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  • 307KB weixin_38715094 2021-05-22 12:38:38
  • 关于“华为”的核心竞争力的分析

    关于“华为”的核心竞争力的分析

     

    “华为”是有华为技术有限公司和赛门铁克公司共同创立。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司,中国的华为排名第18位,为中国品牌最高名次。“华为”成立于1988年,到现在不到二十年的时间竟然就有了今天的这个成就。它获得如此的成功,不是偶然,存在着许多的必然因素。

    其中很重要的应该归功于这个企业特有的不可被复制的核心竞争力的。按重要性进行排列,第一:研发能力;第二:组织管理能力。

    近期从网上看到关于“华为”新闻一个很有气势的标题:“开放式自主创新书写中国企业雄心”!从“华为”知识战略制定的角度:每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看,拥有研发员工51000多名,占公司总人数的46%,其中,有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看:迄今为止,华为已累计在全球申请专利40148件。其中,国外专利申请达到8279件,已获得授权3060件,而且85%的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。从以上三个方面,可以看到“华为”的非常之强的研发能力,此外,这三个方面也是其研发能力的源泉。正是因为有公司战略的支持得基础上,有着超强的研发能力队伍,并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护,因而使研发能力对公司对公司的发展和进步做出了不可估量的贡献,也是这个公司在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。这种能力是其他企业不可复制的。

    第二,就组织管理能力来说,对公司的发展也是至关重要的,也是它的成功之处之一。首先它有着好的“领路人”是非常重要的。总裁任正非就带给这个企业众多的管理思想。因此,就像“海尔”公司一样,“华为”也有着属于自己的独特的企业文化,例如毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化。不仅于文化资源,更是有着强大的精神力量,让这个企业能够应对未来的困难,走的更远。不单单是富有特色的企业文化,更是站在最高的的点上,制定正确的发展战略,指明前进的方向。例如,近期有相关消息称“华为”进入美国无线运行商4g网络的最后角逐,还有“华为”的云计算的稳步起飞等,因而人们说任正非带领“华为”正在走入一个春天!再者,随着时间的发展,它的组织结构也是不断随之变化以适应发展。在企业最初的时候,公司规模较小,所以采用的直线型的自上而下的管理模式。但是,随着公司发展的越来越大,那样的组织结构明显效率不高,难以适应公司快速发展的脚步,所以现在实行一种有所变化的“矩阵结构”。这样的结构有着很大的弹性和适应性,可以根据工作需要,集中各种专门的知识和技能,短期内迅速完成任务。“矩阵组织”的组成件下图:

     

     

     

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        “华为”有待改进的地方:1、“华为”的企业虽然鼓舞人心,对职工有着优厚的待遇,但是还是应该在之中再注入新的血液,不再让那种企业文化有着很大的压力和累人的感觉。2、华为如今在最高领导层方面正进行着调整,领导层的调整会提高“华为”竞争力,克服组织存在的缺点。3、公司的产品不光注重技术与研发,虽然也有注意环保的地方,但是未来环保于节能是发展主流,公司以后的发展道路上也应更加重视这一方面!

     

     

     

     

     

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    futurismme 2016-11-04 21:48:00
  • 你的竞争力是什么? 如果你是一名体制内的工作者,可能悲哀到领导的一句话就可以决定你的命运,你比较难做到独特性,即使做到了,可能死得也是最快的那一个;如果你是靠一技之长在体制外工作,也许没那么稳定,没...
    


     

    职场滚滚,人来人往,每一个职场人都会面临各种各样的选择,有的选择平台,有的选择老板,有的选择团队,有的选择产品,你在选择的同时也在被人选择,你是怎么样的人才?你的竞争力是什么?

     

    如果你是一名体制内的工作者,可能悲哀到领导的一句话就可以决定你的命运,你比较难做到独特性,即使做到了,可能死得也是最快的那一个;如果你是靠一技之长在体制外工作,也许没那么稳定,没那么风光,也许真的好辛苦,但市场会给你一个相对公平的评价分数,你活得会自在一些舒服一些,你要做的就是要让自已成为具有独特性的人,你在这个公司这个行业这个团队的地位和价值取决于你多大程度上的不可替代,如果你做不到不可替代,那么你终将被别人替代。

     

    1)心态上的独特性:做一个积极主动的人,不断地提升自已。

     

