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  • 今天文章的主题是如何深度分析一家企业或者叫战略分析,这并不是局限在一般数据分析层面的东西,职级从底层人员到中高层管理,我想都需要对自己的企业有个比较宏观且全面的了解,这并不是说今天销售额环比增幅和减幅...

    文章同步公 众  号:数据新商业    专业有深度的实战文章  带你晋升高阶岗位

    作者介绍:数分团队leader     专业书籍《数据实践之美》作者之一

    今天文章的主题是如何深度分析一家企业或者叫战略分析,这并不是局限在一般数据分析层面的东西,职级从底层人员到中高层管理,我想都需要对自己的企业有个比较宏观且全面的了解,这并不是说今天销售额环比增幅和减幅了多少,这么细节的数据问题本质的东西应该立于一些宏观的战略局面,比如不断变化的市场竞争格局,整个商业链条是否通畅等等,所以企业分析应该首要立于战略层面,有宏观有微观,有高度有深度。

     

    • 第一步:宏观层面分析

    宏观层面指的是企业的商业方向、经营模式、变现核心点,这些不到具体的落地执行,可以理解我们在建一栋楼的钢筋结构,是比较在表层但又决定了后续所有内容的基石。

    首先是商业定位,饿了么定位的是食,滴滴定位是行。所有的商业方向无非是在围绕着人的衣食住行及精神满足在做商业,人是一个非常立体的动物,不同方面的需求性是不一样的。于食而言,吃饭就那么点时间,讲究的是时效是准点性,讲究的是食材新鲜是味蕾的满足,当然这些是在微观层面的东西,但商业定位好了它就会衍生出很多微观层面需要考虑的东西。

     

    其次讲经营模式,若是商业定位是食,那么这就有两种经营模式,一个是平台性质的,作为衔接商家和用户的桥梁,但还可以定位成例如肯德基麦当劳,直接面向消费者的商家,所以不同的经营模式会决定了不同的变现点和后面的具体经营方式等等。现在常见的互联网商业模式多数是B2B、B2C、C2C、O2O具体的商业定义请大家自行百度。

     

    变现核心点是随着商业定位和经营模式出来的,而大家应该非常好理解这个点,就不展开细述。

     

    接下来讲讲宏观层面的市场竞争格局,说白点就是有多少竞品,自身占据了多少市场份额。多少竞品决定了自身的市场份额提高的市场空间,自身的市场份额决定了自己的盈利空间,这是一环扣一环的东西。所以一家企业所面临的市场竞争格局非常重要,作为公司员工也都应该悉数了解到核心内容,我们可以去看每年双11天猫护肤榜上那些升升降降的品牌销售排名,我记得在17年还是18年,homefacial突然就晋升到了前十,这家公司之前还不为多数人所知,但一下子串上了前十,一下子就成了大家强有力的竞品,那么也就是说本来如果可以有1000万个用户来做你品牌的用户池,而突然有了这么强有力的竞争对手,那么它就势必瓜分走你的部分用户,假设瓜分了500万,每个用户贡献客单价如果仅为1元钱那么500万也就没了。所以了解自己所面临的市场形势是非常有必要的。

     

    关于宏观层面的东西还有很多,比如商圈选址、主要产品定位、消费者定位、市场规模等等,大家记住有哪些内容,在做分析的时候可以详细研究下。

     

    • 第二步:微观层面分析

    了解宏观基本面,那么你会对整个企业的盈利空间、战略方向以及未来发展有一个比较客观的判断,这还远远不够,因为那是飘在空中的东西,而地上的东西是将在空中的雪花一片一片铺在地上,这样才能保证整个生意的完整。

     

    那么微观层面会有哪些呢,有一些很基本的是做什么样的产品,比如做护肤品,护肤品里有针对敏感肌和非敏感肌的,非敏感肌里再分是要以主打抗衰老为主,还是保湿为主等等的产品线,也就是宏观的产品定位知道我们要干嘛,微观的产品定位就是明确知道我们是要做什么产品。

     

    微观层面我们讲一下数据,因为宏观层面是最初的基调但不是要一层不变的,它在具体微观的执行层面如果发现问题是需要进行调整的。比如我们要做休闲服饰,但是当我们在研究市场数据和自身销售数据的时候发现销售并不理想,而且在华东区明显发现竞品增多,我们的销售一直呈下滑趋势,那么此时我们对于华东区域的产品定位可能有所调整,那么企业就面临是否将产品定位进行拆分,或者由于投入产出比太低而撤出华东区呢?

