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  • 案例分析通用框架.pdf

    2020-07-03 21:24:39
    案例分析通用框架 第一节 工业企业营销案例分析通用框架 第一部分 分析记录当前形势问题表 第一阶段企业分析 1公司名称总名称子名称 / , / 所在机构或部门名称 2公司组织结构图总体结构营销组织结构总体结构地区结构...
  • 企业价值分析框架

    千次阅读 2019-10-10 18:31:23
    企业盈利点——商业模式 竞争优势——核心竞争力 护城河——市场进入壁垒 安全边际与估值——价值评估 优秀企业家与股权结构 K 线可以看做是一家公司的影子,K 线总是跟随公司而变化,想要研究 K 线,应该从公司...

    中国股市投资的第一性原理

    1. 行业市场空间——天花板
    2. 企业盈利点——商业模式
    3. 竞争优势——核心竞争力
    4. 护城河——市场进入壁垒
    5. 安全边际与估值——价值评估
    6. 优秀企业家与股权结构

    K 线可以看做是一家公司的影子,K 线总是跟随公司而变化,想要研究 K 线,应该从公司本身来研究。定性分析主要就是分析前四点。

    什么是行业的天花板

    行业或者企业的产品或者服务趋于饱和,达到或者接近供大于求的状态。

    • 触及天花板的行业:钢铁、水泥、建材。国内这些行业的产量已经达到了全世界产量的70% ,就算继续做大做强,也会需求过剩。所以大做强的应该是国有资本,而不是这些行业。
    • 天花板抬高的行业:技术创新打破原有的行业平衡,旧天花板解构,科技创新的需求(例如特斯拉)
    • 天花板不明确的行业:产业需求正在形成,未来市场容量难以估计;延长寿命的医疗产品和服务,重点:大行业小公司。

    如何去寻找企业的天花板——市值与企业远景

    • 企业的天花板可以从对标的公司的市值找到,任何时候市值都是一种有效的固执参照物。市值的意义不等同于股价的含义 市值=股价 x 总股份数
    • 市值被看做是市场投资者对企业价值的认可,侧重于对"量级"而非绝对值得高低。国际市场上通常以100亿美元的市值作为优秀的成熟大型企业的量级标准,500亿美元市值则是一个国际化超大型企业的量级标准,而1000亿市值象征着企业至高无上的地位。市值的意义在于量级比较,而非绝对值。

    市值的比较

    1. 既然市值体现的是企业的量级,那么同类型企业的量级对比就很有市场意义。
      这两家公司的收入在一个量级上,市值却不是一个水平的。由此可以推断,市值大的公司可能被高估。当然,高估体现了市场预期定价,高估低估不构成买卖依据,但是这是一个警示信号。精明的投资者可以采取对冲套利策略
    2. 常见的市值比较参照物:
    • 同股同权的跨市场比价,同一家公司在不同市场上的市值比较。比如:AH 股比价。

    商业模式——企业如何赚钱

    我们可以从这几个方面来研究一家企业的商业模式,判断他们是如何赚钱:目标用户、现金流、盈利模式、如何植入概念以及送达产品、如何组织资源研和生产、用什么产品满足、TA 的需求是什么。

    目标用户

    一个公司的客户可能是zf机构(G端)、其他公司或者组织(B端)或者是普通用户(C端)。最理想的状态那肯定是全体人类,但这也肯定是不可能的,除非空气是稀缺品,而你正好有空气的资源。
    实际上目标用户和最终用户一定是一个群体,比如成年女性、中产阶级家庭、小区的居民等等,但是很多时候目标用户又和最终用户不太一致。

    满足什么需求

    需求有表面的、背后的、单一的、复合的各种·····
    但是归根结底可以追溯到人的底层需求。
    需求有强度、频次、持续期、等待期、稳定性等区别。人的需求是无止境的,有限的物质上和无限的精神附加。
    比如茅台,表面上是物质需求,背后也有很多逻辑:可能是社交需求、收藏需求、虚荣心需求等等····

