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  • ERP: 生产资源管理系统 经营的本质: 通过生产资源劳动创造价值 物质资料经营 + 社会经营 经营的只能 ...
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     ERP: 生产资源管理系统
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    经营的本质: 通过生产资源劳动创造价值


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    物质资料经营 + 社会经营


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    经营的只能


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    经营指标


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    战略的本质


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    领导者八大角色


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    ERP

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    伴随信息技术的全球化发展及应用,SAP系统作为全世界排名第一位的ERP企业资源计划系统软件(Enterprise Resource Planning),其依托系统化管理的理论与信息技术,创建信息化管理系统平台,辅助公司制定决策与经营管理。SAP系统的全球化广泛应用,使企业的财务管理水平大幅度增长,也有利于企业财务管理工作的顺利开展。

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    SAP Business One,SAP All-in-One

    伴随信息技术的全球化发展及应用,SAP系统作为全世界排名第一位的ERP企业资源计划系统软件(Enterprise Resource Planning),其依托系统化管理的理论与信息技术,创建信息化管理系统平台,辅助公司制定决策与经营管理。SAP系统的全球化广泛应用,使企业的财务管理水平大幅度增长,也有利于企业财务管理工作的顺利开展。

    SAP 系统核心功能

    FI 财务会计:集中公司有关会计的所有资料,提供完整的文献和全面的资讯,同时作为企业实行控制和规划的最新基础。

    TR 财务管理:一个高效率财务管理完整解决方案,确保公司在世界范围的周转,对财务资产结构实行盈利化组合,并限制风险。

    CO 管理会计:公司管理系统中规划与控制工具的完整体系,具有统一的报表系统,协调公司内部处理业务的内容和过程。

    EC 企业控制:根据特制的管理资讯,连续监控公司的成功因素和业绩指标。

    IM 投资管理:提供投资手段和专案,从规划到结算的综合性管理和处理,包括投资前分析和折旧模拟。

    PP 生产计划:提供各种制造类型的全面处理:从重复性生产、订制生产、订装生产,加工制造、批量及订存生产直至过程生产,具有扩展MPRⅡ的功能。另外还可以选择连接PDC、制程控制系统,CADPDM

    MM 物料管理:以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化,可自动评估供应商,透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本,并与发票核查相整合。

    PM 工厂维护:提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理,以确保各操作性系统的可用性。

    QM 品质管理:监控、输入和管理整个供应链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合。

    PS 专案管理:协调和控制专案的各个阶段,直接与采购及控制合作,从报价、设计到批准以及资源管理与结算。

    SD 销售与分销:积极支援销售和分销活动,具有出色的定价、订单快速处理、按时交货,交互式多层次可变配置功能,并直接与盈利分析和生产计划模组连接。

    HR 人力资源管理:采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式,为公司提供人力资源规划和管理解决方案。

    开放式资讯仓储:包括智能资讯系统,该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯,不仅支援使用者部门决策和控制,同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。

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    企业大脑:经营从信息化到数据化,再到智能化

    大数据, 云计算, AI算法

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    企业数字化转型 Road Map

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    1. BOOTUP: Launch the Digital Transformation Journey

    Identify key stakeholders in the organization.

    Conduct deep dive workshop to define the vision, goals and objectives of digital transformation.

    Identify a person to lead the transformation program.

    Research current and future impact of digital in the relevant industry.

    Define preliminary budget.

    2. ROLE RESOURCES: Identify Roles and Acquire Essential Resource Required

    Create a role of ‘Chief Digital Officer’ who will lead this transformation initiative.

    Create a dedicated digital transformation team with clearly defines roles, responsibility and accountability. This should be a cross-functional team.

    Identify external partners who will bring in the relevant consulting, professional services or technology expertise.

    3. ANALYZE: Analyze the Current State of Organization Digital Maturity

    Conduct comprehensive objective analysis of ‘As-Is’ state across organization. The twin parameter which is used to gauge each aspect is ‘Customer Experience Excellence’ and ‘Operation Excellence’.

    Analyzing current and future state of business and IT landscape.

    Analyze the business architecture for each of the business divisions and departments that have a touch point with IT.

    A conceptual view of the business broken down into key functions and processes.

    Map business processes and applications, discover overlapping/singleton applications, and discover redundant processes and applications.

    IT landscape analysis which comprises applications, data and infrastructure to support business requirements.

    4.VALUATE: Valuate and Prioritize to Chart a Transformation Roadmap

    Depending on the current status, organizations will fall in one of the four quadrants.

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    The alternative transformation path available are:

    The Outside-In-Path: Focus on new digital touch points with an idea to enhance the customer experience, improve the customer engagement and reaching customers through extended value ecosystem.

    The Hybrid Path: Focus on improving efficacy, drive agility and optimize productivity at workplace by Digital enabling processes and employees, and making them available anywhere, anytime.

    The Inside-Out Path: Manage parallel enhancement to both, the customer and employee experience to deliver customer experience and organizational efficiency.

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    Apart from the choice of transformation path, following table can also be used to prioritize the initiatives depending on business goals and objectives:

    Process Efficiency

    New Customer Acquisition

    New Products

    New Cost Model

    Existing Customer Cross Sell-Up Sell

    Decrease Time to Market

    Asset Preventive Maintenance

    Asset Remote Monitoring

    Supply Chain Improvement

    Reduce Inventory Costs

    Real Time Information

    Reduce Customer Support Costs

    Based on the above, transformation roadmap should be laid out with time span of 12-15 months with intermediate milestones and with well-defined project timelines. One has to deliver prioritization roadmap for the application portfolio with the key indicators mapped to ROI and business.

