精华内容
下载资源
问答
  • 某手表制造企业生产流程改进分析论文提纲 摘要:大规模定制生产模式是现阶段制造业普遍采取的一种生产运营模式,SEAGULL公司作为一家以手表生产为主营业务的制造型企业面对现在多样化、个性化顾客需求的市场环境,仍...
  • 针对目前造船行业"精益生产模式"研究中缺少可量化的计划优化模型和工具的问题,通过对"精益生产模式"与先进的"现代造船模式"基本特征的分析和比较,归纳出精益生产模式下的造船计划与生产控制的特征。在此基础上,建立...
  • 本文首先分析流程工业的特点及其对清洁生产的迫切需求 ,然后提出了在流程工业 CIMS中实施面向清洁生产优化策略 ,最后以给环境造成严重污染压力的制浆造纸工业的硫酸盐制浆过程为例 ,介绍了在流程 CIMS中实现该...
  • 华为:实现流程优化的方法

    千次阅读 2019-05-13 17:09:25
    掌握速度优势,只有速度足够快的企业才能继续生存下去;打破惯性思维,正向逆向梳理;精简冗余,爱上分析工作流程图;合并同类项,去劣存优释放生产能力;多维度合理规划,时间地点人物都要考虑到。

    掌握速度优势,只有速度足够快的企业才能继续生存下去;打破惯性思维,正向逆向梳理;精简冗余,爱上分析工作流程图;合并同类项,去劣存优释放生产能力;多维度合理规划,时间地点人物都要考虑到。

    掌握速度优势——只有速度足够快的企业才能继续生存下去

    在建立IT系统前,华为发出货物就宣告万事大吉,并不会把货物的详细信息提供给客户,这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是,入账重审、内部资产等后续环节停滞不前,时间耗费掉了不说,流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生,典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题,去除作业流程中的劣势,华为构建了电子化的客服流程服务,一方面让客户省时省心,另一方面己方也减少了等待时间,一举扭转乾坤,化劣势为优势。

    华为要求员工:一旦开始操作,就必须对各个关键环节的执行情况进行监控,以确保工作任务按照计划进度开展,并在此基础上提升效率。那么,如何掌控作业流程中的关键点呢?

    持久保持时间优势。时间优势保持得越长,其价值越大。俗话说,“知己知彼百战不殆”。为获得更高的价值,任务执行者应对建立这种优势需要多长时间、获得的优势会有多少及竞争对手掉转矛头做出有力反应的时间差等问题了然于胸。然后,在此基础上,不断默念紧箍咒,提升关键环节上占有的时间优势。

    扭转时间劣势。通过改变作业方式、引进新技术、强化员工熟练度培训等方式,来改变关键环节的劣势状态。“行到水穷处,坐看云起时”是一种境界,有时,劣势之处即是优势转化的灵感来源。

    争取更多机会。梳理作业流程,找出可以加以整合的环节,通过减除、合并、重排等方式优化流程,也可以采用新技术代替旧技术,以缩短作业时间。

    化解外部威胁。灵魂周围小鬼环伺,优势身边威胁相随。因此,对于影响时间优势的外部威胁要尽快化于无形。例如,一经发现竞争对手引入新技术后,要迅速掌握新技术的优劣势,将其优势之处纳为己用,并形成具有时间优势的技术手段。

     

    打破惯性思维——正向逆向梳理

    回溯到20世纪90年代初,华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列。当时,摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头,正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场,因此华为内部滋生了一种观点:华为作为后来者,应尽快获得产品低成本的竞争优势。不过,华为决策者则认为,必须尽快优化生产管理、质量控制和物流体系,拉近与那些老牌通信巨头的距离。1993年初,华为在西门子公司相关技术人员的帮助下,重新设计了整体生产流程。华为希望通过内部统一的物流体系,保障完整的质量控制和生产管理,并减少物料流通环节和生产周期,以全面提高华为的产品供货能力。

    现在已无需再评价该项目对华为的深远影响,这一逆流而上、敢于挑战的思维方式,已经起到了为华为改头换面的巨大作用。华为于是一直坚持在流程优化中打破惯性思维。

    正向梳理。对已完成的流程进行正向梳理,以操作者的态度来预估实现过程中各个环节衔接的流畅度,或选择合适的思维工具分析各环节之间的联系,并预测可能产生的收益。

    逆向发现。最利于发挥创造力的流程优化方法是采用逆向思维方法,挑出流程中的缺陷。

    在华为,每条产品线上会组建两支队伍——红军和蓝军,红军在对某个流程进行规划时,蓝军就要想尽办法来“捣乱”,“吹毛求疵”,找出红军设计流程中存在的缺陷。这种逆向优化方式使流程规划者更简单明了地看到流程的可待改进之处,而改进后的流程将使作业完成期限更易于掌握。

     

    精简冗余——爱上分析工作流程图

    2009年,任正非向华为全体员工发出指示:让一线直接来决策!他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中,但是此时,在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了当年创业时的激情和敏锐。他恍然发现,企业中设置了过多流程控制点,冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性,降低了工作效率的同时,也磨灭了员工的热情。

    任正非认为,去除流程中的冗余环节,让工作流程的各个环节得到精简,是优化工作程序、提高工作效率的第一步。

    已成为华为中层管理者的刘宁说:“我现在最大的爱好之一,就是分析工作流程的网络图,每一次能去掉一个多余的环节,就少一个工作延误的可能,这意味着大量时间的节剩。这两年来,我去掉的各种冗余工作环节达70个,粗略评估,省下的时间高达3000多个小时,也就是120多天啊!”

     

    合并同类项——去劣存优释放生产能力

    除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云:“丘山积卑而为高,江河合水而为大。”合并的作用不仅在于化零为整,更在于能叠加优势,消除劣势。

    在华为,如果当前的工作环节皆不能被取消,那么,管理者就会换个思路,将各个环节适当加以合并怎么样?合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如,工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下,各个环节之间的生产能力不平衡,有的人手短缺,有的则人浮于事,忙闲不均,将这些环节加以调整和合并,往往能去劣存优,取得立竿见影的效果。

     

    多维度合理规划——时间地点人物都要考虑到

    任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?

