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  • 企业数字化转型:数字化成熟度模型ODMM
  • 数字化转型表明,只有企业对其业务进行系统性、彻底的(或重大和完全的)重新定义——而不仅仅是IT,而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候,成功才会得以实现。 如果对这个词条...

    数字化转型究竟是什么?

    首先我们还是摘录下百度词条上对数字化转型的一个简单说明如下:

    数字化转型是建立在数字化转换和数字化升级基础上, 进一步触及公司核心业务,以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。数字化转型表明,只有企业对其业务进行系统性、彻底的(或重大和完全的)重新定义——而不仅仅是IT,而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候,成功才会得以实现。

    如果对这个词条核心内容做简单提取,你会看到里面的关键点包括了:

    • 涉及到数字化技术的应用
    • 转型目标支撑企业新的业务和商业模式创新或变更
    • 转型涉及到IT,组织,流程,业务,人员多个方面

    而这三点我们可以理解为数字化转型的核心。但是实际上对于数字化转型,你站在不同的角度实际上完全是不同的理解。

    对于外部经济类和战略专家来说更多的会谈是消费互联、数字经济、产业互联、数字孪生等;对于企业CEO则谈企业新战略和数字化商业模式创新或重构;对于类似IT咨询服务商,应用软件类提供商则更多的是从技术层面来谈数字化转型,包括我在前面文章里面也谈到的企业数字中台构建,智能制造,云原生解决方案。

    也正是这个原因,可以看到数字化转型越来越泛化,导致我们更难以去抓住其核心。

    数字经济是当前所有企业在数字化时代都要考虑的问题,不久的将来它会成为社会经济中的新引擎,也会逐步推动产业互联和企业商业生态的数字化转型。企业的数字化应立足于顶端设计,结合企业的核心竞争力,如产品设计能力、社会化服务能力、渠道终端覆盖力,以及未来的产业互联、生态发展方向,依托企业自身优势,抓取企业自身的数字化本质。

    那企业数字化的本质是什么?其主要特征包括三个方面:

    • 第一是连接,连接员工、连接客户、连接物联设备;
    • 第二是数据,也就是连接之后实时产生的数据;
    • 第三是智能,是数据驱动的智能化能力。

    以上三个方面个人理解即是数字化转型里面最核心的三个内容,其它内容实际仍然是围绕以上三个核心内容展开,所以在下面准备还是先从三个核心内容展开进行说明。

    为了更好地说明三者的关系,重新构图如下:

    慧都智能制造

    简单总结就是:

    通过连接解决业务协同,在业务协同中产生和积累数据,通过对数据的处理,分析和洞察,进一步驱动业务和运营。同时对于数据持续积累最终支持更高级别的自我学习,并推动业务运营的智能化,并形成闭环持续优化改进。

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    连接01-解决业务协同和生态构建

    对于早期,企业往往并不关注外在的连接,更多的还是还是内部价值链的实现,打通内部的供应链、财务、营销、生产等核心业务流程,支撑企业基本的业务运作。

    互联网早期形态下,传统企业开始考虑电商化,最早可能是依托京东、天猫等平台本身提供的B2B2C架构模式,构建自己的电商自营门店,进行线上的销售。其次是扩展到消费互联,即扩展自营电商体系、扩展类似微信小程序、微博等数字化营销手段实现对客户的直接触达能力。扩展从公域流量朝自己私域流量的引流能力,并实现私域流量的持续经营。

    对于直接面对C端用户的企业,类似家电、鞋和服装、日常家用消费品等企业,可以看到基于数字化营销手段构建自己的消费互联网成为趋势。

    在这个阶段流量成为核心的价值体现。

    那么在消费端流量问题解决后,企业是否能够支撑足够的流量和需求,在产业互联时代,这个不是简单的一个企业能说了算的,而是需要整个产业链上下游能力整合。

    我们可以看下最近几个月关于新冠疫苗上市公司的股票炒作路径,最开始是类似医药,生物等疫苗研发企业股票涨。然后是关于疫苗的冷链运输企业股票涨,最后小到生产制作疫苗瓶子的企业股票涨,而这些实际上就可以理解成要给完整的产业链。

    疫苗研发出来,如果没有整个产业链能力支撑,最终也无法达到最终消费者手里。这个有点类似于APS先进计划排程里面谈到的ATP承诺,客户需求过来,你要承诺交期和可交量,这个时候就必须下游整个产业链共同协同,敏捷响应并完成计算。

    也就是说在社会协作化越来越细化的情况下,为了提升最终的产品和客户服务能力,不是简单的企业单方面能完成的,而是需要整个产业链协同和能力整合。

    慧都智能制造

    对于产业互联网,网上有很多文章对这个内容进行描述。比较主流的说法为以类似行业协会牵头或者是有影响力的企业来牵头,来构建一个完整的生态体系。而实际上个人理解以某个企业牵头来构建的生态体系本质还是一种中心化的架构模式。

    在中心化架构模式下一定是带来的类似供应链协同中的牛鞭效应问题。

    如果用技术里面的去中心化思路,实际上产业互联网最终的构建思路应该是以非盈利的第三方来牵头构建一个标准体系,同时传统串行链路协同转变为类似去中心化架构下的网状信息交互和协同模式。在这种模式下管控能力和业务流协同分离,既能够实现标准管控,又能够实现业务流的点对点协同高效协同。

    慧都智能制造

    所以,当我们谈企业数字化转型里面的连接的时候,首先要解决上下游的业务协同问题,从最开始的解决到客户的直接触达能力,到整个产业链的上下游协同。

    而所有协同的目标都是为了更好的实现产品价值创造,更好的敏捷响应和满足客户需求,只有这样才能够持续提升客服服务能力,抢占市场。

    连接02-万物互联和数字化

    慧都智能制造

    对于连接的理解,还需要谈到连接类型的变化。

    这个连接不仅仅是物和人的连接,同时包括了物和物的连接、人和人的连接。通过连接来形成信息的自动产生、采集、处理和应用。

    在信息化时代很少谈连接这个词,而经常谈到三流合一,即常说的物流,信息流和资金流的融合。在这里我们只谈物流和信息流,这两者是如何融合的?

    我们举一个最简单的场景来进行说明:

    一个企业生产了1000台电视,需要从深圳工厂发送到华东配送中心仓库。那么这个时候实际的操作是首先要建一张出库单,进行出库处理。然后安排实际的物流公司进行运输,在运输到华东地区后,由配送中心管理人员再在系统里面建一张入库单,进行接收入库。在入库完成后,内部进行库存记账,形成一种内部结算单。

    通过上述方式,我们实现了物流、信息流和资金流的统一。

    那么问题在哪里?

    如果我们入库单创建的时候是入库1000台电视,但是实际实物只入库了999台,这个时候实际上没有任何地方会报异常。出现的差异往往也只有通过月结进行库存盘点的时候才会发现。

    也就是说我们传统的信息化方式过渡的依赖人来解决信息的产生、录入、修改等操作。通过人在系统中的操作来保证信息流和物流信息的统一和同步。

    而到了数字化阶段,我们希望的是通过物联网,5G和移动互联网等新的技术来实现信息的自动化产生和匹配问题。比如我们常说的RFID和条码应用,完全就可以实现物品的自动化出库入库,单据信息的自动化形成和处理。

    最早我们实施智慧城市的时候也经常谈到,数字城市是智慧城市的基础,数字城市首先就是解决了城市里面的所有信息都标记了空间属性后进行了网格化处理。

    对应到企业数字化里面也是一样的道理,即数字化技术和应用里面一个关键就是让企业中的实物信息能够进行数字化标记,这个标记本身就包括了空间位置信息,所有实物的移动产生的信息流自动就携带了位置信息+时间信息。即:

    • 信息化:人录入信息 + 时间
    • 数字化:实物自动采集信息 + 实物自带空间信息 + 时间

    在企业数字化转型和智能制造里面,最近几年都有一个词很火,即数字孪生,我们先看下网上对数字孪生的一个简单定义。

    慧都智能制造

    数字孪生是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据,集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程,在虚拟空间中完成映射,从而反映相对应的实体装备的全生命周期过程。简单来说就是希望我们在进行工程设计时候,我们计算机系统里面的三维虚拟模型和我们真实的模型能够相互映射,相互匹配,自动化协同一致。

    回到刚才概念里面也一样。

    企业在进行数字化转型的时候,连接不是简单的引入物联网、5G等新的技术,而是真正希望通过新技术的引入,能够完成物流和信息流、资金流的自动化匹配过程。如果理想化点理解,就是以后的IT支撑业务类系统,终极目标是不再需求人为的在系统中进行单据的录入、处理和稽核等操作。

    数据驱动和智能化

    在谈企业数字化转型的时候一定单独将数据拿出来谈。

    但是对应数据问题实际上企业在原有的业务运作和IT系统建设中就已经在做。做法有很多,包括构建基础主数据平台、数据管控治理体系、BI系统、大数据分析平台等。

    那么在谈数字化转型的时候在数据这个维度带来了哪些新鲜的东西?

