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    导读:企业当前需要什么样的数据分析人才?这些人才应该具备怎样的能力和素质?数据分析师挣多少钱?下面的分析过程正在试图给你答案。希望本文能够为你今后的学习和求职提供指导,也为正在学习数据分析和找工作的朋友们提供一定的参考价值。


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    01 项目背景


    在学习数据分析的路上,少不了经常逛知乎,写这篇文章的启发来源于@BigCarrey 的一篇文章《数据分析师挣多少钱?“黑”了招聘网站告诉你!》,该文章给了我一些帮助,让我了解了数据分析岗位相关的信息,但同样也留给我一些疑问,该文章分析的数据分析师所需技能的结果丝毫没有R的踪影,尽管是一年前的分析,我觉得应该不可能不存在。


    因此,抱着证实R语言这款工具的想法,以及希望了解当前企业对数据分析岗位的需求,开始了一次针对招聘网站的数据分析岗位招聘数据的分析与挖掘实践,避免自己所学习的方向与企业实际需求脱轨。


    此实例采用R语言作为分析工具,下面展现的是我整个分析过程。



    02 目标


    1. 了解企业当前需要什么样的数据分析人才,以及应该具备的能力和素质。

    2. 分析的结果为今后的学习和求职提供指导,也为正在学习数据分析和找工作的朋友们提供一定的参考价值。



    03 问题的分解


    1. 不同地区,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布

    2. 不同经验,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布

    3. 不同学历,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布

    4. 不同企业规模,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布

    5. 探索数据分析岗位对应的工具型技能与对应的薪资水平

    6. 探索数据分析岗位对应非工具型能力的需求



    04 数据集的定义


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    ▲表1:数据分析岗位信息表


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    ▲表2:数据分析岗位技能关键词表



    05 数据获取


    数据来源:拉勾网

    数据范围:互联网行业、数据分析岗位

    数据集:全国数据分析岗位招聘信息数据集(采集样本量:449)

    工具:爬虫

    时间:所有数据截止2018年3月12日

    数据集获取方式:请关注公众号数说物语(ID:DataTalk_)回复【拉勾网】即可获取下载链接和密码



    06 数据处理


    步骤1:加载原始数据


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    步骤2:识别缺失值


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    图1. aggr缺失值识别图


    幸运的是该数据集不存在缺失值,这是很少遇到的情况。


    步骤3:数据清洗


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    步骤4:文本挖掘


    文本挖掘工具:jiebaR包


    说明:


    在进行正式挖掘之前测试了一下jiebaR的关键词(keywords)分词器,测试的结果发现SQL,Python等词在jiebaR词典中的IDF值均为11.7392,但“R”这个字符无论如何(即使自定义了用户字典,或者在idf字典中添加R的idf值)都无法被分词器识别为关键词,猜测可能是默认R的词性标注或者算法实现方法的原因。但因为R是数据分析师的重要工具,识别不出来是不可容忍的,因此要另求出路。


    测试代码如下:


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    结果如下:


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    解决办法:


    关键词算法的实现原理是TF-IDF算法,TF为词频,IDF为逆文档率(词的权重),因此TF-IDF=TF*IDF为衡量是否关键词的指标,若控制IDF,则TF-IDF的值与TF值成正比关系,简单来说TF值可以代替TF-IDF值。


    由于此次分析的是数据分析师的工具和技能,因此只考虑SQL,PYTHON,R,SAS等常用且类似的词的分析,又因为该类词在jiebaR分词器识别出来的IDF值均是同级别的(即使可能存在有差异也在此假设其等值),因此这部分词汇的关键指标的衡量可以简化为出现的词频,即TF值,这个可以通过jiebaR的默认分词器(不是关键词分词器)来处理即可,最终解决R关键词识别的问题。


    文本挖掘思路:


    1、工具型技能的关键词:采用默认分词器的词频TF值

    2、非工具型能力或素质的关键词:采用关键词分词器的TF-IDF值

    代码如下:


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    到此数据处理的过程基本完成,处理后干净的数据如下:


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    07 分析的结果


    数据分析代码:


    具体代码可以前往该链接查看整个过程:RPubs - 分析实例:企业需要什么样的数据分析人才http://rpubs.com/Joffy_Z/DA_analysis


    描述统计信息:


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    问题一:不同地区,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布


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    • 总的来说数据分析师的平均薪资比较好,工作1年以上拿到10k月薪的机会还是比较大

    • 在需求量前5的城市中,北京和深圳的平均薪资是最高的,广州的平均薪资最低

    • 需求量在第二梯度的城市中,长沙和成都的平均薪资较低,但武汉、厦门、郑州也有不错的薪资表现,二线城市也是一个可以考虑的选择

    • 需要注意的是苏州的需求量相对于其他城市是非常低的,但其平均薪酬接近深圳,是可以值得关注的城市


    问题二:不同经验,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布


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    • 跟预想的差不多,薪资随工作经验的增加而有一个稳定的增长

    • 但企业对最大的数据求集中在3-5年经验的数据分析师,这对于转型进入数据分析的人来说不是一个好的消息

    • 转行需要更有充足的准备,且要不断寻找能够积累经验的项目来做。


    问题三:不同学历,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布


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    • 企业似乎更加注重分析师的实践经验,而不是学历的高低,但至少需要具备本科以上的学历,数据分析还是需要具备一定的理论基础

    • 在薪资方面,相对与本科来说,硕士及以上学历在获取高薪方面并没有太大的优势,能够解决实际问题才是数据分析师拿高薪的关键,而非深奥的理论知识

    • 大专学历的分析师还是有机会,重点在于增加自己的工作经验才是本质上与其他分析师拉开距离的关键,当然,理论知识也不能落下


    问题四:不同企业规模,数据分析岗位的需求分布以及对应的薪资分布


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    • 150人规模以下的企业需求量较少,但给出的薪资较高(甚至有异常的高薪),该类企业可能处于快速融资且高速的发展阶段,需要有丰富经验的数据分析专家来建设整个数据体系

    • 50~150人规模的企业适合有足够经验的分析师且想要创业的人,对自己职位以及薪酬均会有明显的提升,但最大的风险就是该类企业容易失败,特别在互联网行业,因此更不建议作为转型新人的首选

    • 对于转型的新人,尽可能往大企业走,越大规模的企业,整个体系越成熟,因此可以在150人以上的规模从上往下选择自己合适的企业才是比较科学的方式,且需求量巨大


    问题五:数据分析岗位对应的工具型技能与对应的薪资水平


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    • SQL和Excel几乎是每个数据分析师要掌握的基础技能,大多数企业都有自己的数据库体系或者系统平台,因此企业工作人员读取和处理数据还是以数据库和Excel为主

    • R,Python是两个最热门的开源数据分析工具,且当前R语言在需求仍然不低,因此核心掌握两门语言的其中一门都会让数据分析师具备有力的竞争优势

    • 除此之外工作经验较低的数据分析师还需要掌握一些BI可视化分析工具

    • 工作经验较高的数据分析师需要掌握主流的关系型数据库系统和NoSQL,以及Hadoop,Hive,Spark等大数据工具

    • 掌握Hadoop,Hive,Spark,R,Python等技能是获取高薪必备条件


    问题六:数据分析岗位对应非工具型能力的需求


    声明:此处数据涉及到岗位细分和难以衡量的原因,并没有进行深入分析,词云本身不具备太高的数据分析价值,仅作为可视化关键词的分布情况的工具;阅读者需要根据自身岗位以及所处的工作定位查看关键词的情况,这里的大小表示关键词出现的频次。


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    通过资料的收集,了解到数据分析岗位主要有偏工程方向和偏业务方向两个类型,透过词云可以大概了解到如下信息:


    • 偏工程方向的数据分析师对“数据挖掘”、“数据建模”、“模型分析”等能力要求较高

    • 偏业务方向的数据分析师对“业务分析”、“运营分析”、“产品分析”、“用户分析”等能力要求较高

    • 两个类型共同需要“逻辑思维”、“沟通”、“分析报告”、“统计分析”、“团队合作”等关键能力



    08 总结


    1. 从地域来看,北京、深圳、上海、杭州、广州应该是数据分析师的首选城市,苏州是一个值得关注的城市,外部数据了解到苏州的GDP仅次于一线城市,此处结果平均薪资接近北京和深圳,但需求量较低,想要苏州发展的朋友可以关注其动态。