    衡量各环节安排的合理度。华为通过“时间,地点,人物”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。

    时间:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到,等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?

    地点:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?

    人物:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?

    展开全文
  • 生产与运作管理 课程项目研究 三国英雄火锅店布置方案设计与优化 研究报告 摘要 就如制造业讲究的是产品的质量那服务业则讲究的 是服务的质量即顾客的心里的满意程度我们的项目是 对以三国英雄火锅店为例的餐饮服务...
  • 以某企业采煤机控制柜连接器装配的SATA生产线为研究对象进行作业测定,分析了导致生产率低下的原因,通过对生产线进行流程优化、标准作业制定、对瓶颈工序进行动作分析引入治具,使得工序总数减少了4道,生产线平衡率...
  • 企业管理中程序分析的研究与应用,陈天飞,,运用程序分析的理论对生产线的流程进行优化,通过调查现行工作流程,改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象,提高工作效率。程
  • 采用Promodel®模拟和优化套装加速企业绩效改善,消除风险! Promodel®仿真模拟和优化套装是业内...它使您能够准确地再现具有内在可变性和相互依赖性的复杂现实流程,对潜在变化进行预测性性能分析,然后根据关键...

     

    采用Promodel®模拟和优化套装加速企业绩效改善,消除风险!


     
    Promodel®仿真模拟和优化套装是业内先进的离散事件系统仿真软件,由ProModel公司于1996年开发。它可以构造多种生产、物流和服务系统模型,是美国和欧洲使用最广泛、市场销售最成功的仿真系统之一。它可以帮助您更快、更好地做出正确决策。Promodel主要用于系统规划、设计、改进新的或现有的制造、后勤和其他战术和运营系统。它使您能够准确地再现具有内在可变性和相互依赖性的复杂现实流程,对潜在变化进行预测性性能分析,然后根据关键性能指标指导用户优化系统。无锡迅合信息科技有限公司是Promodel公司在中国境内一级代理商。
    改进方法:
    一、可视化复杂系统
    从CAD文件(Autodesk® Factory Assets, AutoCAD® & Inventor ®)、流程图或价值流图、或流程模拟器(Process Simulator)模型中快速导入/创建业务环境的动态计算机模型和2D/3D场景动画,清楚地观察并理解现行的流程和进行中的新政策的影响。
    Autodesk版本演示视频https://www.bilibili.com/video/BV1F54y1m7Zw/
     
     
    二、分析技术
    利用该虚拟模型进行头脑风暴,以确定潜在的变化并开发场景,以测试能够实现业务目标的改进方案。独立运行各种业务场景,并在基于最新的Microsoft WPF技术开发的输出查看器中比较它们的结果。
    Promodel预测性分析工具 视频: https://www.bilibili.com/video/BV1rA411E7d8/
     
    三、优化业务
     
    通过预测情景比较,立即以无风险的方式测试变化对当前和未来运营的影响。以很高的可能性来确定最佳的业务绩效。ProModel的优化程序SimRunner基于进化算法 (evolutionary algorithm) 的优化功能。
     
                   四、加速精益和六西格玛倡议
                     •实现精益活动的快速采用和生命周期支持
                     •预测和量化建议的改进
                     •加速单个事件或整个改进计划
                     •执行六西格玛分析并集成到Minitab中
                     •进行快速独立的方案和输出比较
     
    Promodel解决方案通过考虑随时间变化的可变性、不确定性和相互依赖性的综合影响,准确预测精益事件和六西格玛水平变化的具体影响。Promodel公司认证的精益和六西格玛顾问可以帮助客户降低风险,并专注于加速LSS项目结果的机会。
     
    五、生产绩效改进
    您是否负责以下事项?
    •能力分析•设施设计和布局•调度和资源分配•新产品导入•提高吞吐量
    传统方法需要花费大量时间,通常结果未知,Promodel预测技术解决方案可以缩短计算时间并降低在优化组织效能过程中的风险。
    Promodel可以模拟任何流程和业务系统,无论是离散系统,连续系统还是混杂系统。典型的系统有:装配生产线,加工中心(JobShop),输送线,JIT/JIS/看板系统,柔性制造系统,生产物流(AGV,叉车,推车,吊车,机械臂等)。
     
    六、公司供应链的优化
    Promodel解决方案可以帮助您准确地可视化和分析供应链的方方面面,包括生产、仓储、分销和物流运输。无论您是在设计一个新供应链,还是意识到您当前的供应链是问题之根源,使用ProModel模拟供应链的复杂特性,可以让您尝试不同策略,并确定哪些策略在哪些条件下是最佳的。
     
    七、增加医疗系统的绩效和患者流动
     
    医院人满为患是威胁患者质量和卫生系统底线的严重情况。过度拥挤并不是医院面临的新问题,但鉴于参保人数扩大,医疗保健决策者面临着前所未有的挑战。Promodel针对医疗保健的预测性分析使医疗保健组织能够改善高收入病患护理领域(如急诊科等)的病患流。Promodel公司在Promodel基础上还开发了针对医疗系统的专业仿真解决方案MedModel。
     
    提高医院运营效率包括:
     
    ·         优化病患吞吐量、服务水平和资源利用流程
     
    ·         平滑患者需求,避免人口到达高峰
     
    ·         同步工作流以优化资源并降低成本
     
    ·         加强设施扩建/改造——控制成本的需求能力规划
     
                    八、FutureFlow Rx产品------病人流优化,住院病人的床位转换,最佳安排,出/入院管理

                     ProModel公司针对医疗系统的患者流预测性管理有一套专业的解决方案:FutureFlow Rx。FutureFlowRx是可靠的患者流程实时
                     优化平台,该平台提供临床和管理人员以远见卓识,可以预测未来和带来变革的力量。患者流优化可以通过减少病人的住院时间
                   (LOS),适当调整人员规模来降低成本,优化流程并提高护理质量(FutureFlow Rx实时决策平台需项目实施和系统集成)。
                九、易用的业务流程分析工具 Promodel Process Simulator