    用什么商品或者服务来满足消费者

    产品的品类、虚实、研发特性、生产特性、存储特性、物流特性、物理化学生物特性、成瘾性。
    不要看公司表面在卖什么,要看背后的产品。比如星巴克表面是卖咖啡,实际上它卖的是文化、体验、空间。茅台表面是卖酒,其实卖掉是一种身份符号。

    产品(价值链)

    从原始的物质、能量、信息开始,如何最终行程产品并在心智和位移上达到用户?
    这就应该涉及到产业上下游、周边配套服务;内部物质资本、内部人力资本、企业制度、文化;研究、生产、销售、物流等。也包括自营或者加盟等因素。

    盈利模式

    向谁收费?如何收费?定价多少?价格收入比?收入是否能大于成本?
    有的产品用户多、需求广、频繁却很难盈利。
    主动暂时放弃盈利、需求并非刚需性、需求的成本弹性太大、可替代品多、产品容易被复制、对成本估计太乐观这些因素都会影响盈利模式。

    现金流

    公司内在价值的唯一衡量标准是自由现金流折现。有写公司账面盈利,现金流却很糟糕。有些公司一直不盈利,现金流却很好。
    京东虽然一直不挣钱,但是现金流却非常好,依然很坚挺。

    看懂一个企业的商业模式

    研究商业模式的三个重点

    1. 企业如何赚钱
    2. 赚钱的生意能维持多久,是否有持续性
    3. 企业如何阻止其他对手进入

    如何看懂企业的商业模式

    商业模式,核心竞争力和行业壁垒三位一体构成了企业未来的投资价值。商业模式指的是企业的盈利模式,核心竞争力指的是盈利的能力,行业壁垒则是通过努力构筑或者阻止竞争对手的代价。
    银行的商业模式——息差,壁垒就是用户规模,竞争力是低成本的能力,房贷能力和信用。为什么银行资产很重?银行就是赚差价的,储户把钱存在银行,然后银行再把钱贷给企业,银行就是一个中间商,就是一个渠道。
    百度——流量变现,搜索技术就是他的核心竞争力。

    常见的企业赚钱的三种商业模式

    • 依靠搞毛利润率赚钱——茅台
    • 依靠高流转赚钱——商业流通企业
    • 依靠高负债赚钱——银行

    简要的商业模式情景分析

    靠什么赚钱?服务还是产品?赚谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从生产到终端消费,中介有几个环节?能否减少中间环节?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会降低等等····
    通常来说,尽可能要投资一些语句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的什么位置?整个产业链有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?哪些是有定价权的企业?为什么?企业与客户端关系是否具备很强的黏性,这些决定商业模式是否能成功。

    竞争优势:企业核心竞争力

    核心技术、优秀的团队、领军人物是必不可少的核心竞争力。

    专一性

    专一不等于"单一",而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或者服务的能力。专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就。但是企业可以转型,也可以扩张。但是最好是在自己熟悉的领域。

    持续创新能力

    优秀的研发团队,已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程,或是发明专利,等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒 (如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外,技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势,有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断

    优秀企业家的领导能力

    我们需要判断他们的人品、格局和价值观,这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。实践证明,一流的人才做三流的生意,有可能把三流做成一流。相反,三流的人才做一流的生意,很可能把流做成不入流。很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要

    时势造英雄

    优秀的企业家可以创造一个新的时代,同样的一个新的时代也能造就很多优秀的企业家。当今的时代可能就是人工智能时代,也能造就一批优秀的企业。

    企业家的关键作用:商业模式创新

    例如马斯克···打破固有思维,创造新的模式。

    企业的护城河——市场进入壁垒

    把企业抵御竞争者的诸多措施比喻为护城河。**在经济低迷的时候,护城河尤为重要!**上面说的核心竞争力是护城河必不可少的部分,也包括如下几个不分:

    高昂的市场转换成本

    企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指:用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本( 含时间成本)与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。较高的转化成本构成排他性,如微信和易信,易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便,存在较高的转化(重塑)成本,微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。
    如果能让用户不选择竞争对手的产品,说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性,那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑,从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性,须结合实际情况综合研判。
    高转换成本的典型企业:软件公司

    规模效应、网络效应

    企业通过哪些手段销售产品?具体地说,是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售?各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商?企业的网络规模效应如何?网络效应通常是指企业的销售或服务网络,这些网络的存在为用户提供了便利,以用户为中心的便捷性就能产生粘性。
    随着用户数量的增加,企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如,就全国范围来说,工商银行(601 398)的营业网点遍布全国大街小巷,甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言,它比地区性银行具有更大更广的网络效应,因此,工商银行的用户更多,其企业价值也相对更高。

    价格优势,低成本与边际成本

    企业的成本构成是怎样的?成本的决定因素有哪些?企业的成本能否做到行业最低?如何做到?单位成本能不能随着销售规模扩大而下降?企业要想长久地保持成本优势并不容易,它需要有优于对手的资源渠道(原材料优势)以及更优越的生产工艺(流程优势),更优越的地理位置(物流优势),更强大的市场规模(规模优势) ,甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利,高毛利就是一种强势竞争力的体现,高毛利的企业通常具有定价权。典型:东方财富的免费软件,360的免费杀毒模式。

    品牌效应

    产品或服务是否具有品牌效应?事实上,对于大多数用户而言,他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高,价格是指导购买行为的第一要素。 品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为,从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征:

    1. 具有很强的辨识度。
    2. 是信任、依赖和满足感。
    3. 高于般水平的售价。
    4. 是企业的文化和价值观。
    5. 对于消费者来说是一种优先购买的选择。
      典型案例:茅台、五粮液、山西汾酒、酒鬼酒。

    如何定型分析一个企业?

    从历史上看,企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE (股东权益回报率)、ROA (总资产回报率)和ROIC (投入资本回报率)。 这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断,企业的高回报率是由哪些方面构成?决定因素是那些?能否持续?企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性?

    如何选出行业龙头?

    1. 毛利率水平体现了企业的竞争力。
    • 毛利率水平
    • 成本构成
    1. 扣除净利润中的水份。
    • 经营性利润
      (剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润)
    • 真实的净利润(经营性利润-所得税)
    1. 投资回报率水平
    • ROE (股东权益回报率,或净资产收益率)
    • ROA (总资产回报率)
    • ROIC (投入资本回报率)
      注:以上三个回报率指标的计算方法参考相关资料。需要注意的是,在计算过程中须对涉及净利润和净资产的项目进行拆解,获取属于经营活动的真实数值。净资产的拆解分析中必须剔除资产项中与企业经营活动无关的内容。
    1. 收入与利润的含金量
    • 现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入)
    • 经营现金率(经营活动产生的现金流量净额/收入)
    • 自由现金FreeCashFlow (自由现金=运营现金流资本支出)
    • 自由现金/企业价值(FCF/EV, 企业价值=市值+有息债务)
      注:自由现金和企业价值的计算方式后面讲估值里细说。
    1. 企业的成长性与拐点——收入是利润的先行指标。
    • 收入增长情况
    • 主营业务的变化
    • 主要客户销售额分析
    • 主要竞争对手比较
    展开全文
  • IT治理——标准、框架案例分析

    热门讨论 2011-12-08 18:16:10
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  • 在我之前的一篇 《收藏 | 供应链管理最佳实践之S&OP》 文章中,为大家介绍了关于S&OP的基本知识。...OP流程实施的案例,与大家进行分享,欢迎各位读者点评。 一 S&OP实施中的...

    https://www.toutiao.com/a6687387597922107916/

     

    在我之前的一篇

    《收藏 | 供应链管理最佳实践之S&OP》

    文章中,为大家介绍了关于S&OP的基本知识。

    有些读者反映看得不过瘾,最好有些案例。我找到了一个关于数字化工具如何帮助S&OP流程实施的案例,与大家进行分享,欢迎各位读者点评。

    S&OP实施中的一些疑惑

    S&OP是流程,还是信息系统?

