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  • 针对民营企业发展问题,以阜新市民营企业为研究样本,采用因子分析的方法,分析了阜新市民营企业在创业期、成长期、稳定期不同阶段成长影响因素,并提出税收优惠、融资支持、技术创新等建议,为阜新市民营企业成长...
  • 基于成长阶段的风险企业价值评估方法选择,张俊瑞,陈晓飞,风险企业在不同的成长阶段有着不同的内在特征,这就要求对其采用不同的价值评估方法。本文在充分考虑风险企业各个成长阶段的特点
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  • 客户关系管理(CRM)是企业通过双向沟通,理解并影响客户行为,以便吸引客户和维持客户,最终实现企业经营目标的过程。虽然CRM的经营理念和运作体系自20世纪90年代以来迅速被企业界所接受并在大企业得到广泛应用,但是...

      客户关系管理 (CRM)是企业通过双向沟通,理解并影 响客户行为,以便吸引客户和维持客户,最终实现企业经营目标的过程。虽然CRM的经营理念和运作体系自20世纪90年代以来迅速被企业界所接受并在大企业 得到广泛应用,但是,占企业总数95%以上的中小企业如何有效地应用CRM却是一个非常重要的研究课题。这不仅是因为中小企业数量庞大,对国民经济有着重 大影响;更是中小企业生存和发展的内在需要,CRM成为许多中小企业用于提升其企业竞争力的有力选择。

      但是,相对于大企业而言,中小 企业普遍缺乏雄厚的资金、企业信息化程度低、缺乏高素质的专业人才,这种状况使得中小企业在应用CRM方面非常谨慎。特别是一些实施CRM失败的例子,更 让许多中小企业望而却步。因此,如何根据中小企业的特点找出切合中小企业实际情况的应用模式,是促进中小企业实施 CRM的关键。

      本文从中小企业的不同成长阶段入手,依据不同成长阶段中小企业的特点对中小企业CRM应用需求进行详细分析,并在此基础上,针对这些不同应用需求提出了相应的CRM应用模式。

      中小企业的成长阶段及其对CRM 的应用需求

       企业成长是一个动态的发展过程,日本庆应大学清水龙莹博士按企业规模把企业划分为4类:小规模企业、中小企业、中坚企业、大企业。清水龙莹博士研究指出 从小规模企业到大企业的成长过程中要经历3个阶段:初始成长、成长期和安定期·再成长期。由于处在不同成长时期的中小企业具有不同的特点,也就决定了中小 企业对CRM的应用需求的侧重点也不同。

      1. 初始成长期

       初始成长期是指创业后刚起步的那一段时期,此时企业往往规模很小,资源不足,抗风险能力差;同时客户数量很少,这些很少的客户成为企业生存的基础。因 此,中小企业需要让其有限的销售队伍深入了解自己的客户,为客户提供真诚的服务,培养与客户的感情、增进与客户的关系。所以,在这个时期,中小企业 CRM应用需求侧重于将CRM理念整合到企业的经营实践中。即通过应用新型的CRM经营理念来指导他们的日常行为,从而促进企业与客户建立稳固的关系,并 制定出有效的客户管理策略。

      2. 成长时期

       成长期是在初始成长期确定了某种程度的经营基础之后继续成长的时期。此阶段企业有了一定的经营基础,陆续设立市场、销售、服务等营销职能部门。伴随企业 的成长,不仅要留住老客户,还要不断地挖掘新客户。然而,在这一阶段,许多中小企业会遇到一些新的困难。比如,难以跟踪众多复杂和销售周期长的客户;在大 量重复性的日常工作中出现人为的错误;丢失一些重要的客户和销售信息;无法全面得到客户对产品或服务的评价。所以,在这个时期,中小企业CRM应用需求侧 重于将CRM功能应用于企业的核心业务中。即通过CRM实现企业内外部资源的重新整合,将企业的业务流程转变为灵活的“以客户为中心”的业务流程,从而提 升企业的竞争力。

      3. 安定期·再成长期

       这个时期是企业在度过成长期后,向新的目标发展,或是继续维持企业现状,或是进入大企业行列的阶段。此时企业具备了一定的规模和实力,内部管理制度和流 程也较为规范。但该阶段中小企业也容易产生经营者能力疲软、企业组织非效率化、企业非均衡发展等问题。如果能够有效地解决这些问题,企业就能安定运行并再 度成长。处于该阶段的中小企业已经具备了相当的实力来全面实施CRM。但成功实施CRM并不是一个简单的过程,它涉及到企业的方方面面,包括企业战略、业 务流程、组织结构以及信息技术等多方面。如果有某一方面做的不够理想的话,那么它就会成为有效实施CRM道路上的障碍。所以,在这个时期,中小企业CRM 应用需求侧重于从系统的角度在整个企业范围内实施CRM。