    通过过程模拟器(Process Simulator)的预测分析和Visio动态数据可视化以及流畅的用户界面,缩短获得结果的时间。有了最新版本的ProModel流程模拟器和微软 Visio,您可以在电脑屏幕上可视化、分析和优化您的业务环境,这是前所未有的!将静态价值流图(VSM)、流程图和工作流程图转换为动态图形仿真模型,为您提供一个无风险的虚拟沙盒,精确确定哪些想法和概念将为您的组织提供最佳结果。Process Simulator还与Autodesk®Factory Design Utilities无缝集成,允许您在投入资金和资源之前,在无风险的环境中成功设计、增加容量、降低成本、缩短周期时间和测试替代方案。 
     
                     Process Simulator流程模拟器 视频: https://www.bilibili.com/video/BV1ff4y1v7FH/
                     Process Simulator最新版2019版发布 :Process Simulator 10.6.6.4311
     
          主要客户群体:
           Promodel客户群广泛,在美国仿真软件学院市场上是排名第三的仿真建模软件,有超过400多家学院采用Promodel用于教学和科研,其中不乏常春藤名校。在国内至少有35家以上重点院校使用Promodel用于仿真系统课程的教学,典型的学院市场客户有:南昌航空大学经济管理学院,东北财经大学管理科学与工程学院,南京大学工程管理学院,天津大学,山西财经大学,四川大学,嘉兴学院机电工程学院,北京航空航天大学,上海交通大学,华东理工大学,宁波工程学院,东华大学,上海海洋大学等。Promodel在工业市场也有较多商业用户,主要是跨国企业的制造厂或国内知名制造公司,例如:德昌机电,延锋伟世通,中车铁马,伟创力,上海通用汽车,广达电脑等。得益于Promodel导向式编程技术,系统仿真应用的技术门槛大大降低,是企业一般管理人员、普通工程师就可以快速上手的仿真模拟分析软件。无锡迅合信息科技有限公司是美国Promodel仿真模拟软件在中国的一级代理商。

           ProModel操作系统、硬件系统要求:
    •         电脑和处理器:2千兆赫(GHz)或更快32位(x86)或64位(x64)处理器
    •         内存:1GB RAM(32位);2GB RAM(64位)
    •         硬盘:1.5GB可用磁盘空间
    •         操作系统:Windows 10 ,Windows 8.1,Windows 7 sp1
    •         其他:互联网接入(用于在线注册和更新)
    •         版本类型:Promodel有单机版和网络版(网络版采用HASP许可证加密狗)
    •         ProModel现行版本:专业版 10.3.0.3502 请定期更新。
    展开全文
  • 不合理部分提出改进和优化建议并可能导致组 织机构的重新设计和业务流程的重组 3.ERP 对企业的作用是显而易见的缩短投 入品采购和成品供应提前期维持尽可能低的库 存量减少停工待料时间成本和机会成本;减 少向批发商...
  • 在博文《如何创建敏捷企业》中,首席分析师Michael Azoff总结了Ovum在如何创建一...\终极目标是业务敏捷,使各大主流业务流程都采用敏捷的工作方式,IT的使用效率得到优化,从“业务运行”到创新,从战术性的需求到...

    在博文《如何创建敏捷企业》中,首席分析师Michael Azoff总结了Ovum在如何创建一个敏捷企业方面所持有的观点。Michael解释说明了何为敏捷企业的概念和目标:

    \
    \

    敏捷企业的概念起源于那些遵循共同原则和价值观的实践,比如把生产高质量的产品和向客户交付价值放在第一位。

    \

    终极目标是业务敏捷,使各大主流业务流程都采用敏捷的工作方式,IT的使用效率得到优化,从“业务运行”到创新,从战术性的需求到能影响业务未来的长期战略性需求。

    \
    \

    根据Ovum的说法,大型企业面临着三大挑战:

    \
    \

    (...)首先,最成功的那些企业最终都突破了创新屏障的禁锢,并且打破了各种质疑最终实现了持续创新并且具有了新创企业一般的敏捷性和创新性。其次,年度预算流程严重阻碍了公司应对市场环境的变化响应能力,并且不利于组织策略响应这些变化。最后,软件开发已经在敏捷方法论的帮助下得到了转型,下一步就是对整个IT部门实施转型。

    \
    \

    Ovum公司的报告“敏捷与精益业务转型”在如何利用敏捷-精益的原则进行业务转型方面提供了一定的指导思想。InfoQ为此采访了Ovum的Michael Azoff。

    \

    InfoQ:Michael,多谢你接受InfoQ的采访。你能跟InfoQ的读者简单的介绍下自己吗?

    \
    \

    Michael:一开始我主要从事固态电子学的学术研究工作,接着转向工业研究与开发以及神经网络。经过一段创业期和IT咨询师的经历以后,在2003年我开始从事IT行业分析师的工作。虽然在经过一系列的收购兼并以后,公司的名字都已改变,但是在这过去的十年里,我们身边的同事基本上还是原来那些人:现在我们改名叫Ovum,是英富曼集团的子公司。在Ovum我是一名首席分析师,主要领导软件开发和生命周期管理研究工作,它主要涉及到相关的方法论和流程,特别是敏捷和精益相关的话题。

    \
    \

    InfoQ:Ovum的报告探讨了与创建敏捷企业相关的三大领域:创新管理,组织管理和IT部门的敏捷性。为什么这些领域如此重要呢?