    前阵子,有位朋友和我聊到S&OP实施上的一些困惑,主要表现在“理论很好,但落不了地”。

    我的这位朋友所在的是一家大型食品制造集团,在行业里属于头部企业,之前曾聘请了一家咨询公司来做S&OP流程实施。

    在项目做到一半的时候,集团高层突然提出,想要用一套信息系统,把S&OP流程固化下来。

    这个想法是不错的,可是却超出了咨询公司的业务范畴,因为他们只做咨询,不提供信息系统服务。

    高层领导对自家的信息系统和业务情况缺乏足够的了解,他们根本不知道内部物料主数据编码混乱,分类错位,造成销售数据极其碎片化,无法聚合品类进行销售预测。

    同时集团也没有后期的预算,来支持S&OP流程的信息化。虽然S&OP会议在顾问协助下开起来了,但在执行层面上发现无法落地。

    由于没有领会到流程的精髓,也没有高质量的数据和信息系统的支持,在实施S&OP的过程中,流程低效而繁琐,使用者怨声载道,最终项目是以失败而告终。我的朋友在亲历了这些以后,才有了“S&OP落地难”的感慨。

    S&OP到底是一套流程,还是一套信息系统?

    首先,S&OP是一套设计严谨,得到多个行业的领先企业广泛认可的流程,其中主要包括了以下四个步骤。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP主要四个步骤

    在实施S&OP的各个过程中,包含着大量的运算工作,比如评估总的需求数量和产能信息等等。

    我曾经服务过的一家公司,年销售额在10亿人民币左右,供应链模式相对单一,使用ERP系统配合Excel,基本可以满足S&OP对于数据方面的要求。

    如果企业供应链涉及面更广,比如有多个制造基地、分销中心和跨国采购,ERP + Excel可能就会有点力不从心了,需要耗费大量的人力来进行重复计算,需要功能更加强大的信息系统来做支持。

    因此,我们可以认为S&OP是一套供应链管理中的最佳实践流程,为了应对日臻复杂的供应链场景,使用信息系统把流程全面集成起来,让它的运转更加高效、信息可视,为决策者提供更多的便利。

    根据S&OP流程,一些信息系统软件开发商在ERP系统的基础上,延伸开发出了S&OP信息系统,一方面是固化了流程,另一方面是实现了数字化决策。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    SAP IBP中的S&OP介绍

    SAP在全球供应链管理市场上占据主导地位,26%的市场占有率几乎是第二名的2倍。

    作为国际大厂,SAP也有属于自己的S&OP产品,并且把这块系统整合在了集成业务计划Integrated Business Planning(IBP)中,下图就是SAP IBP的流程框架。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    我们可以看到最上层的Tactical部分,就是S&OP的内容,这与经典的S&OP定位也是相符的,因为它是衔接着企业战略层面的商业计划和运营层面的日常活动,起到了承上启下的作用。

    如果把Tactical部分单列出来,我们可以看到S&OP主要的四个步骤:

    1. 需求评审(Demand Review)

    2. 供应评审(Supply Review)

    3. Reconciliation Review

    4. 正式会议(Management Business Review)

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    接下来,让我们通过一个案例,来看一家企业是如何通过使用SAP IBP系统,来提升供应计划管理能力,更好地运营S&OP流程。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析:供应计划

