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  • 企业文化理念

    千次阅读 2007-11-01 21:42:00
    企业宗旨:创造价值,创造机会,创造效益 创造价值:客户至上,为客户创造价值 企业最重要的工作目标就是要用高先是的产品、优质的服务满足客户的需求,通过卓有成效的工作,让更多的客户认同我们企业的产品和服务。我们...

    企业愿景:创建可持续发展的国际知名高科技企业

    企业使命:邀成功之人才,创长盛之企业

    企业经营哲学:点滴注入,盛于久远

    企业宗旨:创造价值,创造机会,创造效益

    创造价值:客户至上,为客户创造价值

    企业最重要的工作目标就是要用高先是的产品、优质的服务满足客户的需求,通过卓有成效的工作,让更多的客户认同我们企业的产品和服务。我们要通过一流的产品和服务,最大程度为客户创造价值,实现企业自身价值。

    创造机会:以人为本,为员工创造机会

    企业的竞争就是人才的竞争,企业的发展离不开高素质的人才。企业在为社会创造价值的同时,也为企业的员工提供了一个成长和实现自我价值的平台。企业通过不断创造机会,改善和丰富员工的物质和精神生活,使员工能在企业获得更好的成长和发展,实现自己的事业追求,实现自身的人生价值。

    创造效益:以企为根,为社会创造效益

    创造最大的效益是企业的根本。为员工创造效益,为股东创造效益,在更大的程度上要为社会创造效益,为国家创造财富,为社会创造繁荣,为国家经济的振兴和民族工业的发展尽职尽责。

    企业核心价值理念:专注执着,创新无限,追求卓越

    专注执着:点滴入手,全情投入

    专注,才能更专业,执着,才能更敬业。专注于自己的岗位,把工作当生活的一部分全情投入,把事业当作一件艺术品精心雕琢。让专注执着成为习,坚韧不拔,勇攀高峰,永不放弃,永不言败,爱拼才会赢敢拼才会赢

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  • 企业网盘可以为企业带来哪些效益?” “使用企业网盘对企业有哪些好处?” “为什么我们需要上企业网盘?” 初次接触企业网盘用户常常问到的三点问题。云盒子私有云企业网盘凭借5年的市场经验,把这些问题的...

    “企业网盘可以为企业带来哪些效益?”

    “使用企业网盘对企业有哪些好处?”

    “为什么我们需要上企业网盘?”

    初次接触企业网盘用户常常问到的三点问题。云盒子私有云企业网盘凭借5年的市场经验,把这些问题的答案总结为以下4点:

    企业网盘,企业网盘有哪些好处,企业网盘能带来哪些效益,企业云盘,云盒子

    一、实现文档的集中管理

    使用企业网盘能够将分散在个人电脑、U盘、移动硬盘、甚至邮件、微信、OA系统的电子文档进行集中管理。并通过细分权限控制文档在企业内部、外部的分发,确保技术资料、商务机密不被泄漏,帮助企业高效安全管理数据。 

    二、消除文档安全隐患

    日常工作中,往往遇到由于硬盘损坏、误删、人员离职、病毒攻击等导致的数据丢失问题,企业网盘的安全存储和备份机制能够有效保证文档的安全性、完整性。做到离职带不走,岗位资料一键交接。

    三、提高团队工作效率

    企业网盘可以通过互联网随时随地访问办公文档,方便外出加班。丰富的在线协作功能,例如工作流、文件催办、一键分享、评论、关注、日志、版本等等,可以减少文档查找、分享、流转、审批时间;管理人员也通过网盘洞悉一线员工的日常工作完成情况,随时调阅不同岗位每天产出的图纸、报表、方案、合同、计划、日记等等。

    四、形成经验沉淀

    企业网盘在使用过程中将各岗位的作业经验以文档的方式统一归档,无形之中沉淀了企业宝贵的生产、销售、管理经验,便于传承,帮助入职员工快速获取丰富的作业经验,做到离职带不走,入门快速学。

    企业网盘可以为企业带来哪些效益?随着云服务的理念不断深入市场和企业,企业云盘产品能提供,早已不仅仅是文档存储和共享。在数据云存储时代,云盒子企业网盘希望能够与企业同行,保卫企业数据,为企业创造安全、便捷的文档云存储、云协作环境。

     

    转载于:https://my.oschina.net/yhz66/blog/3102394

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  • 企业管理理念

    千次阅读 2011-12-18 22:25:07
    既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才,也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来,企业各种人才形成互补优势,整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才,...