    \
    \

    Michael:它们如此重要是因为它们代表了现今各组织要在当下的经济环境下生存下来时所必须面对的三大前沿领域;不仅包括最近上演的金融危机,还包括经济全球化所带来的日益激烈的竞争以及互联网所带来的商业改革。Richard N Foster研究了S\u0026amp;P500公司的平均寿命,它从十九世纪五十年代的平均70多年减少到现在的18年。因此,如果成功的公司要一直保持成功下去,那么创新就需要被放在一个高的优先级上。最近引起我关注的一点就是创新流程中的创新活动。比如,精益创业。第二大领域,组织管理,这又是另一个玄乎其玄的独立大话题,有无数的管理大师和MBA课程都为此在推销他们所谓的真相——我觉得一个比较有意思的东西就是一种跟敏捷和精益思想有很多相同之处,名叫超越预算的运动,我觉得正确的企业文化可以使组织跳出当前生存期限只有18年的怪圈。最后,对于那些把IT作为业务中关键因素的组织来说,IT部门的敏捷性起着至关重要的作用;敏捷可以弥补组织战略与愿景和现实之间的差距。起源于开发者的敏捷实践在运维的帮助下在IT部门的其他领域都得到了推广——最后的结果是理想情况下整个IT部门都具备敏捷性和精益思想。

    \
    \

    InfoQ:小型新创企业所使用的精益创业方法被认为是创新管理的一个解决方案。你是如何在企业内运用精益创业方法的呢?

    \
    \

    Michael: 首先,你需要得到一定级别的高层支持并争取到相应的预算,并且允许你在没有任何干扰的情况下在沙箱中运转。而且还需要划出清晰的界线以保护母公司的声誉,并且降低其品牌所承受的风险,因此,什么是沙箱允许做的,并且该怎么做都是需要经过严格界定的,但是一旦母公司和沙箱的关系确定了下来(可能是跨国公司的形式),那么沙箱就可以像新创企业一样拥有足够自由的权限。在Adobe的案例研究中,现有产品团队里的创新和精益创业沙箱中的创新主要的不同之处就在于产品团队的创新很少会超出他们现有产品的范围,然而,沙箱却可以利用他们的自由权限来创造一个完全崭新的产品。

    \
    \

    InfoQ:你在博客上提到“要在产品开发之前进行顾客开发”,这句话是什么意思,它又是如何实现的呢?

    \
    \

    Michael:这是Steve Blank所提倡,并且深远影响到Eric Reis及其精益创业思想的关键见解。基本上,当你梦想创建一个新产品的时候,你必须先搞清楚你的目标客户是谁:有许多失败产品的例子可以借鉴,产品中的创新却没搞清楚是否有人愿意购买这个产品。值得注意的是,许多企业并不记录他们自己的失败经历,随着人员变动和时间的推移,最终他们可能会重复这个失败,因此失败产品博物馆的成功就是一个很好的例子(主要是针对超市产品):他们会购买超市货架上所摆放的每一个新产品。酸奶香波就是最好的一个例子。所以可以看出,顾客开发就是使你自己满意,假设你的新产品有一个真实市场,并且产品的增长规模也符合你的预期。精益创业的流程会很好地改变那些拉开创新周期变更序幕的原始产品,这就是顾客开发早于产品开发的关键所在,避免在未经检验的产品概念上浪费资源。假如你觉得这仅仅是简单的市场调查——顾客开发的精益创业模型被设计成一种科学的实验,用以检验各种假设并且由数据和证据所驱动,如果这个想法落空了,那么你就需要为下一次迭代创造新的灵感。

    \

    该如何实施具体要取决于你的市场,对于基于Web的业务,比较好的方式就是采用同期群分析,你可以跟踪新网站上的互联网用户群,并且调查他们的行为。当你对网页进行改变的时候你就可以看到这些改变对用户有什么影响,并且细化服务/产品以达到预期的使用和收入水平。

    \
    \

    InfoQ:一旦你可以更好地理解你的客户,是否有更多的方式可以洞悉出那些你打算用精益创业的方式来开发的产品或服务的潜在商业价值(商业案例)呢?

    \
    \

    Michael:当组织在研究新产品的时候,他们会谨慎评估其所期望的回报率:大的IT企业可能会拒绝一些完全可行的产品或服务,这样一来,其他的公司可能就会因此而死去,因为其收入水平不足以支撑大型企业的日常开销和各种资源投入。精益创业中的一项关键指标就是增长率,它应该与业务的期望所匹配。真实衡量这项指标的方法是被Ries称为创新核算,而且同期群分析也有助于解释这些结果。

    \
    \

    InfoQ:企业中的年度预算会限制他们对市场环境变化的响应能力,就像你所说的。还有其他的替代方案来解决预算的问题吗?

    \
    \

    Michael:我喜欢打个比方,将年度预算流程比作一年中只营业一个星期的银行。这种方法所具有的缺陷可以概括为:1.投入到预算过程中的资源都被浪费掉了,因为在一年中随着时间的推移,当初在预算中所做的假设跟现实的差距会越来越大。2.基于预算预估的的绩效目标同样也变得过时了。3.在一年中的某个短暂时刻进行有限的预算分配将会限制企业应对市场环境变化的能力。各大公司一直在尝试使用各种不同的替代解决方案,比如通过季度预算来进行滚动预测。超越预算(BB)的支持团队调查了那些使用相对更加成功的替代方案的公司,并将这些想法汇总起来,不仅可以用来解决预算的问题,而且还可以改善组织里的管理转型问题。

    \
    \

    InfoQ:你能解释下什么是超越预算吗,它又是如何帮助企业的呢?

    \
    \

    Michael:超越预算(BB)涵盖了很多领域,但总结起来如下:出发点就是要抛弃年度预算周期。当然了,公司还是有一些特定的理由需要定期的发布阶段性报告,但是内部预算可以被调整为连续的、基于需求和机遇的,类似滚动预算的,甚至可以是动态预测的。其次,与命令和控制相比,BB提倡由客户领导管理流程——这样看来,这就是在改变组织文化了,赋予一线管理者足够的权力进行决策,而不用事事都要向上级请示并等待批准。再次,BB改善了组织内大部分人员的工作环境——这更好的激励了员工。它利用上面所描述的传统预算方式帮助企业解决了所面临的三大困境。

    \
    \

    InfoQ:在大型组织里改变预算流程是很困难的。我们真的要这么做吗,它能带来什么好处呢?

