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  • 企业管理的五个维度

    千次阅读 2019-01-23 08:40:23
    概括起来共有五方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。 五方面相互联系,层层递进,不能只偏重其中一点而忽视其他。   计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见...

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    企业管理包含哪些内容?

    概括起来共有五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。

    五个方面相互联系,层层递进,不能只偏重其中一点而忽视其他。

    企业管理的五个维度

     

    计划管理

    计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。

    企业管理的五个维度

     

    计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系

    目标是计划管理的基点

    计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。

    资源是计划管理的对象

    很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。

    目标与资源匹配是计划管理的结果

    两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源。

    所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入市场时,是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

    流程管理

    提高企业效率的关键是流程。

    实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:

    1.打破职能管理习惯

    2.培养系统思维习惯

    3.形成绩效导向的企业文化

    4.打破职能习惯

    企业管理的五个维度

     

    中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

    在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降。因此,必须打破职能区隔习惯。

    培养系统思维习惯

    流程导向侧重的是目标和时间,即:以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。

    形成绩效导向的企业文化

    形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。

    组织管理

    企业管理的五个维度

     

    权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则

    1.指挥统一,一个人只能有一个直接上司

    2.管理幅度,有效的管理幅度是5-6个人

    3.分工,根据权责和专业化进行分工

    4.部门化

    把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权。

    专业化

    专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

    分权

    不少企业有分权制度,也有分权手册,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

    战略管理

    企业管理的五个维度

     

    企业的核心竞争力包括三个基本特征:

    1.核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能

    2.核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献

    3.核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力

    显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。

    不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。

    核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议。企业需要自我审察经营的业务、拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题。

    因此,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。

    战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境。

    基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如:技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势。

    文化管理

    企业管理的五个维度

     

    《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量。

    随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别:单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。

    企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征。

    随着企业的发展,企业文化的发展通常经历:

    企业家个性魅力——团队个性魅力——企业个性魅力——最终形成社会个性魅力

    所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长。

    随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还有相当长的路要走!

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  • 企业流程运行现状评估的5个维度

    万次阅读 2018-05-11 13:32:13
    最近在了解到企业运营状况的几角度评估的问题,在网上看到一篇好的文章,在此转载,分享给大家:点击打开链接企业流程设计的好不好,是需要评估和审计的。怎么做呢?下面总结了流程评估的16字目的和流程评估的五大...

    最近在了解到企业运营状况的几个角度评估的问题,在网上看到一篇好的文章,在此转载,分享给大家:

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    企业流程设计的好不好,是需要评估和审计的。怎么做呢?下面总结了流程评估的16字目的和流程评估的五大维度。非常实用!



    一、流程评估的目的


    导致企业经营不佳、竞争力差、管理失控等多种问题的原因是非常综合的,主要源自于战略(执行)、流程设计,也有流程执行等诸多原因。


    1、应该通过流程评估探寻战略问题,检验企业战略是否被执行到位。


    企业将战略目标分解至各个部门及岗位,甚至落实各业务流程。排除战略制定本身的问题,战略目标是否达成取决于战略是否被执行到位。因此,评估战略落实的关键业务流程运行结果,结合战略目标完成情况(参照财务或客户指标达成情况)就可探寻战略问题,检验战略执行是否到位。


    2、通过流程评估发现流程设计问题,检验其是否完善、合理、规范。


    优秀的流程设计体现了企业整体运营管理体系的卓越竞争力,需要经过实际运行反复评估检验才能体现其适应性与回报价值。根据流程实际运行情况及评估结果发现问题,并采取针对性的改善措施可确保流程设计的完善性、合理性、规范性。


    3、通过流程评估发现流程执行问题与阻力,检验其是否高效、受控。


    流程执行力是流程管理竞争力及价值的体现,是实现流程目标、战略目标的确实保障。通过流程实际运行情况及评估结果发现流程执行过程中人为或客观的阻力与问题,采取针对性的解决措施可确保流程执行的顺畅、高效、可控性。


    简而言之,流程评估的目的可概括为16个字:发现问题、积累经验、寻根探源、总结教训。


    二、流程评估的维度


    上述已详尽阐述了流程评估的目的,以及评估对象,下面将主要从流程设计、流程执行力、流程组织与保障机制、IT系统的支撑力度四个方面,探讨流程运行现状的评估维度。


    一)流程设计维度


    对流程设计的评估主要体现在流程设计的完整性、合理性、规范性的基础之上。流程运行的评估结果能够反映流程设计在实际应用中是否优越且高效,且能够反映流程设计的问题以便找到改进方法。