    Application portfolio will contain short-term to long-term priorities.

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    5. EXECUTE: Execute the Strategic Transformation Roadmap with Continuous Feedback

    The key implementation tracks are as follows:

    Governance

    Create an organization structure with required competencies and clearly defined roles.

    Organization structure should be flexible, agile and foster collaboration between different teams.

    Establish ownership of programs and initiatives.

    Change Management

    Well defined periodic communication from senior leadership throughout the organization about the transformation.

    Technology CoE (Cost of Operation)

    Create CoE for relevant Digital technologies (Cloud, IoT, Big Data, Mobility, Artificial Intelligence, Machine Learning etc.) that are being leveraged. As most of these technologies are still new and getting enhanced continuously, a dedicated team doing proof of concept and keeping themselves abreast of latest changes will help in faster implementation.

    Digital Business Architecture

    Define organization business flow architecture which comprises:

    Compelling customer experience, based on previous analysis of customer journeys.

    Digitizing and automation of business process.

    Digital Platform Technology Architecture

    Establish an Enterprise Architecture which should be Extensible for Digital Business Architecture

    Break the transformation journey into logical streams and identify detailed requirements and conceptual architecture for each stream.

    Compare technical options for each stream, based on identified criteria and recommend a solution.

    UI/ UX

    Establish well defined UI/UX guidelines and style guides.

    UI/ UX should be designed and developed for omni-channel. ( mobile, laptop, desktop)

    Development Methodologies and DevOps

    The wide array of digital technologies at our disposal have created a lot of opportunities, use cases which were not thinkable few years back but are possible now. You are able to simultaneously, create business capabilities: increase operation efficiency, enhance customer engagement, develop new business model, new product on and so on.  To leverage the full potential of digital, organizations can rely on their endeavors to achieve the desired goals and yes, braveness backed up by well thought out plan.

    By,

    Avinash Thakur

    Head – Digital Business Consulting, RapidValue

    https://www.rapidvaluesolutions.com/brave-framework-digital-transformation/


    以数据为核心, ABC+IoT 为支撑,构建企业大脑

    ABC:

    Artificial Intelligence Algorithm 人工智能算法,

    BigData 大数据, 

    CloudComputing云计算

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    Digital Transformation

    Digital Transformation Definition:

    Digital transformation is a customer-centric reimagination of the future of an enterprise and subsequently rethinking the business model. Reshaping the product/service portfolio, restructuring the processes, re-platforming technologies, reskilling the workforce, and instilling a new culture to get to the end goal.

    That definition of what is digital transformation packs a lot of punch. Let’s unpack as to what all that means:

    Digital transformation is a business transformation first – encompassing operating model, people, culture, and process.

    Digital transformation is a foundational and an invasive endeavor, and it is not just putting some lipstick on a pig.

    Real digital transformation involves answering strategic questions such as, “What will my business look like at the end of this journey,” “What is our value-add and justification for existence,” “What do we make, sell, and how to make money.” These are existential questions and not always black and white.  For example, what a company makes/creates and how it makes its money may be very different in the digital age.

    Digital transformation is more than technology transformation. Technology is just an enabler.

    Customer-centric culture, strong leadership, and ability to initiate and manage change are critical success factors to digitalization.

    Of course, not every company needs to do all the things and that too all of them at once.  Boiling the ocean may be one of the challenges companies face when they proclaim to the analysts and media about a billion-dollar digital transformation. Of course, ultimate it may require a massive investment, but planning, prioritization, sequencing, and phasing are as essential to get quick wins, and then accelerate momentum.

    On the other hand, companies that think piecemeal focusing on the surface issues will fail irrespective of how much of a patchwork of solutions they implement.  For example, if a company deems poor customer satisfaction as either a fancy portal problem, or an employee training problem, or something else, it is missing the forest for the trees.

    “When digital transformation is done right, it’s like a caterpillar turning into a butterfly, but when done wrong, all you have is a really fast caterpillar.” 

    – George WestermanMIT

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    https://www.ciopages.com/digital-transformation/

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    企业数字化转型的五化建设 

    大脑被视为生物进化的最大成就,因为它的存在支持着语言、智能和意识等人类最根本的技能。如今,当我们谈起企业的进化,最终目的也是帮助企业构建一个更加智慧的“大脑”,通过不断地进化,让企业的管理更加共享、精准、可视和智能。

    数字化转型就是企业“进化”的过程。其主要思路是在明确数字化战略和方向基础上,联动“云”和“数”两大驱动力,以“ERP进化”为支撑,从而实现IT升维、管理模式的变革及业务模式的创新。其中,“企业大脑”的关键要素就是云计算、大数据以及由传统ERP升级而来的智能化共享运营平台。

    要素一:“上云”是躲不开的话题

    方向的重要性显而易见,错误的方向会让你离目的地越来越远,明确的数字化战略和方向是企业成功的关键。浪潮认为,企业数字化转型方向有三:全渠道多触点的客户体验、颠覆性创新、业务流程的数字化与智能化。

    从全局来看,业务流程的改造和升级是当下传统企业数字化转型的重点。我们看到,企业需要更加智能化的信息化系统来满足快速变化的市场需求。尤其是在制造强国战略和“互联网+”、“企业上云”等国家层面的政策推出之后,决策者“要数、看数”的意愿愈加强烈,企业的信息化创新需求也因此不断被激发。

    具体而言,要实现与客户、供应商的广泛连接,将企业流程由内部延伸到整个产业链,建立更全面的端到端流程,加速业财融合,首先躲不过的话题便是“上云”,这已经成为企业现在必须开始走的未来之路。

