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    2020-12-19 05:54:22
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  • 企业 流程优化

    2017-11-30 10:22:16
    企业架构 当一个企业比较大的时候,需要从更高的角度来看这个企业的运作。 从系统的角度来看,任何大的公司或者组织都是一个系统。系统的特点是复杂,分层。...在这里主要说明一下关于业务流程优化的IT
    企业架构

    当一个企业比较大的时候,需要从更高的角度来看这个企业的运作。 从系统的角度来看,任何大的公司或者组织都是一个系统。系统的特点是复杂,分层。当起一个企业比较大的时候,通过分层的方式来分析他的运作,围绕着企业的目标,或者组织的目标,系统的目标来看系统内在的组织如何规划和运作,最优化的方式达到这个目标,是企业老板,或者所有人考虑的。

    在这里主要说明一下关于业务流程优化的IT视角,业务部门视角,公司所有者视角。

    公司所有者视角。公司所有者是公司的最高权力者,这个所有者可能是公司资产的所有者,也可能是资产的管理者。他们可以要求企业的内在结构和流程有任何的变化。当企业很大的时候。一方面需要通过某种方式让其企业的运作可控,因为作为企业的所有人,当企业出现任何有违背法律的情况,作为企业的所有者你是需要负责的,这点是为了规避风险;另外一点是让自己的资产增值。作为一个独立市场的个体,如何让企业长久活下去的一个重要点是让企业盈利,盈利包括资本市场的盈利和实际交易市场的盈利。市场外部变化很大,如何让资本市场青睐或交易市场青睐都是一个比较复杂的问题。从传统的管理流程的部门功能化的降低风险,提高专业性,到内部价值链的打通,流程再造的方式,都是为了更好的顺应外部的变化,让企业对外输出的产品或者服务有竞争力,有价值,有利润。

    系统控制和业务流程优化,是大的企业的一个重要工作内容。当企业比较大的时候,每个岗位类似于一个螺丝钉,在这个流水线上。如何统筹规划优化目前的业务流程是一个重要的工作。大的而企业一方面可能单独设立流程优化部门,也可能在实际的业务部门内设流程优化的岗位。帮助部门层面和公司层面优化流程等。

    流程优化的交付产品,除了文档外,最好需要通过IT系统来实现。IT系统可以辅助这些规章制度的实现,降低实施成本,具体IT系统的运作规律,和如何从流程优化的交付文档我们在另外一个文件中详细描述。

    流程优化的一些问题。

    流程优化的工作在很大程度上是一种变革。这种变革可能会影响到每个螺丝钉的具体切身利益,如果从这个角度来看,这种工作是困难的。WD企业对于职能部门的成本的控制要求是不能高于利润的增长,且对于职能部门的运作效率,内部评审,如有业务部门和内部评估的结果有分歧,找第三方结构做调研,然后再决定。这种流程笔者来看,是一个比较耗费资源的方式,但从另外的角度你能按到这种变化对于实际内部人员的影响是非常大的。

    流程的优化可能对于部门内部和部门之间的工作边界,所需要完成的事项都需要调整。为了适应外部的变化,这种动态的调整可能会让大家很累,内部的阻力如何克服?

    流程优化的原因,有很多,外部的需求变更,外部的客户对于原产品的关注点的变化,导致内部流程有变化,新的技术的方式出现的,导致流程变更。新的商业模式,也可能导致流程变更。




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  • 这一款中国物流企业流程优化初探专为客户需求而设计,随着内外环境变化而变化,欢迎大家下载中国物流企业...该文档为中国物流企业流程优化初探,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  • 企业流程优化开展了很长一段时间,也在这方面做了很多积累,但是形成的流程总感觉不系统,不落地,怎么通过流程从宏观到微观,从战略到运营,从点到面,形成企业上下的整体协同运作,实现企业战略落地?”这是某...