    我有一名员工,做一件事情七年了,而且长期外派驻点在客户的体验馆,帮助客户维护系统、接待访者等保障和管理体验馆的正常运作,经常加班加点,但从不怨言,七年如一日,一直保持着积极主动的工作态度,每一天都认真细致地做事待人,对待来访永远的面带微笑、热情洋溢,这是多么地难得,我为他感到骄傲和自豪,并对他的精神充满敬佩,我觉得他很独特,因为职场上少有象他这样的人,大多数的人可能可以坚持两三年,然后就开始抱怨,认为公司对他不公,为什么长期让他做这些重复的繁杂的工作,于是把自己的激情、梦想投入到没完没了的抱怨中不能挣脱,渐渐地沦落为一个庸人,庸人是因为自己而平庸,也是因为不断抱怨而平庸。

     

           我庆幸能拥有这样的员工,尽管我对他可能不是很好,有时会忽略,甚至忘记了他的存在,这是管理者的问题,我深深地自责和反省。无疑,我的员工是成功的,而作为管理者的我是失败的,成功只属于少数人,我的这位员工非常地独特,他一直在做一个积极主动努力向上的人,积极的去面对问题,主动地去解决问题,不断地提升自已,形成自已独特的优势和知识。

     

    2)能力上的独特性:经营好自已,使自已成为领域的资深专家

     

           在职场上,无论我们是从事技术研发、市场研究、产品销售,还是行政财务、商务公关、客户服务等等工作,我们都要将工作做好做细,这就需要你不断地逼迫自已在专业上突破已有的局限,不断追求新的高度,当你成为了所在领域的资深专家,无论是经验还是能力,都可以独挡一面,那么你就具有了独特性,你的价值就会体现得更加明显,你拥有了很强的竞争力。

     

    3)职位上的独特性:成为公司的关键人物。

     

    或许很多人很欣赏麦当劳和肯德基,觉得很是厉害,分店开到全世界,管理强有力,工作与服务井然有序,但在我的眼里,我觉得他们的员工是很悲哀的,就好象一个个机器,他们只是一个工序里的程序,不用思考只要服从,不需创造只需按部就班地操作,那么他们随时随地可以被替代掉。没有办法,社会的未来发展,可能会出现越来越多象这两家公司的员工,但也会存在少数的制造这个规则的人,我们叫他们作关键人物,在一定程度上他们是不可替代的。

     

    一家公司无论多大多牛,可以换掉任何人,甚至CEO以及其他的C?O,但是离不开关键人物,这个关键人物是整个企业的灵魂人物,他们有着和非关键人物不一样的思维方式,他们总能够洞察微妙,总能够发现与创造。比如,作为一名企业的管理者,如果只会把任务分派下去,那么你其实是很容易被替代,所以我经常告诫同行们,我们要做的不仅仅是分任务收任务,而是要不断地发现和创造,不断地优化管理和业务,让公司持续地成长和发展,你才会是关键人物。

     

           理论上来讲,这世上是不存在不可替代的人,所以我们在这里讲人的独特性会更加合适,所谓的独特性,在我看来要么就是你做了别人不愿意做的事情,并且能够坚持不懈地做下去,要么就是将别人都能做好的事情应用自已的努力和能力做到卓越。其实,职场上优秀的人很多,具有独特性的可能真的不多,独特性就是你最好的竞争力。  

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    harrymeng 2016-06-20 13:39:19
  • 腾讯这家公司的核心竞争力是什么?为什么?     Andy Pan ,腾讯无线国际业务产品总监, 腾讯国际业务部... 我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的...
    
    腾讯这家公司的核心竞争力是什么?为什么?
           
     

    Andy Pan ,腾讯无线国际业务产品总监, 腾讯国际业务部...