    \
    \

    Michael:坦言之,对于许多公司来说,传统预算确实是一件劳神费力的事,所以大家都在热切期盼替代方案的出现。能否走的更远,能否抛弃那种指挥控制式的文化,主要取决于CEO及其对业务未来所持的愿景,以及现有文化在改变成BB式文化的道路上能走多远。组织文化的问题将作为Ovum中的独立报告——但是现在,我们不得不说还没有一个简单的诀窍能解决这些问题,如果抛弃指挥和控制会有损于公司的话,那么这种做法也就不是永远正确的了——这也就没有意义了,你需要保持随时待命的状态。那些采用BB的典型企业通常都会先选择一些观点,然后在进一步探索这些观点之前先检验它们。

    \
    \

    InfoQ:你提到“在整个IT部门推行敏捷和精益创业”,但是那些连开发团队都尚未实施敏捷的组织该怎么办呢。他们是该首先改变其软件开发的方式呢,还是直接在整个IT部门推行敏捷和精益创业的思想?

    \
    \

    Michael:首先值得一提的是,如果它没有出问题就不要修复它。如果瀑布流模式很适合你,没问题。但需要指出的是,瀑布流模式对于许多使用它的开发团队来说都是个问题,因此敏捷和精益的思想就有了忠实的拥护者。(年度预算流程也是如此)。一个敏捷的IT部门意味着在开发方面具有敏捷性,在运作方面使用运维的方式,在其他的方面也引入敏捷/精益的思想:网络工程师、数据库管理员、IT服务、网页设计师等等,并加上他们的管理者。开发者进行敏捷实践可以扮演催化剂的角色,在通常顺序的情况下,下一个就是运维人员,一旦敏捷开发人员进行产品发布的频率越来越高,那么运营对于改善其效率的压力也日益增大。要成为一个有效率的敏捷IT部门,就需要跟当前的主流业务而不是那些特例保持更加密切的关系。这对于技术型公司来说很好理解,因为他们的主流业务就是IT,但是对于其他行业,这种由于整个业务都采用敏捷和精益思想所产生的协同效应却很少能真正做到相互协调——更常见的情况是,同一个组织中的敏捷开发人员和BB拥护者由于一个美丽的巧合而相互结识。传统的年度预算是一个大爆炸/瀑布的流程,它妨碍了业务部门资助其IT项目。所以其实有很多机会可以改善参与过程并且弥补业务和IT之间的空白,更好地调整IT和业务的策略等等。这是我们多年以来的目标,而现在我们有机会弄明白如何去实现它。

    \
    \

    InfoQ:敏捷方法论的根源起源于软件开发。当整个IT部门都试图采用敏捷和精益思想的时候,是不是意味着敏捷已经从团队扩展到了部门,一直到管理层(由下而上的)?敏捷方法论适合这样吗?

    \
    \

    Michael:在IT部门中,在除了开发活动以外的地方实施敏捷并不需要严格地按照Scrum或者其他已建立的敏捷开发方法论来亦步亦趋的实施。最重要的是分享共同的价值观和原则,这样一来就可以阻止一些创建新流程的想法。以运维为例,操作人员需要编写和运行数千行的Perl脚本代码,这种情况下,直接实施敏捷开发的方法论是可能的。同样,有些组织也在业务流程中采用了Scrum的做法。关键是考虑如何在新颖的情况下采用敏捷和精益的的思想。

    \
    \

    InfoQ:如果要采用敏捷和精益创业的思想,最大的阻碍是什么?我们又该如何处理这些阻碍?

    \
    \

    Michael:要改变现有正在使用的流程是需要有充分的理由的。现有问题的关键需要被识别出来,然后定义一个新的流程来解决这些问题。创建一个愿景并达成共识,这就是为什么当实现一个变更的时候,人们就会克服那些不愿意变更的惰性,而这个惰性通常都会扼杀组织里的变更积极性。如果基层有一股强烈的变更意愿,而管理层却没有参与进来并且/或者漠不关心,那么这个变更就会受到限制。最起码你需要动员高级管理者和执行者这两个群体,没有这些动员的话,失败的风险将会很高。就算有了这些支持,挑战也依然存在,但是却有方法应对这些挑战。对于组织,变更最大的障碍就是其文化,以及新流程跟文化的兼容程度。改变组织文化是过渡到敏捷/精益时的一个巨大挑战,也是一个高风险的活动。

    \
    \

    InfoQ:最近出现了很多针对运维的讨论。那么运维是如何帮助我们在企业内采用敏捷的呢?

    \
    \

    Michael:运维运动是受到了开发中敏捷实践的启发,并且有助于打破传统存在于开发和运营活动之间的壁垒。它还会带来改善运营活动的新思想,比如发布管理中新工具和自动化的出现。因此运维有助于敏捷信息的传播(就像敏捷宣言里所说的那样)并且长期帮助整个IT部门进行敏捷转型。

    \
    \

    InfoQ:如果组织有兴趣采取下一步措施来变得更加敏捷和精益,对此你有什么建议吗?

    \
    \

    Michael:理想情况下,那些主动性最好是起源于CXO级别的高管们,但如果不是这样的话,那么就需要放一个案例在他们面前并且赢得他们的支持。如果得到了组织里最高层的支持,那么下一步就是设计出一个变更管理计划。这可以通过敏捷的方式进行,不信可以看看Mike Cohn在敏捷变更管理上的例子。组织应该引进敏捷精益专家和教练来培训和指导员工。在我的报告中使用了一个比喻,将一个敏捷企业比作一座高山,其中有很多道路可以通向山顶。在创新管理中使用精益创业,在组织管理中使用超越预算,在整个IT部门使用敏捷和精益的思想,选择以上所提到的组合就是选择了一条上山到达敏捷企业这个顶峰最好的道路。

    \
    \

    InfoQ:你刚说到你可以用一种敏捷的方式来进行变更,但是从组织里的高层开始并采取下一步行动,在我看来像是一种自上而下的形式,类似于“瀑布流模式”。有什么替代的(并且更快的)方式可以使企业更好地进入变更模式吗?