    1、评估流程设计的完整性主要体现在两方面:


    ①目标流程的设计是否存在缺失、职能交叉、以及管理控制上的薄弱环节。


    以此作为评估依据,检验目标流程环节的完整性、逻辑性、严谨性、加强目标流程的风险控制力度。


    ②流程整体框架搭建或某一领域流程框架搭建是否存在缺失、职能交叉、管理控制上的薄弱环节,以此作为评估依据,检验整体流程框架设计的完整性、逻辑性、严谨性、可控性,且促进流程设计更贴近业务经营实际情况,体现战略内涵。


    2、评估流程设计的合理性主要体现在三方面:


    ①目标流程的设计是否为业务策略导向,且充分体现业务内涵。


    管理水平高的企业会将战略逐步分解,以业务策略及目标的形式落实至流程,也就是说,流程目标的达成即业务目标的达成,二者不可分割。所以,以此作为评估依据,以检验业务与流程的关联性,促进业务策略向流程执行过程的落地,以提高战略的执行力度与可控性。


    ②目标流程的设计是否易于被执行,且充分考虑到执行环境及执行能力。流程设计必须要易于被执行,这是流程执行力的首要保证。以此作为评估依据,以检验流程设计面向实际操作层面而非理想主义空洞的管理层面,促进流程的设计者更加熟悉流程的执行情况,提高流程设计过程中基层执行者的参与度。


    ③目标流程设计中的权责利是否对等。


    流程设计符合权责利对等,能够变“要我做”为“我要做”,因为在流程执行过程中,执行者将对流程结果负责,因此更能提高流程执行的质量。以此作为评估依据,检验目标流程的设计是否能够真正符合、指导、合理化实际工作,而非作为空架摆设,以提高流程执行者的执行意愿与执行力度,确保流程目标的有效达成。


    3、评估流程设计的规范性主要体现在两方面:


    ①目标流程的设计是否符合企业内、外部管理制度,行业规定及法律规范。诸多流程如财务报账、合同审批签订等流程有严格的管理制度或法律规范限制,此类内、外部限制亦是流程设计需要考虑的重要因素之一。以此作为评估依据,检验目标流程设计的合规、合法性,以控制流程设计的风险性。


    ②目标流程设计的载体是否符合公司相关规定,是否具备配套的管理制度。以此作为评估依据,检验诸如流程图、流程手册、流程说明文件、流程管理制度等载体文件是否符合企业要求的设计与使用规范,一些特殊的流程是否具备配套制度以增强其规范性和严谨性,以此提高企业的规范化管理。


    二)流程执行力维度


    对流程执行力的评估主要体现在:时间管理、质量管理、风险管理、绩效管理等4个层面。


    1、时间管理层面:评估流程周转是否高效


    流程的执行有其时间效应,在有限的时间内保质保量地完成流程各项环节是保证流程运行效率的基本执行力。


    以此作为评估依据,检验流程周转率是否处于企业可控范围,找到影响流程周转效率的关键因素,提高流程执行效率。


    2、质量管理方面:评估流程执行者的认知与执行意愿


    流程执行是否顺畅有效与执行者对该流程的认识程度以及执行意愿密切相关。可以说,执行者了解、熟悉流程各个环节及相关管理制度,认同流程输出价值及衡量标准有助于提高流程的执行质量与执行效率。


    以此作为评估依据,检验人为因素是否为流程执行力带来阻力或引起问题,以此确保执行者对流程充分认知且达成共识,提升流程执行质量与流程绩效。


    3、风险管理层面:评估流程的协调性与跨部门合作是否存在问题


    在流程的执行过程中,上下游或各环节是否衔接顺畅,在问题发生前是否具备有效手段进行协调处理,一旦发生问题是否能够得到及时处理恢复正常运作。此外,跨部门合作的流程中是否出现推诿扯皮、权责不清、利益冲突等现象。


    以此作为评估依据,检验流程执行过程中面对突发问题的规避、预防、处理能力,以确保流程执行过程中出现问题能够得到快速、及时地发现与解决。


    4、绩效管理层面:评估关键流程的绩效是否处于受控状态


    对于大型企业而言,执行力不再围绕在人身上,而是更依赖于流程的设计、一系列制度、规范的限制与约束、以及绩效控制。


    以此作为评估依据,检验关键流程的投入产出是否处于企业要求范围、企业针对关键流程的绩效管理手段是否切实有效、激励奖惩是否能够促进员工执行力,以此确保关键流程运作达标,保证有效产出。


