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  • 继《企业系统之需求分析01》的目标与远景分析,本文讲述价值需求中的干系人识别与分析。 一个企业内部系统的设计,需要非常关注关注系统涉及的干系人利益点,包括考核指标。 如何识别干系人。 一般分为两类来识别...

    《企业系统之需求分析01》的目标与远景分析,本文讲述价值需求中的干系人识别与分析。
    一个企业内部系统的设计,需要非常关注关注系统涉及的干系人利益点,包括考核指标。

    如何识别干系人。

    一般分为两类来识别干系人。

    第一,根据目标识别干系人。收集客户企业的组织架构,再根据目标和愿景去判断。涉及的业务部门的负责人可以定位关键干系人行列。记得,很多时候公司某个大boss如果不是干系人,但是却提出诉求,要了解背后真正的动机,这比较考验一个人的情商与经验。

    第二,根据风险识别干系人。

    一般情况不会把基层用户列为关键干系人,除非受到这类用户因系统受到负面影响。

    拥有“一票否决权”的人,往往是关键干系人,这时候我们应当对这类人的进行了解,包括且不限于业务,个人喜好、性格、目标业绩等等。

    在做干系人列表中,要写出影响度和相关度。

    如何进行干系人分析。

    1.选出干系人代表。

    2.访谈,分别从KPI、工作主题、工作分解去进行了解。

    3.分析干系人关注点和阻力点,即他们需要系统解决什么问题提供什么支持以及他们想避免什么影响。进行文档描述时,记得写上对应的功能需求。

    4.关注点整理。不同的干系人代表的关注点可能会出现冲突,这需要我们产品经理进行权衡利弊之后,进行协商调和。

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  • 美国企业经理94%的时间用于沟通;美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件。 2、基本沟通模型包含5个基本状态:已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。已转化为积极的行动是整个...

    1、据统计,商场上的成功85%取决于沟通;美国企业经理94%的时间用于沟通;美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件。

    2、基本沟通模型包含5个基本状态:已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。已转化为积极的行动是整个过程中最难的一环。

    3、项目沟通管理的各个过程,包括:规范沟通管理、管理沟通、控制沟通。

    4、沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,该计划包括如下信息:

        1)通用术语表

        2)干系人沟通需求

        3)需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度

        4)发布信息的原因

        5)发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率

        6)负责沟通相关信息的人员

        7)负责保密信息发布的人员

        8)将要接收信息的个人或小组

        9)传递信息的技术或方法

        10)为沟通活动分配的资源,    包括时间和预算

        11)问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径

        12)随项目进展,对沟通管理计划更新与优化的方法

        13)项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等

        14)沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

    5、管理沟通是根据沟通管理计划,生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

        本过程主要的作用是:促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

        管理沟通的输入:沟通管理计划

        管理沟通的输出:项目沟通

    6、控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是,随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

    7、潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2,其中,n代表干系人的数量。

    8、沟通方法有交互式沟通、推式沟通、拉式沟通。

    9、交互沟通:在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法,包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

    10、推式沟通:把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方,比如电子邮件。

    11、拉式沟通:用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容,比如电子在线课程、数据库、知识库。

    12、应该基于下列因素来选择沟通:沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性,以及对相关工具和资源的熟悉程度。

    13、报告绩效是指收集和发布绩效信息,包括状况报告、进展测量结果及预测结果,应该定期收集基准数据与实际数据,进行对比分析,以便了解和沟通项目进展与绩效,并对项目结果做出预测。

    14、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。

    15、项目干系人管理 的主要内容:

        1)项目干系人分析

        2)沟通管理

        3)问题管理

    16、项目干系人管理过程:识别干系人、规划干系人管理、管理干系人、控制干系人参与。

        识别干系人:识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。

    17、项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织,还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等;甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

        识别干系人输入:项目章程、采购文件、环境因素、组织过程资产

        识别干系人的输出:干系人登记手册

    18、基于干系人需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略。规划干系人管理是一个反复过程,应由项目经理定期开展。

    19、规划干系人管理的输出:干系人管理计划。通常包括:

        1)关键干系人的所需参与程度和当前参与程度

        2)干系人变更的范围和影响

        3)干系人之间相互关系和潜在关系

        4)项目现阶段的干系人沟通需求

        5)需要分发给干系人的信息。

        6)分发相关信息的理由,以及可能产生的影响。

        7)向干系人发送信息的频率和时限

        8)随着项目进展,更新和优化干系人管理计划的方法。

    20、管理干系人:在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足他的需求和期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降低到最低。

    21、管理干系人参与包括以下活动:

        1)调动干系人适时参与项目,以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。

        2)通过协商和沟通管理干系人的期望,确保项目目标实现。

        3)处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的项目风险。

        4)澄清和解决已经识别出的问题。

    22、控制干系人参与:全面监督干系人之间的关系,以调动干系人参与的过程。

    23、干系人分类模型有:

        1)权利/利益方格

        2)权利/影响方格

        3)影响/作用方格

    24、权利/利益方格图:

    25、控制干系人参与的输出包括:

        1)工作绩效信息

        2)变更请求

        3)项目管理计划更新

        4)项目文件更新

        5)组织过程资产更新

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/nxmydlp/p/7931846.html

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    案例介绍

    刚刚参加工作的时候,被临时借调到别的部门参加一个任务,任务结束的时候(个人觉得),口头和PL确认了一下:是否已经完成了工作,PL确认说工作 已经完成了,然后当事者就发信,感谢一下该项目的PM和PL的帮助和指导,同时也CC给部门经理,这时问题出现了:该项目的PM和和所属的部门经理说,任 务还没有完成,暂时还不能够回来

    事情经过基本就是这样,也没有什么”太大“的责任承担,但回头想一想,问题出现在哪里?问题就出现在“沟通”上,和相关干系人的沟通上,最初就想当 然地“假定”了一件事情:“PL说任务完成的时候,已经通知了/或者和PM协商过了”,而事实上,或者并不是这样,即便任务的确完成,但是否可以调回原部 门,仍然需要确认

    该事情中的干系人如下:(仅仅是该问题中的一些重要关注者,而不是所有)

    案例干系人图例

    这些干系人中存在水平沟通(部门经理之间),也存在垂直沟通(上下级),沟通过程任何一个环节出现“传达信息丢失”或者“信息理解误差”,都会对最终的结果有很大的影响,而本例中,PL-PM 之间的沟通存在问题,而当事者与PM/Mgr之间没有沟通

    经验总结:

    自从这件事之后,从那以后,凡是涉及到部门与部门之间,或者项目与项目之间问题的时候,我个人基本都严格遵循这个流程(工作中事无大小)

    • 识别干系人(这个很重要,不仅仅你的直属上级是,上级的上级也可能是,识别比较容易,但沟通时需要采用不同的方式)
    • 口头和相关的干系人沟通/确认(上级或者下属都需要沟通)
      • 一定要主动沟通
      • 保证沟通的一致性
      • 不提倡“越级报告”,但对上级的上级也要适当地沟通 (尽量不去假定一些“100%”的事情)
    • 双方均确认完毕,通过一封“官方”的mail来再次确认/发布这个事情,抄送给相关的干系人(纸面确认,保证双方理解的一致性)

    “流程”虽然这样,但实际中操作起来很有难度,始终需要记住:要注意所有干系人,并且要知道某些“隐藏”的干系人的影响力和决策力是非常大的,而如何进行干系人“沟通/管理”呢,始终遵循这样的一句话:“急别人所急,想别人所想

    • 经济危机了,客户更关注“预算”了,这样就定期地提供“项目变更花费”情况,并且提供下个月的预计花费,保证客户清晰地知道当前月份的花费
    • 部门经理很看重“新人”的培养,但是苦于没有时间,这时,PM就应该“挺身而出”给些不错的意见或者”主动请缨”

    (注意,这些应该是“隐性的” “主动的“沟通结果(换句话说,别人未说什么,你已经替别人做了),而不是一种任务分配的关系,而这些做法会让“干系人”觉得是一种“value add”,但需要多注意一些方式,避免有“阿谀奉承”之嫌)

    PMP 相关资料参考:

    • 项目干系人定义:

    项目相干关系者(干系人)-定义

    • 项目中的所有干系人:

    项目相干关系者(干系人)-所有干系人

    • 项目干系人分析

    项目相干关系者(干系人)-干系人分析

    转载于:https://my.oschina.net/xiahuawuyu/blog/81620

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空空如也

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