    2. 从总体需求来看,企业更加需要具备多年工作经验,且动手能力强、解决实际问题的分析人才,随着工作经验的增加,其对应的薪资也有可观的增长。

    3. 从大环境看,外部资料了解到,自助式分析工具的逐步完善与人工智能技术的突破,也可能使得企业现有业务人员能够上手基础的分析工作,导致企业对经验较低的分析师需求减少。

    4. 从企业规模看,150人以上规模的企业更加适合新人进去锻炼,一方面企业已经完成了基本的数据体系架构,且越大的企业数据量级越大,另一方面,企业需要逐步培养强大的数据分析团队来支撑业务的增长。

    5. 从分析师个人的角度,则需要更加关注自身成功项目经验的积累,这是升职加薪的必备条件,且需要思考未来自身的发展路径,提前做好准备,相对于业务方向,大数据工程师方向会有更可观的薪资。

    6. 从能力的角度,数据分析师需要掌握SQL,Excel,R,Python四个必备的工具(R和Python可以选择其一为主要工具),新人可以注重BI,PPT等office工具的技能,如果是大数据挖掘,越往后则需要更加关注hadoop,Hive,Spark等工具;

    7. 数据分析师个人还需要注重逻辑思维、表达沟通、分析报告等关键能力



    09 建议


    1. 对于想要转型的数据分析师新人,转型之前尽可能做好项目经验的积累,尽量做到跨岗不跨行,在自己熟悉的领域学习数据分析

    2. 企业比较看重经验和动手能力,面试的时候尽可能展示你的作品或者案例,如果当前没有,则需要在日常学习,练习,积累

    3. 可以掌握一些可视化工具和数据可视化的思维,熟练掌握报告和表达的技巧,数据分析的工具多样,方式多样,只有能够正确解读数据且让对方看懂听懂才是有价值的



    10 不足


    本次分析并没有按照分析报告的方式来呈现,文章中以个人的整个分析过程来撰写,希望能够与各位朋友一起交流学习,如果你不同意我文章中的观点,欢迎指正交流。


    文章中我附上了我的数据集以及分析的代码链接,有兴趣的朋友可以重复我的过程,甚至做更加深入有趣的分析,如果有新的发现和观点,希望也能让我知道,向你们学习。



    11 局限


    数据仅采集到449份样本,数据量相对少一点,因此数据分析的结果需要大家用怀疑的心态来看待,且仅局限在互联网行业,相对于其他行业,本文章的分析结果只能作为一个参考。


    感谢您的阅读,您的建议和留言会让我做得更好。


    作者:乔飞(Joffy Zhong):咨询顾问 写作爱好者 数据分析 互联网创业者 R语言中文社区专栏作者

    来源:数说物语(ID:DataTalk_)


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    Q: 数据分析师所需的技能,你get到了吗?

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  • 第4章 战略分析案例解析——购物中心商城战略分析 4.1 研究目的:战略选择 战略分析的目的:帮助企业进行战略选择 4.2 研究内容:环境分析 战略选择的分析内容:环境分析,包括宏观环境,市场环境和竞争环境分析 ...

    第4章 战略分析案例解析——购物中心商城战略分析
    4.1 研究目的:战略选择
    战略分析的目的:帮助企业进行战略选择

    4.2 研究内容:环境分析
    战略选择的分析内容:环境分析,包括宏观环境,市场环境和竞争环境分析

    4.2.1 宏观环境分析
    宏观环境:影响市场的各种宏观因素,可归纳为PEST,即政治环境,经济环境,技术环境和社会文化环境

    4.2.2 市场环境分析
    衡量市场环境的指标:市场规模,利润水平,增长速度,成长潜力,所处的生命周期等

    4.2.3 竞争环境分析
    企业竞争环境可归纳为影响企业生存状态的波特五力
    波特五力:
     供应商
     购买者
     直接竞争对手
     替代品
     潜在进入者
    分析竞争环境,就是将企业与影响企业生存状态的波特五力进行对比,以分析企业处于上风还是下风的位置

    4.3 定性和定量分析方法
    4.3.1 定性:SWOT分析
    在这里插入图片描述
    注意:由于SWOT分析是定性分析,故只能做战略梳理,不能做战略选择