    三)流程组织与保障机制维度


    建立有效的流程组织与保障机制是完善企业流程管理体系的重要组成部分。对流程组织与保障机制的评估主要体现在:是否建立流程管理组织并有效履行其管理职责;是否建立流程保障机制并有效履行其辅助职能。


    1、评估是否建立流程管理组织并有效履行其管理职责


    企业的流程管理组织与管理职责应包括:


    ①流程管理领导委员会:由公司领导、主要业务负责人、分公司负责人等担任,负责流程管理的决策工作,推动流程管理持续优化改进,以及核心业务流程的建立、优化、重组的审批工作。


    ②流程管理办公室:通常由企业管理部门、综合部门或单独的流程管理部门担任,负责承接、落实流程管理相关政策和措施的发布,同时统筹和协调管理流程管理体系,组织制定流程优化滚动规划和年度优化计划;根据公司特点制定流程管理制度和规范;监控流程体系整体运行情况。


    ③流程审计组:通常由企业内审专员及法律事务专员组成,负责定期对公司各项管理及业务流程进行审计稽查;接受公司流程执行过程中的违法乱纪行为,并进行专案审计;参与流程建立、修改及持续改进,审核流程的合法合规性。


    ④流程责任部门:通常指对流程设计、优化、运行监控负主要责任的部门,负责牵头规划本部门端到端流程的管理,及相应业务流程的设计、发布、组织实施、监控评估、优化变更等具体执行工作。


    2、评估是否建立流程运行的保障机制并有效履行其辅助职能


    企业流程运行的保障机制及辅助职能应包括:


    ①完善有效的流程管理制度:用于指导、规范流程管理工作,包括流程管理的组织架构、职责,流程管理的操作规范及流程等,以作为企业流程管理的主要工作制度及依据。


    ②对应当前流程管理体系的岗位职责手册:与现有流程体系相互对应,用于描述、指导员工当前的工作流程操作。


    ③对应当前流程管理体系的绩效管理体系:与现有流程体系相对应,以绩效管理作为对当前流程的掌握管控,提高流程执行力、辅助流程目标及业务策略的有效达成。


    四)IT系统支持能力维度


    流程与IT系统的支持密切相关,两者好比马路与交通工具的关系,可以说IT系统是根据流程的特点与需求建立使用的。流程则借助IT系统帮助其固化、规范化,同时确保其正确执行,提高流程效率。


    此处维度的评估我们可以参考部分企业信息化应用的测评方式,诸如Gartner Group的IT成熟度模型中提出,针对企业服务支持的系统功能及基础建设的评估维度。


    另一方面,企业流程是否能在IT系统中得以固化,并且顺畅运行也是作为评估IT系统支持能力的重要维度之一,以此检验企业流程的E化率,提高流程的运行效率及规范性。


    五)流程评估的4个步骤


    1、选择流程评估对象


    企业内存在着大量流程,诸如生产、销售、采购、招聘流程等。并非所有的流程都会被视作评估对象,而是结合业务经营或管理的特点,选取其中的关键流程或流程中的关键环节进行评估。


    在此总结了一些可作评估的流程对象以供参考:


    ①与企业核心业务密切相关的,决定企业营收的,反应企业核心竞争力的流程;


    ②相对成熟度较低的,相关执行、管理人员能力较低的流程;


    ③其他一些重要程度较高的,绩效波动较大的,容易发生问题的流程;


    选择具有以上特征的流程作为评估对象一来符合管理的二八法则,二来有利于流程评估工作投入成本及有效产出的控制,把握重点,节约资源,真正为企业解决问题,创造价值。


    2、描述流程评估对象


    目前对选取的流程评估对象进行描述的普遍方法是采用流程图,通过流程图的绘制可以令流程各个环节/活动,负责单位/岗位清晰可见。


    笔者总结了一些流程描述的原则与规范以供参考:


    ①流程描述的根本目的在于真实还原流程运行现状,故流程执行者或相关管理者应真实反应流程运行问题;


    ②流程描述应包括真实工作中的各个环节,每个流程环节或活动都应标明执行单位或负责岗位,如有辅助制度与管理规范应同时提供以便后续参考佐证;