    \
    \

    Michael:这要看我们所讨论的是一个组织级的敏捷变更,还是一个IT部门内部的转型。在前面那种情况下,你必须得到最高层的支持,是的,是自上而下的,最起码在开始是这样的。变更流程可以变得很敏捷,比如,我们可以深入影响那些参与人,可以将变更以迭代的方式进行,可以更加透明等等。在后面那种情况下,你也可以在没有董事会参与的情况下进行的很好,但是得到上层人员的支持还是有好处的。

    \

    关于我们能够多快将敏捷引入变更这个问题,我们到底是采用大爆炸的方式一天内搞定还是采用循序渐进的方式引入变更,这主要取决于变更计划和当前文化的兼容度,以及其他实际情况。比如,Statoil就是以大爆炸的方式在其全球多个部门里同时采用了滚动预算,因为在一个公司里采用两套不同的预算流程,不仅会加大工作量,还会加深大家的困惑。

    \

    总结一下:为了使一个变更计划成功,你需要动员组织内抱有这个愿景的各级成员,如果人们没有这个愿景,那么任何变更流程都不会成功。

    \
    \

    关于受访者

    \

    e6168c68fdb9d02ced43c451259d3b4f.jpgMichael Azoff(博士,美国电气与电子工程师协会成员)从2003年开始一直从事IT界分析师的工作,并将其超过20年的纯理论研究和应用研究及咨询经验引入到了IT界。在Ovum他主要负责领导软件开发和生命周期管理(SDLM)研究工作,最近他主要将精力放在了软件开发的敏捷性和精益实践上,包括企业的敏捷转型活动、运维、云相关的SDLM、应用性能管理、企业IT移动开发。

    \\

    查看英文原文Interview with Michael Azoff from Ovum about How To Create the Agile Enterprise

    \

    感谢崔康对本文的审校。

    \

    给InfoQ中文站投稿或者参与内容翻译工作,请邮件至editors@cn.infoq.com。也欢迎大家通过新浪微博(@InfoQ)或者腾讯微博(@InfoQ)关注我们,并与我们的编辑和其他读者朋友交流。

    展开全文
  • 企业信息化,是指企业以业务流程优化和重构为基础,在一定深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和管理企业生产经营活动中的各种信息,实现信息的内外的共享,提升企业的经济效益和市场竞争力。...
    

    1.      企业信息化战略与实施(P281

    1.1.      企业信息化概述

    企业信息化,是指企业以业务流程优化和重构为基础,在一定深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和管理企业生产经营活动中的各种信息,实现信息的内外的共享,提升企业的经济效益和市场竞争力。

    1. 国家信息化

      六要素:信息资源、信息网络、信息化技术、信息化产业、信息化人才、信息化的政策和法规。

    2. 企业信息化

      企业信息化方法包括:业务流程重组方法、核心业务应用方法、信息化建设方法、主题数据库方法、资源管理方法。

      企业信息化规划

      企业信息化规划是企业信息化建设的纲领和向导。

      信息化规划的内容

      信息化规划与企业战略规划

      企业战略和信息化战略集成方法:业务与IT的集成(Business-IT Alignment BITA)、企业IT架构(Enterprise-IT Alignment BITA)的集成。

      信息系统开发方法

      结构化开发方法

      结构是指系统内各个组成要素之间的相互联系、相互作用的框架。结构化方法也称为生命周期方法,包括结构化分析(Structured Analysis , SA)、结构化设计(Structured DesignSD)、结构化程序开发(StructuredProgrammingSP)。自顶向下、逐步求精和模块化设计。

      遵循系统工程原理。系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护等阶段。

    1. 特点

    2. 结构化分析

      按照分解与抽象原则,按照系统的数据的处理流程,用数据流图Data Flow DiagramDFD)建立系统的功能模型。通用工具,DFDDD(数据字典,Data Dictionary)、判定表、判定树等。

