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  • 提出的“基于企业流程梳理的“效益导向”型投资决策管理模型”是一个以绩效考核目标为指导,全面跟踪企业的经营环节,通过监控@ 分析@ 预警等不同层面的逻辑分析和管理手段,全方位地考察各个运营环节中影响投资和...
  • 流程管理梳理后最重要的是落地实施,在所 有的流程管理理论里,流程的执行都是非常重要的,没有执行力的流程是没有任何价值的,没有价值的流程也没有人愿意去执行,没有检查的流程也不会有人坚持自觉长期的执行。...


           当中国经济成为全球第二大经济体时,国内企业的规模也不断扩大,很多企业已经逐步从传统粗放的管理方式向精细化管理转变,也越来越多企业重视流程管理。

          流程管理梳理后最重要的是落地实施,在所 有的流程管理理论里,流程的执行都是非常重要的,没有执行力的流程是没有任何价值的,没有价值的流程也没有人愿意去执行,没有检查的流程也不会有人坚持自觉长期的执行。。。

          很多企业不会缺少制度、不会缺少人才、更不会缺少资本实力。挂在墙上,写在WORD文档里的流程制度如何落地实施呢?

       企业落地实施过程中很容易出现的2个误区
       一、不少企业会认为信息化就是EPR,因此在实施流程管理的时候也会参考ERP的方法,其实跟ERP信息化的过程应该是不同的,ERP一开始是需要对企业整体的规划设计,然后逐步实施,业务上关联关系是在项目规划设计阶段就确定下来了,而流程管理不同,流程更多的是管理人和过程,一开始最需要的是一个灵活、强大的流程应用架构,然后逐步的实施各种流程,通过自动化信息技术提高企业流程管理的效率,应用架构的成熟度是最为重要的。假如企业在财务流程比较成熟的前提下,优先实现财务相关流程的电子化,随着应用成熟,逐步实施订单、采购等,最终实现企业的全面流程精细化管理。
           企业流程管理是一项长期的工作,随着战略的调整、企业社会资源的整合、流程的设计和优化是不断发生的,应用架构的灵活性就决定了企业在实施流程管理上的信息化支持成本。

      二、迷信国外品牌,一些国际知名IT企业都在中国开展流程管理信息化方面的业务,很多大型企业在梳理流程管理之后,涉及如何落地的时候往往会依赖某些国外大品牌的信息化解决方案,其实是不一定适合的,因为流程跟人有关,人跟文化有关,中国几千年的文化不是国外这些企业在短期内能够真正理解的,国外的流程解决方案大都也是基于他们本土的文化特性研发的,因此流程落地实施信息化支持时选择本土的流程管理解决方案供应商会更加适合一些。


           流程管理落地实施是保障流程梳理成果的必要步骤,一手抓短期见效快的项目,一手抓体系建设。关于流程落地实施,欢迎大家交流。

    转载于:https://www.cnblogs.com/cancanwyq/archive/2011/02/18/1957536.html

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  • 流程梳理

    万次阅读 2014-04-15 11:06:43
    流程梳理很多CIO和我联系希望我讲讲流程管理、流程和IT结合的事。因为CIO们在推进IT项目时候,不理解业务流程、企业业务流程不清晰、业务流程和IT功能怎么结合使用,这些问题给IT项目的推进带来了很大的阻碍,所以...
    流程梳理


    很多CIO和我联系希望我讲讲流程管理、流程和IT结合的事。因为CIO们在推进IT项目时候,不理解业务流程、企业业务流程不清晰、业务流程和IT功能怎么结合使用,这些问题给IT项目的推进带来了很大的阻碍,所以希望我能分享一些经验。


    一、流程的本质


    流程是什么?是岗位和岗位、部门和部门、企业和企业之间的协作制度。


    管理是什么?管理的价值是什么?管理就是把一帮平凡的人组织起来(岗位职责分工/岗位配合/人员识别人岗匹配)、调度好(时机/顺序),发挥出配合的力量。就如同NBA篮球团队一样,就像我们常说的要达到1+1>2的效能。


    对于一个持续发展的企业来说,更需要显性的制度流程,让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序做事标准,这样利于组织遵守、组织扩展。所以制定流程制度,用制度流程执行来推动团队,这是每个管理岗的份内之事。