    第一阶段:数据应用于管理和自动化

    在第一阶段,实际上数据仅仅是应用到管理和自动化,我们通过信息化建设,不断地在IT系统里面形成数据,通过这些数据来支撑了我们最基本的业务运作。

    比如我们常说的你要完成一个端到端供应链流程,里面涉及到供应商、采购框架协议、采购订单、采购接收单、出库单、付款单等,这些都是数据。而通过这些数据的产生,使用,交互和协同我们完成了一个完整的端到端业务流程,即:

    数据支撑了基本的业务流程运作,实现管理自动化。

    第二阶段:数据应用于运营

    在第一阶段数据实际上也可能应用到运营,比如我们常说的构建了企业内部的BI系统,通过BI系统进行辅助决策和运营。但是在数字化经济时代,面对客户的需求我们需要更加敏捷地响应,传统的BI很难做到如此敏捷。

    其次,在第一阶段更多的是固化的定时操作,比如我们接到到订单后,安排采购和生产,我们每个月进行一次需求计划和预测,然后安排生产。而在数字化阶段,真正需要回答的是客户究竟需要什么?我们该生产多少,哪些应该多生产哪些应该少生产,基于当前的订单数据,我们应该如何快速调整我们的市场策略,如何引导客户产生更多的购买需求等。

    也就是说数据不再是简单地实现管理自动化,而是需要形成数据思维,形成数据驱动运营的思想。这与我们在谈到中台建设时,将业务能力数据化和数据能力业务化是一个道理。

    第三阶段:从自动化到智能化

    当积累到一定量的数据后,你就可以开始考虑智能化的问题。

    我始终认为,企业的数字化转型,智能化度是一个关键趋势。真正的智能化不是简单的信息化和信息采集的自动化,而是基于历史数据进行持续的学习,形成有价值的规则,并持续改造运营和业务运作的能力。

    而从自动化到智能化的过程中,数据刚好起到了承上启下的作用,即数据本身的积累数量、数据的质量、数据的全面性等都将直接影响到后续智能化分析模型的构建,深度学习的输入和算法优化。没有数据,所有的智能化都是空谈。

    注:在谈到数据这个维度的时候,我们经常会马上谈到数据中台,大数据分析平台这些技术层面的内容。但是实际上数据维度的核心仍然是数据驱动运营的思维转变。而且这种驱动是一种实时敏捷的驱动,是一种对运营的持续优化改进。

    业界的一些数字化能力框架

    前面已经谈到企业数字化转型涉及到组织、业务、技术、运营多个方面的内容。在这里我们列举和分析下业界的一些著名咨询公司给出的企业数字化转型能力框架模型进行分析和说明。

    1、德勤-数字化到智能化能力框架

    德勤管理咨询携手第四范式发布了双方共同研究并撰写的白皮书《数字化转型新篇章:通往智能化的“道、法、术”》。白皮书详细阐述了企业智能化转型的原因和特征,以及企业即将面对的机遇与挑战。白皮书从“道、法、术”三个层面进行了解构,为企业描绘出转型的方向、模式与路径。

    在该白皮书首先指出,企业的数字化转型已经进入到智能化阶段。大多数企业从互联网技术开始积极积累,度过了如核心系统改造、移动技术应用、分析认知等,并初步进入到自动化和智能化阶段。不少公司已经开始实施类似机器人、自动分析等,但是企业智能化转型远远不止这些内容。

    书里面给出了数字化技术演进路线如下,可以参考。

    慧都智能制造

    其中绿色点给出了智能技术的应用点。

    在该演进路径中分为了连接-》分析-》智能三个阶段。实际上和我前面提到的连接、数据和智能三个核心内容是完全匹配的。

    即连接解决的是基本业务协同问题,数据和智能解决的是持续运营和能力提升问题。智能化既采用连接产生的数据进行学习和决策,同时结果又反哺回业务协同中,优化产品功能,提升客户体验和服务。

    在该书里面提出,企业可通过构建六大方面的核心能力,以快速实现智能化转型的终极目标。这六大方面能力可以理解为德勤给出的数字化转型方法论和能力框架。其中六大核心能力包括:智能化战略、人才体系、运营、需求、技术和数据。具体如下图。

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    从该图我们也可以看到,企业要完成数字化和智能化转型,是要给涉及到战略,组织,人员,业务,数据,数字化技术,运营多方面共同努力的要给系统工程。

    没有以上各个方面的高效协同,很难真正实施成功的数字化转型战略。这也是我们经常谈到数字化转型首先是要给战略思路,数据驱动运营思维,无边界化思维的转变,其次才是数字化技术的应用和支撑。

    针对以上6方面的核心能力,每个能力从动态发展阶段来考虑,又分为了认知、探索、应用、系统化、全面转型5个阶段。这样就构成了要给完整的能力框架模型。

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    比如对于战略和需求两个核心能力,5个阶段内容展开具体能力框架内容如下:

    慧都智能制造

    该白皮书具体下载地址:

    https://app.ma.scrmtech.com/svip/sapIndex/SapSourceData?pf_uid=6415_1221&sid=16736&source=1&pf_type=3

    2、毕马威-数字化转型框架

    下面谈下毕马威发布的智链企业数字化转型框架。

    慧都智能制造

    智链企业是毕马威面向行业(更多针对直接面向C端的零售行业)的数字化转型框架和能力模型,是企业数字化转型方法和解决方案,可帮助企业实现从战略到执行的数字化转型。新的营商环境和创新技术使得具备数字化能力的企业获得弯道超车的良机。

    毕马威的零售数字化转型核心框架指出,零售数字化能力建设必须以构建顾客与品牌的高效链接、重塑增长方式、创造增量价值为“一个目标”;将深度运营顾客、重新定义“货”和“场”、促进“跨边拉动效应”作为“三大抓手”;从产品、价格和营销、顾客体验、无缝安全交易和敏捷供应链四个角度构建“四轮驱动”;加快构建“双模”式技术平台和内部组织能力的“两层地基”,并积极通过推动数据分析能力和外部生态合作体系升级,打造“双模”式“双向支柱”。

    基于核心框架,毕马威构建了零售数字化转型能力模型——“智链企业”,从数字化运营、驱动、基础、组织和生态系统五个领域定义了零售数字化的“八大能力”。“八大能力”又可分解为40个子能力指标,对数字化转型必须构建的能力体系提供准确可行的定义。

    具体能力框架模型如下:

    慧都智能制造

    根据该能力框架中和各项子能力,我们就可以运用成熟的行业数字化转型方法论和行业领先参考框架对企业进行数字化能力成熟度诊断。明确企业在哪些数字化能力与行业基准存在差距,形成未来企业数字化转型战略框架和数字化能力建设重点领域。

    由于该框架偏零售行业,可以看到更加强调了产品创新,产品创新和客户体验方面的内容。而对于组织、技术架构、全渠道驱动交互,数据洞察基本也在前面讲数字化核心内容的时候都强调过。

    3、埃森哲-数字化转型路线

    企业数字化目标通常包含两大侧重点。一是提升运营效率,二是驱动收入增长。

    前者关注的是如何以数字技术优化流程、提升企业敏捷性等。后者关注如何借助数字技术打造新的收入来源,例如用新技术提升消费体验、制定新的定价模式等。

    例如零售商沃尔玛的一项数字化行动目标就是提升营销精准度,为此该公司在创新和优化算法的基础上建立了一个新的搜索引擎,通过分析消费者历史搜索习惯和社交模式为其推送最感兴趣的商品。这一搜索引擎的使用为沃尔玛带来了10%-15%的交易量提升。