     

    刚才举的例子过于细了,但是比如用户数、付费用户数、销售额、月活、日活、用户增长率、市场渗透率、行业集中度等等这些一般投资方很关注的数据基本面,也是我们做企业分析的微观层面很重要的一项内容。

     

    • 第三步:企业数据分析

    当然我们的文章更实际的其实是在讲战略分析,不会有太多非常明细的数据分析,但是有些数据分析应该纳入进来,我们来举些例子。

     

    首先是用户增长。用户增长事关企业生死,这个数据应该越细越好。就算你作为一名底层的员工,你也能从用户增长能力来判断整个企业目前所处的发展状态,这应该是一项基本分析。

     

    然后是企业生意盈亏两个方向的大致分析,当然这点在财务分析模块可能会更具象,但是看过财报的童鞋应该知道财务分析的方向和一般数据部门做的分析是不一样的,举个例子,比如做教育的公司,财务说盈亏指成本啊、利润啊资产什么的,但是数据部门分析的是产品、是用户、是竞品,所以在是盈是亏这块是要讲清楚的,而且盈利的突出点在哪,亏损的点在哪应该清晰做个数据分析。

     

    最后比较复杂的是商业测算,当然这个需要比较专业的人才能做,商业测算就是指测算在目前的状态下企业的突破口在哪,有多少突破空间,应该怎么做。经过这个测算可以说是对整个企业面临的境况有一个非常完整的了解了,可能企业是死是活就一目了然了。

     

    • 第四步:财务分析

    财务分析四大方面,偿债能力、盈利能力、营运能力、增长能力,这几大方面都从某一个维度诠释了企业目前的能力状况,非常建议大家去了解下,竟然是深度分析那么必不可少,它将是非常重要的一个模块。

     

    了解了所要关注的几个分析方面,我们来谈下具体的分析手法。

     

    1、SWOT分析法

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                   图片来源于网络,侵权联系删

     

    这个方法非常形象地从内部和外部两个方面来对企业进行全面的分析。

    威胁:企业面临的外部环境,也就是市场竞争格局

    机遇:企业面临的各种利好政策、利好的环境、变化的竞争格局

    劣势:企业本身的各种短板,比如产品,比如设备或者人员等等

    优势:企业本身的各种优势,比如高科技人才、专家团队或者先前的经验,企业其他渠道的流量等等

     

    我们可以看到通过这一矩阵分析,企业的问题是非常具象地一一呈现在眼前,知己知彼百战不殆我想是对这个方法最好的评价了,当然这个分析方法可以做宏观分析也可以做微观,大家有兴趣可以都尝试下。

     

    2、AARRR分析法

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         图片来源于网络,侵权联系删   

     

    这个AARRR方法也称海盗模型,比较适合互联网企业做用户增长分析以及用户生命周期分析的时候使用。

     

    通过这个分析方法可以帮我们明确发现我们的用户所处的阶段,以及要努力的方向,看用户不同阶段的占比可以也可以帮助分析企业目前的问题所在,以及去做相应的运营策略,当然根据这个模型所呈现的问题去做解决方案不在今天文章的探讨范畴里,只是这样去看可以帮助你更了解企业,更了解企业的用户。

     

    Acquisition(获取)Activation(激活)Retention(留存)Revenue(收入)Referral(自传播)关于这5个阶段具体的含义以及在执行层的使用请大家自行百度了解。

     

    3、趋势分析

    这个比较复杂,简单粗暴可以看一家企业历史情况,用之前的数据来看一个大致的未来曲线变化,但是这个确实简单粗暴,那复杂的就是通过一系列数据手段进行数据建模了,这可以增加精准性,但是整个市场多变,有很多因素不太可控,或者企业的一些活动策略等等又让预测变得不可控,可能随着大数据技术的成熟,在未来这一形势可能会发生改变也说不定,我们还是静观其变。

     

    4、象限分析

    在我们面临很多竞品公司或者很多产品的时候我们通常会感到迷茫,如何了解自己企业所处的位置呢,这是象限分析就能帮到你。

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            图片来源于网络,侵权联系删

     