    我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的负责的回答,不愤青,不炫耀,不攻击,用朴实的语言。只代表我个人的思考,不代表公司。 

    腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM),有一种普遍的认识是IM(用户关系链)是整个腾讯竞争力的基础,平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品,特别是一些细分市场的产品(由其他公司先发),腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司  

    我之前服务的公司是微软,和腾讯非常非常相似,也是构建一个巨大的平台,然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司(从Borland,到Wordperfect,到Netscape),被诟病的点也极其类似:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司  

    因为这些,我非常认真的思考过这个问题。我有一个想法,算不上结论,只代表我目前的考虑:有些公司,他们的产品模式决定了商业模式,尤其是平台性产品公司,注定是先期在搭建平台的努力和投入,在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS, Windows的时候,为了赢得一个平台的努力和所冒的风险,如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏,你赌整个公司在上边,做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益,聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业,所有的努力将会这个平台后续应用的回报获得,因为这是之前的努力的回报的一部分,属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子,一个从艺20年终于成功的名角儿,拍广告30分钟挣100万。如果单从这回报看,是不公平的暴利。但是事实上,商家购买的是角儿的影响力,这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万从他20年前就开始挣了,这30分钟只是最后的兑现。 

    同样的道理,也适用于腾讯的IM。算上当时做IM,无收入,竞争对手多,创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台,而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项赢利的产品,其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报,只是延期而已。 

    同样的模式也适用于其他平台级厂商,比如Facebook,360等等等等。 

    多说几句: 这样的模式就注定了有些平台级公司,随着时间的推移,会进入到各个细分领域。这个说实话,无可厚非。之所以有细分领域,是因为用户有需求,平台的用户也是用户,作为平台加应用厂商,为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子,最早的DIET软饮料是1952年的NO-CAL,新兴公司,只在地方销售;然后是DIET RITE,取得较大成功;引起大公司关注这个市场,1960年百事推出DIET PEPSI,DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET饮料。1963年终于可口可乐公司进入这个市场,推出TAB,取得巨大成功,后来演变为DIET COKE. 这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战,更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域,新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值(比如ZAPPOS被AMAZON收购,YOUTUBE被GOOGLE收购),这也是新兴公司的一个成功。当然如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就一家更大规模的公司,即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争,这就是公司领导人对产业和对自己的判断了,有成功的案例,也有失败的案例.这是领导人的GUTS,愿赌服输. DROPBOX的创始人拒绝苹果的收购,他要为他以后的成功失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例,微软进入消费领域很少有成功案例,腾讯在进入电商,搜索领域后也不是所谓的“大兵所至,片甲不留”。 

    回到主题: 所以,对的,我相信IM平台是核心竞争力之一。 

    从IM出发,我觉得衍生出来的竞争力就变成了,信息双向传递而产生的独特的竞争力,这个竞争力包括:信息实时直接触达最大范围用户的能力,用户反馈回收的能力。有了第一种能力,使得平台上的应用产品对于用户的discoverability直接增强,从而使得用户对新产品有快速的认知;有了第二种能力,使得产品在滚动,迭代的过程中,会越来越成为一个好的产品。因此,两者配合,使得腾讯公司在用户的新需求出现后,可以迅速的跟上新产品,并且快速的使得新产品达到相当的品质.       

    于是,这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。 

    再往后衍生,海量用户服务能力,海量用户架构,运营能力都成为竞争优势。我就不详细说了。 

    最后,我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力, 就是员工的群体性努力,群体性指的是几乎所有的员工,从CEO,总裁到基层。你可能会说,每个公司的人都会说自己员工努力啦。我要说的是,无论是微软,还是腾讯,员工_真的_很努力,工作的负荷远远超过我工作过的其他公司,也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软,我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目,Nokia总部的人对我们说,印象最深的就是他们不论什么时候发电邮,我们都会马上回,似乎没有时差一般。一次半夜一点左右,他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节,10分钟之内,我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯,晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了,一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯,他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告,数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢?因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型工作者群体的能力。我记得我在微软时,和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力,他的回答就是,微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司,虽然不能说管理的多好,但是至少还OK,不太会犯致命的错误,持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心,新兴公司随着业务进步,公司变大,会面临很多必然的问题,如果人性弱点浮现(因初期成功骄傲自满,组织变大无序的政治斗争),一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越,变成灭顶之灾。他举了NESCAPE的例子,一个灾难性的烂版本出来,终于被IE超过。(说到这里,我想起来乔布斯97年回归苹果,介绍微软投资时,对应台下嘘声说,你们要搞清楚一件事情,苹果没做好,是我们自己搞砸了,不是因为别人。我有时看到业界一些公司的公关稿时,经常会想起这段话。)一家全员都非常努力的公司,犯巨大错误的机会可能会比较少,因为如果价值观走歪,策略愚蠢,员工会考虑一个问题,我这么拼命是值得的吗?我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉,无论是从优秀员工离职率还是别的调查。 

