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  • 关于项目干系人

    千人学习 2017-07-18 16:20:53
    1、了解项目干系人的期望 2、识别和管理项目干系人 3、如何让项目干系人满意
  • 继《企业系统之需求分析01》的目标与远景分析,本文讲述价值需求中的干系人识别与分析。 一个企业内部系统的设计,需要非常关注关注系统涉及的干系人利益点,包括考核指标。 如何识别干系人。 一般分为两类来识别...

    《企业系统之需求分析01》的目标与远景分析,本文讲述价值需求中的干系人识别与分析。
    一个企业内部系统的设计,需要非常关注关注系统涉及的干系人利益点,包括考核指标。

    如何识别干系人。

    一般分为两类来识别干系人。

    第一,根据目标识别干系人。收集客户企业的组织架构,再根据目标和愿景去判断。涉及的业务部门的负责人可以定位关键干系人行列。记得,很多时候公司某个大boss如果不是干系人,但是却提出诉求,要了解背后真正的动机,这比较考验一个人的情商与经验。

    第二,根据风险识别干系人。

    一般情况不会把基层用户列为关键干系人,除非受到这类用户因系统受到负面影响。

    拥有“一票否决权”的人,往往是关键干系人,这时候我们应当对这类人的进行了解,包括且不限于业务,个人喜好、性格、目标业绩等等。

    在做干系人列表中,要写出影响度和相关度。

    如何进行干系人分析。

    1.选出干系人代表。

    2.访谈,分别从KPI、工作主题、工作分解去进行了解。

    3.分析干系人关注点和阻力点,即他们需要系统解决什么问题提供什么支持以及他们想避免什么影响。进行文档描述时,记得写上对应的功能需求。

    4.关注点整理。不同的干系人代表的关注点可能会出现冲突,这需要我们产品经理进行权衡利弊之后,进行协商调和。

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  • 干系人管理包括识别全部干系人、分析干系人对项目的期望和影响、制定合适的管理策略来有效调用干系人的参与。此外,干系人管理还关注与干系人的持续沟通,以便更好的了解干系人的需要和期望、解决问题、促进干系人...

    一、干系人管理概念

    干系人是指影响项目或者受项目影响的全部人员、群体、或组织。

    干系人管理包括识别全部干系人、分析干系人对项目的期望和影响、制定合适的管理策略来有效调用干系人的参与。此外,干系人管理还关注与干系人的持续沟通,以便更好的了解干系人的需要和期望、解决问题、促进干系人参与到项目的决策和例行活动中。

    每个项目的主要涉及人员有:项目经理、顾客/客户、执行组织、发起者。

    二、管理干系人的重要性

    每一个干系人都能在一定程度上影响项目的进度,轻者是一个很小的波动,能很快调节,重者则有可能让整个项目返工或者搁浅。

    举例来说:

    若在确认阶段,我们和客户第一次交流后存在理解偏差,然后后续没有维护客户的关系,MVP(最小化可行产品)没有和客户详细确认,很明显,后续肯定要返工的,做得越多损失越大。

    若在分析阶段,一个项目所需要的资源对接人没有管理到,就有可能出现,需要某个资源的时候资源不到位,整个项目的进度拖慢。

    当然同样的,实现阶段,验证阶段干系人管理不好,也会影响项目进度和项目结果。

    而且项目是由人来执行的,标注也是由人来定义的,人的因素必定是重要的。高效的沟通和有效的干系人管理不仅是澄清问题,更是可以让团队成员明确客户的真正需要和期望的契机,进而做出更加符合需求的内容。在整个项目中,积极与干系人沟通和合作,也可以确保他们理解每个组件的细节,大幅度降低后期变更的可能性及成本。

    敏捷方法里通过原型、联合设计、闭环反馈和"完成"的定义去尽量消除或者减轻这些差异。

     

    三、识别干系人

    说了管理干系人的重要性,那么,我们怎么找到项目过程中的干系人呢?

    毕竟对于项目经理而言,只有清楚的知道自己将要打交道的人是谁,才能够量体裁衣,合理分配自己的精力去建立关系。

    干系人的识别在项目启动阶段之前便已经开始,是项目经理立项之后要做的头几件事之一。

    由于每个项目的背景不同,所以识别干系人并不用是一个人能完成的,它必须借助团队的力量,需要尽量拉来项目发起人和团队成员,一起进行干系人的初步识别,避免遗漏。识别干系人是一个发散过程,需要尽量全面,几个工具推荐给大家:

    1、利用项目阶段考虑项目人员,例如:确认阶段,分析阶段,实现阶段,验证阶段,根据每个项目节点考虑需要哪些人员协助。

    2、头脑风暴,拉来项目发起人和团队成员,大家一起思考某个工作需要谁的配合,也可结合项目阶段,每一个阶段进行头脑风暴,然后总结。

    3、思维导图,通过思维导图能使思路更清晰,也能思考的更细致,推荐工具,XMIND,幕布。

    4、专家意见,这个可能是经常忽略的,因为我们做项目的过程中,不一定有专家在场,但是这个还是很重要的,特别对一些背景复杂,企业架构庞大的项目,有专家在场,会少走很多的弯路,行业熟知的专家(比如产品经理,客户代表,职能经理之类的)参与识别过程,会告诉我们很多我们自身想不到的细节还有很多经常出现问题的预防。