    ③流程描述还应包括流程的目标与执行范围,以真实反映流程的达成情况与执行情况用于后续评估工作的参考。


    此外,流程工具的使用应遵循简单、规范、通用、功能详尽的原则,以便后期修改或管理时便利操作。


    3、提炼流程评估指标


    下一步需要根据实际业务运作情况提炼出目标流程相关的衡量量化指标。此类指标作为评估流程优劣的量化标准,管理者借此可以看出目标流程目前的状态,从而对流程的运行状况进一步地监控及分析。


    关于如何提炼流程评估指标,除了可参考前文中所阐述的4个评估维度以外,还总结了一些评估指标的设计原则以供参考:


    ①科学性原则:主要体现理论与实际结合,采取科学的方法;


    ②系统优化原则:主要体现以较少指标反映较全面的评估对象,兼顾各方面指标均衡,体现客观全面、整体最优;


    ③通用可比原则:进行同一对象不同时期的纵向比较,以及同一时期不同对象的横向比较;


    ④实用性原则:指标方法要简便,数据来源要易得,质量控制要严格,整体操作要规范;


    ⑤目标导向原则:要以引导、鼓励评估对象向正确方向发展。


    4、评估流程现状


    在得到流程指标以后,就可以收集相关指标数据,对流程现状进行评估了。通过对这些流程指标数据进行横向、纵向的比较进行进一步变化原因的详细分析。


    所谓横向比较可以将实际所得数据与行业标杆或理论上的理想数据进行对比分析,而纵向比较则可对照历年历史数据加以对比分析。寻找差距,结合流程图深入调查哪一环节出现问题,探寻问题根源,并提出相应的解决思路。


    企业的流程管理是一场长远持久的战斗,并非一朝一夕能够速成,相反更专注于循序渐进,持续性改善企业运营及管理水平。而流程评估作为此过程中一个承上启下的重要环节,也需要持之以恒,以坚持、严谨的态度来对待。
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  • CEO如何做好企业战略管理?

    千次阅读 2019-01-15 08:07:24
      2019-01-06 12:29:11 最近,我开始重新思考一家公司的管理。...顺着这思路,我在思考:目标从哪里来?如何寻找路径?资源怎么去投? 总之,一句话,你为什么就可以做到? 这种质疑给公司估值打...

    https://www.toutiao.com/a6643236160028017155/

     

    2019-01-06 12:29:11

    最近,我开始重新思考一家公司的管理。

    去年,通过友人推荐我读了一本非常棒的书《CEO必读12篇》,讲到目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路,我在思考:目标从哪里来?如何寻找路径?资源怎么去投?

    总之,一句话,你为什么就可以做到?

    这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然,猎豹已经涨到40多亿美金,最高超过50亿美金,移动收入超过PC,七成来自海外。在PC为主业的中国公司中,猎豹算是转型最快的公司之一。

    反过来思考:我当时为什么会选择这条路?这条道路又是以怎样的方法映射下来?

    现象即规律。当某个现象发生时,一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好,富二代,会营销。

    如果简单这样看问题,很容易变成一个批判者,而不是创业者。别人强了,一定代表某种规律。有时候我们总结为运气,本质是因为抽象不出规律,只好说是运气。

    一家公司从一开始,就该知道想成为什么样的公司,并且知道该怎样做。对一个创业者来说,最开始并不一定知道,但可以通过提取规律,不断加强这种战略的思维。

    姑且称之为,一个CEO的战略修养。

    CEO如何做好企业战略管理?

     

    问题来了,什么是战略?

    前两天,我们请专家给猎豹做诊断,最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式:公司的好坏=战略*执行。

    没错,这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司,组织一旦脱节,战略就实施不了。但也有一个问题,它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。

    但战略和执行力同样重要吗?

    答案是不一样。一旦你认为同样重要,创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强,于是在执行力上,就会花越来越多的时间。但很快,他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是,他可能在一个不正确的方向花了太多精力。

    苹果前CEO斯卡利提了一个词叫(zoom in)抽象和(zoom out )聚焦,前者指从战略高度看整个行业方向,后者指把每个细节做到极致。既能看大局,又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。

    创业要解决的,就是开放性的环境下,找到方向。这方面,美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考,而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对,选择就行。

    开放性和封闭性对人的思维锻炼,不可同语。前者强于方向,后者强于执行。而今天的大环境,执行已经被认为很重要的前提下,方向反而成为我们最缺的一环。

    我并不是说,执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下,找到一个正确的方向,这是一件更重要的事情。

    美国公司真的是靠执行取胜的吗?