    写这段文字的时候,我不停的脑子里面浮现出来我部门的几个同事深夜工作的样子。 

    因此,我觉得这种非常努力的员工和工作氛围,而导致的一种竞争力,也应该是核心竞争力吧。 

    以上就是我长期思考的一点想法。感谢知乎的周源发了问题邀请,促使我把这些想法整理出来。腾讯当然有缺点有不足,不过我还是觉得看同行的时候,见贤思齐,见不贤而自省是应有的态度吧。

     

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    starzhou 2014-10-07 08:00:35
  • 有效获取、控制和利用数字信息,进而降低或消除不确定,是提升企业核心竞争力的关键。 数字经济已成为全球新一轮产业竞争的制高点。2017年中国数字经济规模就已达27.2万亿,占全年GDP的32.9%...

    翻天覆地的数字技术革命将人类社会带入全新的数字经济时代,并使得物质社会的运转方式和特性发生了根本改变。社会非连续、跳跃式变化和高度不确定性成为这一时代的显著特征,数字信息成为这一时代关键生产要素。有效获取、控制和利用数字信息,进而降低或消除不确定性,是提升企业核心竞争力的关键。

     

    数字经济已成为全球新一轮产业竞争的制高点。2017年中国数字经济规模就已达27.2万亿,占全年GDP的32.9%。随着产业与数字科技融合的日益加速,大数据、人工智能、云计算等新兴数字化信息技术在应用领域的日臻成熟,企业不断嬗变,向数字化、网络化、智能化的方向加速演进,不断重塑着自身的经营方式和竞争生态。据IDC(International Data Corporation)报告显示,全球1000强企业的67%、中国1000强企业的50%把数字化转型作为企业战略的核心要素之一。

     

    面对汹涌而来的数字化浪潮,众多企业感到措手不及,“创新者窘境”或“战略迷茫”成为常态,他们想要加快数字化转型却又无从下手。过去企业的核心竞争力如专利技术、组织运营、人力资源等都遭遇到严峻挑战。在VUCA(Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性)环境下,每个企业都在关注和重新审视自身的核心竞争力。

     

    数字经济时代企业的核心竞争力究竟是什么?该如何构建企业的核心竞争力以应对数字化时代的新挑战?在寻找这些问题答案的过程中,我们逐渐发现,以信息技术为核心的新技术应用过程正在形成一种新的动力。在数字时代,这种信息动力已逐步成为推动企业转型和发展的核心驱动力,我们称之为“信息力”。区别于企业其它核心能力,信息力具备高度动态性、交融性以及自我演进的能力,从而能够帮助企业构建新的商业模式和生态系统,实现数字化转型,为企业保持或形成新的竞争优势。

     

    何谓信息力?

     

    信息力是在信息技术与实体经济以前所未有的广度和深度的交汇融合下,以数字信息为关键生产要素,驱动人类向数字化、网络化、智能化发展的动力。它比工业革命以来的任何推动力都要强大,在为数字经济带来指数级增长的同时,永久改变着物质世界的运转方式和运转特性。数字经济时代背景下,企业加快获得信息的速度,把握市场的力度,在高度不确定的市场环境中做出决策,并在时间与空间上围绕信息力展开竞争。

     

    数字时代非连续变化或者说是跳跃式变化的特征加剧了不确定性。而信息力的主导地位就表现在通过对数字化信息的及时获取、有效控制和高效利用,降低或消除不确定性,并将数字化信息转化为物质和能量,进而为企业构建持续发展的动力、持续盈利能力和品牌影响力等。

     

    任何组织都是一个耗散系统,不断与外部进行物质、能量的交换,以寻求发展壮大,而信息力使得这种交换更加快速、便捷、高效。在信息爆炸的现代社会,信息力存在于各种类型组织,如个人、企业、大众媒体、政府机关等,只是作用强度和表现方式不同而已。

     

    信息力的产生是数字科技快速发展和深度应用的必然结果。哈佛大学教授马丁·韦茨曼(Martin Weitzman)认为:一种成熟经济的长期增长是受技术进步所支配的。信息力以不断发展的前沿科技为动力,着力于产业和数字科技的深度融合,推动数字化、网络化、智能化,实现人、机、物三元世界(Cyber World)的交融,进而降低信息成本、增强发展质效,并带来产业模式的变化。随着数字技术内涵和应用的广度和深度不断拓展,企业所提供的产品和服务的方式正发生根本改变,主要体现在边际成本的快速降低和产品质量的大幅提升上。