    4.3.2 定量:内外因素评价矩阵
    要做战略选择,就需要量化,而对SWOT分析量化的方法叫做内外因素评价矩阵
    内外因素评价矩阵:IFE和EFE矩阵的统称
     内部因素评价矩阵:量化和对比swot分析中优势和劣势,以刻画企业的竞争力
     外部因素评价矩阵:量化和对比的是swot分析中机会和威胁,以刻画市场的吸引力
    步骤:

    • 分别计算各个因素的评分和权重
    • 分别计算机会,威胁,优势和劣势的加权平均数
    • 用加权平均数的大小判断市场吸引力和企业竞争力,并给出相应的战略建议

    4.4 内外因素数据获取
    数据来源途径:专家访谈和市场调研
    专家访谈:专家对政策导向,经济发展,文化特征,技术前沿等有深入研究,故专家访谈适合企业外部因素评分
    市场调研:消费者对产品或服务有切身体会,故适合市场调研

    4.4.1 外部因素数据
    在这里插入图片描述

    4.4.2 内部因素数据
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    4.5 内外因素得分计算
    4.5.1 评分的计算
    以机会分布数据为例,机会因素的最终评分是以专家人数为权重f,对分数x的加权平均数,即:
    在这里插入图片描述

    4.5.2 权重的计算
    权重:某因素在整体评价中的相对重要程度;权重越高,则该因素越重要。
    权重确定的方法有很多,这里主要介绍变异系数法
    在这里插入图片描述

    变异系数确定权重的原因:评价体系中,若某因素取值差异大,则说明该因素难以实现,是反映所评对象差距的关键因素,就要赋予更高的权重。
    Ex: 考研中,主要复习精力在数学,而不在政治,是由于数学比较容易拉开差距,而政治则很难拉开差距,故重视拉开差距的科目,就是对取值差异大的因素赋予更高的权重。

    变异系数确定权重的步骤:
     计算评价因素的平均分
     计算频率P
     计算离差平方(xi-x)^2
     计算标准差
     计算变异系数V及变异系数之和SUM(v)
     计算权重Wi:权重公式为Wi=Vi/sum(v)
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    4.5.3 最终得分计算
    通过对“权重”和“评分”的加权平均,得到机会的最终得分,同理构造出威胁评价矩阵,进而威胁评价矩阵和机会评价矩阵共同构成外部因素评价矩阵
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    同理可构造出内部因素评价矩阵
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    4.6 制作战略选择矩阵图及解读
    4.6.1 分析思路
     机会和威胁构成企业的外部因素,用来刻画市场的吸引力;而通过机会与威胁的比值,若该比值大于1,则表明机会大于威胁,市场具有吸引力;反之,市场不具有吸引力。
     优势和劣势构成企业的内部因素,用来刻画企业的竞争力;通过优势和劣势的比值,若该比值大于1,则表明优势大于劣势,反之,企业不具有竞争力

    1. SO战略
      当机会/威胁>1,优势/劣势>1时,市场机会更多,企业优势明显,企业应采用SO战略,即增长型战略
    2. WO战略
      当机会/威胁>1,优势/劣势<1时,市场机会更多,企业劣势明显,企业应采用WO战略,即扭转型战略
    3. ST战略
      当机会/威胁<1,优势/劣势>1时,市场威胁更多,企业优势明显,企业应采用ST战略,即多种经营战略
    4. WT战略
      当机会/威胁<1,优势/劣势<1时,市场威胁更多,企业劣势明显,企业应采用WT战略,即防御型战略
    展开全文
  • 中国知名企业ERP失败案例分析

    千次阅读 2009-07-25 09:35:00
    中国已经有很多企业开始实施ERP了,有成功的案例,但是更多是失败的案例,这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实,诸如成功概率为0说、80亿投资...

     

    中国已经有很多企业开始实施ERP了,有成功的案例,但是更多是失败的案例,这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?

    尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实,诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生,但是令人不解的是,至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据,也是语焉不详或数出无名,缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广,但是有关失败的案例却隐而不现,很少有报刊报道。相比而言,成功案例的报道却连篇累牍,俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习,但是,从ERP失败案例的前车之鉴中,也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示,或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。

    创业未半而中道崩徂

    《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章,一篇是《中国ERP第一案:原告获得200万》,讲述的是:北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语),1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司,这场本应美满的"婚姻",然而,因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。

    另外一篇是《ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦》,讲述的是:2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半", 2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭,成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变,利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。

    不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层

    《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章,讲述的是:九十年代末,某国有大型制造业企业决定上马ERP项目,开发商则是一家新兴的软件企业,有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中,虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是,只有部分模块投入了使用,远未发挥ERP的整体功用。然而,尽管存在上面所说的种种问题,项目还是实施"成功"了。在开发商和企业共同"努力"下,此项目通过了国家863专家组的鉴定,并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施,作者发出由衷地感慨,"传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0",并且指出,ERP本身就不单纯是一个计算机项目,而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题,只有正视它才可能解决它,而笔者这里谈到不过是冰山之一角,应该说不是一个孤立的偶然现象,而是相当普遍地存在于国有企业之中,可以预料,要完成国有企业的信息化改造,是一件任重而又道远的工作。

    几点启示:

    1、败在哪里?

    由以上案例可以看出,ERP的失败大体分为两种情况,一是项目实施过程的失败,其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面,而哈药则在于实施服务方面;二是应用过程的失败,ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制,从而完全替代原有手工工作流程,那么,应用基本上是成功的。否则,视为失败。柳松文中所说的企业即属此类。

    有这样一个流行说法:一个企业假如上了ERP,系统一旦因停电或其它原因而停止运行,如果维护中心半小时内还接不到问询或求助电话,这就至少说明业务流程仍然脱离于系统运行,大家依然用传统的方式我行我素,ERP系统处于可有可无的状态,自然ERP应用也是不成功的。

    不管是项目实施的失败,还是应用的失败,都与用户企业的参与有关,与用户企业和实施服务提供方是否有效沟通密切相关。并且,即使项目做成功了,软硬件都没问题,但是应用却不一定成功。对于项目来说,无可厚非。但是一旦实际应用没有效益,即使再如何炫耀成功,也缺乏说服力。比如,做一双鞋,鞋的质量和款式都没问题,但是穿上去不合脚,但我们不能说鞋有问题。所以成功的项目并不代表成功的应用。有些企业从ERP项目软件的选型一直到实施都不错,可是应用效果却不理想。《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》中的案例,就项目本身而言,并不能否认是失败的,但是应用效果却不能视为成功。鞋穿上舒服不舒服,取决于用户事先是否充分参与,取决于双方是否有效的沟通,取决于用户是否真正了解自己的需求,否则等到鞋做好了,却不满意,势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP的穿鞋理论。毕马威管理咨询公司大中国区总裁黄辉认为,现在不论是国有企业还是民营企业,都处在选择新的管理模式的时代。也没人否认ERP是一种新的管理模式,但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去,就势必会带来失败,因为ERP不是一个"交钥匙"工程,客户必须自己参与实施的全过程。

    2、失败的原因是什么?

    追寻事物发展的脉络,向来有明线和暗线两条线索。托尔斯太有句名言,幸福的家庭都是相似的,不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服,导致项目半途而废;哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变,引发项目中途停止,这都是明线。而暗线就象文章的布局,一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是,在98年的时候,无论是对于用户企业还是实施服务企业来说,ERP的认识还远未成熟,双方在合作ERP项目时,大家对ERP的认识还不是特别深刻,仍然停留在"计算机管理信息系统硬件及软件"层面。因此,ERP是技术项目,更是管理变革。哈药的暗线是什么?利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件,但是,在哈药选择实施服务商时,从汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局,而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中,就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因,不是决策层对事物的准确判断出了问题,就是因为其中存在不便明说的东西。

    其实,有时候想想,企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素,所谓决策其实就是对一种力量的放弃和对另一种力量的妥协,那么是放弃技术妥协政治,抑或放弃政治妥协技术,这显然已超出了信息化的技术层面。

    3、谁愿意承认失败?