     

    企业流程的"点线面"三层优化

     

          企业流程优化开展了很长一段时间,也在这方面做了很多积累,但是形成的流程总感觉不系统,不落地,怎么通过流程从宏观到微观,从战略到运营,从点到面,形成企业上下的整体协同运作,实现企业战略落地?”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求,也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。

    据调查发现,流程管理在企业的实践已经站在了新的起点,由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。另一方面,随着企业的扩张和地理范围的不断延伸,如何通过流程优化,实现多组织的协同运作和加强一体化管理,使企业能以更有效率的方式进行管控,对流程管理工作也提出新的挑战。

    针对这些需求,通过咨询实践,我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化,而应该是点、线、面结合,同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理、知识管理以及IT等方法工具,推动流程系统级的优化和落地。

     

    一、流程优化的“点”

     

    1、企业在流程建立后发现无法落地,一方面原因可能是流程比较粗

     

    只是规定了流程的活动由谁来做,但如何做不清楚,具体的表单模板、操作标准规范缺乏,从而使流程不具有可操作性;特别是对于快速人员扩张,岗位交替频繁,使流程执行的结果差异化比较大。

    因此,流程“点”的优化主要是通过表单模板实现精细化管理:通过流程配套表单模板,将流程管理思路进行落实和可操作化;同时表单模板制定中应考虑将流程的检查要求、专业知识通过模板固化,直接呈现在使用者面前,以固化最佳实践,实现知识的共享和标准化复制;最后,需要关注的还有表单模板的字段优化,通过标准化字段信息,为后续的数据分析奠定基础,通过数据分析促进流程优化和提供决策支持。

     

    2、流程不能落地的另一个原因是不够简化。

    大的企业管理流程制度文件动辄上百个,和自己相关的不知道有哪几个,流程“点”的优化就是建立基于岗位的索引。如对于企业高层,需要审批的内容很多,不知道哪些该自己签字,优化的方法就列一张管控表,使审批的过程和基于的流程制度文件清晰标识,简单明了化;一般岗位同样也可以建立自己的相关流程制度知识地图索引。

     

    二、流程优化的“线”

    流程“线”的优化,即端到端的流程优化。所谓端到端,起点从市场需求或者企业的战略计划制定,终点到通过执行评估改进,完整地解决客户需求。在以往的流程优化工具中,提到过很多如ASME表、ESEIA等流程优化工具,重点是减少流程中的非增值活动和简化流程。

    然而对于解决多组织协同问题,端到端流程优化的重点:

     

    一是,设置面向整体流程的绩效目标,使端到端流程线上的每个岗位朝着同一目标努力,从而形成系统合力。如新产品上市流程,需建立以新产品上市成功率为导向的统一流程绩效目标,以避免流程环节中的各个部门同向不同力。

    二是,通过分阶段评审决策点设置,实现管理前置,以减少流程返工造成的浪费。

    三是,加强对流程中的信息交流和协同点的识别,在一个跨区域多组织企业中,流程运行的很多问题是由于信息的不对称或者没有及时沟通造成的。因此,明确流程每一个环节的协同点和信息输出点对保障后端流程的顺利进行非常重要。

     

    三、流程优化的“面”

    流程面的优化包括两方面:流程与战略的配称以及流程运行的时钟协同。通过流程面上的优化,使多组织纵向和战略目标对齐,横向执行的步调一致,从而提升企业战略一体化管控能力。

     

    1、流程与战略的配称是指流程运行的目标、流程对应的业务模式、流程运行所需的人财物资源配套都与企业的战略相匹配。

     

    迈克尔.波特在《战略配称》中提到:整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。通过建立一个环环相扣、紧密联接的链,使企业各项活动有机组合,将模仿者拒之门外。这里环环相扣、紧密联接的链就是企业整体的流程框架体系。

    该流程框架体系上起始于战略及计划预算制定流程,通过战略及计划预算制定,确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持,形成具体的业务运营计划。业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配,如企业战略要求快速响应市场,则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。最后,通过运营流程中的信息反馈,进行战略执行监控,从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。

