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  • 企业文化二三谈

    千次阅读 2019-12-01 21:04:46
    文化与管理企业文化我来说参考文章 什么是文化? “文化” 一词是从拉丁文 Culture 演化而来的,含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。文化实际上主要包含器物、制度和观念三方面,具体包括语言、...

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    什么是文化?

    “文化” 一词是从拉丁文 Culture 演化而来的,含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。文化实际上主要包含器物、制度和观念三个方面,具体包括语言、文字、习俗、思想、国力等,客观的说文化就是社会价值系统的总和

    19 世纪中叶,一些新的人文学科如人类学、社会学、民族学等在西方兴起,文化的概念也随之发生变化,开始具有现代意义。最早把文化作为具有现代涵义的专用术语来使用的是英国的 “人类学之父” 泰勒(E.B.Taylor),他在 1871 年发表的《原始文化》一书中,把文化定义为:“一个复杂的总体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯”。当时的法国的一位启蒙思想家则把文化解释为:“一种教养,指通过教育能够获得良好的教养,以及文学、艺术和科学方面的修养”。

    文化在中国历史上最早是指 “以文教化” 和 “以文化成” 的总称,从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是 “化成” 还是 “教化” 都体现了一个行为过程。“文” 是说以什么来 “化” 之,以什么 “化成”。文是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神

    罗宾斯则把民族文化定义为一国全体或绝大多数居民共有的价值观,它形成一个民族的行为以及他们看待世界的方式

    文化具有以下几个方面的特征:

    1. 精神性。这是文化最基本的特征。所谓精神性是指文化必须是与人类的精神活动有关的,与人类精神活动无关的物质就不能称之为文化,如山河湖泊、天体运行就不属于文化范畴。

    2. 社会性。文化具有强烈的社会性,它是人与人之间按一定的规律结成社会关系的产物,是人与人在联系的过程中产生的,是在共同认识、共同生产、互相评价、互相承认中产生的。没有人与人之间的关系就不会有文化。

    3. 集合性。这是指文化必须是在一定时期、一定范围内的许多人共同的精神活动、精神行为或它们的物化产品。它是由无数的个体组成的集合,任何个人都无法构成文化。

    4. 独特性。文化是构成一个民族、一个组织或一个群体的基本因素。这些民族、组织、群体的差异性就形成了不同的文化。因此文化带有独特性,不可能有两个完全相同的文化存在于两个民族或组织和群体中。

    5. 一致性。这是指在一个民族、一个组织或一个群体中,文化有着相对一致的内容,即共同的精神活动、精神性行为和共同的精神物化产品。这种一定时期一定范围内的相对一致性是构成一种文化的基础。正是有了这种一致性,各种文化才有了他们各自的内涵。

    文化包括三个层次:

    • 一是物质文化,是指凝聚着一个民族精神文化的生产活动与物化产品的总和;
    • 二是制度文化,是指一个民族在生产与生活过程中形成的各种规章制度,包括法律、道德规范和行为准则等内容;
    • 三是精神文化,是指一个民族共有的意识活动,包括人们的价值观念、思维方式等内容。

    如果以一个三层的同心圆来表示文化的结构,那么物质文化是最表层的,看得见,摸得着,也最容易发生变化;制度文化是文化的中间层,它已经不象物质文化那么有形,但具有一定的稳定性;精神文化是最深层的那部分文化,具有相当的稳定,一旦形成就很难发生改变。这部分内容看不见摸不着,但却深刻地影响着一个民族的行为方式。

    在这里插入图片描述

    文化三个层次之间的关系是密不可分的,它们相互作用、相互影响,共同构成了一个完整的体系。其中,精神文化是最根本的,它决定着制度文化和物质文化,而制度文化是物质文化与精神文化的中介,物质文化则体现着是制度文化与精神文化。

    文化与管理

    文化是无意识的。文化的意义使人类的行为方式是正常的、自然的,而另一些却是怪异的、错误的。在社会的演化过程中,人们发现某些行为和价值观是适用的、有益的,而另一些却是不适用的,甚至是有害的。有益的行为被分享和鼓励,而有害的行为则被抛弃和谴责。经过一段时间后,有益的行为、价值观及某些人造的东西被制度化并被合并成文化传统的一部分。人们将这些制度化的行为内在化了,从而常常忘记它的起源。比如握手,许多西方文化中表示欢迎的典型方式,或许起源于一种古老的行为方式:陌生人之间紧抓对方拿武器的胳膊,这样既表示友好,又能防范对方的攻击。这种行为方式的最初功能是相当有用的,因而就被制度化成一种社会传统。