    识别干系人过程的输出内容一般是干系人登记册和干系人管理策略。它们是为了后续的管理干系人做基础。

    这两个文件内容如下:

    1、干系人登记册:基本信息、 评估信息、干系人分类。

    2、干系人管理策略:关于如何提高干系人的支持,降低干系人的负面影响的规定。包括:

    ❖主要干系人:对项目有显著影响的关键干系人;

    ❖干系人参与程度:希望每个干系人参与项目的程度;

    ❖分组及对应管理措施:干系人分组以及按组别管理的措施。

     

    四、怎么管理干系人

    当我们已经列出所有的干系人之后,会发现干系人很多,我们不可能都用同一个办法管理,这样不仅容易混乱,也会导致会有所遗漏,这个时候时候就要考虑怎么对干系人进行分类(依据上面的干系人登记册,干系人管理策略),然后不同的类别不同的管理方式,比如,你可以用以下的方法,通过影响力-利益关系矩阵进行有差别管理。

     

    ▌象限A (高影响力,低利益关系):令其满意

    象限A比较特殊,就是我们通常说的“大佬象限”,处在这个象限的干系人一般有以下特点:权力大,可以左右项目的存亡;很忙,对于项目的了解很少,基本浮于表面。所以这个区域如果管理不好,后果很严重,可能没有挽回余地。

    例如:公司大领导不知道从哪道听途说了项目的负面消息,在没有和你过多沟通的情况下,草率的决定关停项目,并且还不给你辩解的机会。遇到这样的情况,几乎是无解的。

    所以,在干系人管理中一定要让其满意,并让他们对项目有一定的认识度。而想做到这样需要遵循以下原则:

    1. 适度的直接沟通。直接沟通是建立信任的基础,同时自己传达的项目信息才能确保项目状况的正确传达。然而,由于大佬们往往很忙,在什么频率上进行让双方都很舒服的沟通便是一门学问了,需要根据不同领导的情况,进行适当的调整。

    2. 书面报告。书面报告是以文档的形式传达信息,比较正式,数据化表达也能让大佬了解的更清晰。建议项目经理们能从范围、成本、进度、质量、风险、资源等几大方面,从比较高的颗粒度去进行一个全景式的汇报,用数字和图表也能更直观,也能让领导们对于项目整体有十之八九的理解,减少从其他地方得到的不实消息对项目的影响。

    3. 对于领导提出的咨询要求尽可能的满足。这是确保领导满意的重要一环,有时候领导会突然找到项目团队询问一些问题,这个时候项目经理要确保领导的问题得到及时满意的答复,并同时尽量让自己成为联系点,进行更有效的沟通。

    ▌象限B (高影响力,高利益关系):高频沟通

    对于处于象限B的关键干系人来说,我们需要做到保持沟通的及时性和完整性,减少沟通误差,方式可遵循以下原则:

    1. 关键信息书面化,紧急信息口头化(及时化)。

    2. 定期会议必须要有,确保各方信息的一致,减少理解误差。

    3. 定期的收集干系人反馈,了解期望变更。

    4.让干系人能够参与到团队日常工作当中。

    在这四点原则中,1-3缺一不可,是非常关键的沟通基准然而,针对敏捷开发团队来说,第四点尤为重要,能否让客户参与到团队的一些日常开发过程(比如每日站会、迭代计划会等),直接影响了交付的进度和质量。

    ▌象限C (低影响力,高利益关系):保持告知

    对于象限C的干系人来说,他们对于项目的影响力很小,但同时他们的利益又与项目息息相关。所以,我们保持信息的传达就好,确保让这些干系人随时知道发生了什么。在敏捷开发当中,可以以每周或每个迭代为周期,通过邮件和报告来告知消息。

    ▌象限D (低影响力,低关系):监控

    这个象限的干系人,通常情况下不会对项目有任何的影响,也不会想要知道项目的进展。但是对于这个象限的干系人,我们却不能直接不闻不问,我们也不知道后续他们会不会临时参与到项目中。所以,对于这个群体,最好的沟通方式便是被动式沟通,如果他们主动询问,便在可以告知的范围内尽量告知。如果他们不主动寻求沟通,便不需要有过多的操作。

    需要注意的点:

    ❖干系人的利益点需要随着时间而趋于一致。

    ❖项目进行中可以跟阶段调整干系人所在象限。

    ❖和所有干系人进行彻底的沟通,尽量减少理解误差。

    因为干系人的参与对项目成功很重要,如果管理不当会易于失败。而且在大量的现实实践中,许多团队发现与他们的利益干系人有效合作是一项挑战,所以这一块是非常需要重视的。

    写到最后,希望大家都能很好的应用敏捷管理,有什么问题也欢迎一起交流,如果对你有用,记得点个再看,也欢迎转发讨论。

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    软件项目管理0712:干系人管理(软件项目管理中最复杂的内容)
    这个题目是个大课题,只谈一些自己的经验,并不完整,有很多缺漏,在以后的工作中慢慢的完善。项目,是由一件一件事情构成,最终这些事情都是由人去完成。而人又由于各自有各自的立场、知识结构、个性、甚至是当时的情绪,都有可能会影响到项目经理的进度。项目经理的最重要的工作就是把见面成功的交付,为了完成这一目标,项目经理就需要管理好项目的干系人。从最早期的项目立项签约阶段,由于客户方的各个角色的利益不同,要做好客户的项目干系人管理。在项目交付阶段,也要做好内部的商务、上级的干系人管理。在交付阶段,对外要做好客户方的对接人的管理也做好自己团队的建设、保证团队的士气。如果涉及到第三方公司对接的话,也要做好第三方公司的干系人的管理。只要涉及到项目成败的干系人都将是项目经理需要关注的。每个关键环节上的人。项目能成功的原因是绝大部分干系人都会因为项目成功而获益,因项目失败而要经受损失,在整个项目过程中,项目经理必须要把完成项目本身作为自己做事情的最高原则,必须向所有的干系人宣讲项目一定会成功,带着这样的信念去做事。所以在做项目过程中一定要时时刻刻的分辨出那些愿意帮助这个项目成功的人,也要分析出那些会给项目带来阻力的人。做好规划。对于开发团队一定要对自己的队员非常了解,他们的能力和工作态度,这个一定要在平时就了解的非常清楚,要做区别对待,对于那些态度积极、工作踏实的开发要给与高度的重视,给他们更多、更具有挑战的工作,这样他们会迅速成长,同时由于有这样人的存在,就是一种鲶鱼效应,虽然可能由于经验不足,会带来很多的bug,对团队来说积极的态度、用于进取的心态永远最宝贵的财富,其他的都可以慢慢弥补,那些技术能力强的老油条们,平时给予高度的尊重,在关键时刻,需要他们顶上去的,起到定海神针的作用,对这些平时放纵一些也没有关系,但是要想办法获得他们的尊重,关键的时候三两下就可以把歪楼拨正。对于测试要充分的放权并给与他们权威,测试是整个产品质量的最后一道关口。测试的越严格,在以后翻车概率越低。在项目运行过程中,真的有可能由于一个bug而让之前的所有努力都化为乌有,质量永远是生命线。但是发生质量问题,不要去追究责任,而是第一时间解决,如果没有这样的态度,队伍是带不动的。对于自己的团队的兄弟们要宽容,他们打六十分就要给与鼓励,通常鼓励所带来的的效益会远远高于惩罚带来的成本。在做项目的过程中一定会遇到跟其他项目组争夺资源的问题,如果过于强势,平级之间就不好相处了,但是过于弱势自己的项目就会面临交付的风险,开发团队也会对各个项目经理的权威有一个评级,他们会用非常诚实的行动来响应他们心中不同的评级,这个太危险了,可以谦虚,但不能懦弱。对于客户的投诉,有的时候是会给自己的领导造成工作不力的表象,但是如果积极的处理,让上级知道有哪些客观的因素导致的,更重要的是,如果事先已经跟领导报过风险,并有风险预案,领导对你印象会更加的深刻,会带来意外之喜。如果客户的投诉本身是由于项目得不到足够的资源,客户的投诉也有可能会起到促进解决项目困难的作用。客户是所有干系人中最复杂多样、知识结构也是五花八门、性格各异,也是我最头疼的一个群体。很多大企业的客户如果有成熟的IT部门,他们对自己需要什么是非常清楚的,这种项目做起来利润一定不大、一定很辛苦、工期被卡的很、,交付起来验收的非常严格,但是反过来沟通过程中相对来说简单和轻松,只要做好自己的本职工作就好。第二种对接人是有非常明确诉求,项目做好了对他来说利益非常大,做不好危害特别大,这样的项目也相对来说好做,但是需要给项目对接人树专业度也让他感觉到自己也是非常想做好项目的,明确的告诉他需要他帮忙排除的干扰,跟他达成一致,相对来说项目容易成功。第三种是那种很油滑,不愿意承担责任,在做事的时候永远把自己排除在外,项目成功与否与自己利益关联不大,这种项目失败概率高,要么他的领导上级有非常强的意愿或者是乙方有非常强的技术实力,否则这种项目烂尾的概率很高。第四种就是胡搅蛮缠,只遇到过一个,解决失败了,没有好的办法。在跟客户的沟通过程中,平等的对话机制一定要树立,做项目最怕的时候收集回来的是客户给出的解决方案而不是需求,然后按照客户的解决方案来做,这种项目要么失败,要么做出的东西很平庸,如果客户不给与项目经理应用的尊重就要停下来所有的工作,把这件事情弄清楚,宁可离开这个项目也不要继续,否则不但自己的压力大,整个团队都会被带入泥潭,经常是不可自拔。只有建立了尊重,项目尊重客户给的钱,客户尊重项目经理的专业,在这个基础上出具一份彼此都认可的验收标准,然后做事,才会进入彼此舒服的节奏。

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