     

    与传统核心竞争力如专利技术、组织运营、人力资源等不同的是,信息力具备显著的动态性。由于信息力的形成要基于外部环境和顾客的大数据,所以信息力本身就具有自组织能力,不断更新和叠代,从而拥有了动态演进特点。相较于企业传统的核心竞争力会因环境的变化消失或产生刚性缺陷,信息力的动态性能够在一定程度上避免这个问题,它可以使企业通过可持续创新活动,获得先动优势,及时适应动态的市场环境,从而在VUCA环境中不断改进、重构并提升企业的市场竞争力。

     

    信息力的三维原子测度:

    洞察力、协同力、敏捷力

     

    信息力可以从洞察力、协同力和敏捷力三个维度进行测度。基于这三种原子能力,可以构建一个风扇模型,如图1所示。

    图1 信息力风扇模型

     

     ·  洞察力:洞察力是指企业基于对数据的聚集、融合和分析而获得的对信息的判断能力和对未来的预见能力。洞察力体现了信息力的深度。它可以基于大数据分析,帮助企业进行预测和决策,感知客户行为和市场环境变化,进而洞悉市场趋势,把握商机。

     

     ·  协同力:协同力是指企业在数字化运作过程中将内外部信息通过各种渠道进行相互传递、流动和共享,从而形成的跨所有客户触点进行渠道整合和接入的能力。协同力体现了信息力的广度,即客户在各个接触点之间可以随时切换,如电子邮件、社交网络、网站、线下店铺等。各接入渠道之间服务信息互通、服务互补和信息共享,这使得行业边界越来越模糊,并衍生了场景生态。

     

    ·  敏捷力:敏捷力是指企业为适应市场不断变化的需求而进行快速迭代并交付的能力。敏捷力体现了信息力的速度和灵活性。迭代、敏捷、微服务、容器已经成为互联网公司敏捷开发的热点,这也是信息力动态性和自我更新特点的来源,体现了数字时代对企业不断探索、加速创新的诉求。

     

    对于一个企业而言,信息力的强弱和方向是由以上三个维度原子能力的合力决定的。而洞察力、协同力和敏捷力之间既是从深度、广度和速度三个维度分别对信息力进行诠释和延伸,也可能会相互作用和影响,使得信息力在不同企业或不同阶段呈现出独特的、差异化的表现形态。

     

    信息力的底层驱动

     

    信息力不是一个抽象概念,它是数字经济时代所特有的一种新的企业能力,能够汇聚巨大的能量并释放威力。它的底层燃料包含数据、算法、算力、网络。数字化是在信息化的基础上把业务转化为数据,并以数据驱动业务的发展;算法和算力可以驱动业务流程,将系统智能化并协助企业开创新的业务模式;网络则通过信息技术的手段将系统、业务从线下逐步往线上迁移。实际上,数据、算法、算力、网络是对业务进行重塑的信息力的原始动力,也是推动企业向数字化、网络化、智能化的方向演进的原始动力。

     

    在数字经济时代,数据是与矿物和化学元素一样的原始材料或资源,而且由于数据具有不断更新特征,它更像是流淌的血液,可以为企业带来各种营养。作为数据处理的软件和硬件,算法和算力体现了对数据资源的利用水平,也是体现企业数字化能力的基础。

     

    算法是信息力的灵魂。算法迭代是从技术层面的创新到思维方式的转变,意味着智能化乃至社会生态的无限可能。算法的“外壳”是软件系统,“核心”是对数据资源的有效运用。而算力则是信息力的技术基础,其作用表现在运行时间减少、功耗降低、开发效率提高等方面。网络的高度渗透催生了计算能力的飞速提高。算法和算力既相互制约,也相辅相成。在全面数字化时代,超大规模不断更新的大数据集将进一步推动算法的不断创新,并对算力提出更高的要求。

     

    从对信息力底层驱动的分析可以看出,信息力能够协助企业持续完成大数据的采集和储存,然后开发相应的算法并运用算力对数据进行有效的搜寻、处理和分析,以期获得有价值的信息来辅助决策和动态适应市场,进而形成持续竞争优势。

     

    该过程具有内生化性质,由于数据类型特点的高度异质性,导致信息力的获得方式、路径都呈现很强的个性化,因此企业信息力很难被模仿和替代,并具有稀缺性。

     