    现在,几千年过去了,它的功能虽然被废弃了,但仍作为一种有价值的习俗存在着。相似的,任何社会的文化行为和传统中都有许多这样的例子,他们已失去了最初的意义,而只是作为具有符号意义的行为存在。当一种行为已经成为一种有价值的习俗时,人们去行为它时就变成了一种文化的无意识,明明是文化影响着我们的行为,但我们根本没有意识到这一点。这就如同我们随时呼吸着空气,但并没有意识到是在呼吸空气。文化之所以有这么大的影响力,就在于它的无意识,这是文化的作用方式

    正是文化的无意识使得生存在某一文化背景下的管理者的行为也深刻地打上了该文化的烙印。比如 “计划应该包含的风险程度” 实际上是深受一个民族风险偏好程度影响的,当一个民族的文化是积极进取的,这一文化背景下的企业制定的计划中的目标实现的风险程度就有可能比较高;如果一个民族的文化相对平和,那么这一文化背景下的企业制定的目标就有可能相对容易实现。又如 “计划应该由个人还是团队制定”,如果假定其他条件一样,那么在集体主义色彩比较浓厚的文化背景下,计划更有可能是团队制定的;而在个人主义色彩更浓的文化背景下,计划更有可能是个体制定的。

    罗宾斯总结了在不同的管理职能中有可能受到文化的影响一些方面:

    在这里插入图片描述

    企业文化我来说

    首先我思考的第一个问题就是 —— 文化是什么

    从定义上讲,文化是一个复杂的抽象概念,包括了:知识、艺术、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯。客观的说,文化就是社会价值系统的总和。而从个人角度上讲,文化是一种个人教养,通过教育来获得的良好的修养,包括文学、艺术和科学方面的修养。

    “文化” 在中国历史上最早指的是 “以文教化”,所谓 “文”,即道德、哲学思想、艺术等,以这些东西来教化人们掌握正确的价值观念、思维模式以及行为准则。

    那么第二个问题是 —— 文化运作的原理是什么呢

    这要从文化所具有的一个非常重要的特征说起 —— 文化是无意识的。在社会的演化过程中,人类依靠着哲学的批判思想,以及逻辑学的推论方法,不断的发现和判定有益于或者有害于社会的价值观和行为。取其精华去其糟粕,经过一段时间后,这些有益的行为、价值观及人为创造出来的东西就会被制度化,并合并成文化传统的一部分。例如:握手,起源于一种古老的行为方式:陌生人之间紧抓对方拿武器的胳膊,以防范对方的攻击。这一行为最初是极具功能性的,所以就被制度化成一种社会传统,成为一种符号,以表示友好和欢迎。所以,我们今天握手的时候也要使用右手,右手是大多数人使用武器的惯用手。

    回过头来再看。当一种行为或观念已经成为了一种有价值的习俗时,人们再去行为它时就变成了一种文化的无意识,我们根本就没有意识到是文化在深远的影响着我们的行为。文化就如同我们随时呼吸着空气。这就是文化运行的原理 —— 无意识性。

    身为中华儿女,我们也时常为华夏民族上下五千年历史而感到骄傲,因为悠久的历史让我们民族拥有了深厚的文化底蕴。儒家思想、道家思想、唐诗宋词、孙子兵法等等都是让我们得以自豪的屹立于世界民族之林的根本。

    第三个问题是 —— 文化之于企业而言意味着什么?换句话说就是:企业文化的作用是什么

    前面说到的文化是无意识的,使得生存于某一文化背景下的企业管理者以及企业员工的行为都被深刻地打上了文化的烙印。著名的管理学教授罗宾斯,总结了在不同的管理职能中有可能受到文化影响的方面,包括:计划制定、风险评估、组织结构、领导方式以及人员控制。

    例如:“计划风险评估” 这件具体的事情,当企业文化是积极进取的,那么风险评估就会相对激进;而当企业文化是严谨而平和的,那么风险评估就会相对保守。

    又例如:“计划应该由个人制定,还是团队制定” 这件事情。在集体主义色彩浓厚的文化背景下,计划更有可能是由团队一起来制定,这样的计划就比较周全但沟通成本高;而在提倡个人主义的文化背景下,那么计划就更有可能是由个人来制定的,这样的计划执行起来会更加迅速但风险也高。我觉得这也是一个东、西方文化以及思维方式差别的缩影。