    3. 结构化设计

      DFD图转换为系统结构图(也称模块结构图或者控制结构图)。

    4. 结构化程序设计

    5. 缺点

      开发周期长、很难适应需求变化、对数据结构关注不多(关注的控制逻辑)。

    6. 贡献

      提出了设计的准则,例如:分解与抽象、模块化、信息隐蔽。明确确定了开发阶段。

      面向对象方法

      客观世界由对象组成。

    1. 基本概念

      对象:对象名、属性、方法。

      类:对象是类的实例。

      继承:在类层次关联中,不同类共享属性和方法的机制。

      封装:对象之间通过接口进行信息交流,目的事定义和实现的分离。

      消息:注意是一种信息的封装格式,包括对象标识、服务类型、输入参数和返回参数等。

      多态:同一操作对不同对象有不同的解释,产生不同的结果。分为编译时多态和运行时多态。

    2. OO方法的过程

      面向对象分析(OOA),面向对象设计(OOD),面向对象的程序设计(OOP)。

    3. Coad/Yourdon方法

      强调OOAOOD采用一致的概念和表示法。包括五个过程。类与对象层、属性层、操作层、结构层和主题层。

    4. Booch方法

      提出OO方法更加接近对客观事物的分解。功能分解的方法通过问题空间的转换来解决问题。

      包括静态模型(逻辑模型:类图、对象图;物理模型:模块图、进程图)和动态模型(状态图和顺序图)。

    5. OMT方法

      建立对象模型(对象的静态结构、之间的关系、属性和操作,对象图)、动态模型(操作顺序,状态图)、功能模型(输入是什么,输出是什么,DFD图)。

    6. OOSE方法

      OMT基础上,用Use Case替代DFD模型。用五类模型建立目标系统:需求模型、分析模型、设计模型、实现模型和测试模型。

      三类活活动:分析(需求模型和分析模型)、构造(设计模型和实现模型)和测试(单元、集成和系统测试)。

    7. 与结构化方法的结合

      结构化方法:自顶向下进行分解OO自底向上对象建模。

      面向服务的方法

      面向对象、基于构件(一组对象)、面向服务。

    1. 服务的概念

      对象面向程序,细粒度;服务面向业务。

    2. SO分析与设计

      SO的抽象级别是:操作、服务和业务流程。

      架构分为:基础设计层(OOAD,开发构件),应用结构层(EA)和业务组织层(例如:BPM

    3. 服务建模

      包括服务发现、服务规约和服务实现3个阶段。

      原型化方法(P277

      结构化方法和OO方法,共同点,开发初期,确定系统的功能和系统边界。对应信息化系统建设而言,确定问题并不是轻松的事情。

      原型化方法,根据用户初步需求,迅速开发系统演示模型,在此基础和用户交流,最终确定用户需求的开发方法。

    1. 原型的概念和分类

      从功能分,包括水平原型和垂直原型。水平运行描述系统的行为,又称为行为原型,不实现系统的功能,是功能的导航;垂直原型,描述内部算法或结构的实现,又称为结构原型,实现部分的重点功能。

      从结果看,分为抛弃原型(探索、达到预期目的,抛弃)和演化原型(产品的增量开发)。

    2. 原型化的开发过程

    3. 特点

      优点:缩短成本、工期,降低风险;以用户为中心;方便和用户移交。

      缺点:开发环境要求高(开发人员和用户素质高、合适的开发工具)、管理水平要求高。

      适用分析难度大、但技术难度不大的系统。

      信息化系统战略规划方法

      从企业战略出发,构建企业信息架构,对企业内外资源统一规划、管理和应用,利用信息控制企业行为辅助企业进行决策,帮助企业实现战略目标

      经历三个阶段。

      第一阶段,以数据为中心,围绕职能部门的信息系统规划。方法:企业系统规划法、关键成功因素和战略集合转换法。

      第二阶段,以企业内部信息管理系统为核心,围绕企业整体需求进行信息系统规划。方法:战略数据规划法、信息工程法和战略栅格法。

      第三阶段,以集成为核心,综合考虑企业内外环境,围绕企业战略需求进行信息系统规范。方法:价值链分析和战略一致模型法。

      企业系统规划法(BSP

      IBM 1970年提出,(BusinessSystem Planning BSP),应用于大型信息系统,是企业战略数据规划方法和信息工程方法的基础。

      定义企业过程。

      PO矩阵,Process Organ 过程组织矩阵。

      定义数据类。

      RD矩阵,Resource Data资源数据矩阵。

      CU矩阵,Create use矩阵,过程创建、使用数据的矩阵。

       

       

      关键成功因素法(CSF

      Critical Success FactorsCSF关键成功因素法。JohnRockart 20世纪70年代末提出。帮助企业找影响成功的关键因素。

      CSF企业实现目标(企业战略),的关键路径和关键任务。

      CSF,可以分为行业CSF、企业CSF、部门CSF和管理人员CSF

      战略集合转换法(SST

      把企业的战略目标集合转换为信息系统的战略集合;后者包括信息系统的目标、环境约束和战略规划。

      从组织的基本宗旨出发,得到系统的输入。

      战略数据规划法(SDP

      James Martin  提出。发现企业的数据类和数据之间的关系是相对稳定的,而数据处理的业务流程和步骤是经常变化的。

    1. 建立企业模型

      确定人员和活动。

    2. 建立主题数据库

      重点和关键。

      特征:

      面向业务,面向业务主题(例如产品、销售等)进行存储,对相关单证和报表的数据项进行分析整理,而不是按照单证原样建立;同具体的应用项目无关。

      共享。

      一次、一处录入系统。

      由基本表组成,符合3NF规范。

      四类数据环境。文件数据环境,应用数据库环境(使用数据库管理系统)、主题数据库环境(数据库建立独立于具体的应用)和信息检索系统环境。

      信息工程方法(IE

      Information EngineeringIE,是Martin创建的企业信息系统建设的方法,基础是BSPSDP为基础。

      信息系统工程化。包括方法论、完备工具集、开发环境和经验总结。

      信息系统开发分为四个阶段实施:信息战略规划阶段、业务领域分析阶段、系统设计阶段和系统构建阶段。

      战略栅格法(SG

      Strategic GridSGMcFlan 20世纪80年代提出。

      从战略影响方法,标出企业现在和将来的信息系统组织的特征。

      价值链分析法(VCA

      Value Chain Analysis VCAMichelE.Porter1989年提出。该方法视企业一系列输入、处理、输出活动序列的集合,每个活动都有可能对最终产品产生增值行为。

      步骤:确定增值环节和减值环节。

      战略一致性模型(SAM

       

      企业资源规划和实施(P315

      ERPEnterprise ResourcePlanning

      企业资源归纳为:物流、资金流和信息流。

      建立在信息技术基础上,以系统化的管理为思想,为企业提供决策和运营手段的管理平台。

      ERP概述

      ERP是集成化软件,是一整套的管理思想和办公手段。

    1. ERP概述

      管理思想:最初基于企业内部供应链思想。

      软件产品:ERP的载体。

      管理系统:ERP的基础和依托。

    2. ERP的作用

      ERP的开发方法

      开发方法包括:二次开发和定制开发。

      ERP的实施

       

      信息资源管理(IRM

      信息、材料、能源三大战略资源。

      信息资源管理概述

      Information Resource Management,IRM和人力、物力、材料、资源资源一样,作为企业的重要资源。

      规范与标准

      信息分类编码标准,ABC法。A类基础表的视图;B类基础表(内容为国标或者企标);C类,信息系统内部的编码规则,例如:人员编号等。

      信息资源规划

      Information resource Planning ,IRP .