    随着传统产业全面数字化转型升级,通过组装信息力的底层驱动可以构建新的技术引擎,如大数据、人工智能、云计算、移动互联网5G、物联网、区块链等。它们如马车一样拉动着企业快速增长,并为企业数字化转型赋能。比如谷歌、亚马逊、BAT等互联网公司,正在以人工智能、大数据、云计算、区块链等创新技术颠覆旧秩序。信息力已成为这些企业新的核心竞争力。

     

    信息力的构建方式

     

    自下而上分解信息力可表现为通过传统的信息化、大数据、机器学习等方式来提高企业数据分析能力、智能化水平,进一步提升产品创新和服务能力。事实上,信息力是一个中间层能力,是一个企业核心能力的新引擎,通过底层数据、算法、算力、网络的驱动,形成洞察力、协同力和敏捷力三个维度。借助三个维度的分向能力,在分析决策、快速交付、场景触达、生态构建、智能服务等企业场景中呈现和发挥作用,如图2所示。

    图2 信息力结构图

     

    如何构建信息力?我们从信息力的三个维度进行分析。

     

    ·  洞察力的构建:利用云计算、大数据、人工智能技术,企业可以建造用来解析未来场景的“望远镜”、“显微镜”和“透视镜”。企业依托数据实现智能决策,精准把握最具代表性的关键数据,并反向引导企业的数据产生、获取和分析。最终企业能够准确洞察业务痛点、用户需求以及市场环境的变化,通过预判实现风险事前管控,提早调整业务方向,谋求市场先机。

     

    ·  协同力的构建:数字化时代形成了信息产生、传递和获取的全新方式,企业内部和外部的交互方式发生了根本的改变。这些变化为企业的流程、管理模式、业务模式的改善提供了空间。在此基础上,企业通过建立融入各种场景的触角,嵌入到各场景中去,从而突破原有的边界和局限性。此外,企业通过建立软件平台,促进生态系统的改善甚至构建新的生态系统,为客户创建更大的价值。

     

    ·  敏捷力的构建:数字时代给众多行业带来挑战和改变的同时,对信息技术产业自身也带来巨大的影响,硬件资源组织、架构和软件开发模式发生了显著的改变。企业借助云计算、微服务等开放、平台化的技术架构以及更加弹性的软件开发模式,发挥敏捷力的速度和灵活性,极大缩短产品推出和服务交付的时间,大幅度提升企业的生产效率。目前,互联网公司广泛采用各种方式构建自身的敏捷力,如构建敏捷的技术团队阵型、弹性的试错机制和独立的考核机制等。

     

    企业信息力三个原子能力之间的相互组合和演化正影响甚至重构着行业的结构和生态。中国互联网企业的业务创新或商业模式迭代更新正是信息力演化的例证,随着行业竞争升级,企业在信息力的助推下,其核心优势和路径选择在不断嬗变,从单个企业消除信息不对称的服务模式创新逐渐演化为生态系统之战,例如滴滴打车和美团等通过信息技术构建平台,高效连接供给与需求,重构了出行和餐饮行业,在重构行业生态的同时也极大改变了我们衣食住行的方式。

     

    信息力的价值创造途径:

    数字科技与业务的交融、匹配与互相驱动

     

    数字时代不仅带来了物质世界运转方式的改变,也给企业商业逻辑业带来了改变,这种变化源于信息力对价值创造、信息传递和分享方式的影响。信息力使得数字科技与业务产生了交互并互相驱动。数字科技与业务之间的交融、匹配程度和方式可以驱动不同的商业价值,因而也使得信息力强弱不同的企业处于不同的发展阶段。

     

    图3 信息力成熟度象限

     

    根据数字科技与业务各自发展程度及其交融与匹配度,可以将企业分成保守型、滞后型、进取型和引领型四种类型,如图3所示。

    ·  保守型:保守型不仅在业务发展方面停滞不前,容易满足于现有业务,并且由于数字技能的欠缺,缺少创新,在客户体验方面较差。他们通常采取一种观望的谨慎策略,最终企业发展必然受到瓶颈,在时代的洪流中迷失方向,停滞不前。

     

    ·  滞后型:滞后型能够识别客户需求和痛点,并倾向于大力提高业务水平,为用户提供优质服务。然而,由于领导者对数字技术价值的怀疑,最终会使得业务的创新越来越受限于技术,数字科技的发展不足以支撑日益增长的业务需求。