    1.S&OP实施案例背景介绍

    一家大型乳业公司(以下简称A公司),已经在需求管理端搭建了有效的流程,但是在供应管理方面还有所欠缺,因此没有建立起端到端的产销协同。

    A公司为了进行多个供应方案的模拟,使用多套Excel数据,对不同的场景进行假设,由于缺少强大信息系统工具的支持,计算过程繁琐,费时耗力。

    A公司的原材料需要从多个国家进口,现有的平台无法提供高效的管理,供应信息不能有效地在S&OP上反映出来,比如关键物料的可用性信息。

    最为关键的是财务信息缺失,A公司急需财务成本、利润和服务水平等信息来进行决策,由于财务信息的缺乏,影响了S&OP的有效执行。

    A公司对于S&OP关键需求如下:

    • 支持企业需求、供应(制造、采购、物流)和财务部门的需求
    • 支持基于成本、利润和生产能力等维度的多场景分析
    • 支持各种Excel的计划视图模板,支持各种图表及计算公式
    • 支持集成的财务关键数据

    A公司主要痛点集中在供应计划方面,于是就聘请了咨询公司威内源Westernacher,来帮助梳理业务,通过引进SAP IBP系统,实现数字化S&OP流程。

    2.长期和中期供应计划管理

    在供应端需要重点关注的是三个层级的计划,它们分别是:

    1)战略/战术层面长期计划,比如是自建工厂还是产能外包。

    2)运营层面中期计划,主要是MPS周计划来指导生产。

    3)运营层面短期计划,比如是每天的订单相应。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    供应计划管理

    如前文所述,S&OP的定位在战术层面上的,主要作用是承上启下,经典的S&OP是在月级别应用,而不是用来协调每天的生产排产。

    因此在SAP IBP系统中,S&OP主要用来处理长期和中期计划,而短期计划是由另一个模块“Response and Supply”来负责。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP的定位

    3.主要特色和收益

    SAP的S&OP供应计划到底有哪些特色?让我们来逐一了解。

    1)无约束或约束优化

    在不考虑约束条件的情况下,使用启发式算法。比如根据拿到的销量,来计算出需要的产能。

    如果考虑约束条件,就需要定义不同的约束条件,比如是产能、成本还是交付,使用线性规划算法,计算出是利润还是服务水平最优的结果。

    2)多场景模拟,What-if分析

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    What-if分析是SAP S&OP系统中最核心的工具。在A公司产能不足的情况下,是通过加班、产能外包,或是牺牲部分销售额来解决难题?

    S&OP系统提供了基于不同场景下的成本和利润计算,可以让管理者快速地做出决策,只需在系统中点击选项后,就能迅速看到各个版本模拟的结果。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 多场景多版本模拟

    3)端到端KPI

    SAP把经典S&OP流程贯穿于整个运营过程中,提供了端到端的多项KPI指标,既可以根据SCOR模型中的标准定义,也支持定制化绩效指标。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    定制化的供应链KPI示例

    4)仪表盘和可视化报表

    有别于传统的SAP ERP系统,IBP的用户界面是比较新潮的,使用了仪表盘的界面,给人一种耳目一新的感觉,对于数字比较敏感的用户可以快速捕捉到自己想要的信息。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 – 仪表盘

    另外系统还提供可视化报表的功能,Excel界面的报表,让使用者很快就能上手,简单易用。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 可视化报表

    5)全面集成

    在S&OP中,可以实现与SAP的其他系统和模块的集成,包括了:

    • 最经典的ERP系统
    • 产品生命周期管理(Product Lifecycle Management)
    • 客户关系管理系统(Customer Relationship Management)
    • 财务的全面预算管理(Business Planning & Consolidation)

    这些模块之间的数据全部都被打通,实现了高效地协同。

    A公司在实施了SAP S&OP后的主要收益包括:

    • 使用了统一的模板和流程,建立标准化的销售与运营计划管理
    • 实现了需求,供给,财务各部门间的高效协同
    • 建立了良好的集成和数据质量,帮助管理层做出更准确、更快速的决策
    • 供应链财务视图的全面应用
    • 应用多维度的仪表盘和分析报表,提升供应链的可视度