    为此,在政府层面,工信部提出了“百万企业上云”工程,浙江、江苏、山东等各地纷纷发起了“企业上云行动计划”;在企业层面,云基础架构已经成为生产经营的基础设施。

    从根本上,浪潮认为“企业上云”的核心是运用云计算技术推动业务创新,实现敏捷、灵活管理,降低IT成本,以提高企业在新常态下的发展动力和竞争力。在此过程中,应以应用优先,与诸如财务、人力、采购、营销等具体的信息化系统相结合,充分释放云化应用的价值。

    要素二:大数据应用的关键是管理模式和算法

    当然,所有这一系列举措的最终目标都是“数据”。企业大数据正在加速形成。据统计,到2025年全球将有60%的数据产生自企业,或与企业的服务有直接的关系。毫无疑问,数据将成为企业的核心资产,挖掘数据价值也成为加速企业“进化”的重要驱动力。

    但是,并不是每一个数据都有价值。就如同人每天都会接收到大量“垃圾信息”一样,企业也需要在浩渺的数据集中筛选所需的信息,以此作为分析和决策的依据。

    对此,管理模式和算法变得非常关键。而数据的标准化、规范化,以及业务和财务的一体化也成为构建和运用大数据的挑战。在这方面,浪潮认为,企业应该重视基础管理,以价值为导向,加强数据、计算能力、模型、算法各方面的能力,充分利用管理会计工具,实现数据和管理的智能化。同时,浪潮也提供了涵盖制造、建筑、能源等9大行业、9大关键应用的618个分析模型,以及强大的数据采集及分析能力。

    要素三:将ERP“进化”为智能化共享运营平台

    ERP是绝大多数企业布局信息化的第一步,如今已基本成为“标配”。随着企业管理需求的升级,企业资源调配也从“应用流程驱动”,转化为“数据驱动”。因为ERP中核心的“R”(Resource)发生了改变,企业运营所需的ERP也要向互联网化、云化、智能化方向升级,进化为数据驱动的智能化共享运营平台,为企业数字化转型提供信息化基础支撑。

    然而,从管理软件领域的供给侧来看,国内低价同质产品过剩、要购买国外高端产品成本昂贵、国产高品质软件供给能力明显疲怠。要在这样的局面下找到一款称心的“进化版”ERP实属不易。

    党的十九大报告提出,要“以供给侧结构性改革为主线,推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革”,企业管理软件领域也一样。作为供给侧改革的组成部分,打造管理软件新品质,是中国管理软件厂商的集体战略选择。作为“云时代”中国管理软件的领导厂商,在市场需求的驱动下,浪潮基于“战略性客户(SCB)+客户协同研发(CCD)”的产品创新模式,融合了数字化技术与管理会计思想,推出了财务共享云、大数据分析云、电子采购云、司库与资金云、人力云等浪潮云ERP产品系列,目的就是推动用户迈出重要的一步,构建“企业大脑”,推动企业管理的持续进化,让企业具有“智能”和“意识”能力,打造智慧企业。


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    企业数字化转型的五化建设利用新一代信息技术,构建业务数据的采集、传输、存储、处理、分析、可视化结果和反馈的闭环,打不同系统、不同技术、不同部门,甚至不同企业,不同产业间的数据壁垒,提高企业、产业、行业生态整体的运行效率,构建全新的数字经济体系。

    五化建设:工作移动化、数据产品化、分析可视化、管理云化、业务融合化。

    所谓企业的五化建设第一个一定是移动化,就是系统尽可能的去满足用户当前的场景,移动的办公、移动的业务、移动的需求。第二个是数据产品化,因为数据通过产品更容易去释放它的价值,你把你的数据、企业的业务能够变成一个数据的产品,你的客户、员工、领导再去发掘数据确定数据的时候,能够比较便捷地获取并且比较安全,那么数据的这种产品化已经是非常重要的一个方向。

    第三个就是分析的可视化,大家知道一图胜千言,一维的分析能让你发现的规律是有限的,二维就能让你比较容易的发现,三维的动态就让你更直观,能够去促动你找出数据之间的一些规律。企业在分析自己的业务时,可视化工程师可以说是在画画,能够通过画去驱动领导对决策对管理的需求,如果画的好可能我们对于业务的探索就会更加便捷,更加清晰。

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    第四个就是管理要云化,管理乐趣在云端,因为在云端把你的审批变得很方便,对员工、客户的用户体验就是要及时,不管是ERP、CRM、OA等最好能够把它放在云端,云端的管理实际上会更加便捷,方便。所以尽可能的让管理者的应用在云端去实现。

    最后一个就是业务的融合化,今年世博会提出的主题叫数化万物,志在融合,就是说我们的部门数据对部门肯定有用,但是对跨部门、企业的集团公司、产业链其他的上下游合作伙伴有没有帮助?对整个行业有没有借鉴作用?