     

    ·  进取型:进取型青睐使用激进的技术来满足现有的需求,忽视对业务市场的开拓。这会使得数字科技的发展与客户需求不够匹配协调,并且在数字科技上的过多投入造成企业的成本损耗容易超过经济可行范围,最终企业的发展往往会偏离正常轨道。

     

    ·  引领型:引领型能够发挥强大的信息力,并产生可量化的商业价值。在引领型企业的商业逻辑下,数字科技的发展回归服务的本质,数字科技与业务交融、匹配与互相驱动,成为一个统一的、互相交织的整体。

     

    企业可以在四种类型中相互转化,例如,从保守型出发,企业可以通过路径①或路径②逐步演进到引领型。引领型企业通过数字科技与业务的深度融合、匹配协调和双轮驱动,加速与外部进行物质、能量的交换,创造新的商业模式、更高的用户价值和盈利能力,从而获得源源不断的商业价值,由此企业将具备不可替代性和持续竞争优势,成为行业引领者。

     

    如何发挥信息力的商业价值,成为行业引领者?

     

    信息力的商业价值主要体现在对数字科技创新与业务创新的交融与匹配。信息力以数字化转型为推手,通过数字科技创新和成果转化,实现业务创新,提高供给侧产品与服务的质量和水平,并成为社会变革的重要决定性力量。

     

    未来,大量的创新会不断地出现,它们像“积木”一样以越来越出色的方式重组在一起,构建着更加稳定、可持续发展的商业模式。那么,如何利用信息力在创新方面的赋能,促进传统业务的升级或衍生新的业务模式,从而构建企业核心竞争力?这里我们仅以银行业为例进行分析,如图4所示。

     

    银行业作为信息技术应用和创新非常充分的行业,天然具有培育强大信息力的基因。目前,依托于信息力原子能力的释放,引领型银行已经在产品研发及服务创新、高效信息分享及交易处理、客户总账管理、快速响应、智能风控、客户关系管理及精准营销等六大金融服务能力建设方面发挥重要作用,并进一步形成银行在客户、产品、场景、渠道、财务、管理、风控、运营等领域的核心竞争力。

     

    银行依托信息力构建,不断创新,实现对客的服务空间与时间的拓展,并通过“金融科技+场景”塑造着新的数字生态,形成卓越的核心竞争力。国内外银行已经在加快脚步布局数字化生态体系。例如,作为数字技术早期采用者的美国第一资本投资国际集团(Capital One),以客户为导向,通过数字化创新提供卓越的金融服务,致力于构建自身的生态系统,已经在行业竞争中保持领先地位。

     

    国内大型商业银行如工商银行,借助自身在“用户、产品、渠道、数据、流程”五大领域的竞争优势,重构了全行各业务板块的内涵和流程以适应开放生态。此外,数字科技创新能力较强的银行已纷纷成立金融科技子公司,向内部孵化转型,并已凸显以卓越信息力为特征的企业核心竞争力。

     

    图4 依托于信息力的银行六大金融服务能力建设

     

     

    信息力已成为推动银行金融服务能力建设的核心驱动力。客户是数据的联合创造者和受益者,而产品是银行与客户产生连接的价值载体,洞察力使银行得以真正形成“以客户为中心”的产品研发及服务创新体系,特别是以大数据为基础的信息洞察力可以极大地促进智能风控和精准营销,实现客户的精细化管理;协同力的发挥有助于银行依托内外部力量实现信息共享和交互,提高业务处理效率,而多渠道协同可以实现金融+场景化的生态服务平台,为客户提供无缝化服务;敏捷力使得银行可以有效整合内外部资源,实现业务与技术之间良好的协同、配合,并使得银行的组织架构、技术架构、流程及账户管理体系等都具备了弹性、可扩展的“柔性”特质;依托于高效信息分享及交易处理、快速响应的敏捷服务能力,银行的产品与服务可以无处不在,银行的客户也可以随时随地使用银行的产品和服务。

     

    总之,在信息力的核心驱动下,洞察力、协同力、敏捷力既独立发挥作用也相互协同演进,催生企业的客群扩展、产品升级、渠道形态变迁、营销方式变化以及商业模式创新,最终使企业通过全面的数字转型获得新的核心竞争力。

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