    在AMT的信息化论坛上,一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子中称, ERP实施的成功率不高,而企业有宁愿把牙往肚子里吞,这种现状已是不争的事实。一些大型企业的高层和基层的口词相差很大,媒体的报道也截然不同,因此希望得到有关这方面的具体案例。

    然而回贴者却寥寥无几。

    失败既有显性因素,也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见,显性因素为主。所以案例公诸于世,报道中的企业也不用避讳,可以指名道姓,三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外,更多的原因隐而不现,甚至暗藏"猫腻"。这样的案例很少见诸报端,即使有报道,也是隐姓埋名,以"某"代之。个中原因更为错综复杂,非局外人所能了解,可谓只可意会不可言传。

    ERP对于企业来说,还有另外一层含义, ERP代表了当今先进企业管理模式,是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天,如果承认ERP的失败,就等于承认自己管理水平的落后。"上了ERP系统,吹还来不及呢,还会自己到处宣传实施失败。比如说ISO9000的实施,难道就100%成功?大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证?"(源自AMT《为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤》)于是家丑不可外扬,大家彼此心照不宣,三缄其口。

    4、评判失败的标准是什么?

    实践是检验理论的唯一标准。判断ERP应用成败的标准关键在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢?

    首先,由于ERP效益的评判本身具有模糊性,正如楚国时,宋玉形容东家之子的美丽所应用的模糊理论,再精度的尺子也无法测量出什么是"增之一分则太长,减之一分则太短"。目前ERP价值评估体系尚未形成,缺乏具体明确的指标来考量。在一个企业里,处于不同层面的人员对ERP的应用效果有不同的价值取向,有不同的理解,可谓仁者见仁,智者见智,众说纷纭,莫衷一是。柳松文章中的案例即是明证。

    其次,ERP系统上线运行后,可能有些功能模块应用效果不错,有些部分可能不好;有些效益是经济效益,有些是社会效益;有些情况下可以短时间见效,有些时候需要运行一段时间后效益才能显现出来;有些效益是可以看到的,有些是看不到的。由此可见,ERP的效益表现形态有不同的形式,按效益构成分为局部效益和整体效益,按投资回报分为经济效益和社会效益,按见效周期分为短期效益和长期效益,按表现形式分为显性效益和隐性效益。因此,ERP的绩效评价成为一个亟需研究的新课题。

    第三,评判或者是监理的工作由谁来做。是政府,大学,还是咨询公司?各有利弊。一是由政府来做,当然最具权威,但是市场经济条件下,政府所发挥的作用应该是更趋向于引导、制定标准和政策支持;二是由大学的研究组织来做,学院派理论知识有余,只是实践经验不足;三是由咨询公司来做,问题是目前咨询公司大多是某ERP软件的代理商,公正性如何保证。

    5、反思:ERP到底是用来做什么的?

    在经历ERP的失败之后,我们不禁要从问,ERP到底是用来做什么的?这是一个看似简单,而绝非三言两语能够说清楚的问题。一些企业在上ERP之前,这个问题还未完全弄明白。对于国内企业来说,ERP要担负两方面的重任,一曰强身,即提高管理水平,降低运营成本,参与入世挑战,提高竞争能力;二曰治病,即堵塞管理漏洞,防止"暗箱操作",杜绝财务假帐,透明管理流程。至今在业界仍然存在强身说与治病说两种争论。强身说认为,企业在上ERP之前,首先是一个管理集约型企业,基础流程规范,管理制度化。ERP对企业而言,是为了使企业管理更加精细化,市场反应更加敏捷化,从而构建企业数字神经系统,达到强身健体的效果。治病说认为,由于企业中存在财务账目不实、采购销售等环节"暗箱操作"、生产经营过程"跑冒滴漏"等突出问题,通过ERP系统计算机程序的"铁面无情"式的控制,可以降低管理人员做假和腐败的可能性。因此,企业上ERP本身就是一项变革或者是推动变革的催化剂。

    是先规范管理流程后上ERP呢?还是用ERP来规范管理流程呢?是为ERP的应用悖论。

    6、路在何方?

    问题之一,用户企业的路在何方?

    我们常常能看到这样的情况,当企业信息化的效果不佳,受到质疑和指责的时候,企业中的信息技术人员就成了众矢之的。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动,需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动,方能打好成功的基础。然而,现实问题是,由于企业从上到下全员参与程度不够,算了的不说,说了的不算,动嘴的不动手,动手的不动腿,致使所有的问题都集中到了权微而责重的技术层这里。"祸端自是君王起,倾国何须怨玉环",殊不知企业中存在的诸如观念滞后、管理粗放、流程混乱、人才机制等深层次的问题才是主要原因。

    ERP项目的实施需要具有全新理念的复合型人才担当重任,如果正确的意见得不到重视,信息化人才得不到重用,就失去了迈向成功的基础条件。同时,ERP也必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制、健康的企业文化等工作结合起来,否则是很难取得成功的。

    问题之二,实施服务提供商的路在何方?