    对于企业数字化转型,在明确目标后,企业必须展开更为深刻的内部变革,从观念到能力都需要新的变革。具体的数字化转型路线图参考:

    慧都智能制造

    在整个转型里面也提到首先是数字化思维方式的转变,其次才是技术的应用。

    新的数字技术层出不穷,企业需要明智决策投资于哪些数字技术和能力。而打造数字化企业和赢得数字消费者应是企业关注的两大重点领域。

    为打造数字化企业,企业应当借助产业物联网、人工智能、敏捷创新等数字技术对其运营进行改造升级,提高内部运营效率。为赢得数字消费者,企业需要摆脱原有的产品驱动型发展方式,真正了解客户显性和隐性诉求,提供与客户个性化需求密切相关的解决方案和用户体验。

    比如一家日本连锁便利店采集并分析了来自全球4000万忠实用户的数据,用以优化营销投资方案和改善货架空间分配及利用率,该项目为其带来125万美元的利润及超过1.25亿美元的年收入增长。

    4、中国信通院-企业数字化IOMM成熟度模型

    在中国通信标准化协会云计算标准和开源推进委员会和中国信息通信研究院(以下简称“中国信通院”)云计算与大数据研究所主办《企业数字化转型IOMM发布会》上,以现场直播的方式发布了业界高度关注的企业数字化转型首个成熟度模型IOMM标准。

    企业数字化转型首个能力成熟度模型IOMM标准分为五类阶段,分别是基础保障类、业务支撑类、平台服务类、客户运营类和创新引领类,每个类别都有合理的阶段和适用单位,将对相应阶段的能力进行评估定位水平,并以价值分数进行效果验证。IOMM整体框架包括两大领域、四大象限、六大能力、六大价值,从能力和价值角度全面衡量企业数字基础设施的能力和体现出的价值。

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    IOMM整体框架包括服务运营和云化管理两大领域、四大象限、六大能力、六大价值,从能力和价值角度全面衡量企业数字基础设施的能力和体现出的价值。实际上对于该成熟度模型仍然是偏数字化技术层面,从整体来讲反而弱化了企业业务战略,产品创新和客户体验服务等方面的内容。

    而基于两大领域展开的具体六大能力如下:

    • 服务产品化:数字基础设施不同层面的能力产品化
    • 能力平台化:不同层次平台,如iPaaS,aPaaS等
    • 数据价值化:数据一体化运营
    • 管理精益化:标准化敏捷化的管理思路
    • 运营体系化:层次化场景化的服务体系
    • 风控横贯化:观察各业务部门的风控体系

    对于服务运营领域,重点是重组技术、组织、服务和数据等要求,建立以客户为中心的运营体系。而对于云化管理,则是用云化管理的思路管理数字基础设施,形成产品化、平台化、数据化的多层次管理平台。这个实际和我头条上谈云原生解决方案中的技术平台构建思路完全吻合。

    如我在前面重构了覆盖微服务、DevOps、容器云和微服务治理的云原生解决方案技术中台架构,该架构则是重点实现上面能力平台化这个关键能力,如下图:

    慧都智能制造

    云原生加速企业数字化转型,架构和理念与数字化转型趋势一脉相承,为开发高效、可扩展且可靠的软件,形成高效 IT 研发能力开辟了道路,助力企业更加顺畅地数字化转型。

    容器、持续交付&DevOps、微服务构成了云原生技术黄金三角,这是所有希望数字化转型的客户都逃不开的“黄金三角”,三大核心技术的不断成熟促成了云原生理念的兴盛。

    对数字化能力框架的再思考

    在前面分析了业界当前主流的企业数字化转型框架和能力成熟度模型。在前面我也提到了数字化核心仍然是连接、数据、智能三个方面的内容。数字化转型核心目标仍然是为企业创造业务价值,而上面三点正好是在企业核心业务价值链的持续优化和改造上面。

    对于连接解决基本的业务链协同问题,通过连接下的业务协同形成数据沉淀,通过数据的存储处理,管控治理形成数据服务能力反哺业务。同时数据持续积累又进一步为机器学习,深度学习等智能化分析应用提供服务。

    基于以上思考,我们就可以更好地来理解和重构数字化框架。

    慧都智能制造

    上图是我对企业数字化转型能力框架的一个重构,绿色部分还是围绕核心业务价值链的内容。其中最核心的又是连接、数据和智能三个部分内容。

    在下层增加了组织支撑和技术支撑。

    • 组织支撑:包括了组织,人员,文化,过程等内容。
    • 技术支撑:包括了云原生,物联网,5G和数字孪生等,也包括数字中台构建

    在最长增加了运营支撑

    • 运营支撑:核心是基于数据驱动思维下,以价值创造为目标的持续改进

    以上即是对企业数字化转型框架的重构理解,对于该能力框架后续准备再专门写文章来进行说明,从该框架至少可以清楚的明白当我们谈一个管理,业务或技术内容的时候,再整个框架里面具体的位置。比如我们谈产业互联、谈上下游生态和能力开放体系构建,那么就在图中的全产业链协同部分展开。

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    当然,在核心能力基础上,我们还可以增加横向维度来构建一个完整的能力评估矩阵。对于横向评估维度实际上本身也可以有多种选择,包括:

    • 建设程度:从认知,到试点应用,到全面实践
    • 智能程度:从信息化到自动化,再到智能化
    • 范围程度:从单个业务,到业务域,再到企业全业务覆盖,

    也就是说基于上面的各个横向展开维度,我们就能够构建一个企业数字化转型的能力成熟度框架,并基于当前业务和IT现状,对各个阶段的关键能力现状进行评估。再结合企业实际的业务战略目标,数字化转型目标来制定企业数字化的具体演进和实施路线设计。

    如您的企业目前也有智能化改造或数字化转型的需求,欢迎访问慧都网咨询在线客服,我们将详细的为您介绍!

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  • 疫情期间,从职工复工延期到商业租金减免的渴望,再到企服企业的获客计划被打乱、甚者还有说这是协同办公产品的增长机会等,无一不说明2020注定是特别的一年! 全民“坐月子”期间,观望了运营社群内对获客的一脸懵...

    疫情期间,从职工复工延期到商业租金减免的渴望,再到企服企业的获客计划被打乱、甚者还有说这是协同办公产品的增长机会等,无一不说明2020注定是特别的一年!

    全民“坐月子”期间,观望了运营社群内对获客的一脸懵逼,看到了抖音短视频的爸妈圈层的覆盖,也看到了信息流真伪的朋友圈PK,我们不去争论武汉疫情与美帝的关系,也不是争论双黄连口服液是否真的可以预防,当然也不是想在这里爆锤红会,然则我只想说明一个事实——现如今消费者几乎完全在线

    消费者在线后,就会引发一系列的思考与应对,对于零售行业,终端门店的用户不在是只有商圈三公里内的人群。对于2B企业,数字化获客的比例也会逐步高于地推与面销。疫情之下,数字化技术如何协助智慧政务,如果协助企业协同?甚至也看到了“数字化疫情管理”这样的新鲜词汇。

    那么对于消费者的完全在线,企业本身是否需要进行数字化转型呢?运营人员又该如何进行针对性的数字化运营能力提升呢?

    一、为何要数字化转型

    首先我们要共识两点:

    不论是什么样的商业环境,快速增长抑或增长放缓,不变是人-货-场,不变的是买&卖,供&需,流量&转化

    随着商业世界的变革,我们从渠道为王,产品为王,到现在的消费者为王。口号人人都可以喊,但是面对着宏观层面,中国经济进入中低速增长阶段与行业层面,增长放缓的趋势更加显著的背景下,过去经营管理的经验集体失灵,具体来说:

    1. 市场失焦:客户似乎一夜间改头换面,不知道客户是谁?客户在哪?客户喜欢什么?如何跟进与反馈?
    2. 营销失语:营销效果每况愈下,不知道营销对谁讲?讲什么?营销的效果如何追踪与评价?
    3. 管理失衡:企业内部组织低效、僵化,横竖部门出现集体“炎症”,是抓市场、运营、技术、产品谁来祭天?