    可见,对于企业而言。企业文化是结合自身发展需要,为了更好的实现企业愿景、促进达成企业使命而存在的,企业文化最终服务于企业成功。所以我们就要因地制宜的塑造企业的文化。例如:百度的工程师文化、阿里的江湖侠义、华为的狼性团队、亚马逊的两块披萨饼原则。都是企业顺应时代潮流,并结合企业自身发展规划所制定的企业精神内核。

    由此,引申出第四个问题 —— 我们,九州云需要怎么的企业文化

    本着因地制宜的原则,在思考这个问题之前。首先要搞清楚我们自己做的是什么?想做什么?即:我们企业的愿景与使命是什么?

    对于愿景是什么?我认为这个问题是即简单,又复杂的。简单在于我们从官网就可以很轻易的了解到,我们的愿景就是 —— 成为中国开放基础架构的领导者!这是我们希望成为的,是企业的目标。而复杂就在于我们应该如何的理解这句话?

    说到基础架构,我们首先联想的或许就是基础设备即服务,也就是 OpenStack,这也是我们开山立派的产品。那么我们是不是就可以理解为:我们的企业愿景就是要成为 OpenStack 的领导者呢?显然不是的,我们要以发展的眼光看问题。

    实际上,随着云计算市场的发展,现在 IaaS、PaaS 和 SaaS 的边界正逐渐变得模糊。虽然现在大众的普遍认识依旧是 OpenStack 作为 IaaS 的标准,Kubernets 作为 PaaS 的标准,但两者的野心都不仅于此,这是由时代需求决定的。如果你关注这两个社区的蓝图,你或许会发现:OpenStack 和 Kubernets 都有侵蚀对方市场的想法,例如:Nova 项目越来越关注运行在虚拟机之上的应用服务了,Kubernets 也在不断开发底层 IT 资源的抽象接口。这也是 OpenStack 和 Kubernets 终究是竞争关系的原罪。

    我个人认为,在未来,传统的云计算三层论将难以满足企业用户对云计算的想象。先进的企业用户需要的是统一的、全栈的、易于运维的、有效降低 IT 成本、灵活且弹性的云计算平台,或者称之为 IT 基础架构。这也是 AWS 一直在内部强调的 “韧性” 架构原则。现阶段,企业用户采取的是多云策略,但显然,随着技术的发展,多云将会演变成 “全云”,即一朵云就可以满足企业用户对上述的所有需求。

    大家或许会认为这是天方夜谭,但请记住:用户需求是技术发展的核心推动力。我想说的是,企业 IT 基础架构已经不再是简单的计算、存储和网络,而是一切支撑企业业务系统、企业生产需要、以及企业职能需要的 IT 基础架构。我个人理解,这这才是我们的愿景。所以我们的产品线,从 Animbus 扩展到 CaaS、CMP、SD-WAN 以及 ME-IaaS。

    那么,为什么是开源呢?这不得不说开源和云计算的关系,这又是一个宽泛的命题,我们有机会再聊。

    回到正题,在这般的企业愿景的理解的基础上,我认为我们的企业使命就应该是:让 IT 基础架构成为企业生长所需的水和电!意为与时俱进的,让 IT 基础架构成为适合企业生长的土壤,你关心业务,其余我来。

    在提出了企业的愿景和使命这一立足点之后,我们再来继续思考如何塑造我们的企业文化的问题。我希望再次强调:企业文化是为了更好的实现企业愿景、促进达成企业使命。所以,我认为我们的企业文化应该是:始终以客户为核心,始终以技术为核心、打造高效率的客户服务团队,以及打造具有严谨的科学探索精神的工程师团队。不同于互联网企业,我们要做 ToB,要做基础设备的领导者,就必须以企业用户为本,以技术为本,更好的提供企业用户需要的技术服务体验。