      总之,处在不同发展时期的中小企业,对CRM的应用需求有不同侧重,随着企业的成长,对CRM的应用需求也逐步深入。因此,中小企业要根据自己所处的发展阶段,来选择对应这些需要的CRM应用模式。

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  • 戈登·贝尔认为一个成功的新技术成长企业往往经过四个发展阶段,即 概念阶段、 种子阶段、 产品开发阶段 市场开发阶段。 概念阶段即创意阶段,一般都是两至三人开始这一创意过程,由创始人自己出资开展活动,他们...
    戈登·贝尔认为一个成功的新技术成长型企业往往经过四个发展阶段,
    概念阶段、
    种子阶段、
    产品开发阶段
    市场开发阶段。
    概念阶段即创意阶段,一般都是两至三人开始这一创意过程,由创始人自己出资开展活动,他们往往会准备一份6—10页的商业计划的框架,主要包括国内公司核心业务的整体展望;
    种子阶段指的是,关于公司和产品的概念被更为详细地研究和计划。此阶段往往以创始人、风险投资家或其他外部资金源的注入为标志,其目标是针对技术或产品进行更进一步的研究。

    而亿唐凭借缔造“明黄一代”的时尚生活畅想及“梦之队”的精英创作团队,在概念阶段就获得了DFJ、SevinRosen的投资。

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  • 组织成长阶段模型(Growth_Phases Model)组织成长阶段模型说明 在对企业进行分析时,有两个现象是不容忽视的,一个是组织的年龄。年轻的组织往往充满创意,这些创意可能有点混乱无序,但它们的的确确是在寻求变化。...
    组织成长阶段模型(Growth_Phases Model)

    组织成长阶段模型说明

      在对企业进行分析时,有两个现象是不容忽视的,一个是组织的年龄。年轻的组织往往充满创意,这些创意可能有点混乱无序,但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长,组织将倾向于保守和加倍协作。另一个现象是组织的规模。小组织可能更加贴近市场,并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数增多,组织将发展各种系统和程序以应付需要。

      可口可乐作为一家有一百多年历史的饮料企业,其生命力的旺盛,得力于一代又一代可口可乐人在组织管理方面的成功。组织成长阶段模型自诞生以来,便在可口可乐被成功地应用。

      企业组织如同人体一样,有其生命周期,企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段,每一阶段都具有其独特的组织结构特征。从企业组织结构的特征来看,大体可分为五个阶段,这就是组织发展阶段模型。如图所示,这个模型的纵坐标表示规模,横坐标表示年龄。

    组织成长阶段模型  

    组织发展阶段模型的五个阶段

      (1)创业阶段。这一阶段是企业的幼年时期,规模小,人心齐,关系简单,企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的,企业能否生存发展。完全取决于高层管理者的素质和能力,企业组织结构相当不正规,对协调的需要还很低,只存在着非正式的信息沟通。

      (2)引导阶段。这一阶段是企业的青年时期,企业人员增多,组织不断扩大,决策量增多,创业者让位给能干的职业经理人,产生了建立在职能专业化基础上的组织机构,各项职能机构之间的协调问题越来越多,信息量增加,信息沟通变得越来越重要,也越来越困难。

      (3)授权阶段。这一阶段是企业的中年时期,随着企业经营范围的扩大,由职能机构引起的问题增多,高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理,建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务,向下发布命令的次数减少了,控制的信息主要来自各事业部的报告,但是伴随着分权,往往又产生对事业部的失控问题。

      (4)协调阶段。这一阶段的企业建立了正式的规则和程序,为了如强对事业部的指导和控制,在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部,使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收,并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施有利于增强各事业部之间的相互配合,但可能带来文牍主义,影响工作效率,阻挠创新,甚至导致企业走向衰败。

      (5)合作阶段。这一阶段的企业更加强调管理活动要有较大的自觉性,强调个人间的主动合作,引入社会控制和自我约束新观念,精简正式体系和规章制度,将奖励的标准改为协作表现和创新实践,成立小组和矩阵式组织结构,将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中,同时努力增强组织的适应性和创造性。

      上述五个阶段的特征,可以用下表来表示。

    组织成长阶段模型

    组织发展阶段模型的应用

      (1)分析组织生命力以及改善整体管理机制时,必须把握组织成长阶段,这时,需要使用这一工具。

      (2)强化管理,制订管理方案时,使用该工具很有帮助。

      (3)组织革新、战略制定、文化建设及其他一些涉及组织变化的工作,都可能用到这一工具。

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  • 从CMMI1-5级来看一个公司的成长阶段

    万次阅读 2018-09-10 11:54:33
    CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成(也有称为:软件能力成熟度集成模型),申请此认证的前提条件是该企业具有有效的软件企业认定证书。 目的是帮助软件企业对软件工程过程...

           CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成(也有称为:软件能力成熟度集成模型),申请此认证的前提条件是该企业具有有效的软件企业认定证书。

    目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是:只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构,不断进行管理的实践和过程的改进,就可以克服软件开发中的困难。

    这里说一个信息,申请CMMI认证各个地区是有奖励的,可以咨询下当地有关部门。

          言归正传,本人在不同类型的企业亲自参与过3-5级的CMMI实施,在这里总结下个人的经验。

    1. 初始级(创业期)

          软件过程是无序的,有时甚至是混乱的,对过程几乎没有定义,成功取决于个人努力。管理是反应式的。

          初始级对应的是刚开始的创业公司、自己组织的工作室等小型团队。这个阶段在正常的情况下可以快速的产出一个系统。中间存在的问题有

          a.团队中必须要有能力很强的人

          b.产品不能太大,功能不能太繁杂

          c.不需要考虑后面的扩展和版本更新

    比较多的案例有:网站、公众号、小程序、融资推广的应用等。

    2.可管理级(发展期)

          建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律,能重复早先类似应用项目取得的成功经验。

          适合接外包项目的小公司、小程序开发公司等公司

           对于外包公司来说,转包方会将需求、调研的原型等都整理清楚,基本不会有太大的变动。而企业网站、小程序、公众号这些公司,基本都是接同类型的多个项目,公司已经形成了一套简单的开发流程。并不需要什么需要调研、系统设计、详细设计、系统测试等,一般只做简单的单元测试。

            在这些情况下只需要基本的跟踪就可以完成项目。

    3. 已定义级(盈利期)

           已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化,并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件,软件产品的生产在整个软件过程是可见的。

           适合较大的外包公司,项目开发公司。当承接项目以后要解决几个问题。

           a.需求           通过与客户的交流采集需求内容。

           b.硬件           根据需求,技术需要分解出需要使用到的硬件

           c.网络布局    根据需求和硬件,负责技术(开发、数据库管理员、网络管理员)需要整理出网络图谱图。

           整个过程必须文档化,产出的文档一般有:投标书、项目预算表、需求分析、系统设计、详细设计、数据库设计、测试用例、验收文档、操作手册等。

           开发过程标准化:通过甘特图实现模块划分、人力资源划分、里程碑。通过甘特图掌握项目进度,在有需求变更或进度有变化的情况下可以追踪和改善开发流程。

    4. 量化管理级(稳定期)

           分析对软件过程和产品质量的详细度量数据,对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据,管理能够在定量的范围内预测性能。

          能采用第4级方式做软件过程的一般都是在公司财政稳定、项目大、产品要求高的情况下才会实施。一般适用的公司包括第三级和一些大型集团公司,也包括一些拿到比较高融资的产品公司。

          项目公司:比较容易体现的是在做项目的过程中,项目组会提炼一些项目中的组件或者将整个项目做整理,以便以后在项目                          中可以重复使用。并且通过多个项目的实施以后能总结出经验,能够保证项目进度没有偏差。

          产品公司:在这个阶段的产品公司应该是已经有第一代或更高的公司产品了。通过高融资以后为了提高用户体验和产品的性                           能。是需要采用第4级来规范开发流程,提高产品质量。

    5. 优化管理级(成熟期)

           过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。

          虽然有很多公司已经拿到了CMMI5的证书,其实真正达到这个阶段的公司很少。能真正实施的应该算行业内已经很有名了,在完成本身开发规范的同时,还能在过程中总结出有利于行业的一些标准、建立标准。

    以上非通过官方说法,只是通过CMMI每个阶段对应不同阶段的公司个人看法。

    个人感觉现在的公司大多包括 外包公司  项目公司  产品公司。

    当然做小程序的和官网的怎么分类还真不清楚。如果是配置就可以给别人使用的小程序应该算产品的,毕竟通过开发一个自己的产品给别人自动生成、但是有限制性。还有定制的应该归为项目类。

     

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