    那么是否是出了问题了就一定要数字化转型?消费者在线后,背后是什么原因导致企业必须要进行数字化转型呢?

    我们来尝试勾勒下数字化转型的本质:

    1. 洞见企业竞争的本质

    什么是企业?企业竞争的本质是什么?对于数字化转型,这是必须要思考的问题。

    企业是一种替代市场进行资源配置的组织,是将技术、资本、人才、土地、机器设备等资源组织起来,以更高效、更低成本满足客户需求的组织。

    企业竞争的本质是什么?企业竞争的本质就是资源配置效率的竞争。

    企业的本质属性是在不确定性的环境中如何决策,对于企业来说,新品开发是决策,客户定位是决策,营销策略是决策,研发组织是决策,供应链选择是决策,库存管理是决策。科学决策的背后是资源优配置效率的提高。

    在淘宝、天猫上的服装、化妆品商家来说,他们要思考的问题是,如何发现客户的需求?如何找到新产品的最佳代言人?是选择电视广告还是网络广告?今年夏季流行什么款式、什么颜色、什么尺码?何时备料、备多少?如何定价?所有这些问题的背后,都是一系列决策。

    2. 顺应变化的消费者需求

    在过去,消费者追求的更多是性价比、产品功能、耐用性等功能诉求;而今天,年轻的消费者不仅仅关注功能性诉求,而且关注内容、服务、参与度、社交体验、分享与交流等体验诉求。消费者的需求已变化,我们的供给能否跟上消费者需求的变化。

    面对客户需求的变化,企业如何适应和跟上这一快速的变化,如何更好地满足客户需求,这是数字化转型的核心原因。

    当需求变得很复杂的时候,就会给企业研发、设计、生产带来一系列的挑战。

    3. 应对市场的不确定性

    人类社会的发展史就是一部对抗不确定性、寻求人类命运发展确定性的历史,对不确定性的恐惧和对确定性的追求一直伴随着人类社会的发展和演进。

    不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力,应对不确定性,是人类永恒的挑战。只是这样的不确定性,需要被逐步化解到最小。

    分享一段个人觉得很有哲思的话:

    “在过去几千年里,每一个个体、族群、部落、企业、国家等都会面临着各种各样的挑战,如战争、冲突、灾害、竞争等。人们都面临着如何在不确定性的环境中进行决策,这些决策正确与否会导致事情的成败、得失、利弊、对错、好坏、优劣等结果,决策结果又会影响个体的幸福、部落的兴衰、企业的成长、国家的繁荣、历史的走向。”

    那么如何化解市场的不确定性呢?

    第一:理解和认知世界运行的规律(道)

    第二:理解运行规律之后需要预测将会发生什么(术)

    第三:管理与控制,是将决策付诸行动的具体路径与要求(行)

    来自阿里-安筱鹏

    对于不确定性的认知,从哲学开始一直到现在的科学。在不确定性的环境中进行决策是企业面临的巨大挑战,从基于经验的决策到基于数据+算法的决策,是企业数字化转型的根本模型

    二、数字化运营能力

    这里我们暂不谈企业宏观的数字化转型,正如阿里谈的“新客”、“新品”、“新组织”,那是企业的数字化转型的动力。数字化增长动力公式,是在ONE商业大会上印象深刻的一Part。

    寡头来聊宏观,那我们来聊聊微观的执行层面,企业在数字化转型过程中,作为业务运营人员,如何进行数字化运营?

    1. 数字化运营流程

    (1)确定产品的不可或缺性

    企业增长企业增长最重要的基础是什么?可能有人会说是数据,有人说是埋点,有人说是分析。其实,公司实现迅速、持续增长的基础是好产品。

    因为如果数字化增长策略是一个放大镜,你的产品是一个钻石会变大,一坨shi也会变大,变大的shi是没有价值的。

    话说回来,那么如何判断产品是否具有“不可或缺性”呢?

    产品的“不可或缺”可以通过客户调研,用户访谈,用户行为数据分析等方法来确定产品的不可或缺程度从而定义是否到达了PMF。如果没有,那就需要产品及运营团队持续改进产品,直到产品对早期用户群“不可或缺”为止,才能进入到下一步:确定增长杠杆。

    (2)确定数字化增长杠杆

    巴菲特老爷子说:最厉害的人是一直对机会say NO,更多的时候,不选择什么,比选择什么更加重要。

    在搞清楚真正的目标和性价比最高的机会之前,盲目的实验就像摸着石头过河,效率低下,也很难达到很好的效果。

    ——给我一个杠杆我就能撬动地球。

    这个杠杆就是“北极星指标”,是产品数字化增长的核心数据指标,也是唯一重要的数据指标,其他一切都是为了这个指标服务。例如:得到App的北极星指标是付费订阅人数,天猫的北极星指标是总销售额,平安金管家的北极星指标是MAU。

    数字化转型通常需要与原业务系统并行,干扰项与阻碍自然会很多,正是这样,我们才需要找到业务运营的北极星指标来寻求业务突破!

    那么数字化运营杠杆的核心是什么?

    数字化是为运营服务,数据仓库,乃至所谓中台也是为业务运营服务。杜邦分析法在零售行业应用的比较广泛,其实那就是抓住了运营的核心。我们举例:某个app的北极星指标是日活跃用户数DAU,就可以拆分成新增活跃用户加已有活跃用户,而新增和活跃又可以进一步拆分如下图所示。

    通过这个简化的增长等式或者增长路线图,我们可以看到构成北极星指标的核心因素,从而制定合适的指标体系。

    (3)快节奏的工程试验

    这里我就不展开讲,重点分享下关于Idea的提出与评估。Idea的提出的背后逻辑是,颠覆式创新与微创新直接的博弈。

    任何事物都终将走向消亡,只有不断微创新,才能抵抗衰退期。

    基于分析找到待优化的点之后,就需要发挥大家的专业与经验。产品、设计、技术、营销等不同方向的专业人员对于同样一个优化点的想法可能是不同的。如今的技术发展,导致商业竞争需要更加创新的策略来引领消费者心智。

    如果团队成员提出了很多创新的想法,那这时,还需要为想法排定优先级。很多关于增长的书籍都提到了ICE评分体系,ICE分别代表Impact(影响力)、Confidence(信心)和Ease(简易性),可基于这三个指标来为想法进行打分并计算平均分,再进行排名。(要注意的是:ICE不是唯一准则,可以根据不同的团队及企业现状进行自定义)

    2. 用户生命周期理论(AARRR)

    “用户行为”、“生命周期理论”、“消费者洞察”等概念,在传统营销系统中其实也并不新鲜。随着消费者的在线化,消费者在产品上或终端上的行为,也逐步重要起来,也一定程度上代表着消费者的画像。

    而马上要谈的AARRR模型和其相应的指标体系,近年非常火热也有较强的实践意义,作为运营人员,这是当今必须要知道的必考点,但并不能说这个模型就是完美的是带来效果的,依然要保持空杯的心态,持续学习新东西, To be a lifelong learner。

    其实我不知道它为何叫海盗模型(偷笑脸..)?所以我找了下度娘:

    “AARRR模型是硅谷的一个风险投资人叫戴维·麦克鲁尔在2008年提出的,将用户分为获客、激活、留存、收益、推荐的5个阶段。因为在英语里这几个单词的首字母可以连成aarrr,连起来读就是“啊——”,就像海盗的声音,戴维本人也是杰克船长的粉丝,所以AARRR模型也叫海盗模型!”

    这里我就不展开聊AARRR了,因为——

    理论始终只是理论,理论支持实践落地才是重要的。

    3. 数字化运营技能

    做好一个运营人员比较简单,但是做好一名合格的增长型的数字化运营却很难。

    2019年最新的T型数字化运营技能树-欧洲增长学院

    作为一个增长型的数字化运营,需要大体了解第一层红色模块的技能,包括前端代码、基本的Coding、设计、心理学、金融甚至区块链。

    第二层黄色模块是技能的核心,需要深刻理解并进行实践的,包括行为分析、转化率优化、实验设计、运营漏斗、营销回溯等等。

    底层绿色模块分两部分,左边是主要的获客渠道,一名优秀的数字化运人员至少要精通其中的1到2项。右边的绿色模块体现生命周期营销所需要的技能,比如用户留存、调研、着陆页的设计等等。

    这个T型图一方面再次说明了数字化运营是一种复合型人才,需要掌握包括营销、数据、心理、金融等知识。

    19年年底,我表明了两个观点,越来越多的人开始成为超级个体U盘化生存,其次是我发出了一个倡议:“2020年让我们一起成为一个单向纵深且复合型的非标人才!