    但就是这么个简单原则导向,却在现实中我们处处看到缪解。有人认为流程制定是人力资源管理部门的事,有人认为流程是流程改进部门的事,有人认为流程是质量保证部门的事,有CIO更觉得流程改进、流程固化都应该是IT部门的事。都就是很少被认为流程管理(制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估)是管理者的事。管理者去干嘛了,去奔着业绩目标和事去了,带着一帮人左指右挥每日任务、协调找人、积极推动、每日例会、问题沟通,忙的不亦乐乎。


    为什么会这样呢?那是因为最高层/老板也常常盯着业绩,开会也常常对着业务进行讨论,事情没做好就挨K,也很少能从企业机制建设方面去长期根绝问题。有什么样的老板就有什么样的下属管理者。


    但有时候流程又会成为香馍馍。为啥?因为流程的本质是你做啥我做啥,谁先做谁后做。这样就产生问题了,凭啥这事我做?凭啥我要在下游接你的烂事?所以流程制度的制定和推进执行往往成为权力斗争权力和稀泥的产物。敏感的流程环节谁都抱怨、谁都不满意、但谁都不首先提出来。有时候提出来呢,又是打着其他的幌子说着其他的冠冕堂皇的理由,所以很多规定制定/决策都无效,反而引起了更大一轮的基层执行员工的抱怨。所以很多老板也知道这个本质和雷区,所以平时也不以流程管理为名,这就进入了权术的层面了,不在咱们讨论范围内。我们还是希望导向是把问题显性出来,取得桌面上的争论和妥协。


    二、流程梳理与咨询公司


    有的老板鸡贼,引入管理咨询公司,把管理咨询公司来梳理自己公司的组织划分/组织职责定义、岗位职责定义/级别定义/晋升通道定义/薪资宽带定义、流程梳理、考核指标定义。管理咨询公司是第三方不是其中利益者可以客观调研客观制定,而且咨询公司还有专业方法还有其他企业做法经验,管理咨询公司在老板的授意下可进可退、在老板和管理层之间起到桥梁和缓冲地带,管理咨询公司也充当组织利益重新切割的开山刀,失败了就算管理咨询的馊主意、成功了老板就心里呵呵。


    但管理咨询公司也鸡贼,谁肯当愣头青趟别人的浑水,但自己做的就是这门生意,该怎么掌握这个介入深浅?所以管理咨询公司也当作一个生意项目来公事公办,岗位都梳理了、流程都梳理了,厚厚了几百页。然后呢?


    企业根本不缺乏制度规定,汗牛充栋的制度规定企业有的是。往往企业自己制定的制度最后挂在墙上/放在抽屉里,和企业现实根本脱节,现实根本不按照那样规定制度做。企业老板头疼的恰恰是这个问题。是制度不合理因而现实不执行,还是竞争变化快因而不执行,还是执行力不足因而不执行?到底是哪里引发的问题?所以想让咨询公司寻找根源、借鉴其他企业成功做法、提出能适合自己企业做的制度流程。


    但做过咨询的老板都有个后遗症就是还是落地不了,甚至让咨询公司的项目经理亲自空降该公司担任高管专门负责制度建设、制度推进。空降兵能推得动?老板给个Title就能推得动?业绩、业绩、业绩!!!谁 VS 谁?


    还是我经常老生常谈的那句话:要把党建设到连队,让党成为实实在在的身边人。


    什么意思呢?意思就是:我们要有流程建设的担当人。没有专人干、没有明确人干,干个屁啊。


    三、流程组织


    正确的流程管理不是做一个咨询项目,因为咨询项目的成果是企业一个现在状态的拍照,但企业业务在发展变化,所以流程也需要持续匹配着走。所以需要专门有人负责持续改进。


    而刚才也说到,流程管理(制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估)应该是各级管理者的份内之事,但流程也涉及部门内各岗位的协作,也涉及到部门和部门之间的协作,也涉及到企业与企业之间的协作(总部与分公司、公司和合作伙伴、公司和分销渠道),所以这些流程管理需要一个组织来负责。


    我把这个体系方法给大家介绍一下:
    1、企业有明确的高管有明确的责任负责流程管理领导(可能是CEO也可能是COO)