    总结一下,企业的数字化转型实际上可以先建立一个大的云平台,运用各种大数据和人工智能的组件去提升企业整个IT的务支撑能力或是能够支撑业务去创新变革的能力,是一个大平台(大中台)。两个核心的能力是云的能力和数据科学的能力。

    ABC + IoT 引领工业、交通、企业级客服等智能化变革

    目前,凭借领先的ABC与IoT技术,百度云已经深入钢铁、煤炭、金融、客服等各细分领域,推动行业的智能化转型升级。以工业质检为例,基于图像技术,百度云对钢材图片数据进行预处理,并建立基于机器视觉的钢材瑕疵分类模型,有效识别孔洞、褶皱、红皮等残次特征。目前,该模型已部署于首自信,实现了由人工质检到自动化、智能化质检的技术突破。同样,在与宝武集团的合作中,百度云的AI能力迁移至“连铸板坯缺陷识别”模型中,并通过BIE部署于设备端,实现端云一体的不断迭代,提升产品良率。

    在智能交通领域,作为行业领先的分时租赁汽车运营商,盼达用车现场分享了如何利用ABC及IoT的能力快速实现更智能化的分时租赁服务。通过借助百度云平台,实现车辆的数据接入与实时分析,并根据历史行车数据分析车辆出行情况,对车辆进行智能化管理,提高运营效率。

    在企业级智能客服领域,百度云现场分享了AI在智能客服领域的应用,以及企业如何利用智能客服平台快速定制智能化服务,并展示了多个行业及企业的应用实践。目前,百度云拥有大规模知识处理、多轮对话交互、语义理解、知识图谱等智能客服所需的全栈AI技术。以多轮智能语音交互为入口,云端数据分析并结合知识图谱作答,百度云的智能客服系统能更好地帮助银行、运营商等企业高效应对海量业务需求。

    随着行业合作边界的不断拓展,百度云不但与DuerOS、Apolllo等内部生态进行整合,而且与渠道代理商、运营商、智能硬件合作伙伴、行业应用平台合作伙伴等共建ABC+IoT合作伙伴生态。众智成城,百度云以ABC+IoT为核心,构筑坚实的生态壁垒,将与行业伙伴推动各行各业的智能化变革。

    参考资料

    https://alfapeople.com/what-is-erp-system/

    http://ndimensionz.com/kb/enterprise-resource-planning-why-we-need-it-and-which-is-the-best/

    https://baike.baidu.com/item/SAP%E7%B3%BB%E7%BB%9F/7943738

    https://www.sohu.com/a/290493885_549202

    https://www.sohu.com/a/216816541_481838

    https://baijiahao.baidu.com/s?id=1604570437638914399&wfr=spider&for=pc

    https://www.rapidvaluesolutions.com/brave-framework-digital-transformation/

    https://www.ciopages.com/digital-transformation/



    Kotlin 开发者社区

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    国内第一Kotlin 开发者社区公众号,主要分享、交流 Kotlin 编程语言、Spring Boot、Android、React.js/Node.js、函数式编程、编程思想等相关主题。

    越是喧嚣的世界,越需要宁静的思考。

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  • 运输企业战略管理

    2019-11-14 22:58:57
    实质实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。 总体战略——公司战略 (1)发展型战略(2)稳定型战略(3)紧缩型战略 业务战略——竞争战略 (1)直接与竞争对手抗争的战略(2)使对手难以反击的...
    运输企业经营战略:运输企业为了适应未来环境的变化,需求企业生存和长期稳定的发展而制定的总体性和长期性的谋划与方略。
    

    实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

    特征:全局性、未来性、系统性、竞争性和相对稳定性。
    影响战略的因素:1.企业面临的环境机会或威胁, 2. 企业内部的优势与劣势, 3. 企业决策者的价值观 4. 社会对企业的期望。

    总体战略——公司战略
    (1)发展型战略(2)稳定型战略(3)紧缩型战略
    业务战略——竞争战略
    (1)直接与竞争对手抗争的战略(2)使对手难以反击的战略(3)与对手不战而胜的战略
    功能战略——业务战略
    财务,生产、销售、研发等战略。

    企业战略主要回答的是企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题,即回答“我们应该拥有什么样的事业组合?"企业总体经营战略的侧重点是:第一、确定企业的宗旨,即企业最适合从事哪些业务领域,为哪些消费者服务,以及向哪些领域发展:第二,划分战略经营单位和制定战略事业的发展规划,第三、明确关键战略经营单位的战略目标。

    总体战略

    1. 发展型战略

    特点:投入大量资源,扩大产销规模,提高竞争地位,提高现有产品的或用新产品开辟新市场。

    1. 产品—市场组合战略:

    现有市场与现有产品的组合:,企业在原有产品和市场的基础上进一步深入、扩大、提高市场占有率,进行纵向渗透的战略,扩大使用人的数量,扩大产品使用人的使用频率,改善产品特性。
    现有市场与未来产品的组合,采取市场开发战略,是企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。
    ③ **现有产品与未来市场的组合,**采取产品开发战略,通过改进现有的产品或开发新产品来扩大企业在现有市场营销量的战略。
    未来产品与未来市场的组合。

    1. 一体化发展战略
      (1)后向一体化,生产企业向供应链后续企业渗透,形成供产一体化。
      (2)前向一体化,生产企业向供应链前瞻企业渗透,形成产销一体化。
      (3)水平一体化,向同行业竞争企业渗透,通过收购、兼并、联合等方式,实现规模化经营,形成经营领域的一体化。

    2. 企业联盟战略

    1. 纵向联盟战略:是指在产品、市场、发展方向等方面有联系的企业或单位之间的联盟形成共同的市场和产品。主要有供应链上下游企业之间的联盟。
    2. 横向联盟战略:是指产品或业务相同的企业之间、不同产业却又共同利益的企业或单位之间的联盟。主要表现形式有:企业与竞争对手之间的联盟,服务型企业与生产型企业的联盟。