    当然需要强调的是,一个人,能力再强,学习能力再强,也不可能精通每一个技能。只能做到基础技能的熟悉,同时有一个核心能力,能够独当一面,采用团队协作的方式,完成产品的系统化数字化运营。

    最后在疫情之下,我们每个人都要保持理性的头脑,不仅要保护好自己,还要管好自己。每个人保持理性参与,我们一定能战胜疫情!

    没有什么困难,难得了英雄的中国人民!

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  • 当天,旨在帮助企业快速且准确地提升IT能力的“企业数字化转型IOMM伙伴(共促)计划“正式发布。 同时,中国信通院云大所正式发布了企业数字化转型首个成熟度模型IOMM标准,中国建设银行股份有限公

    科技云报道原创。

    9月8日,由中国信息通信研究院(简称:中国信通院)云计算与大数据研究所、中国通信标准化协会云计算标准和开源推进委员会主办,云计算开源产业联盟承办的“企业数字化转型IOMM发布会”在线召开。会上中国信通院联合银行、保险、能源、通信和科技等各行业龙头企业发起的“企业数字化转型IOMM委员会”正式成立。

    当天,旨在帮助企业快速且准确地提升IT能力的“企业数字化转型IOMM伙伴(共促)计划“正式发布。

    同时,中国信通院云大所正式发布了企业数字化转型首个成熟度模型IOMM标准,中国建设银行股份有限公司、中国移动通信集团浙江有限公司和阿里云计算有限公司三家企业首批通过了企业数字化转型IOMM标准能力成熟度试评估。

    在这里插入图片描述

    当前,世界经济正处在动能转换的换挡期,我国也逐步全面进入数字经济时代,数字化转型已经成为“十四五”企业转型升级的“新基建”。近期13部委联合发布的“支持新业态新模式健康发展意见”,从管理、模式多维度引导数字产业化和产业数字化落地,推动企业数字化转型再提升。

    中国信通院通过标准让企业数字化转型有章可循
    应对不确定性是人类面临的永恒的挑战。在不确定性的环境下,目前唯一可以确定的就是企业数字化转型。新冠疫情爆发和新基建战略积极推进是一个发展和升级的动力,会加速企业数字化创新发展步伐。

    中国信通院云大所所长何宝宏认为,云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术快速发展,使得数字化浪潮席卷全球,各行业纷纷拥抱数字化技术,期望通过数字化转型降本增效,进而提供更有价值的产品和服务。

    今年,国资委、工信部、发改委等部委发布多项政策文件,鼓励各行业充分利用新一代信息技术,加快推进企业数字化转型升级,这进一步为我国企业数字化转型工作创造了良好的环境。

    针对企业数字基础设施建设过程中存在的问题和挑战,中国信通院展开了相关一系列工作。在标准制定方面,中国信通院联合各行业龙头企业共同起草《企业数字基础设施云化管理和服务运营能力成熟度模型》(IOMM)标准;测试评估方面,中国信通院针对各行业典型企业开展了首批试评估工作,并基于评估情况撰写了《企业数字化转型IOMM评估》白皮书;在产业研究方面,尤其是针对油气行业,中国信通院联合中油瑞飞共同撰写《油气行业数字化转型》白皮书,为促进油气行业数字化转型的发展提供专业指导。

    何宝宏认为,目前,针对企业数字化转型在标准规范制订、转型路径选择和行业实践等方面,还有很多工作需要探索和推进。

    企业数字化转型IOMM委员会成立
    新成立的企业数字化转型IOMM委员会的成员单位来自银行、保险、能源、通信、科技等行业,首批成员单位包括建行、浦发银行、太平洋保险、人保财险 、中油瑞飞、中移浙江公司、华为、腾讯、阿里云、云霁科技、鸿雪科技等。

    在这里插入图片描述

    企业数字化转型IOMM委员会旨在促进企业数字基础设施的建设和发展,引领行业最佳转型实践,积极开展企业数字化转型IOMM能力成熟度评估,支撑政府政策制定,给更多企业的数字化转型提供专业参考。

    中国信通院云大所副所长栗蔚介绍说,正如同委员会的logo所示,像灯塔一样为各行业数字化转型指明阶段和发展方向。

    据悉,委员会下设数字基建专家委员会、企业经营专家委员会,以及若干工作组。其中,数字基建专家委员会主要为委员会发展及重大事项决策提供专业咨询指导,为重大项目的论证评审工作进行技术把关。

    企业经营专家委员会为委员会企业经营数字化转型方面的重大事项决策及重大项目论证评审工作进行指导,未来拟邀请各行业经营专家,包括业务、财务、商务、物流、运营、人力等领域。

    各工作组负责各行业转型关键技术和解决方案的研究工作,推动标准和解决方案的制定和落地。

    中国信通院云大所何宝宏所长为成员单位、数字基建委员会委员专家和各工作组组长颁发证书。

    为了更好地促进企业数字化转型经验交流,帮助企业理解基础设施和信息技术的作用、定位和价值,明确企业应用IT、管理IT的能力,定位自身IT能力所处阶段和未来改进方向,提升企业数字基础设施建设能力,加快企业数字化变革,促进企业经济效益的高质量增长,企业数字化转型IOMM委员会特发起“企业数字化转型IOMM伙伴(共促)计划正式(Enterprise Digital Transformation IOMM Promoting Program)“,帮助企业快速且准确地提升IT能力。

    3.企业数字化转型首个成熟度模型IOMM标准

    当天,中国信通院云大所栗蔚副所长正式介绍新发布的企业数字化转型首个成熟度模型IOMM标准。

    在这里插入图片描述

    栗蔚表示,不同类型企业开展企业数字化转型的切入点或因行业特色路径不同,对于IT驱动型企业,数字化转型工作多由IT部门驱动,首先从数字基础设施部分开始转型;对于非IT驱动型企业,数字化转型工作多由业务、商务、财务等部门驱动,首先从企业经营、供应链部分开始转型。

    针对不同行业数字化转型的需求,中国信通院云大所推出了企业数字化转型IOMM(Enterprise Digital Infrastructure Operation Maturity Module)标准,其中I代表数字基础设施,是标准的第一部分;O代表企业整体经营,是标准的第二部分。

    目前发布的是标准的第一部分,《企业数字基础设施云化管理和服务运营能力成熟度模型》,共分为五类能力成熟度阶段,分别是基础保障类、业务支撑类、平台服务类、客户运营类和创新引领类,每个类别都有合理的阶段和适用单位,将对相应阶段的能力进行评估定位水平,并以价值分数进行效果验证。

    IOMM整体框架包括两大领域、四大象限、六大能力、六大价值,从能力和价值角度全面衡量企业数字基础设施建设的能力和体现出的价值。

    中国建设银行运营数据中心运维服务团队负责人单洪博、中国移动浙江公司信息技术部云智能中心AIOps及GOC负责人潘宇虹、阿里云计算有限公司全球技术服务部总监沈乘黄等分享了企业数字基础设施建设最佳实践,探讨企业数字化转型遇到的困难和问题,共同推进企业数字化转型的健康、快速发展。

    中国信通院云大所云计算部工程师车昕分享了IOMM能力成熟度评价模型、IOMM评估流程、评估方法等。

    未来,中国信通院云大所将不断完善企业数字化转型IOMM标准和评估工作,依托企业数字化转型IOMM委员会和伙伴(共促)计划加强与产业各界的合作,共同推动企业数字基础设施的建设和数字化转型的加速。

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  • 企业数字化转型战略权威指南

    千次阅读 2020-03-05 03:35:27
    企业数字化转型战略权威指南 企业数字化转型 数字化转型是推动企业界数十亿投资重塑业务方式的大趋势。CIOPages.com的数字化转型最终指南是针对企业高管和企业家的全面而深入的见解,他们对如何思考,规划...