    2、建立流程改进委员会,把各个业务部门的高级管理者和中级管理者都纳入到这个委员会,让大家共同承担流程管理的职责,而不能就CEO或COO一个人使劲推啊使劲推


    3、定义管理族各级管理岗位的职责时必须明确加一条:该岗位负有流程制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估的职责,考核每年的流程效率是否有提升


    4、开展定期会议,进行流程改进建议提交、讨论、制度评审、推进计划、任务职责分配。该会议由CEO或COO自己主持。


    5、定义管理族各级管理岗位的360度绩效时必须明确加一条:流程改进、流程推进执行、流程效率提升的绩效


    6、组建一个流程保证部门,专门用于第三方监管流程的执行。因为不能让管理者又制定流程又执行流程又评判流程的执行好坏。所以由流程保证部门来给各级管理岗位的360度绩效中的流程管理绩效进行打分、制衡。这个流程保证部门直属于CEO或COO,这样就不受到业务部门的权力干涉,出了问题也可以直接通达最高领导层


    四、流程梳理方法


    十五年前一位ISO认证的老师就和我说过一句话:流程管理,就是把你现在事实就这样干的甭管有理无理都统统老老实实记录下来,然后按记录下来的做,天长日久的重复做,发现不能重复做了发现脱成来两张皮了那就再按照现实老老实实修订,修订后再老老实实重复做。这是一个导向。


    但我个人更倾向于回到本源去思考。不过我也赞同老师的说法,因为经历了很多企业的流程管理项目和IT固化项目,自己也做了很多年的流程建设和流程推进落地,企业总是因为有历史包袱、利益山头、老板权衡而无法很通畅很合理的制定与执行,往往是经过很多煞费苦心的设计与妥协总算得到制定和执行。很多企业的管理水平不仅一屁股坐在地板上,更说句气话甚至活在过去时,所以能把现在的事实做法写下来、再重复执行,都已经是一件求爷爷告奶奶的事。很多企业连写下来都没人愿意写、不知道如何写、一写就理想化而不能老老实实记录,更别说重复执行。


    不过我仍然希望给大家指条正确的路,大家可以根据自己的现实情况来借鉴执行。因为我个人观点是流程不能是独立的流程,它一定和企业的现在开展的业务相关,和企业现在的组织结构、决策模式相关。所以:


    1、从我们开展的一条条业务出发,梳理我们粗线条流程环节。要求一个流程环节限定在一个岗位。如果一个流程环节需要涉及多个岗位,说明这个流程环节还需要拆分。为什么要到岗位而不是到部门,因为部门是虚拟的,是由N个切实的岗位组成的。一些岗位关联紧密因而组成了一个部门。


    有人梳理流程是从现有组织结构/岗位职责来梳理的,但要知道组织结构会因业务而变化,岗位职责也会因业务而变化,所以我们还是以业务来作为主干线索是根本。


    2、根据梳理粗线条流程环节得出的岗位,以岗位为角度,从各个流程环节中把该岗位的流程环节都收集起来,这就构成了该岗位的事实职责。但这个事实职责不一定对。我们要对职责进行分类、分层,我们根据职责相关性以及工作量规模,需要把岗位再细分、再分层级别。这样一个岗位就被细分为均衡工作量、合理分级别(高中低人才)配合的若干岗位。


    3、根据这些新的岗位、新的岗位职责定义这些岗位需要的素质要求、工作技能要求。在梳理素质要求和技能要求过程中,还会对岗位细分、岗位级别再螺旋补充完善。


    4、根据新的岗位、新的级别再螺旋细化流程,产生新的一版流程


    刚才我们提到的方法只是按照业务流这条主线来梳理的流程,但是这样的流程只是协作流程,还不包含管控流程。一个完整的成体系的流程是好几条并行的流程合一的:


    1、在业务流程基础上,叠加PDCA流程:计划/评审、分配/执行、管控检查点/汇报、复盘总结/改进、绩效考核


    2、在业务流程基础上,叠加上财务预算管控、资金管控流程


    3、在业务流程基础上,叠加上质量保证流程:合规性检查流程、异常级别/响应时间要求/预警报告流程


    只有这样,组织、业务、协同、管控、财务才能成一个完整事物融为一体而不是各自为政互相脱皮。这样的流程才是有效流程。


    五、流程诊断方法


    流程梳理出来了,流程需要检查、优化。这就涉及到流程诊断。有以下一些原则方法:


    1、是否有多头开始、多头结束、没有结束的流程


    2、是否有死循环、互相等待死锁的流程


    3、是否有重心不均衡的岗位,这会是以后的流程效率瓶颈,看来还需要细分岗位


    4、是否有非常复杂的流程,可能需要把这张流程图做成二级流程。但千万不要产生三级流程。流程保持两级正好。如果觉得流程还是复杂,必须要三级流程,可能是因为流程绘制人把一个岗位的工作业务逻辑算法都当成流程了,要知道流程描述重点是岗位与岗位之间的描述。需要三级流程还有个原因就是岗位职责还是太聚焦到某个岗位瓶颈上了,还需要细分岗位


    六、流程与战略


    流程的主干是业务,但业务还有根源,那就是企业战略。企业战略不同,业务就会有变化,业务有变化,那流程、组织都要有变化。所以我们必须让流程和战略紧密结合,这样流程就和战略合二为一。


    我这里给大家推荐战略地图方法,战略地图是这样把战略和流程、组织、财务、IT结合在一起的:


    1、企业愿景、使命、业绩目标(有财务目标、客户目标、市场目标)定义


    2、实现目标的客户群定位、分类


    3、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售模式定义


    4、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售的流程协同定义


    5、支撑流程的组织定义、人力定义、财务投资定义、IT匹配定义


    更多的知识大家可以阅读相关的战略地图书籍。我给大家推荐的是卡普兰教授的《战略地图》、《平衡计分卡战略实践》


    七、流程与IT


    企业最头疼的就是流程搞完放到柜子里,企业老板也一直强调要落地要落地。IT作为一种可以固化、可以强制工序、可以信息共享的工具,是制度流程落地最好的工具。


    但经常看到的问题是:管理咨询公司不懂IT,而软件公司不懂管理咨询,导致流程和IT老是两张皮。


    正好现在产生了一类软件叫BPM软件,可以用IT工具画流程图/组织结构图、可以流程版本管理/流程改进、可以把流程的每个环节定义成输入表单和输出查询/报表,也可以记录每个流程环节输入输出的执行效率,这样给流程监控、流程报警、流程绩效评估都带来很好的便利。而且BPM软件把流程绘制和流程固化进IT组成了一体化,这样流程改进部门做的流程就和IT部门很容易对接,不会产生太多的中间传递转换失真两张皮问题。


    但现在这个行当有许多的鱼龙混杂。过去卖OA软件的现在也称BPM,偏重表单定义、审批流程定义、查询制作、报表制作。过去卖知识管理软件的现在也称BPM,把流程当作一种知识来进行文档化管理、共享。


    我们也要认清楚业务处理软件和BPM软件的区别。比如有些业务处理软件本身就隐含业务流程和PDCA管理流程,比如采购管理、合同管理、价格管理等等。做的好的业务软件都自身包含了BPM引擎和BPM功能,让业务处理和流程管理融为一体。但大多软件商没有这个实力,于是业务处理是业务处理软件,流程管理软件又是一套软件,两套又不挨着。而两者融为一体的软件又非常贵。这让企业都头疼不已。这就是现实。


    在结尾我又想起了我的一位CIO朋友给我的一个告诫:千万别梳理流程,因为流程本质就是职责问题,职责本质就是权力和责任的分割。但中国人自古鸡贼都希望自己权力大大而责任又小小,但这话不能拿桌面上说,所以少制度多人治,这都是历史包袱,连老板也解决不了。要梳理让咨询公司成立独立咨询项目去干,少和IT项目掺乎,让咨询公司前面当枪当炮灰。


    我不禁怅然。
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    正文

    1、流程梳理定义

    企业要进行信息化建设,首先遇到的问题便是如何进行流程梳理,对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素,对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼,明确管理的关键点、信息化管理重点要解决定问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。在这点上很多企业的信息化人员会混淆流程优化与流程重组的概念,BPI(业务流程优化),Business Process Improvement,是指企业流程改进,是针对现有流程进行小规模的改善,是局部而非彻底的;BPR(业务流程重组)则是对企业流程大规模和彻底的变革,甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重,难以为继,需要进行重组,或进行变革性的管理才会用到BPR。企业的核心是业务流程,一个健康的企业其业务流程不会存在原则性的问题,可能在一些局部队细节上会存在改进的余地,这个时候适宜使用BPI。