    未必。以中国公司视角看,很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片,当日本公司进入这个领域时,他们发现做不过,只好放弃,重新寻找了一个CPU,在一个新的CPU方向上,变成了全球最伟大的公司之一。

    美国公司最牛在于:它建立了很好的视野,在这样的视野下,打下从0到1的基础,然后用更好的方向,弥补执行力的不足。当然,同一个方向,战略差不多的情况,只能靠执行取胜,比如制造业、家电汽车。

    战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知:思考整个方向和商业模式的重要度,远远大于执行的重要度。我自己早年创业时,对这个点的思考就太少。

    比如开个大会,做PPT,为新公司寻址,做起来又很容易,每天看似都很忙,时间瞬间就没了。为了公司,认真努力,不睡觉,出生入死,满心自豪感,连自己都感动了,但在战略思考上,乏善可陈。

    战略这东西确实太虚,不容易想清楚,脑海里沙盘推演自然就少。太少之后,整个公司容易被执行,带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么,结果发现实际做的另一回事。

    前不久,我读完《三体》,这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到,这个世界不是线性发展,而是一个接一个,一格一格,不停向上跳高。火发明的时候,世界跳了一格;原子能发明的时候,世界又跳了一格。

    在高纬度的三体人眼里,钻木取火和航天发动机没有本质区别,都在同一个维度。就像他们对人类说的那句:你们都是虫子。

    所以,这一年我深切的体会:要花时间,把一个事情想清楚,站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考,降维打击。比别人更高的维度想清楚方向,执行的时候比别人更凶狠。

    我一直认为,小米开打的时候,就是一场必赢的战争。市场容量,打法,切入点,雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时,手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机,没有经验。但实际上,雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手,几乎是居高临下的打击。

    CEO如何做好企业战略管理?

     

    回到起初的问题:到底什么是战略?

    我重新修改了那个公式,我认为,战略=(方向*10)*执行力。一家公司的方向或选择,还要再乘以10倍,最后用强悍的执行力,在足够多的时间,变成想清楚的战略。

    需要特别强调的是:执行力也是战略的一部分,好的战略,不依赖于好的执行力。

    创业时常有一种错觉,靠执行力就能取胜。几个哥们很努力,大家很有经验,最牛叉的人,肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争,它有更强的资源招到比你更好的人。

    我们当时创业做安全,算是整个行业足够有经验了。那个时候,360蒸蒸日上,上市后迅速成长,行业里最好的人都能拿到。你发一个版本,它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员,用最多的宣传资源,再向所有的用户广播说,它是最先做的。它把全国人都叫醒了,而你只是在一个小山头,叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情,你基本无计可施。执行力好,也变得不堪一击。

    所以,一定要想清楚执行力到底是什么?

    有时候,我们大言不惭,说巨头不重视,想不到,不这么干。如果你把公司的创业,建立在人家想不到的基础上,那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。

    当时我们做毒霸,几乎集全公司的力量,但就是追不上去。执行力比不过,只能不停创新。你做一个,他抄一个,还比你更好。后来我想明白了:在PC,尤其对手视野范围之内的任何安全创新,你都是打不过的,反而变相成为别人的产品经理。

    一个公司在它核心领域的战略动员能力,远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗?还是他们没有用真正的执行力打你,或者那只是一个边缘的旁支业务?

    这些都要想清楚。战略思考,不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后,开启一场战役,才能胜券在握。

    我一直认为,带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前,就有七分胜算。

    创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过,小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户,那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差,所有东西都卡住了。

    那么,你有没有能力把这张海报做得更具穿透性?如果没有能力,这件事就不能做,就不是好战略。好战略,就是它能做下去。

    把执行力当作战略的一部分,把关键性的执行点,作为战略范畴考虑进去,也是CEO管理中的一个核心点。

    那么,如何才能制定一个好战略?

    我总结了一个战略三部曲:预测-破局点-All in。预测就是想方向,寻找破局点就是找关键,All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。

    CEO如何做好企业战略管理?