    企业数字化转型战略权威指南

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    企业数字化转型

    数字化转型是推动企业界数十亿投资重塑业务方式的大趋势。CIOPages.com的数字化转型最终指南是针对企业高管和企业家的全面而深入的见解,他们对如何思考,规划,实施和运行在数字时代取得成功的事物进行了深入的了解。

    在企业数字化转型指南中,我们将解决以下主题,以帮助您掌握数字化的艺术和科学。

    内容概述:

    数字化转型定义

    企业数字化的驱动力

    价值链中的数字化转型重点领域

    数字化转型框架

    数字业务转型的基本和现有问题:

    数字化战略

    数字业务能力

    数字化转型路线图

    功能转型

    数字流程转型

    “数字化”

    数字化转型变更管理

    数字化转型的好处

    为什么数字转换失败?

    数字工具和技术

    “ 正确完成数字转换后,就像毛毛虫变成蝴蝶一样,但是如果做错了,那么您所拥有的就是一只真正快速的毛毛虫。” - 乔治·韦斯特曼MIT

    数字转换定义:

    数字化转型是对以客户为中心的企业未来的重新构想,然后是对商业模式的重新思考。重塑产品/服务组合,重组流程,重新平台化技术,重新培养员工技能以及灌输新文化以达到最终目标。

    数字转换的定义带来了很多麻烦。让我们解开所有含义:

    数字化转型首先是业务转型–涵盖运营模式,人员,文化和流程。

    数字化转型是一项基础性和侵入性的工作,它不只是在猪身上涂上口红。

    真正的数字化转型需要回答以下战略问题,例如:“我的业务在此旅程结束时会是什么样子”,“我们的增值和生存理由是什么”,“我们如何制造,销售以及如何制造”钱。” 这些是存在的问题,并不总是黑白的。例如,在数字时代,一家公司的创造/创造以及其赚钱方式可能会大不相同。

    数字化转型不仅仅是技术转型。技术只是推动者。

    以客户为中心的文化,强大的领导能力以及发起和管理变更的能力是数字化成功的关键因素。

    当然,并不是每个公司都需要同时做所有事情。当公司向分析师和媒体宣告十亿美元的数字化转型时,沸腾的海洋可能是公司面临的挑战之一。当然,最终可能需要大量投资,但是规划,确定优先级,排序和分期对于获得快速胜利并随后加速势头至关重要。

    另一方面,认为零散地关注表面问题的公司将失败,无论他们实施的解决方案有多大。例如,如果公司认为客户满意度不佳是门户网站问题,员工培训问题或其他原因,那么该公司就会失去森林。

    企业数字化的驱动因素:

    是什么驱动大型企业的C-Suite的数字化转型议程?一些大趋势以及许多业务驱动因素。让我们首先检查一下大趋势:

    客户期望:

    iPhone和其他智能手机的推出以及随后的惊人增长可能是历史上的关键时刻之一。苹果,Zappos,Spotify,Airbnb,亚马逊等公司。已使客户体验成功的基础和惊人的增长。如今,客户不再能够比较银行,零售商店以及家庭服务等同类群体的经验。取而代之的是,轻松和体验的基准是由技术巨头和新兴初创公司设定的,它们颠覆了各个领域的现状。

    数字干扰器:

    数字颠覆者包括Web 1.0和2.0时代的一些家喻户晓的名字,现在已经成为数字时代的巨人。苹果,亚马逊,Netflix,Facebook,Google证明了数字颠覆者已转变为巨头,正将其影响力扩展到行业的各个角落。而相对较老的顽固派则是新的颠覆者-Uber,Lyft,Spotify,Airbnb等。

    如今,全球5000强公司正在追赶并试图学习和模仿数字本地人。这是一个严重的大问题。

    流动性:

    具有触摸功能的设备(智能手机,平板电脑,平板手机和笔记本电脑)以及无所不在的wi-fi和3G / 4G标志着一场新的革命。如今,我们不再被束缚在办公桌或沙发上了,我们正在移动设备上进行所有操作,包括交互,交易,学习,共享和存在。大多数人认为手机比汽车或电视更重要。时代确实改变了。流动性革命正在推动整个公司的重大变革,无论它们从事的是B2C,B2B还是B2B2C或其任何变体。这不仅与外形尺寸和前端用户体验有关,还与如何支持这些交互和交易以及它们如何影响需求链以及整个供应链有关。移动第一,触摸第一是新的范例。

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    云:

    云革命是推动数字革命的另一个关键因素。它既是驱动程序,也是使能器。企业正在快速迁移到云中-最初是存储和一些应用程序,例如CRM(客户关系管理),SFA(销售自动化),帮助台和HCM(人力资本管理)类型的功能。迁移到云的过程正在进入核心服务和关键任务应用程序。不再是“为什么要云?” 但是“为什么不是云。”

    大数据和分析:

    大数据和高级分析(包括预测分析和决策分析)的出现是数字业务转型的另一大推动力。公司不能再活在过去,让自己的直觉和直觉决定未来的行动方针。许多公司正在利用数据和分析进行实时决策。数据驱动型决策是数字原生代如何在各行各业根深蒂固的大型企业中占据优势的核心。)

    人工智能和认知技术:

    最近,诸如RPA(机器人过程自动化),连接的设备,机器学习,人工智能以及相关的认知技术之类的技术正在要求数字化转型。人工智能和认知技术是推动力,推动力和潜在的竞争优势。

    “数字化转型不仅仅是描绘未来的光辉灿烂:数字化转型意味着将后端与前端捆绑在一起,这是CIO一次又一次地做到的。” 

    ― 玛莎·海勒

    价值链中的数字化转型重点领域:

    在拥抱和实施数字化工作方面,大多数公司将精力集中在哪里:

    改善客户体验:增强客户体验是数字化的关键业务成果之一。

    降低成本结构并实现工作自动化:在面临利润压力的情况下,要完全依靠自动化(尤其是智能自动化)来数字化和自动化任务。

    响应市场变化并更快地推出产品:许多数字本地人几乎每天都可以推出新的计划和新产品。因此,在大型公司中,典型的产品发布甚至是扩展要花几个季度到几年的时间,因此必须加快上市时间。

    促进以数据为依据的决策制定:在大公司中,古特费尔和本能一直是决策制定的唯一动力。但是,大多数公司都在努力利用和利用数据来帮助进行实时决策。

    管理和最大程度地降低企业风险:降低企业风险并确保特许经营权继续蓬勃发展是数字化的另一项业务成果。

    网络安全和信息安全:随着企业转向具有各种访问渠道的在线范式,信息和网络安全至关重要。

    新的商业模式和新的收入机会:公司也在寻找如何在数字化转型中重塑自我。

    数字业务转型框架:

    数字化和转换是一项复杂的工作。公司将需要创建或采用数字转换框架,并根据其独特需求进行定制。数字化转换框架是对数字化进行转换的整体视角,并充当实现数字命运的基础。

    那么,什么是数字业务转型框架?数字业务转型框架是从愿景到数字化实现过程的关键阶段和高价值活动的概念性描述。

    典型的数字转换框架可能包括指导原则,基本主题,顺序和迭代阶段,关键活动,促成因素,致残因素和期望的业务成果。当然,并非所有框架都涵盖全部范围,也不是所有公司都从一开始就开始。因此,由转换团队来定义数字转换的范围和大小,并将工作的实质封装在易于理解的框架中。

    以下是来自CIOPages.com的示例数字业务转换框架。

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    数字化转型的基本和存在的问题:

    从事数字化之旅的公司的顶级业务领导人应提出并回答以下十二个问题,以制定有效的战略和可行的路线图。

    知道你是谁?好吧,不是你。您将需要了解公司及其本质。您的业​​务性质是什么?竞争态势如何?潜在的破坏途径是什么?哪些新兴企业正在抢钱?

    设想您想成为什么?电子商务(在线还是移动)是否将成为您未来的重要组成部分?您如何设想未来的州客户体验?

    您的执行团队是否将数字化作为您的战略和执行中心成为一个共同的共同目标?领导层是否理解数字的真正含义和含义?数字化是流行语还是被认为是一种变革策略?

    您目前如何赚钱,将来又想如何赚钱?哪些商业模式是您未来的一部分?您打算将来成为收入的来源和组成部分吗?

    您的组织结构是否支持您未来的数字愿景?数字化是地下城中一小撮6人组成的组织,还是整个组织中普遍存在的主题?