    1、 宁可小才大用,不可大材小用;

    2、 尺有所短、寸有所长。用人之长,不挑人之短。善用人者,无不可用之人;

    3、 灵活要有原则,原则不可灵活;

    4、 不能有活无人做,也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做!遇责任则无人承担,遇功劳则人人有份!

    5、 一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑,而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性,威信、威信,信是关键,有信自有威。

    6、 没有任何雇员能让老板完全满意,没有任何下属能让上级完全满意。如果有,那么也是暂时的,也是靠拍马屁得来的,不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导,要能容忍下属犯错,更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

    因此,做上级的对下属宽容一些,做下属的对自己严格一些,一个集体才能团结和睦,才能共同做好事业。如果恰恰相反,组织则无战斗力。

    7、 过程与结果:对基层的职员要重视过程管理,对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来,管理必乱。如果一视同仁,集体的效率必下降。

    8、 所谓企业文化,其实即是老板(最高管理者)的文化。(此处的“文化”不是文化程度。)一个企业,老板(最高管理者)正直、宽容、敬业、有远见,那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在,同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气,企业内部必沟通顺畅,团结向上,企业定能兴旺。如果一个老板(最高管理者)好听谗言、好听奉承,那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。企业内部必勾心斗角,互相玩权谋,四分五裂拉帮结派,企业必难发展壮大。

    9、 制度是建立在对人不信任的假设上的,但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑,但制度一定要健全。

    10、 批评是管理必要的手段之一,但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导,不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂,批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上,不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。

    11、 有的老板说,管理越正规,效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业(尤其是民营企业)中,现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此,盲目地把组织架构扩大是不明智的,自以为分工明确,工作细化,而事实上,即使你的职务说明书做得很漂亮很详细,只要部门设置多了,就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋,把部门设置的多了,管理环节上接口就多了,扯皮推诿现象就多了,管理成本也相应升高。信息的畅通度差,天天忙于协调内部关系,表单量增大,会议增多,各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益,从而对企业整体的利益不利。

    建议设立大的事业部,如一个公司,设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心,管理起来要比设立市场部、企划部、业务部(或物流部)、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息(IT)部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政(后勤)部、办公室、财务(工业会计、商业会计)部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心,也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理,中心设立总监一名即可,整体由总监负责,公司协调会议只需要四个总监商讨即可,也可以减少许多时间,提高工作效率。

    如:营销管理中心,下辖:市场、企划、业务、信息(IT)、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心:下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖:生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖:财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调的事情较多,在一个中心内部由总监协调解决即可。

    12、 何为合理的目标?即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到,也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用,无法调动员工的全部工作激情;太高的目标,又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用,员工心灰意冷,丧失斗志。

    13、 一个企业的目标(包括企业各部门目标)制定,最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧,充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处:1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。2、下属参预制定的目标更切合实际,群众的智慧可以使目标更完善,不会脱离工作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通,并向下属阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺,全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标,并有一个清晰的努力的方向,目标达成率高。

    14、 如今是信息爆炸、知识爆炸的时代,不再是一个可以打天下的时代。因此,企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才,也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。

    15、 许多企业强调用人的忠诚度。事实上,忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好,人才在企业工作既无生存压力,又能锻炼自己提高自己,还能在广阔空间里施展才华,创造成就,老板为人正直坦荡,任人唯贤,员工忠诚度自然高。反之亦然。

    16、 领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。

    17、 企业领导者不能凭自己的好恶用人,否则,企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大,人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面,就是:既有高学历、理论基础强的,也有实战经验丰富、操作能力强的;既有做事严谨、心思缜密的,也有做事麻利、速战速决的;既有服从度、配合度好的,也有个性飞扬、能有自己主张的;既有求稳安定、默默无闻工作的,也有喜欢表达、遇事都要抢着做的;既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才,也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来,企业各种人才形成互补优势,整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才,则企业如一潭死水,毫无生机。