     

    先说战略第一步:预测

    预测就是找到大风口,做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候,你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。

    雷总做小米很成功。其中很重要一点,他一直总结,40岁之前相信人定胜天,总觉得自己最强;40岁之后领悟到,找到大风口最重要。

    预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了,努力未必成功。过去,我们只是苦哈哈干活,相信书山有路勤为径,一去美国才发现,美国人工作那么悠闲,世界很多发明却都是他们干的。

    其实,本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。

    我第一次见雷总,他就问我,怎样为三到五年做一个推断?当时我不清楚。后来,我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局,然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。

    阿里巴巴上市的时候,我感慨很多。我觉得,阿里巴巴上市最成功的不是马云,而是孙正义,一夜之间成为日本首富。这一切,无非就是在那个时间,他做了一个预测——电子商务有前景,马云很牛,中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。

    雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金,所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻,马云太能忽悠,几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。

    当然,预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想,自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。

    具体到怎么做预测,我认为有三点:

    第一点是穿过未来看现在

    找到一条正确的路,怎么走都是对的;而走在一条错误的路上,全力以赴都不行。

    很多时候,我们需要站到一个更大的高度回看现在,用预测在大方向上的清晰,去极大地缓解你在执行方面的依赖。

    第二点是不断仰视,空杯学习,相信现象即规律

    不要看到别人强了,就觉得这个没什么了不起,那个也没什么了不起。要思考,滴滴为什么成长那么快,O2O意味着什么,为什么这么热,自己可以找到怎样的机会?

    我们当时做猎豹,在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现,在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用,而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用,竟然都是来自中国的程序员。

    现象即规律。我就在想,我有2000人,他们只有一个人,如果全力以赴,还不能做到第一?接下来,我们就开始在这个机会点全力投入。

    第三点是侦察兵模式,不断试错,用资源换机会

    早期创业者唯一核心的资源就是时间资源,就是不断试错。口袋购物的王珂,做微店,一个礼拜就上线,不停测试,小步快跑。

    小步快跑的核心是什么?就是不停打怪,不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布,人家早起来了。当公司到一定规模,再派一些侦察兵,做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。

    预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后,用怎样的视角去判断它,修正它,完善它。我总

    结了三条预测的准则:

    第一个准则:创造新市场,不要在过去的市场纠缠

    如果现在让我重新走一次,两年前就不做PC了,直接杀入移动。我相信两年后的猎豹,移动会更强。

    这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势,他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做,企业市场又是他们最好的收入来源,于是他们就不停地派精锐加强。

    从收入角度来说,他们每年财报增长10%-20%,看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说,趋势在过去市场投入太多,最终变成了一家传统的公司。

    当你不断进入过去的市场,跟过去的市场巨头做斗争时,就会在原来的市场,投入更多时间和精力。这场战役,短则两三年,长则四五年。进也不是,退也不是,陷入泥潭,极其痛苦。

    所以,那年360宣布做PC搜索的时候,我们就很开心。因为360进入搜索,两三年内,这个市场,肯定拿不下。实际上,受PC搜索的掣肘,360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢,就步步慢。

    第二个准则:边缘切入,寻找垂直市场第一,甚至垄断

    不要去找竞争对手最核心的点打,总坚信自己是战神,最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。

    “第一”有多么重要呢?首先是心理上的重要。我们做海外,经常受到质疑,投资人见面都问,中国公司行得通吗?你怎么证明可以做好?事实上,我没法证明。但我清楚,只要海外做到“第一”,不管怎么样,一提这事,就很鲜明。

    因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后,就可以从“第一”的位置真正往下切。

    举个例子。大家都觉得Clean Master很小,去年1月份,我们用Clean Master推了一款安全APP,仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间,月度活跃已涨到1亿,非常快。这说明了什么?就是因为你有了“第一”,才可以轻松创造“第二”。

    第三个准则:不仰攻,不依赖执行力。

    我做Clean Master国际化的时候,曾经反推过,如果360实力比我强很多倍,这场仗能赢吗?答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下,在清理这个点,来回横切。这种态势,对手没法比。

    我也总结过,360安全卫士为什么能成功?其实作为产品经理,当时能做起来,有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强,做这款产品也很有感觉,但最重要是的国内安全形势的变化,以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取,没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力,促成了360安全卫士的成功。

    后来,当我碰到美图秀秀之后,我就崩溃了。光有执行,也不够啊。一会儿眼睛大一下,皮肤白一下,我也不会啊。所以,等到做clean master的时候,做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前,我就想好要把猎豹做成国际版的360。

    但是,光有预测是不够的。找到这样的方向之后,怎么去切?切,不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。

    CEO如何做好企业战略管理?