    2. 稳定型战略

    强调的是投入少量或中等程度的资源,保持现有产销规模和市场占有率,稳定和巩固现有的竞争地位,这种战略的特点不是消极防守,而是以守为攻,后发制人。

    3.收缩型战略

    当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时,企业只有采取撤退措施,才能抵住对方进攻。

    竞争战略

    1. 与对手直接竞争的战略:(一般竞争战略)
      (1)成本领先战略:要在较长期间内保持企业的运输成本处于同行业中的领先水平,并按照这一目标采取一系列措施,使企业获得同行业平均水平以上的利润。
      (2)差异化战略:企业提供的产品与服务在产业中具有独特性,即具有与众不同的特色,因而赢得一部分用户的信任,同行业难以与之竞争。
      (3)目标集中战略。通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势及其市场地位。
      2. 使对手难以反击的战略
      (1)使竞争对手自己陷入被动而不能反击。
      (2)先下手为强,是竞争对手难于反击。
      (3)向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力,使对手难于反击。
      3. 与对手不战而胜战略:
      (1)分居共处。(2)协调行动

    红海战略与蓝海战略

    红海战略:在现有的市场空间中竞争,是在价格中或者在推销中作降价竞争,它们是在争取效率,然而增加了销售成本或是减少了利润。

    蓝海战略:打破产业边界,开创出一个没有竞争的新市场,同时做到差异化和低成本,建立一个强有力的品牌,彻底摆脱竞争,实现价值高速增长的战略行动。

    展开全文
  • 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”;而战略管理则是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即相当于个人的“职业生涯规划”,对个人而言,可以做到“忙得有意义,忙到点子上”,防止无意中进入...
  • 煤炭企业在发展过程中严重破坏了生态环境,这与近年来我国提倡的生态文明建设目标相悖,并且煤炭行业经济效益连年大幅下滑,传统的企业战略已无法很好地解决这些问题,要想实现经济、社会、生态的协调发展,企业必须实行...
  • 企业战略(Enterprise Strategy)

    千次阅读 2013-09-17 20:01:42
    什么是企业战略  企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一...

    什么是企业战略

      企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略发展战略品牌战略融资战略技术开发战略人才开发战略资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。

    影响企业战略的因素

      第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命,核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

      影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商客户竞争者,替代者以及潜在的竞争者。

      同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

      第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):

      1、决策风格

      2、阻止战略的转变

      3、克服对战略改变的阻碍

      4、主导价值观

      5、文化冲突

    企业战略的三种状态

      战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式,可以分为:拓展型、稳健型、收缩型三种形态。  

    拓展型战略

      拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略多元化经营战略联合经营战略。 

      1、市场渗透战略

      市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展,其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 

      市场渗透战略是比较典型的竞争战略,主要包括:成本领先战略差异化战略集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上,成本领先战略差异化战略集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。 

      2、多元化经营战略

      多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式:同心多元化水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 

      多元化经营战略适合大中型企业选择,该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营风险,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。 

      3、联合经营战略

      联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家,联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是:由控股公司母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系,集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国,联合经营主要是采用兼并合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略主要可以分为:一体化战略企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。 

      一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,主要包括垂直一体化生产商供应商销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合,可实现资源共享,降低综合成本。其缺点是管理幅度加大,不利于资源调配与利益关系的协调。 

      企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为:集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带,而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团,集团公司与企业集团的区别在于:集团公司是法人,企业集团是法人联合体,不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合,企业集团各成分属多层次联合。 

      企业合并战略是指参与企业通过所有权经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营活动的统一,共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易吸纳不良资产,增加合并风险。 

      企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源,扩大生产规模,快速提高企业产量,但也容易分散企业资源,导致管理失控。

    稳健型战略

      稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为:无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。 

    收缩型战略

      收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为:转移战略、撤退战略清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署,转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,保存有生力量,能减少企业亏损,延续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

    企业战略特征

      企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 

      一、指导性 

      企业战略界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策,在企业经营管理活动中起着导向的作用。 

      二、全局性 

      企业战略立足于未来,通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析,结合自身资源,站在系统管理高度,对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。 

      三、长远性 

      “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益,企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考,确立了远景目标,并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次,围绕远景目标,企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程,除根据市场变化进行必要的调整外,制定的战略通常不能朝夕令改,具有长效的稳定性。 

      四、竞争性 

      竞争是市场经济不可回避的现实,也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争,企业战略需要进行内外环境分析,明确自身的资源优势,通过设计适体的经营模式,形成特色经营,增强企业的对抗性和战斗力,推动企业长远、健康的发展。 

      五、系统性 

      立足长远发展,企业战略确立了远景目标,并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时,根据组织关系,企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略,决定企业经营方针投资规模经营方向和远景目标等战略要素,是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位,遵照决策层的战略指导思想,通过竞争环境分析,侧重市场与产品,对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门,遵照决策层的战略指导思想,结合事业单位战略,侧重分工协作,对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划,比如:策划部战略、采购部战略等。 

      六、风险性 

      企业做出任何一项决策都存在风险,战略决策也不例外。市场研究深入,行业发展趋势预测准确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态选择科学,制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之,仅凭个人主观判断市场,设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差,制定的战略就会产生管理误导,甚至给企业带来破产的风险。

    企业战略的构成要素[1]

      企业战略由以下四个要素组成。

      (1)经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。

      (2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。

      (3)竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

      (4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:

      ①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。

      ②共享资源:如共同利用人员与设备。

      ③销售协同:共同利用现有销售网络

      ④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。

    正确认识何谓战略

      中国很多企业,在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销,不能好好的静下心来思考;但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知,存在着很多的误区。

      现在,很多企业都把策略当成了战略,就是把做什么、怎么做当成战略了,把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情,在这个既定的前提下,将怎么组织人,怎么组织钱,怎么来打市场作为企业的战略。这么做,实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。

      还有一些企业,比如已经投资布局了几个行业,他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略,这是把目标替代为战略了。

    战略 策略 战术 即战力

    战略:

    是目标和策略的组合, 企业远景使命、 命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。

    策略:

    是创造持久的 竞争优势
    是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标,计划,行动后的绩效。

    战术:

    是执行策略或战略的手段。
    是执行策略的行动技术。

    即战力:

    就是即使进入全新的环境,也能够通过冷静地观察发现事物的本质,继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。
    外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。

    先搞清楚概念

    战略首先是一种选择、一种取舍。
    所谓策略,就是如何来组织资源来落实战略。
    企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。
    企业在制定其战略和策略时如果概念混淆,把策略和战术问题当做战略问题来思考,这会导致企业的方向性错误。

    Image:资源转变图.jpg

    战略的衡量标准

      决定战略成功的根本要素:

    • 企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。
    • 企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力,而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。
    • 很多企业做战略,都存在盲目操作的问题,分析完了自身的能力,然后就进行战略规划,光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金,似乎就可以投资房地产,问题是房地产行业关键是靠关系,有钱又有什么用。这一点非常关键,一定要分析核心竞争力关键成功要素,然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话,战略要一次做成,从这角度看,我们就不难理解了,这是战略的规律。

      需要注意的是,行业的成功关键要素是在不断变化与发展的,在行业的不同阶段,行业的成功关键要素是不同的,所以企业要不断发展新的核心竞争力,要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解,当行业竞争发展到一定阶段,同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候,决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。

      战略的形成是一个科学的规划过程,只要内外环境没有根本性的改变,行业竞争制胜的关键要素没有改变,企业的战略就不需要调整,只要坚持下去就会实现既定的目标,不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的,并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时,连续亏损,但他们仍然坚持了下来,最后取得了不错的成绩。 当然,在经济全球化的时代,环境的变数呈几何状增长,技术升级越来越快,资金流动愈加频繁,因此企业必须严密关注环境的变化。

    战略执行体系

      战略确定了,怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略(方向)、策略(组织)、战术、即战力四个层次构成,这四个层次缺一不可。但在实际操作当中,企业一谈战略执行,就是定指标、配资源,超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层,执行层上去了。

        所谓策略,就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去,就需要形成计划。小企业一般可以合二为一,但是集团化战略规划,一定要分两步来做,一定是要先形成策略。

      在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织,组织传承战略,决定因素在组织上,落实在组织上。需要强调的是,这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构,更多是指组织状态与布局,组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。

      组织是由三个要素构成的:

    一个是 组织结构
    一个是流程,
    一个是责权体系,

      三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块,比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合,往往容易导致失败。

      人是为组织服务的,所有的人要匹配组织,资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。

      比如,一个集团公司,看好旅游产业,于是去投资连锁酒店和相关产业,这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块,这个旅游板块运作不是孤立的,它要跟集团的其他资源相匹配,比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中,原有的一些业务可能需要调整等等,任何调整都会带来流程的调整问题,流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后,首先面对的是组织问题。

    绩效考核体系的价值

      从战略角度而言,绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具,而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误,尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”,中层偏一偏,整个组织下来之后就会离题万里。

      企业的绩效管理体系必须从战略角度设计,并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。

      原因有二:

    一是让企业的 战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情;
    二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。

      我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。

      首先企业要做行业的取舍与选择,比如企业做不做餐饮;如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业,再就要分析如何布局了,这就进入执行阶段了,企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点;战略路线确定后,剩下就是人与组织搭配的问题了,简单说,就是合适的人做合适的事;最后,以战略为导向,设定企业相关的激励机制业绩评价体系,评价体系明确了,企业自然会朝着既定战略目标迈进。

    Image:战略执行体系图.jpg

    总结:集团化战略执行步骤

    首先企业要做行业的取舍与选择
    分析如何布局进入执行阶段
    确定战略路线
    人与组织搭配
    最后,以战略为导向,设定企业相关的 激励机制业绩评价体系。

    企业战略落实中的问题

      在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。

      战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。

      战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

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  • IT战略规划与企业架构

    千次阅读 2014-10-16 16:10:24
    IT战略规划的根本目的是提升企业战略能力,而能力的竞争是企业竞争力之本。在今天的环境下,信息技术已经成为提升企业竞争力之源,具有IT战略规划能力的人员是目前企业急需的高层次人才。为建立符合中国国情的IT...

    IT战略规划的根本目的是提升企业的战略能力,而能力的竞争是企业竞争力之本。在今天的环境下,信息技术已经成为提升企业竞争力之源,具有IT战略规划能力的人员是目前企业急需的高层次人才。为建立符合中国国情的IT战略规划体系,培训中心特举办“IT战略规划与企业架构”培训班,具体事宜通知如下:

     

    一、培训对象

    与IT战略规划相关的中、高级管理人员,设有IT部门的各机构业务部门负责人、资深人员,IT部门负责人、资深人员,以及对IT战略规划感兴趣的其他人员。

     

    二、师资

    由业界知名软件架构师亲自授课:

    谢老师  培训中心副校长、教授,大型电子对抗项目首席系统架构师,IT战略规划资深咨询专家。

     

    三、培训要点

        信息技术战略规划(ITSP)指的是在信息时代知识经济的背景下,正确的结合IT规划,整合组织的核心竞争力,在新一轮的产生、发展中取得更大的市场竞争力的规划方法,本课程的基本思想如下:

        1,在进行信息技术战略规划的时候,需要着重解决以下七个方面的问题:信息技术对组织战略的影响有哪些?技术平台是如何影响业务方法的?如何建立学习型组织?如何确定IT价值链和资源政策?如何建立与处理好合作伙伴关系?如何建立信息技术基础设施?如何实现技术与人机交互?这些都是需要深刻思考的问题。