    18、 企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大,牵一发则动全身,在此领域也有许多失败的案例。我个人认为,中小型企业对此要因地制宜、因时制宜,根据企业自身发展需要,对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序,将其形成书面的、规范的、标准的流程,并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程,必须经过所有关联部门的充分沟通,结合实际工作需要进行合理化设计。

    19、 工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。

    20、 高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为:1、冷静。2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。

    21、 许多老板在创业之初是冷静的,而在企业发展到一定规模后,很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用是失败的诱因。(故事提纲:人与猴子,谁没有爷爷?卖草帽、脱帽扔掉)

    22、 领导者有灵感、有想法是必须的,但一个领导者同样必须能理清自己的想法,否则,一天一个想法,一天一个思路,下属将无所适从。领导者需要思想清晰,下属才能执行迅速。

    23、 用人后怀疑,不如用人前慎重。我们经常看到这样的情况,一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快,炒一个这样的人比请的时候更快。所以,在聘用人才时,尤其是一些关键部门高级人才时,多一些理智,审慎地多方面考察再做决定,一旦认为可以录用后,就不要再过多过急地要求,相信自己,相信人才,给人才以空间和时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决,一旦有一点不如意,就全盘否定,“炒他鱿鱼”。如此的用人方式,成本绝不是几个月薪水。

    24、 要让制度管人,不要让人管人。在许多企业,大都是人管人,而不是制度管人,所以老板不放心中高层管理者,中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志,以目标为导向,以结果为导向,就可以做到制度管人,才能实现老板在与不在一个样。

    25、 许多人都明白一个道理叫做“知易行难”,可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲,建立制度易,推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢?

    对于许多企业的经理人而言,他们是真心想把自己建立的制度推行下去的,而最终成为“变法者”,被“腰斩”“车裂”,终于不了了之。

    26、 我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展,这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时,该如何处理两个特定个体的矛盾?如果过于尊重人才的特异性,那么会出现换一个经理就换一个管理模式,企业始终不能形成规范的操作模式。如果过于拘泥于企业的固有特性,那么使人才缚住手脚,才华不得施展,同样,企业长期没有新的观念、方法,就无法革新与进步。怎么办?

    27、 企业的“人才”与“人手”。在一个企业内部,管理人员可能有许多,但些是人才,哪(授权、培养=人才,不授权、不培养=人手)

    28、 我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我们却无法做到,我常常听到离职以后的员工说起原来服务的公司,便骂声不绝;一个老板提及曾经为他服务过(后来离职了)的职员也说得一无是处。

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  • ERP系统给企业带来的效益大致可以分为两类:直接效益和间接效益。所谓直接效益是指企业应用ERP系统以后,通过应用先进的管理模式和方法,提高了企业的生产经营管理水平,而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。...

    ERP系统给企业带来的效益大致可以分为两类:直接效益和间接效益。所谓直接效益是指企业应用ERP系统以后,通过应用先进的管理模式和方法,提高了企业的生产经营管理水平,而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。这些可以用数字描述出来的经济效益,一般称为直接经济效益,这些效益比较明显,也容易引起人门的重视。当然,直接效益是企业建设ERP系统追求的重要目标。

    但是,我们千万不能忽视ERP系统给企业带来的另外一种隐性的效益,它不象直接效益表显的那样直白和定量化,但它会给企业带来间接的、潜移默化的影响。例如,通过实施ERP系统改变了企业传统的以手工管理为主的管理模式和业务流程、改变了企业的经营理念和企业文化、使广大管理人员从繁重的手工劳动中解放出来等等。

    这些变化通常称为间接效益,或称为社会效益。这些效益虽然不能直接用数字描绘出来,但它们对企业管理水平的提升、生产经营状况的改善、对企业未来的发展等会有重大的影响。因此,在分析实施ERP系统给企业带来的经济效益的时侯,不应该忽视间接效益给企业带来的影响,更应该引导这些效益的发挥。