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP实施制胜关键

    S&OP项目在实施过程中需要由多个部门紧密协作,其中最主要的有供应链、销售、采购和财务。

    在实施过程中,需要改变这些部门原有的工作流程,重新梳理从需求到供应端的业务模式。对于变革的畏惧和抵触是人的天性,因此项目中最困难的部分就是变革管理。

    S&OP贯穿企业整个运营,变革管理对项目成功实施至关重要,项目负责人需要密切关注业务部门的反馈,贯彻变革管理的方法和措施。

    项目组需要有强大的核心团队,既懂业务又懂系统,并且需要得到公司高层的全力支持。此类项目通常被称为“一把手项目”,由于在实施过程中,会碰到各种利益冲突和思维碰撞,如果没有一把手的力挺,很难取得成功。

    数字化供应链是很多业内人士经常在谈论的话题,具体应该如何实现?或许我们可以从这家乳制品企业的案例中获得一些启发。

    S&OP是经典的流程工具,而且历久弥新,现在已经升级成了IBP。在充分理解了流程的运行逻辑和精髓以后,信息系统服务商开发出了配套的软件,来协助使用者提高效率,把人们的精力从重复繁琐的运算工作中释放出来,从事更有价值的判断和决策。

    - END -

    展开全文
  • 企业经营核心要素框架

    千次阅读 2014-03-18 15:37:58
    企业管理我已经有不少积累了,所以最近我发文章、研究提炼各个企业经营案例、重复阅读陈春花《经营的本质》,都直指企业商业模式、盈利模式、经营框架核心要素,希望能总结出一套企业经营核心要素分析框架。...
    企业经营核心要素框架
    


    很多人对经营和管理分不清,所以瞎关注下下决策瞎指挥瞎忙。我看到一段话比较好,给大家说道说道:“经营是对外的,追求从企业外部获取资源和建立影响;管理是对内的,强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益,要开源,要赚钱;管理追求的是效率,要节流,要控制成本。经营是扩张性的,要积极进取,抓住机会,胆子要大;管理是收敛性的,要谨慎稳妥,要评估和控制风险”。


    不懂经营就专注管理,管理会走邪路,因为管理必须为经营而服务,所以我现在多在研究企业经营。企业管理我已经有不少积累了,所以最近我发文章、研究提炼各个企业经营案例、重复阅读陈春花《经营的本质》,都直指企业商业模式、盈利模式、经营框架核心要素,希望能总结出一套企业经营核心要素分析框架。大家有了这个框架,就很容易避开朝令夕改的影响,从而分析透一个企业的经营脉络与本质。


    你看透了经营,你的管理才能有的放矢,你的管理IT工具才能恰到好处的匹配。很多人成为技术主管/IT运维主管,关键就是不知道企业业务要啥,而且因为看不透,所以总觉得变化的眼花缭乱。其实老板变化的都是战术,战略一直没变化。瞄准战略和经营来规划IT,大家一定能成为很好的CIO。