    将该流程框架细化分解到各子流程后,对子流程间的相关衔接或输入输出关系进行连接,形成一张流程关系总图,虽然流程清单分解会是一张树状图,但最终形成的流程关系总图是一张网状图,各流程间都是相互支撑和衔接的。如果一个流程关系总图上,一个流程和其他任何流程都没有输入输出或者链接关系,说明或者是完全独立的一个业务,或者是冗余的职能。

    企业的最高管理层是这张整体的流程框架总图的责任人,其核心任务是确定企业战略,同时在流程间建立配称和相互衔接关系。

     

    2、流程运行的时钟协同,其核心是多组织多领域综合计划体系的管理,通过对流程的运作加上时间,形成一张运营节拍全景图,使所有人员按照统一的时钟运作,从而使企业运作形成稳定的节奏,实现多组织的运作协同。

     

    从宏观上来看,流程运行时钟设置,首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响,如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征;快消品企业的淡旺季特征等,这种运行时钟多半以年为周期,是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟。

    如某企业市场策略的制定——执行——绩效评估是围绕着每年三个产品销售季来进行;某企业大型经销商年会时钟的优化,既考虑避免与外部大型事件冲突,同时还要考虑考虑市场启动因素,春运因素等。

    从中观上来看,通过时钟优化,从时间的角度来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。如我们经常发现临时召开一个会议难以召集齐需要参加的人员,或者要处理的问题都是零散的,难以提高效率,针对这种情况,则需要对多个流程的时钟和会议进行整合。

    如某营销组织通过流程时钟优化,使得总部的品牌和销售职能管理人员在上半月可以跑市场,收集信息和问题,在每月下旬集中在总部讨论问题和改进;同时对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程,统一时钟,使总部的审批时间统一放在每月下旬,通过这种改进,推动品牌和销售线上线下的配合,提高了流程的审批效率,同时在总部和区域公司自上而下形成一个稳定的运营节拍。

    从微观上来看,通过逐步将一些运营时钟固化,使例外管理向例行管理转移,使过去随机式管理向计划式管理转移。如某企业高层的重大运营决策会,以前是按需召开,流程优化时我们建议最好固定在每月的20号左右,从而对未来时间有了明确的预期,方便高层统筹安排时间计划。

    四、“点线面”优化的逻辑步骤

    我们在诸多企业发现,企业更多关注“线”的优化,而忽略“面”的优化,究其原因,负责流程管理的部门往往很难站在企业整体的高度进行流程优化,因此只解决了局部的管理规范化,而没有和战略衔接形成整体的规划和管理;而对于“点”的优化落实,由于缺乏对业务操作细节的掌握,也往往是虎头蛇尾。

    企业在开展系统性的流程体系优化时,我们建议循序渐进的进行点线面三层优化的推进,具体如下:

    1、进行流程框架的优化,明确从战略到业务运营各核心流程领域间的逻辑链接,管控模式等,形成流程清单,完成“面”的初步构架;该项工作需由企业高层和流程管理部门共同完成;

    2、进行具体流程的优化,明确流程的输入输出、协同流转和运行时钟,形成流程图,搭出流程的“线”;该项工作主要由流程管理部门推动,各流程责任人负责完成;

    3、基于前两步的输出,进行流程间的时钟整合和协同,实现各流程间的无缝连接,使企业形成一个整体运作;该项工作主要由流程管理部门(或综合运营管理部门)负责整理,并组织各流程责任人共同讨论完成;

    4、在线的优化基础上,进一步进行点的优化,优化细化表单模板,使流程具有可操作性,该项工作主要由流程管理部门推动,各流程责任人负责完成;

    5、最后,在流程体系完善的基础上,由流程管理部门和流程责任人共同推动,形成基于岗位的简化工作索引,推动流程的落地执行。

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  • RPA的商业价值丨何以成为企业流程优化的标配? 作者:UB Store 过去的1-2年,RPA(机器人流程自动化)迅速崛起并走红。随着企业数字化转型需求的不断增加,在人力成本上升、市场竞争等内外部压力下,企业希望引入高...

