道路一定是异常曲折的。
    平衡好巨额的亏损、有价值的落地场景,快速的发展、投资者的认可四者的关系,从生存再到发展,这是必须要处理好的理性问题。
    首先坚持活下来,才是这个阶段的主旋律。
    欢迎关注东方林语,一起了解更多AI知识。

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    weixin_44179637 2021-03-26 12:57:35
  • 但是,随着机器生产和合作化生产的发展企业内部协调和企业间合作的秩序开始难以控制:工人的生产积极性和生产效率普遍不高,老板和工人的关系甚至处于对立的状态。鉴于这样的现象,泰罗的科学管理打破了以往的经验...

    机器的发明促成了生产方式的第一次巨大改善,这源于第一次工业革命。

    蒸汽机的发明将人类社会带进了机械化时代,传统的手工劳动逐渐被生产效率更高的机器所取代,社会化大生产成为了当时时代的主流,专业的分工和集中化加工让企业和企业间出现更多的合作。

    但是,随着机器生产和合作化生产的发展,企业内部协调和企业间合作的秩序开始难以控制:工人的生产积极性和生产效率普遍不高,老板和工人的关系甚至处于对立的状态。鉴于这样的现象,泰罗的科学管理打破了以往的经验式管理,科学上升到理论的高度:针对工人的各种怠工现象,提出了一系列的控制措施。科学管理的诞生让无数企业纷纷效用,于是企业的生产重点转移到了对工人的控制和管理上,生产效率发生了大幅度提升。

    但是,泰罗的科学管理却存在着缺陷。当以人为本的假设建立在把工人当作经济人这个基础上,认为工人的一切出发点就是金钱时,却忽略了人的社会性和群体性。大量企业加强了对工人的管理,生产效率也不见提高,新一轮的对于工人的探索实验逐渐展开,历史上将其称为霍桑实验。霍桑实验经历了“照明实验”、“福利实验”、“访谈实验”、“群体实验”四个阶段,深入细致地探索了工人在不同环境下的生产效率,最终证明,工人并不能够单纯地作为经济人来对待,工人也不是机器的延伸,而其心理归属感和团队感知以及其工作满意度才是影响工人效率的最主要的维度。在这样的背景之下,管理的激励理论开始迅速在企业中应用,企业领导对工人有了更高的重视和关怀。

    二战之后,经济迅速膨胀,企业竞争也日趋激烈,为了获得更高的竞争力以及获取更高的利润价值,无数企业开始对于改善企业内部价值链以降低生产成本的探索,最后,以大规模生产为代表的生产方式应运而生,这也被现在称为规模经济。随着生产能力的扩大,产品的单位成本逐渐下降,这样既达到缩减成本的目的,同时也使企业迅速扩张,在这样的生产方式下,专业化生产出现了,人员分工更加细致,员工技能分散专一,工作更加熟练,这样的生产方式成为当时乃至现在普遍采用的方式。

    但是,一个新的问题也浮出了水面。大规模的专业细致的分工,导致了生产环节的大量增加,进而导致了生产的每个环节产生了堆积如山的库存,而且生产秩序的控制难度也进一步加强,前后之间的缺乏联系使得部门之间效率不一,进而影响了整体的有效产出。基于这样的混乱情况,以色列物理学家以小说的形式阐释了混乱的根本原因以及解决知道,现在这个理论被成为TOC约束理论。

    高德拉特提到,衡量一个企业好坏的重要指标有RIO、现金净流量以及利润率,但是这些指标却很难指导实际的生产作业,于是提出了有效产出、库存和营运费用这三个新的指标来衡量生产效率,这三个指标可以被实时观测,而且包含了生产型企业的全部内容。

    企业中的生产环节普遍存在着统计波动和依存关系,指环节内的生产效率不是固定不变的,平均效率必然有时高于平均有时低于平均,因为相互依存,一个环节的结束后才有另一个环节的开始。正是因为统计波动和依存关系的存在,每个生产环节部分都出现了大量的不平衡,生产不能按照预期的平均效率发展,从而导致效率较低的环节,企业出现大量的瓶颈,产生了大量的库存。

    到了90 年代,企业规模越来越大,有些专业化分工生产已经开始极大地制约了生产力的提高。在世界企业的无数次探索和尝试过程中,丰田汽车公司迅速崛起,在世界汽车界中具备了很强的影响力。丰田生产方式的提出,迅速享誉全球:及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化是其方式的最精要思想,而“一人屋台”生产方式更是一改之前的专业化分工。以前总是一味的强调大规模生产,把工作环节分解得越来越细,以提高效率,然后大量的生产环节却产生了大量的浪费和大量的库存,同时伴随着较低的周转率,新的一人屋台方式的培养,要求培养更多的多能工,于是一个人可以做更完善的工作,同时工人的工作也更有意义,自身的价值也更好的得以实现。

    而现在IT业迅速崛起,管理信息系统正在茁壮成长,大量大型企业都在尝试企业的数字化信息化之路,强大的管理信息系统将迅速使企业连成一体化,而基于此的大规模专业化分工的库存、波动和混乱问题都能迎刃而解。

    服装行业是我国的传统产业,也可以说是分布最广泛的行业之一,我国的服装生产有着悠久的历史和良好的传承。生产方式、生产设备、产品质量、管理水平、地域风情、工人技能等都影响着企业生产方式的选择,其目的就是按照最经济的方式生产出满足消费者需要的服装产品。

    具体地说应当满足以下要求:依托自有生产装备,充分挖掘机台运行效能;符合产品特点,提高产质量水平;缩短生产周期,减少半成品的库存量;减轻职工劳动强度,提高生产率;根据生产场地的不同,合理安排生产线的布局;结合员工操作技能高低,发挥和调动员工的生产潜力和劳动积极性。

    总之,服装生产组织、生产方式的选择没有固化的标准,关键取决于企业自身的生产要求。服装企业应当运用科学的管理思想、管理方法和管理手段,对生产的各种要素进行正确的评估,选择最适宜采用的生产方式。对人、机、物等进行合理地配置和优化组合,通过计划、控制﹑协调、激励等管理手段,保证生产达到预定的目标,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业,最大程度地提高企业的生产绩效。(sofastsoft . com)

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