    我现在就是在教大家如何认识企业经营,这样大家就可以从企业经营、企业管理角度出发,穿透不断变化的战术直指战略,建设自己的IT战略。


    阿弥陀佛 功德无量 普众生 渡有缘人。


    一、企业经营策略

    1、资本、股权


    2、所有权、经营权、决策权


    3、决策机制、责任机制、利益分配机制


    二、多业经营/产业链经营策略

    1、业务线扩展策略

    2、投资/收购/控股、联盟合作、产业链互补整合/良性竞争多样化生态发展策略


    三、公共关系拓展策略


    1、媒体


    2、政府


    四、产品与目标市场策略


    1、目标用户群/目标客户群


    2、产品理念导向


    3、产品定价策略


    4、产品设计/产品研发/产品生产策略


    五、营销策略


    1、品牌建设策略、品牌传播策略


    2、产品理念渗透策略、产品理念传播策略


    六、渠道策略
    1、渠道招募策略


    2、渠道扩张策略


    3、渠道绩效/质量评价策略


    4、渠道组织策略


    5、渠道能力提升策略


    6、渠道人才策略


    7、渠道激励策略


    七、销售策略


    1、放量销售策略


    2、收款策略


    3、销售合同管控策略


    4、销售款管控策略


    八、服务产品策略


    1、标准化服务产品策略


    2、服务产品持续可重复收费策略


    3、客户关系/客户需求/客户满意度保持策略


    九、研发/营销/销售成本费用管控策略


    1、研发投入管控策略


    2、人员薪资管控策略


    3、销售费用管控策略


    4、营销费管控策略


    未来我还会不断研究各个企业经营,不断给这个体系框架模型丰富,让这个体系工具能越来越快速/全面的洞察一个企业的经营行为。我也会用此框架不断分析企业经营案例然后给大家分享出来,毕竟大家看这样干巴巴的框架还是不会实际应用。
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    1.3.2.3 Spark Streaming案例分析

           在互联网应用中,网站流量统计作为一种常用的应用模式,需要在不同粒度上对不同数据进行统计,既有实时性需求,又需要涉及聚合、去重、连接等较为复杂的需求统计。传统上,若使用Hadoop MapReduce框架,可以容易地实现较为复杂的统计需求,但实时性却无法保证;若是采用Storm这样的流式框架,实时性可以得到保证,但需求的实现复杂度也大大提高。Spark Streaming在两者之间找到一个平衡点,能够以准实时的方式,容易实现较为复杂的统计需求。Kafka和Spark Streaming搭建实时流量统计框架:

    数据暂存:Kafka作为分布式消息队列,既有非常优秀的吞吐量,又有较高的可靠性和扩展性,在这里采用Kafka作为日志传递中间件来接收日志,抓取客户端发送的流量日志,同时接收Spark Streaming的请求,将流量日志按序列发送给Spark Streaming集群

    数据处理:将SparkStreaming集群与Kafka集群对接,SparkStreaming从Kafka集群中获取流量日志并进行处理。Spark Streaming会实时地从Kafka集群中获取数据并将其存储在内部的可用内存空间中。当每一个batch窗口到来时,便对这些数据进行处理。

    结果存储:为了便于前端展示和页面请求,处理得到的结果将写入到数据库中

      Kafka+Spark Streaming的框架有以下优点:

      1.Spark框架的高效和低延迟保证了Spark Streaming操作的准实时性。

      2.利用Spark框架提供的丰富API和高灵活性,可以精简地写出较为复杂的算法。

      3.编程模型的高度一致使得上手SparkStreaming相当容易,同时也可以保证业务逻辑在实时处理和批处理上的复用。

           在基于Kafka+Spark Streaming的流量统计应用运行过程中,有时会遇到内存不足、GC阻塞等各种问题。如何对Spark Streaming应用程序进行调优来减少甚至避免这些问题的影响?

    1.   优化运行时间:

    增加并行度。确保使用整个集群的资源,而不是把任务集中在几个特定的节点上。对于包含shuffle的操作,增加并行度以确保更为充分地使用集群资源。

    减少数据序列化、反序列化的负担。Spark Streaming默认将接收到的数据序列化后存储以减少内存的使用。但序列化和反序列化需要更多的CPU时间,因此更加高效的序列化方式(Kryo)和自定义的序列化接口可以更高效地使用CPU。

    设置合理的batch窗口。在SparkStreaming中,Job之间有可能存在着依赖关系,后面的Job必须确保前面的Job执行结束后才能提交。

    2.       优化内存使用

    控制batch size。Spark Streaming会把batch窗口内接收到的所有数据存放在Spark内部的可用内存区域中。

    及时清理不再使用的数据。通过设置合理的spark.cleaner.ttl时长来及时清理超时的无用数据。

    观察及适当调整GC策略。GC会影响Job的正常运行,延长Job的执行时间,引起一系列不可预料的问题。

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空空如也

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