    您的文化是否适合改变以应对数字时代的挑战?除了数字团队之外,所有员工都必须认为自己是数字革命的一部分,并且要发挥作用。贵公司是否准备好进行更改?另外,抵抗会注定努力吗?

    您是否拥有在数字时代取得成功的适当能力,技能和决心的员工?数字业务转型需要一群具有广泛技能且缺乏的才华横溢的人才。如果您还没有这样的团队成员,您是否愿意获得这种技能并为团队取得成功提供合适的环境?

    您的流程是否达到最佳状态并能够产生出色的客户体验?这还与设计,数字技术或任何此类闪亮物体无关。这与您的销售和服务流程有关,在整个数字业务转型中,需要支持客户体验。如果不是这样,您将需要更深层次的努力来平整运动场,以便地面现实支持数字愿望。

    您的频道策略是什么在数字环境中会如何变化?现有公司拥有当前的收入流,分销渠道和销售团队。希望他们离开并不能解决问题。这些渠道在未来将扮演什么角色,如果不是,那么如何改变您的生态系统,包括合作伙伴和外部渠道,以同时进行转型以支持您的数字业务转型。

    您的产品组合将如何在数字市场中竞争?有些产品可以作为电子商务或移动商务出售。可能会修改某些产品以满足数字需求。其他一些产品可能具有数字包装器。此外,还需要重新设想一些内容。那么您的投资组合将是什么样子,您将如何计划在新的范式中逐步淘汰失败者?

    您是否在建立正确的技术堆栈和数字技术?锚定一些其他应用程序和解决方案就像在猪上涂唇膏一样。为了成功,需要解决和解决诸如数据,应用程序体系结构和旧版应用程序的扩展之类的潜在问题。

    您是否在数字业务战略上进行了充分的投资?在大型,复杂和全球化公司的背景下,数字化转型不会便宜,容易或简单。知道需要什么并为整个旅程提供资金对于获得成功进行数字业务转型的机会至关重要。

    数字化转型战略

    数字化转型战略是确定下一步发展方向的蓝图。没有清晰,连贯的数字业务战略的公司最终将获得不佳的结果。典型的案例是“手术成功但患者死亡”。

    CB Insights在公司创新方面很有趣,也有点双关语。

    制定引人注目的数字策略然后进行记录是一项艰巨的工作,但无需花费数月的时间即可完成,也不需要100页的记录时间。考虑到数字化的本质,我们提倡使用您喜欢的任何策略模型来简洁,连贯地阐述数字化转型战略。

    作为数字策略框架的输入,将方便进行数字当前状态审核和数字转换调查。

    一些企业正在雇用信誉卓著的数字化转型咨询公司,以帮助他们定义和指导数字化计划。数字化转型咨询是一项数十亿美元的业务,并且没有放缓的迹象。无论您是聘请数字顾问还是自己动手,数字策略都是源泉,可以帮助执行。

    最后,无论您使用什么字眼和遵循的概念,数字业务转型策略都需要回答一些基本问题,例如:为什么,什么,在哪里,哪个,谁,何时,多少,用什么等。

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    为什么需要数字业务转型?记录愿景,任务,驱动因素和意图。

    数字化意味着什么?预期的结果是什么-驱动新的收入?增强客户体验?降低成本结构?等等。(期望的结果可能不止一个。)您可能希望创建一种数字业务模型来探索这些概念。

    您将如何执行数字化转型愿景?战略,运营,技术和人员杠杆是什么?数字目标运营模式将有所帮助。

    您在哪里需要数字化改造?位置,业务部门,产品领域等

    哪些业务流程需要重组?

    谁将负责数字化转型计划的各个方面?尽管C-Suite必须错综复杂地参与其中,但任命数字化转型经理(无论是CDO(首席数字官)还是CIO(首席创新官))有助于推广数字计划。

    什么时候应该发生?数字业务功能的排序和逐步推出?

    数字化之旅将花费多少,有什么好处?

    您将使用什么工具,技术和平台来实现数字视觉?

    事实是,仅数字策略还远远不够。将数字愿景变成可行的现实充满了风险,成本,辛勤工作和复杂性。但是,在数字化转型中获得成功的回报可能是生存还是繁荣。

    “事实是,数字化转型实际上根本不是在适应新技术,而是在指导组织更加适应自身的变化。” ― 林赛·赫伯特

    数字业务能力

    人们一直无休止地使用“ 数字能力 ” 一词,用它来表示一系列不同的事物-能力,能力,能力,流程和系统。当然,只要对方或团队理解您的意思,那可能就可以了。但是,在业务体系结构术语下,数字功能具有不同的含义。

    什么是数字商务能力?

    数字业务能力是企业使用基础价值流和流程在数字或物理领域中可以做的事情,可以在系统或应用程序中实现。

    因此,数字业务能力是数字宇宙中的基本实体或乐高积木。公司可能需要一组此类数字功能才能实现其数字目标并达到其明确的数字命运。

    让我们使用“客户体验”作为案例研究来进一步分解数字功能的概念:

    数字能力样本:客户体验用例

    例如,当高管说“让我们改善客户体验”时,这就是目标或期望的结果。

    然后一位业务负责人说:“通过无缝的售后市场服务实现最高的客户体验分数,”他们正在制定一项策略。

    “我们将需要一种以客户为中心的文化,”它实际上是指文化,变更管理,培训和发展。

    “客户前景”和“向促销者购买”是价值流(价值流是业务体系结构的特定组成部分,是对导致结果的端到端客户流的更高层次的描述。)

    “潜在客户管理”,“产品研究”,“入职”,“订单管理”,“订单履行”,“帐户管理”是一些数字功能,可能是改善客户体验的组成部分。

    “门户”,“移动访问”,“安全性和身份验证”,“产品搜索”可能是支持这些功能的一些基础技术。

    因此,这意味着公司需要一个全面的数字业务能力模型,其中包括将数字能力详细细化到细化和基本的层次。数字功能必须互斥且穷举。

    将数字功能详细分解到3或4级将有助于公司确定执行细节。

    下图捕获了仅说一个单词“数字营销”或“社交媒体”是不够的,并且要使功能具有IT功能,就需要进行更深入的层次分解。

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    您可以通过购买CIOPages.com数字业务功能模型来快速启动数字转型之旅,该模型将提供详细的数字功能列表。

    数字化转型路线图:

    数字化转型路线图是如何通过一系列项目,阶段,里程碑和发布来实现数字化转型愿景的指南针。数字化转型路线图是一项关键的交付成果,它应该比战略文档更精细,比详细的项目计划要抽象得多。

    制定以数字能力为中心的数字转换路线图的9个步骤的指南:

    数字化转型路线图的工作量更多,是在已经明确阐明数字化愿景,运营模型和策略之后进行的。路线图是如何将概念变为现实。以下是构建数字路线图的九个关键步骤。

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    建立互斥且集体详尽的数字能力模型

    使数字功能与各自的数字化愿景,目标,宗旨和战略支柱保持一致

    评估数字转换所需功能的当前状态,并记录所需的成熟度级别

    抓住各种利益相关者对他们实现目标所需要的能力的需求。(通常,这适用于具有多个利益相关者的功能,例如,各种业务和销售团队可能使用的CRM功能。)

    建立与功能保持一致的待办事项列表。这意味着无论有什么需求(定义了客户的声音,能力差距,未来愿景),都需要将它们固定在能力级别上。

    将功能需求映射到系统/服务(微型或SOA)是成功的关键因素,并且是解决方案设计/定义工作的一部分。这将允许在正确的粒度级别上构建服务,或查找具有合适的应用程序。

    相互依赖性分析不仅突出了相互依赖性,而且还突出了关键路径项,重叠,冗余,并简化了能力发展。

    估计需要多少费用–在此阶段,这些估计可能是ROM(大约数量级)。

    完成基于功能的数字业务转型路线图。(当然,这些路线图永远不会完全完成,需要频繁的迭代和完善。)

    数字路线图通常包含广泛的主题,这些主题又是一组功能,功能以及具有阶段能力的里程碑以及功能启用生命周期中的里程碑。数字实施路线图通常非常详细,为四分之一,随后三个季度的水平更高,然后在随后的12个月中,在功能/功能级别上更多。