     

    战略第二步:破局点

    预测之后,就是找到破局点,找到那个一举撬动全局的关键点。

    今天,整个行业因为资本介入,出现了很多流行词,比如布局、闭环等等。很多创业者问我,是不是先布局?光做硬件不够,要做软件,还要做社区等等。当你这样思考的时候,首先就陷入了大公司模式。

    你要思考,与大公司区别何在,破局点在哪。如果没有突进的点,跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸,为什么你能赢?因为你想赢吗?因为我人挺好吗?这些都没有意义。

    所以,要找到那个尖锥一样的破局点。

    微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户,持续投入多少年,与阿里巴巴一样的机会,多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包,现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值,几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭,我认为不是珍珠港偷袭,而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵,也抵不过一个聚焦的点,来回反复的冲击。

    我说过,每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观,很有民族自豪感,但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了,摆太多了,挡不住尖锥来回的刺穿。

    这就是破局点的作用。

    这个破局点有多重要呢?从创业者的角度来说,这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点,你就不可能切进去。

    此外,破局点一定要配合大方向,配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。

    苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去,整个行业都被改造了。破局点的寻找,本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上,找到用户为王的那个点,可以把整个行业都掀掉。

    工业时代,没有生产线,生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩,消费者主导的时代。时代已经完全变了。

    当英语老师都可以做手机的时候,这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景,你只要找到一个点,做好一件小事,就可能改变世界。

    再往下说,这样的破局点有什么特征?我认为是极简、差异化和自增长。

    首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚,这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包,他就给了八个字:移动、社交、金融、游戏。

    这样简单的词,能被大众接受,非常重要。移动互联网时代,选择太多了,用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。

    比如Snapchat。第一次用的时候,我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机,简单到直接拍照。我们做产品,都要去做个“+”,再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间,用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点,使得Snapchat形成了强差异化,与Facebook完全区分开了。

    这个点有自增长,也很重要。我们做Clean Master的时候,那时团队只有几个人,从几千个下载涨到每天下载二三十万;而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来,在庐山会议,我做了一个艰难的抉择:把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于,Clean Master有自增长,而且从产品角度看,它还会持续增长。虽然两者存量差异很大,但我要看新增量,要看未来。

    当然,有人会说,产品不一样。比如020,为了满足司机需求,他们自己佯装乘客打车,让司机觉得有用户增长。尽管如此,它也必须有自增长,有自然传播,如果没有这个点,说明没有突破。

    最后,找到这个破局点以后,不要有任何犹豫,一定要All in。

    战略第三步:All in

    任何时候,资源永远稀缺,尤其是精力。一旦确认这个机会点,不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上,尤其自己的资源。想尽所有办法,努力到无能为力。

    在前期预测的过程中,不管是小步快跑的侦察兵,还是小组化的侦察兵,或者快速迭代的侦察兵,最重要一点就是,要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏,一击即中。

    韩信打仗,没有那么多名将。他跟项羽相比,单军作战能力差很多,但最后他用所有的资源,布置了一个十面埋伏。即便三千名将,也逃脱不出。

    所有资源的环绕,既为打退竞争对手,也为更快获取经验值。

    当时我们做Clean Master,投入了上百个工程师。有投资者问:我们的壁垒在哪里?我就说,这个星球很难找到一个200人的工程师团队,只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入,都比竞争对手强5到10倍。

    除此之外,Clean Master在Google Play 上的用户评价,每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语,都有相应语言回复。回复以后就会变成意见,立刻改善产品。

    后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验,每天都开例会,对各种产品细节,寻找破局点。三个月内,收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台,全力以赴投资源。

    这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期,节约也很重要,但找到方向后,验证了自增长,投入就要坚决。

    有时候晚做,就丧失机会;早做,就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡,就是创业的难度。有时候实在不行了,闭着眼睛做,真的赢了,这就是运气。或者刚好赶上某个机会点,规律使然。

    但千万不要空扫。做侦察的时候,大军按兵不动,做更多的推演。一旦想清楚,就要全力投入。我总结了一句话:战略方向要浪费,战术执行要节约。韩信点兵,多多益善。

    说了这么多,预测、破局点、All in的核心是什么呢?就是制造火车头。

    互联网时代的公司,要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时,就可以“一招居高临下”,不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时,又会出现各种纠结痛苦,但最好的事情就是把火车头做得足够多,不断淘汰坏的车厢。