    1. 业务主线

      职能模型à业务过程à业务活动。

    2. 数据主线

      数据需求分析à系统数据建模。

      信息资源网建设

      包括数据库和数据仓库建设,信息资源网的分布和分布式数据库建设。

      企业信息系统

      客户关系管理(CRM

      客户接触和信息挖掘。

      供应链管理(SCM

      是一种集成思想。

      产品数据管理(PDM

      产品生命周期管理(PLM

      知识管理(KM

      资源:资本、劳动、知识;三类。资产,是指企业的价值承载物。

      知识发现、知识编码和知识转移。

      商业智能(BI

      数据预处理、数据仓库、数据分析和数据展现。

      企业门户(EP

      网站、企业信息门户(EIP)、企业知识门户(EKP)、企业应用门户(EAP

      实施的问题:单点登录、业务流程整合、个性化配置、应用系统集成和知识转化。

      电子商务(EC

      包括:B2BB2CC2CB2G

      买家、卖家、金融机构、政府、认证机构、配送机构

      决策支持系统(Decision Support SystemDSS

      电子政务

      业务流程重组(BPR

      改变原来以职能为核心的理念,改为以流程为核心。

      企业应用集成(EAI

      将企业的多个应用系统连接起来,实现无缝集成。

      表示集成,数据集成,控制集成(功能/应用集成),流程集成。

    展开全文
  • 信立泰上线SAP后,对生产、销售、财务管理的流程起到了优化提升的作用,但是面对医药企业管理小、散、远的特点,集团到各区域、各工厂的管理过程无法有效的将信息统一起来进行分析决策。 总部的管理思路向下压力...
  • 为帮助广大企业如何结合工具在SMT组装过程中进行动作,流程,人机,布置等基本要素分析;如何透过生产线平衡系数的应用以提高生产线效率;如何通过标准工时结构的分析、建立步骤、时间衡量分析及标准产能的建设,...
  • 商业分析师负责利用数据分析将IT技术和商业联系起来,通过数据分析帮助企业优化生产流程,产品,服务和软件,评估生产流程,确定产品需求向管理层和投资者提供数据驱动的建议和报告敏锐的分析师们填补了技术与商业...
  • 商业分析师负责利用数据分析将IT技术和商业联系起来,通过数据分析帮助企业优化生产流程,产品,服务和软件,评估生产流程,确定产品需求并向管理层和投资者提供数据驱动的建议和报告。敏锐的分析师们填补了技术与...
  • 产量的监控不仅是企业实现自己生产能力的有效认知方式,也是监管者对企业的开采量实现优化决策的调节方法。以现有的产量监控系统为基础,运用SQL Server数据库为使用工具进行需求设计及逻辑结构分析,明确数据库在设计...
  • 企业生产运行数据为基础,分析了原料煤和尾气中硫含量变化关系,利用Aspen Plus模拟软件对低温甲醇洗工艺流程进行了建模和全流程模拟,通过比较模拟值与实际生产值,发现吻合程度较好,获得了具有较高可靠性的模型...
  • 熟悉了解企业生产制造领域业务模式、工作流程和运行机制,对信息流、数据流和处理规则全盘理解,对用户提出的业务需求能充分理解并给出实现方案; B.与客户直接沟通,明确落实需求细节、现有业务状态、处理规则和...
  • 在零部件三维没计初步完成后,一般需要根据产品的特点和要求进行虚拟装配及各种分析,以保证产品在结构强度、运动、生产制造等方面符合企业的要求。 常见的分析包括运动仿真、结构强度分析、疲劳分析、塑料流动、...
  • 在研发设计环节,工业大数据应用主要有产品协同设计、设计仿真、工艺流程优化等。(1)产品协同设计主要是利用大数据存储、分析、处理等技术处理产品数据,建立企业级产品数据库,以便不同地域可以访问相同的设计数据...
  • 熟悉了解企业生产制造领域业务模式、工作流程和运行机制,对信息流、数据流和处理规则全盘理解,对用户提出的业务需求能充分理解并给出实现方案; B.与客户直接沟通,明确落实需求细节、现有业务状态、处理规则和...
  • 第三节 生产流程设计与选择 第四章 生产运作系统的布局 第一节 设施选址 第二节 设施布置 第三节 非制造业的设施布置 第五章 生产过程组织 第一节 生产过程及其组成 第二节 生产过程时间组织 第三节 流水线生产...
  • 工艺准备时间相对较长,一些大型企业还需要准备大量的样品和多次小批量的试制,前期实质性的工作较多,各种技术设施需要进行维稳和优化,还需要有专人进行生产组织,这样才可能具备大批量生产的可能性,那么下面服务态度 ...
  • 通过系统实现,在确保生产工艺流程平稳运行的前提下,实现企业能源系统的在线监控、集中管理与优化调度,从而有效地提高企业能源管理水平和能源利用效率,为单体设备、各生产装置和整个企业的多方位节能提供充分支撑...
  • 企业建立能源信息监控管理系统到底能带来哪些好处呢?这是很多企业想上能源管理系统却迟迟不敢实施的原因,深圳源中瑞对企业...2、实现在信息分析基础上的能源监控和能源管理的流程优化再造,实现能源设备管理、运...
  • 企业建立能源信息监控管理系统到底能带来哪些好处呢?这是很多企业想上能源管理系统却迟迟不敢实施的原因,深圳源中瑞对企业...2、实现在信息分析基础上的能源监控和能源管理的流程优化再造,实现能源设备管理、运...
  • 本文介绍了珠化集团实施ERP系统工程一年来,集团依托和围绕企业的ERP管理系统,不断优化企业的业务流程,丰富管理内涵。通过加强对生产过程、生产成本的管理,有效地提高了工作效率;根据ERP管理系统,及时对产品...
  • 一、背景 ...如何通过数字信息技术优化企业管理流程、整合企业资源、实现数字信息的迅速传递和响应、实现管理的协同运作和数据的科学分析,推进企业技术改进和品牌提升,是许多企业面临的重要课题。 二、
  • 我们的同事去调研之后,发现有很多从业务流程、管理角度可以优化的地方。比如,在生产线上有一些岗位是做记录统计的,传统的EXCEL记录,还有一些手工的记录。还有一些数据统计是从ERP把数据给导出来,做一些统计分析...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 8
收藏数 159
精华内容 63
关键字:

企业生产流程优化分析