    RPA的商业价值丨何以成为企业流程优化的标配?
    作者:UB Store

    在这里插入图片描述

    过去的1-2年,RPA(机器人流程自动化)迅速崛起并走红。随着企业数字化转型需求的不断增加,在人力成本上升、市场竞争等内外部压力下,企业希望引入高性价比的工具来代替员工处理大量重复工作,实现降本增效,提升核心竞争力。RPA于此,脱颖而出。

    哪里有流程,哪里就有RPA的身影
    有调查显示,在一些常见的办公室业务流程处理中,真正有效的处理时间通常很短,往往有高达75%的时间是停滞的。在有限的流程处理过程中,很多员工还经常会被互不相连的系统所占据大量时间与精力,充当“人肉搬运工”,不仅效果差,经常还会出现跟单失踪的情况。

    这类操作通常有如下特征:高频、重复、规则明确,但同时又不可避免。RPA的出现,很好地解决了这个问题。简而言之,RPA机器人是一个虚拟的工作者,在没有IT专业人员的帮助下,可以由业务用户进行培训。

    当前,已有越来越多的企业开始采用RPA,以取代大量、重复、繁琐的日常业务流程,或者成为高强度工作、夜间值守的劳动力补充。

    流程在企业中无处不在。财务有财务的流程,人事有人事的流程,销售有销售的流程,服务有服务的流程,研发有研发的流程,生产有生产的流程……实际上,在企业应用的各种管理系统中,包含着大量的业务流程管理工作。

    RPA要做的就是对业务流程的优化。通过打通各系统、各程序,充当数据转运工与摆渡车,消除了企业以往那些需要耗费大量人力和时间的重复性、基于规则的基本工作。它能有效释放人力,使现有员工能够在机器人尚无法发挥作用的领域提供更多价值。通过替代人工操作简化任务进而优化流程,为企业提高效率,全面降低成本。

    RPA的商业价值

    RPA有很多商业价值:
    1、节省成本和提高生产率。手动流程的自动化可以减少员工人数,但更多时候可以腾出人头来执行更有意义的任务。
    2、提升客户满意度。通过RPA实现自动化可以提高内部和外部客户的满意度。
    3、增强业务敏捷性。可以加快采用,接受和执行敏捷方法。减少不可避免的更改对传统平台的影响。RPA可以缓解依赖于传统平台的卷的意外峰值。
    4、质量改进和错误减少。机器人运行时配置为零错误和完全合规。RPA可减少错误并符合监管,会计或安全要求。

    面对全球业务的需求量激增,业务对象涵盖各行各业,基本上在各种岗位上都或多或少的有对RPA的需求,并且这些企业也在积极的探索、尝试、开展以RPA为基础的数字化转型。

    通过RPA的实施运行,能够快速推动客户业务的数字化变革,为客户持续的创造价值,使用RPA机器人替代人来完成业务,从而提高工作质量、效率和用户体验,使员工得以更专注于具有更高附加值的数据分析、决策和创新工作,提高客户在市场上竞争力,实现共赢。

    企业运营的标配
    RPA能够在中国快速发展,一方面,中国IT产业相对欧美滞后,另一方面,由于近几年国内劳动力成本不断攀升,使得企业开始注重能够立竿见影的自动化机器人解决方案。这种情况下,实施快且投入产出比容易计算的RPA项目自然会受到青睐。

    作为现阶段最简单有效的业务流程自动化工具之一,RPA以投入小、见效快、扩展性强、非侵入性、跨系统跨程序等诸多优势,将在很长一段时间里成为企业运营的标配。

    根据RPA产品与技术的发展趋势,各大主流业务流程管理系统与AI智能体系都会将其纳入自己麾下,成为更加流行的自动化解决方案。

    作为企业转型的催化剂,以RPA为代表的“数字员工”不同于其他机器人,它们是预先构建的、智能的、高生产率的、自组织的、多任务的资源,能够独特地使用和访问与人类相同的IT系统和机制,在任何过去、现在和未来的应用程序中实现流程自动化。

    未来,将有更多的企业应用人力和数字员工的独特能力,进行更复杂的端到端流程自动化活动。数字员工也将越来越多地与人类和其他机器人合作,并向他们学习。

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