    战略就是制造最好的火车头,淘汰坏车厢。

    CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时,CEO需要迈好几个坎,从一个专业机能的坎,到带领小团队的坎,再到点面结合的坎。既要单点突出,又要擅用资源整合。

    最关键一点,不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里,就会把事情想小。

    作为CEO,既要有大的格局,又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in(抽象),又能Zoom out(聚焦)。两个极端,来回切换。矛盾统一,完美平衡。或许,这就是管理的艺术。

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  • 最近,我对于产品架构有了一些更深层次的思考。我们一般对产品架构最直观的感受是,产品架构是一由框框组成的架构图,类似于下图一样。而实际上,思考产品架构是一体系化、流程化的思考过程。它总共...

    最近,我对于产品架构有了一些更深层次的思考。

    我们一般对产品架构最直观的感受是,产品架构是一个由框框组成的架构图,类似于下图一样。

    62dbadd1a4f1e0aef5a26a0b7d8ab250.png

    而实际上,思考产品架构是一个体系化、流程化的思考过程。它总共区分为4个层面。如果按照这四个层面逐步思考产品架构,就可以有的放矢,结构化的产品架构。

    第一层:范围

    在范围层面,主要思考一个产品主要涉及哪些系统。

    比如,人体作为一个整体,运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统组成。

    如果使用图片,就可以展示成如下:

    e0126896299e25f236b9f85f0a488595.png

    类比一下,在思考一个产品架构时,首先就要思考产品由哪些系统组成

    比如,自行车作为一个产品可以由四个系统组成。

    10dec58bb34f7980ee37ebd580d04c7c.png

    通过对范围的思考,从而界定产品是什么,不是什么的问题。从而可以界定,思考产品架构的思考范围。

    26f64c16b88dee8747a9bdb3c44b71f4.png

    第二层:分层

    在确定了组成产品架构的系统有哪些之后,我们需要进一步思考每个系统的组成。

    思考每个系统如何组成时,先不要思考如何具体功能和技术是什么,而是对系统进行分层。

    5dcda24641c1574e343ec16659652b23.png

    比如,我们经常听到,系统由业务层、数据层、表现层组成。又比如下面形态的分层思考。

    fb0091030498cea16b86b18ed3376fad.png

    对系统分层的思考,实际上系统组成部分的分类。比如,技术相关的部分组合成为技术层,业务相关的部分成为业务层,数据部分相关的成为数据层。

    分层意义的在于,每一层由不同人员负责,比如业务层,就由产品经理负责。技术层,就由技术架构师负责。不同层的负责人一起协作,来沟通协作。

    第三层:框架

    在将系统分层之后,需要对系统进一步的研究。这样每一层,就会有对应的产品框架图、技术框架图、或者数据框架图。

    这些框架图就是我们在文章开头看到的图片,也是我们最经常看到的框架图。

    在业务层看,我们画出来的框架是业务框架图。

    在功能层看,我们画出来的框架是产品框架图。

    c05e2068ac2811d052c0b0152865fd65.png

    从框架图的层面来看,系统具体哪些功能模块组成。在这个层面,需要明确每个系统模块之间,如何通过不同的数据进行连接。

    第四层:流程

    在思考完成框架之后,就是对每个模块进一步进行拆解。这个层面的拆解,主要是从流程上进行深入思考。

    a293c7244406a09811ef1d80c4ddb418.png

    按照流程思考,是最接近现实中的场景,也是最容易理解的部分。

    通过对产品流程的思考,来思考具体的产品时怎么使用和运行的。

    总结

    从范围>分层>框架>流程的四个维度,能够不断的锻炼我们从宏观到微观的产品架构思考能力。

    这是先收敛,然后不断发散的过程。

    不过,这种思考方式还有一定的局限性。即,它没有考虑到市场的因素,也就是GTM(Go To Market)。如果面对市场竞争和定位,思考自己的产品架构,就需要更多的思考的维度。

    当前的思考模式,更合适的应用在明确目标和范围的产品搭建上。

    所以,以上这些请关注。

    如果你喜欢以上内容,可关注作者公众号。

    最后,也欢迎有问题的小伙伴加微信:yw5201a1 沟通交流。

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