    ERP系统使企业实现了集成化管理

    传统的以手工处理为主的企业管理模式的信息处理方式处于落后状况。在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在以手工管理方式的企业中,由于信息交流很困难,各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中(以纸质文档方式为主),甚至存放在个人的抽屉里或头脑中,使企业的生产经营管理信息成为部门私有或个人私有,不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态,使各部门形成了一个个“信息孤岛”。

    在这种情况下,如果一个部门或某人需要了解和使用另一部门(或某个人)的某种信息是很困难的,这些信息要经过复杂的传递路径和复杂的审批手续,由一个层级到另一个层级,由一个部门到另一个部门地进行“公文旅行”,这样迟缓了信息传递的速度,而且在漫长的传递过程中难免会发生失真,降低了管理和决策的水平。

    引进ERP系统以后,通过计算机数据库和网络系统,形成了企业内外信息的集成平台。使企业实现了企业管理数据的共享,打破了传统企业信息隔离和信息孤岛状态。使信息获得了统一的维护,并使数据和信息得到及时、准确、动态地更新。ERP系统是一个集成化的系统,它在两个层次上完成了集成:信息层次,和功能层次。信息集成是基础,即ERP系统是在信息集成的基础上完成了功能上的集成。ERP系统的集成体现在以下几个方面:

    1、ERP系统使企业实现了纵向的集成

    很多大型企业的组织机构非常复杂,特别是大型的企业集团公司组织机构的层次繁多分布面广,从集团公司总经理到工厂的车间要经过4~5个层级,甚至更多。在手工管理的环境下,由于信息传递的方式落后,速度很慢,这样高层领导要了解基层部门运作情况和搜集有关信息是很困难的,严重地影响了企业管理和决策水平。ERP系统的应用支持大型集团化企业分布式机构的体系化管理。ERP系统实现了公司总部与分支机构,以及分支机构之间实时、动态的信息交换,使集团内的销售、生产、采购、库存、财务等信息得到及时的传递。通过计算机和网络系统可以使基层部门的运营信息迅速地传递到高层部门,从而突破了传统管理环境的时空瓶颈,大大提高了企业管理和决策水平。

    2、ERP系统实现了企业的横向的集成

    传统企业是依职能分工而划分的组织机构,各职能部门形成了一个个的利益集团,各部门严守各自的边界,割裂了企业生产经营各环节间的关联。部门中各个岗位只对自己的上级负责,各自完成自己的工作,很少顾及到其他部门的需求和影响。使本来应该紧密相联的业务流程割裂开来,其他部门需要的信息,需要经过层层审批,经过漫长的过程才能传到需要者手中。若一项工作涉及几各部门时,会产生相互扯皮的现象,当利益发生冲突时,各部门往往会把企业的整体利益放在一边,只顾自己的利益。这种“军阀割据”的状态,严重地影响了企业快速响应的能力,在激烈的市场竟争中丧失优势。

    ERP系统是以业务流程管理为核心的管理信息系统。ERP系统将企业的核心业务划分成若干相对独立、又相互关联的业务流程,它们组成了企业的主价值链,支持着企业的运作。以流程为核心的管理思想,克服了传统企业那种被职能部门分割的现象,将企业的生产经营各个环节,如销售、生产、采购、财务等连结成一个有机的整体。使企业的生产经营业务活动的运作更加流畅,加快了业务处理活动的反应速度,在激烈的市场竟争取得忧势。

    3、ERP系统实现了企业供应链的集成

    ERP系统支持供应链管理,通过计算机和网络系统将核心企业与企业的合作伙伴的业务联接在一起。计算机及网络技术取代了企业在与合作伙伴通讯中使用的传统的通讯工具,如电话、电报、电传等,这大大地改善了通讯的效率和质量。核心企业的上游是销售市场的合作伙伴,包括分销商、代理商、批发商、零售商以及最终客户等。他们为企业带来销售市场和客户需求的信息,是企业进行生产和经营的依据。企业为了满足客户的订单,在进行生产时需要各种外购的原材料、辅料、零部件,以及外协的零部件等。核心企业要把这些物料的需求计划信息传递给上游供应市场的合作伙伴,如企业的供应商,并接收供应商的供货,形成了供应链系统的集成。

    本文转自d1net(转载)

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空空如也

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