    从利玛的失败来看,利玛一方面拥有自己的ERP产品,另一方面又作代理Oracle ERP,在哈药的第一阶段的ERP软件招标中,利玛自己的软件没有竞争过Oracle,但是在哈药第二阶段软件实施的招标中,利玛以Oracle软件的实施服务代理商的身份,成为了哈药的软件实施的中标者,但它又不是很熟悉Oracle产品,所以栽了跟头。这给了我们一个启示,中国的ERP厂商究竟怎样才能选择一条适合自己发展的道路?

    实际上,ERP的实施涉及到用户企业方与实施服务提供商两个企业,实施过程其实就是知识产品从实施服务提供商向用户企业转移的过程,也是双方相互认知的过程。但是,由于企业对ERP认识不足,存在信息不对称的情况,致使企业在与厂商的博弈中处于劣势。加之,ERP市场过热,鱼目混珠,以及一些人为的原因,企业最终选择的不一定就是最好的方案、软件和厂商。同样,由于ERP厂商对用户企业的人文环境、业务流程的认识也存在信息不对称的情况,尤其是很难在短期内完全理解或融入用户方的企业文化和"游戏规则"中去,因而在项目个性化实施的博弈中处于劣势。一个具有高度品牌意识的IT公司,追求的不仅仅是拿到利润客观的大单,更重要的是通过成功的合作来提升自己品牌。一旦失败,不管是谁打赢官司,对于双方来说也是没有胜利者的。自古华山一条道,ERP只有成功,才能取得双赢,否则别无他途。(中国信息化)
     

    中国ERP著名失败案例回顾:

    三露联想“婚变”

    北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

    合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。

    合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

    哈药“城门失火”

    2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

    但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。

    标致巨额投入搁浅

    广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。

    1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

    假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能(没有查询),报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

    许继项目被迫暂停

    1998年初,河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

    然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

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  • 文章目录第3章:企业项目案例需求分析案例需求分析系统架构设计系统数据流设计集群资源规划设计 第3章:企业项目案例需求分析 案例需求分析 用户日志行为分析(新闻网)业务需求: 1.捕获用户浏览日志信息(TB)...

    第3章:企业项目案例需求分析

    案例需求分析

    用户日志行为分析(新闻网)业务需求:

    1.捕获用户浏览日志信息(TB)
    2.实时分析前20名流量最高的新闻话题
    3.实时统计当前线上已曝光的新闻话题
    4.统计哪个时段用户浏览量最高
    5.报表等形式展示(提供给业务、领导做决策)

    系统架构设计

    系统架构图
    在这里插入图片描述

    系统数据流设计

    数据流程图
    在这里插入图片描述
    备注:

    HBase:一般应用于数据并发量较大读写的情况。因为是存在hdfs上,所以HBase有非常好的扩展性。
    Hive-mapreduce:hive进行实时查询底层使用的mapreduce。

    集群资源规划设计

    机器资源足够的情况:
    在这里插入图片描述
    考虑到尽可能在本机执行,最后使用3台机器
    在这里插入图片描述

    实际配置及相关命令:
    在这里插入图片描述
    实际开发使用版本

    虚拟机:
    CentOS 6.4版本64位操作系统虚拟机

    安装服务版本:
    flume-1.7.0-bin
    hadoop-2.5.0
    hbase-0.98.6-cdh5.3.0
    jdk1.8.0_11
    kafka_2.11-0.10.0.0
    zookeeper-3.4.5-cdh5.10.0
    hive-0.13.1-bin
    maven-3.3.9
    scala-2.11.8
    spark-2.2.0-bin

    开发环境:
    IDEA 2016.2
    Tomcat 7.0.92
    Jquery 3.2.1
    Echarts 4.2.1

    —————————————————————————————————————
    说明:
    此系列文章为网课学习时所记录的笔记,希望给同为小白的学习者贡献一点帮助吧,如有理解错误之处,还请大佬指出。学习不就是不断纠错不断成长的过程嘛~

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