    以下是单个数字功能的数字转换路线图的示例视图。

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    功能数字转换:

    大型公司正在利用数字化作为修复许多功能领域并将其带入数字时代的机会。

    营销转型:自从社交媒体和数字浪潮问世以来,营销技术取得了惊人的进步。  Scott Brinker的营销技术前景图大开了眼界。鉴于在线营销的增长,许多大型企业正在着手进行营销转型

    CRM转型:由于像SalesForce.com这样的公司,销售人员自动化和客户关系管理可能已经成为企业SAAS数字革命的起点。如今,大多数公司已经完成或处于CRM转型的艰难时期。

    会计和金融转型:近年来,金融的作用发生了巨大变化。今天,财务已成为战略功能和业务推动力。财务功能的数字化转型是许多公司数字化努力的核心。

    人力资源转型:在数字时代,人员和数据可能是任何公司中最关键的资产。因此,人力资源转型是那些希望使员工体验与客户体验一样出色的公司的首要考虑。

    商业智能和数据分析转型:大数据和分析已帮助公司在数据驱动的决策,客户分析,人员分析,运营分析和风险管理方面进行了转型。   数据分析和商业智能转型有助于在许多功能领域增加战略价值,并使公司在数据驱动的数字时代处于领先地位。

    供应链转型:尽管许多人专注于需求链,尤其是电子商务和客户体验,但供应链是数字技术和数字概念彻底改变了公司与供应商和合作伙伴进行采购,协作和创新的方式。公司正在通过下一代数字化供应链转型重新构想其供应链。

    根据IDC的数据,2018年数字化转型支出将超过1.1万亿美元。

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    数字流程转型:

    数字流程转换或数字流程再造与以往的传统流程再造工作不同,在传统的流程​​再造工作中,削减成本通常是核心重点。如今,数字过程转换通常涉及以下三件事之一:

    数字化和智能自动化:例如,如果银行需要出于承保目的而手动输入财务报表信息,则使用机器学习或RPA(机器人流程自动化)来捕获和提取属性并以自动化方式填写是一种很好的方法效率和有效性。

    简化“经验”:在数字时代,许多过程转换工作都旨在简化和优化客户的全渠道体验。

    一种处理旧事物的新方法:例如,Uber并未创建调用本地黄色出租车的应用程序。相反,如果使用利用最新技术(例如移动性,信标和定位服务以及新兴的自由球员经济)的乘车冰雹应用程序来颠覆交通状况。

    因此,当您的企业考虑将流程重组或再工程作为数字化的一部分时,请重新考虑其价值,并在可能的情况下重新创建流程。这与提高效率或消除单个步骤无关。如果某件事可以以不同的方式完成或根本无法完成,那么它将改变范例。

    “数字化”

    “思考数字”,“做数字”和“成为数字”是数字思维和文化的各个阶段。对于大型的传统企业而言,数字化是他们需要获取的东西,而对于数字本地人而言却不那么自然。

    数字原住民无需提醒自己“触摸优先,然后单击下一步”。这是他们的DNA。

    数字原住民没有想到“为什么要使用云?” 及相关理由。就是这样。

    那么,传统企业如何弥合这种数字文化鸿沟,并达到一种数字化不是表演的行为,而是企业运作不可或缺的一部分的状态?

    数字化–做与不做:

    数字文化不仅仅通过执行命令来实现。它必须从头开始并向下渗透到队伍中。领导团队必须拥护数字化概念并付诸实践。

    提名创新团队或数字团队不是解决方案。如果一家公司需要数字化,它就不可能有孤零零的集团进行数字化。

    答案也不是大型的咨询业务。尽管顾问扮演着角色和角色,但公司实现数字化的最佳方法是自己做。

    将设计和经验作为建设能力不可或缺的一部分。

    在以客户为中心的思考中采用外部。

    使用诸如设计思维之类的技术来帮助发展那些将使公司从现状跃升的想法。

    收购初创公司的人才将有助于建立数字文化,并在短期内推动数字化和数字化。

    数字化转型变更管理

    数字化转换过程中变更管理的规模和影响不可夸大。由于数字化更多地是业务转型,文化转型和人员转型(不仅仅是技术转型),因此变更管理在使数字化转型成为员工所接受并为转型带来回报的成果方面占据着举足轻重的地位。

    数字时代的变更管理确实是千差万别的。

    公司需要一个统一的变更管理框架和变更编排计划。

    CIOPages.com提供了全面的变更管理指南,工具和模板,以驱动数字化变更管理。不要低估数字变更管理的重要性。

    数字化转型的十大好处

    数字化转型的好处是什么?阐明数字业务转型的好处是至关重要的,当然要提供这些好处。以下是企业环境中数字化的十个好处:

    更好的客户体验:作为数字化转型的核心重点领域之一,其结果通常是比现有产品光年的客户体验。当然,可以进行多大程度的改进取决于企业的状态和能力整合的方式。

    降低运营成本:考虑到利润压力和定价能力不足,降低服务成本并减少摩擦是机器的积极贡献。

    更好的合规性:正确执行数字化有助于使风险和合规性管理成为运营不可或缺的一部分,而不是叠加的结构。

    有效的风险管理:在各个级别上管理企业风险和控制风险向量通常是一个实施良好的数字化计划的目标和结果。

    更深刻的客户见解:客户分析是数字化转型的另一个方面,它可以带来巨大的回报。无论是针对合适的客户进行客户细分,进行客户流失预测的客户分析,还是计算购买倾向,客户分析都有许多方式改变了客户获取,转化,保留和钱包扩张的游戏。

    数据驱动的决策:仪表板,公司的实时脉搏,预测分析有助于更好地制定战略和优化决策。数据驱动的决策是数字企业的又一个里程碑式的好处。

    消除孤岛的减少:传统上,大公司是领地的集合。不再。如今,借助数字化转型,新的全公司流程编排和功能开发已成为现实。

    新的业务模型,新的产品和更好的机会:从数据获利到遍及全球边界,从产品的大规模定制到实现精确的个性化,数字化使一切成为可能和可行。

    增强员工能力:一种以客户为中心,以员工为中心的精神和精神氛围的数字文化可以帮助员工感到被赋予权力,并超越传统上定义的角色边界。虚拟化允许在任何地方进行工作访问。BYOD(自带设备)使您无需太多工具即可轻松完成工作。新一代团队合作应用程序可提高士气和生产率。

    合作:数字技术和数字思维促进内部合作,并与生态系统合作伙伴进行外部合作。

    为什么数字转换失败?

    根据研究公司IDC的数据,公司预计将在数字化转型计划上花费超过1.1万亿美元。尽管投资数量惊人,但许多数字项目还是失败或表现不佳。数字项目的失败是影响所有项目的综合症的象征-项目越大,范围和范围越雄心勃勃,它们失败或表现不佳的可能性就越大。

    数字化转型计划失败的9个原因:

    不了解什么是“数字化转型”

    高层领导的冷淡支持

    跳入不正确的数字战略和转型路线图:

    低估转换幅度:

    预算不足

    人才资源匮乏

    专注于闪亮的应用程序,而不是基础的东西

    低估变更管理

    不解决文化问题

    数字工具和技术:

    没有几种使能的技术上升到最前沿,数字化转型是不完整的。数字转换技术正在迅速发展,带来了新的可能性。以下是一些推动数字化工作的数字转换工具和技术。哪些是时尚还是长期的解决方案还有待观察?因此,在投资数百万美元之前,企业应该进行概念验证,并确保他们针对正确的使用案例使用了正确的技术。另外,记住!IT数字化转型是实现目标的手段,而不是目标。

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    十大数字转换技术

    数字核心平台:

    5G智能手机:

    企业区块链:

    聊天机器人和语音驱动的NLP代理

    物联网和可穿戴设备

    大数据与分析

    机器学习与人工智能

    网络防御

    增强现实


    参考资料

    https://www.ciopages.com/digital-transformation/


    Kotlin 开发者社区


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    国内第一Kotlin 开发者社区公众号,主要分享、交流 Kotlin 编程语言、Spring Boot、Android、React.js/Node.js、函数式编程、编程思想等相关主题。

    越是喧嚣的世界,越需要宁静的思考。

    展开全文
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