    我在网上找了一张比较详细的图大家可以看下。

     

    首先四象限就是我们以前读书时候数学中的分象限法分出来的,这里X轴和Y轴我们可以选两个比较关注的维度,比如我们用市场份额和盈利空间两个维度来对所有本行业同类产品的企业进行做分析。

     

    那么在图中有A\B\C\D四个象限,A象限是重点关注因为它所处的点是X轴和Y轴都比较高值的地方,这个就用我们以前数学的知识来理解它就行,那么B、C、D同样也比较好理解了,X、Y轴的维度大家可以自己选,因为在不同的情境下想必大家关注的点都不一样。

     

    分析手法就先介绍到这,虽然大家会有很多种方法可以用,这里我也是经过细思斟酌后才放到这里的,但是没法写的太细,细节内容以及如何实现还需要大家自己去网上详细了解。

     

    到这里,讲完了分析内容,讲完了分析手法,其实也涉及到了外部的一些数据,所以推荐大家可以去找一些咨询报告或者一些行研报告来了解下整个产业的市场环境,内部的数据可以找数据部门要一些,因为并不涉及特别细节的数据,我觉得数据部门是可以公开出来的。

     

    了解了如何分析自己企业,一定是一件有意义的事,不管你是业务中高层还是数据的中高层,在我们进行阶段述职或者总结,或者一些专项报告的时候,肯定都是加分项,但是要怎么写呢。

     

    其实本文已经在按写作逻辑给出了顺序,先讲宏观、再讲微观,然后举一些具体数据来佐证微观结论,最后加一些财务分析让整个报告更加丰满,最后做全篇总结。

     

    在刚才讲的这些逻辑里业务的和技术的可以各有侧重点,需要加一些自己的经验分析的,毕竟自己的经验分析才是体现个人专业价值的地方,最后做全篇总结也要各有侧重,因为大家所处的职位角色都不一样,就算是业务可能在全国还分片区进行管理,所以大家的总结内容应该以自己熟悉的了解的擅长的为主,这样整篇基于战略分析的报告就已经较为完整了。

     

    为什么是较为完整而不是很完整,因为有很多数据我们是获取不到的,且有些内容确实需要比较专业的分析人员来操作。

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  • 如何做好信息收集及分析工作,对于一定经验的人员来说,可以采用自顶向下方法,参照战略分析工具指引,探索业务机理,快速建立领域管理模型。 战略分析工具:PEST分析模型、波特五力模型、价值链分析、雷达图、...

    在做信息化规划、产品设计、需求分析、商业计划书、组织机构优化管理咨询等业务活动过程中,信息收集与分析是非常重要的环节,是建立领域模型的基础。如何做好信息收集及分析工作,对于有一定经验的人员来说,可以采用自顶向下方法,参照战略分析工具指引,探索业务机理,快速建立领域管理模型。

    本文重点是整理战略分析工具分类、关系及简明介绍。

    (1). 战略分析工具
    PEST分析模型、波特五力模型、价值链分析、雷达图、因果关系、利益相关者分析、竞争者分析。
    (2). 战略选择工具
    SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、战略地位和行动评估矩阵。

    针对SWOT中的威胁部分,可以用五力分析模型来得到系统的分析结果。
    针对SWOT中的机会部分,可以用PEST进行分析得到系统的结果。

    1. PEST分析模型

    PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

    (1)政治环境(P),主要包括:政治制度与体制,政局,政府的态度等;法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
    (2)经济环境(E),主要包括:GDP、利率水平、财政货币政策通货膨胀失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
    (3)社会(S),主要包括:人口环境和文化背景,而人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
    (4)技术(T),主要包括:发明及企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

    应用场景:
    (1)官方:公司制定政策、大的发展战略时应用。
    (2)个人:选择应聘企业、选购股票、选择副业等等。

    下表是一个典型的PEST分析。

    政治 (包括法律)经济社会技术
    环保制度经济增长收入分布政府研究开支
    税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注
    国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展
    合同执行法、消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率
    雇用法律征税职业与休闲态度、企业家精神技术更新速度与生命周期
    政府组织/态度汇率教育能源利用与成本
    竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革
    政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革
    安全规定消费者信心生活条件移动技术变革

    2. 波特五力模型

    波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

    在这里插入图片描述

    缺点:
    关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:
    1、制定战略者需要了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的。
    2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系。
    3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