    2、流程梳理步骤

    因为各企业有不同的情况,工作重点也不尽相同,所有流程梳理工作并没有一个统一的模式与标准。根据以往的工作经验,我们认为流程梳理应该包括以下几个方面:

    一、建立项目团队,明确工作目标,制定项目实施计划和预算。企业高层管理者应给予充分授权,确保工作小组能够顺利开展工作,毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力,高层的授权十分重要。

    二、认清企业目标,进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标,只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研要求首先对企业现有的所有流程摸清摸透,深入了解企业的运营模式,总结出企业的流程准则,这其中又包括了显性和隐形的流程要素。如果要达到比较好的流程调研效果,建议由第三方咨询公司为主,辅以对公司业务了解全面的自身人员进行。因为流程调研、梳理等工作是对企业自身的一次全面剖析,是一个发现问题、解决问题的过程。如果这个过程由企业自身人员完成的话,难免会出现“不识庐山真面目”的情况,难以做到客观、公正。第三方咨询公司的参与正好能够填补这个不足,而且咨询公司具有比较系统的咨询方法与工具,能够更好地完成流程梳理的工作。

    三、在原有业务流程的基础上,提炼出能够与信息化系统相融合的新流程。这个阶段要求有完整的流程图,并清楚描述各流程所设计的部门、人员、表单等,定义各工作步骤的工作规范,明确各流程的控制点等。基于信息化系统的新流程还必须与各部门相关人员充分讨论修改,听取各方面的意见,以减少落实推行的阻力。

    四、效果评估,持续改进。流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估,评价其是否达到当初企业所设定的目标,并且在运作过程中会出现不同的变化情况,需要对流程进行改进或重新定义。由此可见,流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的,需要企业持续不断地关注、改进才能够得到应有的成效。

    3、项目管理中流程优化的方法论

    流程优化工作分成流程现状描述和确认、关键流程确认、流程优化、推行流程等阶段。

    一、现状描述。就是全面了解企业运营现状,其作用在于:明确的企业存在的各种流程并作出规范说明,使之具体化;通过对企业流程的了解,理顺各部门之间的协作关系;为流程优化做准备。

    二、关键流程的确定。关键流程就是企业的核心流程,可以说其他流程都是为核心流程服务的,是核心流程的子流程。明确业务模式、各部门的流程图、整个企业的流程总图,往往也就能够得出哪些是关键流程了。

    三、流程的结构优化。结构性的优化是指对企业流程在主要流程方面的改进,加强各流程之间的衔接,增删一些流程步骤以提高工资效率,重新定义流程的控制点。特别在信息化背景下,普遍都要求实现控制点迁移,如何设定控制的权限是工作的重点和难点,需要与部门领导和公司高层进行充分交流沟通。

    四、流程内部的环节优化。流程结构优化是流程间的优化,流程内部环节优化则是对流程内部步骤的优化,优化的原则是效率与控制并重。由于各企业流程千变万化,具体优化方法需要结合实际情况进行。

    五、推行优化后的流程。流程优化完成后可以通过与相关部门人员进行讨论等方式,把流程观念灌输给相关人员,争取得到他们的支持与理解,以便顺利推行。

    4、流程梳理方法工具介绍

      在信息化建设领域,流程梳理工作目前并没有成型的方法与工具。但是由于BPI与BPR的相似性,BPR工作中的一些方法论也能够运用在BPI上,下面简单介绍几种能够应用在BPI上的方法工具:

    一、头脑风暴法和德尔菲法:在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中,头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时,鼓励与会者提出尽可能大胆的设想,同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病,提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论,与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见,根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家,征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后,第2次再发给专家,让他们考虑其他专家的看法,对有分歧的地方进行更深入的思考。这样,经过几轮征集,最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPI的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。

    二、价值链分析法:在对企业的流程进行分析并选择被优化流程时,可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法,这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中,后来被发展成为企业战略分析的重要手段,对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为:在一个企业中,可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等,辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异,但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此,将一个企业的活动分解开来,并分析每一个链条上的活动的价值,就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如,可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……),从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动

    三、ABC成本法又称作业成本分析法:主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似,都是将现有的业务进行分解,找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本,特别是活动中所消耗的人工、资源等。

    四、标杆瞄准法:标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程优化的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿,因此,也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