    2,在IT战略中,业务部门应该与IT部门通力合作,重点解决在竞争环境和新的IT背景下,业务流程梳理与再造的问题,以保证企业的经营战略、组织结构、业务流程、IT技术架构保持战略上的一致性。流程设计是IT战略中影响力最大、效益与风险比较高、最需要仔细思考和实践的部分,也为业务部门和IT部门之间提供了重要接口。

        3,任何战略规划都离不开对投资进行评估。当我们正在规划一个耗费巨大影响深远的事情的时候,怎么可以不对这个事情带来的利益、消耗的成本以及相关方面的问题进行评估?信息技术投资额巨大,高层管理者有必要明确这些投资在经济上的合理性。但是,对IT 进行评估是很困难的,在某种情况下代价高昂,因此需要理顺为何以及怎样对IT投资进行评估的有关问题。

    4,在IT战略中,IT部门应该与业务部门通力合作,不断改进技术架构、研发过程、运营过程。今天我们面对的是一个不断变化的环境,这就要求IT技术架构具备适应组织重构和业务敏捷的能力。IT部门必须改进研发管理水平和运营管理水平,以服务为核心实施标准化的业务规则,以保证为企业IT战略提供更好的产品和服务。

    5,技术的发展必然对组织结构发生深远的影响,高级管理层在IT战略中应该站在业务流程再造、技术架构改进、研发过程改进、运营过程改进的基础上,重点思考在信息技术背景下,如何建立更高效、更流畅、更有控制力的组织形式?其中有什么问题?应该怎么解决?每个企业的情况不同,重要的是理解,并且根据具体情况来解决自己的问题。    

    本课程是一个高级课程,重点关注问题、对策与解决方案,并且通过案例分析来理清思路,形成正确的思想方法。课程不可能照搬照套,而是希望学员关注课程所展示的思想,并且根据组织所处领域的不同,通过总结历史形成的经验、教训、方法、模式,经过归纳整理,形成具有本组织特色的IT战略规划方法,为组织创造更大的价值。

     

    四、培训内容

    第一讲 IT战略规划中需要解决的问题

       1)IT战略规划中需要思考的七个问题

            信息技术对组织战略的影响

            技术平台对业务方法的影响

            建立学习型组织

            IT价值链和资源政策

            合作:处理好伙伴关系

            信息技术基础设施的建立

            技术与人机交互

       2)IT战略规划中的高层管理

            IT战略规划的管理思维

            来自高层管理的一些问题

            IT战略规划的组织方法

       3)新的管理观念和误区

       4)案例分析:通过IT战略规划提升企业竞争力

    第二讲 IT战略规划中的业务流程再造

       1)信息技术支持下的业务流程再造

            什么是流程以及如何定制流程

            为什么要研究业务流程再造

            BPR的产生与特点

       2)从一个案例看IT支持下的流程再造

       3)业务流程再造的基本工具

            Pareto(帕累托)分析

            瓶颈分析法

            SWOT 分析

            流程改进模式

       4)业务流程再造方法论

            业务流程再造的本质

            流程再造的基础理论体系

            以流程再造为中心的组织变革

            BPR 如何付诸实现?

            流程再造队伍的建设

            流程再造的具体步骤

            流程再造的风险控制

       5)案例分析:融资租赁业务流程再造实践

    第三讲  对信息技术投资进行评估

       1)信息技术评估的基本方法论

            不同的评估方法

            关于收益评估的问题

       2)流程再造背景下的评估过程

            传统的IT工程评估带来的问题

            积极收益实现评估方法

       3)IT评估的相关问题和方法

            正确理解价值与收益

            业务绩效的测量、评估与分析

            使评估与战略相对应

       4)案例分析:某研究所办公自动化系统的评估

    第四讲  IT技术架构与管理过程改进

       1)以服务为特征的IT技术架构

            SOA所面对的基本问题

            面向服务分析与设计的方法学

            服务识别过程

       2)案例分析:适应业务重组的IT技术架构

       3)IT研发管理过程改进

       4)IT运营管理过程改进

            ITIL的产生和发展

            ITIL六大模块

            ITIL管理模块中大流程

       4)研发与运营过程改进方法论

            过程改进需要关注的问题

            过程改进实施方法与程序

    第五讲 IT战略规划中的组织设计

       1)传统组织模式及其存在的问题

            垂直等级制度

            企业型组织

            矩阵组织

            临时模式

            组织设计的框架

       2)信息技术促进组织变革

            新的组织管理理念

            传统环境下组织变革的困难

            信息技术使组织变革成为可能

            信息技术与组织设计

       3)从错误中学习

       4)创建信息时代组织

       5)让灵活、创新和控制最大化

       6)合作:一个漏掉的组织设计标准

       7)案例分析:通过组织重构提升企业竞争力

      

     

    五、培训目标

    1、掌握IT战略规划的核心思想与方法,并能够根据企业现状灵活应用。

    2、理解影响IT战略规划的的问题、对策、解决方案与整体应对策略。

     

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  • 优衣库创始人柳井正通过Speciality Retailer of Private Label Apparel(自有品牌服装专业零售商)模式,将服装制造与零售结合为一体的高度垂直统一的经营模式,减少中间环节,有效地控制店铺成本,运用超级产品战略,...
  • 企业战略三大特征

    2009-10-19 20:47:00
    “战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。 以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,...
  • 战略本质就是方向选择,选择不做什么似乎更为重要。不被外在的诱惑所困扰,坚定的做自己认为正确的事情。我从来不鼓励企业做国家科研项目,因为大部分情况下,这都是一锤子买卖,很少能直接转化为市场成果;我也...
  • 企业数字化转型战略权威指南