    3. 企业价值链

    “价值链”这一概念由迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出,他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动,每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响,并成为企业采取差异化战略的基础。

    企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动,即基本活动和辅助活动,共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付,以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。
    在这里插入图片描述

    价值链分析的关键是,要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合,如果不将这些资源有效地组织起来,生产出最终顾客认为有价值的产品或服务,那么这些资源将毫无价值。因此,资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。

    企业资源能力的价值链分析要明确以下几点:

    1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

    虽然价值链的每项活动,包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节,但是,这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

    2.明确价值链内各种活动之间的联系。

    价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系,选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。

    3.明确价值系统内各项活动之间的联系。

    价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间。

    4. 雷达图分析法

    雷达图法是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达,故得此名。

    雷达图是对客户财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较;动态分析把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较,就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来,计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。

    1.收益性指标
    分析收益性指标,目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如下表所示:
    在这里插入图片描述

    2.安全性指标
    安全性指的是客户经营的安全程度,也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标,目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图所示:

    3.流动性指标
    分析流动性指标,目的在于观察客户在一定时期内的资金周转状况,掌握客户资金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图所示:

    4.成长性指标
    分析成长性指标,目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势,一个客户既使收益性高,但成长必不好,也就表明其未来盈利能力下降。因此,以发展的眼光看客户,动态的分析客户财务资料,对战略制定来讲特别重要。

    5.生产性指标
    分析生产性指标,目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标如图所示:
    在这里插入图片描述
    上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来,如下图所示。
    在这里插入图片描述
    雷达图的绘制方法是:
    (1)画出三个同心圆,同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平,中间圆圈代表同行业平均水平,又称标准线,最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1.5倍;
    (2)把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区,分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域;
    (3)从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线,并标明指标名称及标度,财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定;
    (4)把客户同期的相应指标值用点标在图上,以线段依次连接相邻点,形成的多边形折线闭环,就代表了客户的现实财务状况。

    5. 波士顿矩阵模型

    波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

    波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量(额)增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

    企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,市场占有高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高市场占有率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

    通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:
    (1)明星类产品:销售增长率和市场占有率“双高”的产品群;
    (2)销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);
    (3)销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);
    (4)销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。

    在这里插入图片描述

    6. SWOT分析

    所谓SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。
    运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
    S (strengths)是优势、W (weaknesses)是劣势,O (opportunities)是机会、T (threats)是威胁。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
    在这里插入图片描述
    SWOT分析步骤:
    一、环境因素分析
    1、外部环境分析
    PEST分析、五力分析
    (政策信息、市场调查、竞争对手调查、其他渠道调查)

    2、内部环境分析
    QCDMS
    (会议、报告、内部沟通等渠道获得信息)
    二、构造SWOT矩阵
    1、将调查的出的各种因素填入矩阵图
    2、按轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵
    将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来
    将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面

    三、制定战略计划
    1、战略(方针、目标)
    战略框架图、战略结构图。
    2、战术(路线图)
    战略系统图。
    3、战法(步骤)
    具体实施方法、KT法、PDCA、其他管理工具。

    QCDMS是指Quality(品质)、Cost(成本)、Delivery(交期)、Morale(士气)、Safety(安全)。

    7. 麦肯锡矩阵/通用矩阵/GE矩阵

    在使用麦肯锡矩阵的时候,一般是根据具体业务模块在市场上的竞争实力和所在市场的吸引力两个维度进行评估,每个维度用高中低三个档来评价,形成一个3×3的矩阵(九宫格):
    在这里插入图片描述
    在使用GE矩阵时,要确定出每个经营单位在矩阵中的位置,必须将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行量化。

    一般来说,在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法,如表所示
    在这里插入图片描述

    注:路灯区:扩展;黄灯区:维持;红灯区:回收。

    在战略规划过程中,应用GE矩阵必须经历以下5个步骤:

    (1)确定战略业务单位,并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况,或依据产品(包括服务),或依据地域,对企业的业务进行划分,形成战略业务单位,并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。

    (2)确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标,及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准,必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲,市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定,企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。

    (3)进行评估打分。根据行业分析结果,对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分,并加权求和,得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

    (4)将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分,将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时,注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。

    (5)对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置,对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。

    在这里插入图片描述

    要素定义样例如下:

    外部要素—行业吸引力要素
    企业要想得到发展,必须在行业中有一定的吸引力,这样才能够占领市场,争夺到自己的客户。下面这些就是在行业吸引力要素中必要重要的一些要素:
    1.企业在市场中的营销能力
    2.企业品牌知名度
    3.企业自身技术开发能力
    4.企业产品质量
    5.企业自身的行业经验和人才水平
    6.企业的融资能力
    7.企业的管理水平
    8.企业自身的产品系列宽度
    9.企业生产线技术水平
    10.企业的渠道能力

    内部要素—企业竞争力要素
    当企业占领了市场,又需要保持足够的竞争力,因为不同行业入行门槛的条件参差不齐,所以为了保住企业自身的市场,必须要保持足够的竞争力才能够取得长足的发展,在竞争力方面,我们需要注意的部分竞争力要素如下:
    1.市场增长率
    2.市场规模
    3.盈利性
    4.竞争对手强弱
    5.进入市场门槛高低
    6.市场容量大小
    7.政治经济文化法律技术等环境
    8.通货膨胀
    9.人才的可获得性
    10.行业的持续发展能力

    参考:
    《数据分析模型篇—麦肯锡矩阵(GE矩阵)》 CSDN博客 小白数据营 2019.09
    《如何将波特五力模型和PEST分析法融入SWOT分析法里面?》 知乎 2019.11
    《数据分析一定要懂的分析模型——波士顿矩阵》 知乎 帆软 2019.05
    《麦肯锡会用波士顿矩阵吗?》 知乎 2019.03

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  • 项目中有关企业经营部分的内容着实令我们这些工科生无从下手,在咨询了某专业相关的学妹后稍微了点头绪(此处手动感谢学妹的协助哈哈哈~),这里就把学到的有关竞争分析方法总结一下~ 目录 1、波特五力分析模型 ...

    最近实验室要申报一个互联网+的项目,项目中有关企业经营部分的内容着实令我们这些工科生无从下手,在咨询了某专业相关的学妹后稍微有了点头绪(此处手动感谢学妹的协助哈哈哈~),本着学科交叉,多学无害的原则,就强行学了波儿经济学有关的内容,这里就把学到的有关竞争分析的方法做一下简单的总结~

    目录

    1、SWOT分析法

    2、波特五力分析模型

    3、PEST分析法


    1、SWOT分析法

     

    SWOT分析法即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克教授提出,包括分析企业的优势、劣势、机会和威胁,经常被用于企业战略制定竞争对手分析等场合。

    优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。

    机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。对环境的分析一般使用PEST分析或波特五力分析。

    在适应性分析中需要对S、W、O、T的四种不同组合进行不同的模式分析:

    1. 杠杆效应(劣势+机会):杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下,企业可以用自身内部优势撬起外部机会,使机会与优势充分结合发挥出来。
    2. 抑制性(劣势+机会):抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适应,或者不能相互重叠时,企业的优势再大也得不到发挥。在这种情形下,企业需要提供和追加某种资源,以促进内部资源劣势向优势方面的转化,从而迎合或适应外部机会。
    3. 脆弱性(优势+威胁):脆弱性意味着优势的程度或强度降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时,优势得不到充分发挥,出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下,企业必须客服威胁,以发挥优势。
    4. 问题性(劣势+威胁):当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时,企业就面临着严峻挑战,如果处理不当,可能直接威胁到公司的生死存亡。

    参考链接:https://wiki.mbalib.com/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    2、波特五力分析模型

     

    波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)与20世纪80年代提出的一种用于竞争战略的分析模型。顾名思义就是波特提出一个行业中的竞争,不只是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,这五种基本竞争力量的状况的综合强度决定着行业竞争的激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。五大竞争力量决定了行业的盈利能力,并指出企业战略核心,应在与选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

    波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。本质上是一种管理思想在企业营销管理实践活动中战略层面的应用工具,要求我们的企业市场营销管理者从战略分析的角度来管理企业,强调的是一种战略意识,或者说战略性思维的应用。

    参考链接:https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    3、PEST分析法

    PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析。宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素做分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内特容会有差异,但一般都应对政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析,称之为PEST分析法。

    PEST分析相对简单,其运用领域有:公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写等。

    参考链接:https://wiki.mbalib.com/wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B

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