    上述几种方法提供了不同的工作思路给我们参考,在实际工作过程中,我们要能够灵活运用,综合地把上述方法与企业实际情况结合起来,就能够很好地完成流程梳理、优化的工作。

    5、结语

    流程梳理与优化的目的在于为企业的信息化建设提供支持,特别是为企业进IT规划、选型决策提供了必要的参考。同时通过流程梳理达到理顺企业内部流程,通过优化提高整体运营效率,这也是工作的另一个目的。总而言之,流程梳理与优化需要根据企业实际情况出发,合理运用各种工具、方法有条不紊地进行。

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    来源丨CIO武当派

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    管理体系越多、体系文件越多、员工执行就越困难,最终导致管理体系与流程执行之间形成“两张皮”,严重影响管理体系建设效果的发挥,此时对企业的体系和流程进行有效地梳理和优化就显得尤为重要。

    K2企业流程梳理解决方案

    从企业整体业务流程明晰的目的出发,K2为企业建立起清晰的流程地图,梳理出价值链端到端三级流程,对当前流程进行充分显性化,在显性化基础上发现问题并进行优化,再通过流程平台进行信息化流程的固化和落地,赋予企业业务流程持续优化的能力。

    K2企业流程梳理重点

    业务流程化:

    以业务为主导,以流程为手段增进企业的沟通规范和效率。

    流程数字化:

    及时采集企业的运行指标,用数字来决策,用数字进行考核,用数字进行管理。

    数字知识化:

    快速积累并共享企业已经形成的各个领域的专业和管理知识,快速地复制已有的工作实践,这将极大地增强公司的内功。

    形成流程管理闭环 

    从企业的战略决策、流程制度到执行层,K2进行全面的梳理和统一思想,真正解决“两张皮”问题,为企业打造流程管理闭环:

    1)实现制度、流程、信息系统、管控一体化;

    2)事前、事中、事后有效管理,形成企业管理提升的闭环管理;

    3)战略目标通过预算及流程嵌入到实际业务,无缝对接。

    为企业带来的价值

    管理标准化:

    清晰化流程制度框架,规范业务运营和管理中的各个环节,实现精细化运营管理及科学风险管理,解决管理交叉或真空地带,形成标准化规范化业务运作。

    职责清晰化:

    建立、健全和完善各项规章制度,明确议事规则和职责范围,强化各个部门职能,形成有效的制度约束规范,实现企业管理有章可循,有据可依,增强企业竞争力。

    IT系统E化:

    员工在流程执行过程中,总有各种各样的例外和惰性,IT系统的节点设置可以使流程的执行成为必然。通过自动化工作流程,企业和个人进行业务流程数据共享进行创新。

    隐形资源显性化:

    建立切实有效的流程管理机制,设置合理的流程绩效,并将其结合到组织和个人的绩效考评中,是提升流程成熟度的有效手段。

    增强风险管控能力:

    细化流程颗粒度,规范供应链各环节的管理和执行流程,对风险从源头上进行把控。

    提升客户满意度:

    通过关键流程驱动运营,提高流程反应速度,增强对市场变化的应变能力,提高客户满意度,增加企业价值。

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    2018-03-01 15:53:00
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  • 流程繁琐,效率低下,成本过高,交期延误,客户流失,人员...以下内容适用于ERP、CRM等实施中流程梳理的问题。 但很多企业在开展流程优化时,却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 经常会有负责流程梳理工作的经理...
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  • 很多人质疑“流程梳理”,有人说“流程梳理是信息化的倒退”。其实这里存在的误区是,将软件中的“工作流”与流程梳理中的“流程”混淆。延展咨询这里强调:软件“工作流”主要是指业务流,主要体现在它的业务属性;...
  • 在这里,延展在服务客户的时候都会建议从“流程梳理”开始。 首先,流程优化的一个前提是你要说的清企业流程的现状。没有梳理,不能将现状显性化,如何说得清问题在哪呢?其次,根据多年的咨询服务经验,我们发现,...
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  • id=2 ... 目前开发者账号一般分为3类,为企业、公司、个人。...作为一般发布多数采用的是公司开发者账号(企业账号开发的APP无法上架到AppStore,只能企业内部应用,后续文章会详细提及)。 开始准备阶段:...

空空如也

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企业流程梳理