    千次阅读 2020-03-05 03:35:27
    企业数字化转型战略权威指南 企业数字化转型 数字化转型是推动企业界数十亿投资重塑业务方式的大趋势。CIOPages.com的数字化转型最终指南是针对企业高管和企业家的全面而深入的见解,他们对如何思考,规划...
  • 6.2.3 方向α与企业战略 内容提要:参照广义动量定理Fαt=MV,利润函数最大值K(B-C)2/4,需求框图,战争理论,迈克尔·波特三大战略和系统思考,作者总结多种企业战略, 多种企业战略为:   1. 力量最大化...
  • Greenplum:从大数据战略实现 作者: 冯雷 / 姚延栋 / 高小明 / 杨瑜 出版社: 机械工业出版社 出版年: 2019-7 页数: 407 定价: 119 装帧: 平装 丛书: 大数据技术丛书 ISBN: 9787111632160 数字原生 2010年11月,在...
  • 战略是选择

    2009-08-18 17:40:00
    战略和战术是一个相对的概念...还有的学者认为:战略是针对产品与市场有效组合,实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为,战略本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”,...
  • 在备受关注的企业网盘市场,亿方云是一个特别的存在,说其特别是因为创始人程远,这位前美国云存储和协作上市公司Box的核心工程师,并没有照搬Box的商业模式,相反他根据国内的用户习惯以及市场特点,打造了全新的...
  • 大数据和位置智能可以在建立用户信任、提高品牌忠诚度、辅助企业运营决策、实现差异化竞争四个方面助力企业数字化落地。 “麦当劳不是卖汉堡的,它的本质是房地产商。”这句话出自约翰·李·汉考执导的麦当劳公司...
  • 60分钟企业经营战略

    万次阅读 2012-05-04 17:14:33
     因为下面我要说的战略构筑法——“星型战略构筑法”是我的客户需要每人花24万日元才能学到的内容。如果是员工培训的话,半天的讲座就需要付150万日元。所以,把该内容以区区1600日元的代价公开,让我隐隐感到有...
  • 去年的疫情加速了当前企业数字化转型的进程,在数字化浪潮不断的冲击下,企业转型跟变革的本质变得至关重要,表现优异的企业正在加速数字化创新并通过新兴技术利用新冠疫情有利的一面使自己变得更强大。此次疫情被...
  • 科学把握新常态本质特征、适应新常态是煤炭企业集团实现跨越转型发展的必然要求。立足新常态下经济发展特点,对我国煤炭企业集团发展环境进行SWOT分析,在此基础上提出了我国煤炭企业集团转型发展的总体思路,构建了以...
  • 企业数字化转型】中台战略

    千次阅读 2020-01-05 17:38:00
    中台是什么?中台起源于阿里,2015年,阿里提出了 “大中台,小前台”战略,灵感来源于芬兰的一家游戏公司Supercell,仅300名员工,却在短时间推出多个爆款游戏,成为全球最会赚钱的...
  • 本质上讲,网络经济是创新推动型经济、是直接交互经济、是全天候运作的全球化经济、还是无摩擦经济、虚拟经济、速度型经济、敏捷化经济和竞争协同型经济。在经济运行中,网络经济以边际收益递增规律为主导,并使...
  • 《Cloud Foundry:从数字化战略实现》著作当中的第二章节中我们阐述了汽车行业数字化的方方面面。假设20年以后,所以企业都完成了数字化变革,建立了数字化的基础设施,数据的协作方式也更加合理。在那个阶段,...
  • 如何编制企业信息战略规划?

    千次阅读 2008-11-06 17:33:00
    集团型企业,拥有多个子公司,集团公司的主要功能除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外,还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理,其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性,以求得市场份额的不断增长。...
  • 这是一家运用超级产品战略获得成功的企业。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准,将农民工改造成绅士,它的员工手册被誉为国内企业管理的标准,这一切成功都来源于超级产品战略带来的价值。 “各位工友们,大家在...
  • 浅析企业供应链管理和供应链战略

    千次阅读 2020-04-09 15:51:04
    社会主义市场经济环境下,企业的市场竞争压力显著增加,企业需要转变发展方式来应对市场竞争中的挑战,而企业的供应链管理是当今市场形势下最为科学合理的发展方式。本文结合企业供应链的自身特点,分析当前企业供应...
  • 本书从阿里巴巴启动中台战略说起,详细阐述共享服务体系如何给企业的业务发展提供了支持。介绍阿里巴巴在建设共享服务体系时如何进行技术框架选择,构建了哪些重要的技术平台等,此外,还介绍了组织架构和体制如何更...
  • 大力开展"五优"矿井创建工作,坚持"安全第一,以人为本"的工作思路,高起点定位,高标准运作,强化安全现场管理,实施科技兴矿战略,大力发展采掘机械化,提升质量标准化水平,全面塑造文明和谐的企业形象,实现了矿井又好又快...
  • 企业如何实现云计算价值的最大化

    千次阅读 2014-05-06 18:51:40
    企业如何实现云计算价值的最大化   卷首语 虽然中国云计算产业尚处于导入和准备阶段,但云产业生态链的构建正在进行中,在政府的监管下,云计算服务提供商与软硬件、网络基础设施服务商以及云计算咨询规划、交付...
  • down.ciw.com.cn/ShowSoftDown.asp?UrlID=1&SoftID=25614 流程型行业的特点是管道式物料输送,生产连续性强,...本文以湖北某化工集团有限公司(以下简称A化工集团)为例, 对流程型企业的信息化战略和规划进行探讨。

空空如也

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企业战略的实质是实现