    对于以技术为本,我举一个例子:清哥曾经问我一个问题:你是如何看待代码质量的?我当时回答道:人是靠不住的,要靠制度和工具,例如 DevOps。当时我没有很好的说辞来支撑我的观点,直到我看见了这么一句话:良好的意愿是没有用的,建立机制才是关键。而机制的建立,离不开文化的基础。如果我们具有深厚的工程师文化,那么我们或许就能够掌握 “借助系统的力量” 这一方法论。这也让我想起了在去年年会中,张总提到的:数字化企业的真谛。我想强调的是:工程师文化并不仅仅针对产品部门,售前部门而是所有部门。我老是对雪姐说:雪姐真是我见过的最懂技术的市场,我经常看我们公司发布的文章,如果不说是雪姐写的,那么我真的会以为那是技术人员写的文章。对此,我是充满敬意的。

    而对于以客户为本,我也举一个例子:华哥曾经在跨部门交流会中说到:希望到客户现场的小伙伴们除了完成工作以外,还可以和客户多接触,了解他们的需要,建立良好的客户关系。我曾了解过亚马逊的企业文化,简单的一句话:做世界上最以用户体验为中心的公司。他们由这种文化延伸出来的机制就是:最普通的客服电话人员,拥有一键下架商品的权力。例如:当一个客服人员发现同一本书被人投诉了两次以上,那么他就可以 “按灯” 一键下架这本书,处理好问题之后在上架。亚马逊认为没有人比最前线的客服人员更了解用户讨厌的事情。同理。我们要想在 ToB 行业与客户建立信赖关系,就必须让他们感受到我们前线兄弟的专业性,以及从细节上体现我们以客户为中心的态度。对于这个我个人认为在 Nokia 项目中的标哥、亮哥就做得很好,除了专业的技术之外,还经常在现场加班到深夜,客户反馈也是有口皆碑。

    最后我想说,艺术和科学是推动人类进步关键,艺术让人类想象、科学让人类实现。天宫一号就是对嫦娥奔月这一美好想象的科学实现。那么,客户和技术就是推动我们成为基础架构领导者的关键,以技术为核心,以客户为核心,成就客户,成就自我。

    最后我在重申我的论点:
    我们的愿景是:成为中国开放基础架构的领导者!
    我们的使命是:让 IT 基础架构成为企业生长所需的水和电!
    我们的企业文化是:以客户为中心,以技术为核心。打造高效率的客户服务团队,以及打造具有严谨的科学探索精神的工程师团队。

    参考文章

    https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%96%87%E5%8C%96

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  • 4 企业文化整个理论系统概述为5要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。 3 5 文化的内容 4 5.1 使命感 宗教信仰(非常重要,占据了70%的重量,以及宗教典籍 ,宗教往往包含了此文化的哲

    atitit.研发企业与团队文化的结构框架 企业文化建设方案3.0

     

     

     

    1 什么是企业文化 1

    2 团队文化的重要性 2

    3 企业文化由三个层次构成:  3

    4 企业文化整个理论系统概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。 3

    5 文化的内容 4

    5.1 使命 宗教信仰(非常重要,占据了70%的重量,以及宗教典籍 ,宗教往往包含了此文化的哲学思想与世界观) 4

    5.2 语言文字(文化载体,很重要, 30%的重量 4

    5.3 饮食文化, 4

    5.4 服饰文化 衣服一块布 4

    5.5 装修建筑文化 城堡文化 地毯文化 4

    5.6 习俗 假日文化等 4

    5.7 音乐、绘画、雕塑 4

    5.8 交通旅行航海文化 4

    5.9 荣典体系 4

    5.10 其他 4

    5.11 文化墙,内刊,牌匾,横幅 5

    5.12 情怀文化,休闲文化,下午茶文化 5

    5.13 分享文化,内部培训等 5

    5.14 各种比赛文化 体育精神 5

    5.15 交友文化 5

    6 文化元素分为人、哲学观念、艺术、自然资源、生活方式、人文景观等6个类别 5

    7 Attilax的文化观念,宗教信仰,世界观 5

    8 意义 使命感 归属感 责任感  荣誉感 成就感 5

    9 4R路径 6

    10 参考 6

     

    什么是企业文化

    企业文化,或称组织文化Corporate CultureOrganizational Culture),是一个组织由其价值观信念仪式符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,简单而言,就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

     企业文化是在一定的条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念价值观念企业精神道德规范行为准则、历史传统、企业制度文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

    企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

     

    团队文化的重要性

     

    试想某一天,如果我们的经济体系(包括全部的机器设备和社会组织)被毁灭了,但是科学技术方面的知识却还能保存下来。在这个例子中,它要获得重建,可想而知用不了多少时间。然而,试想有关这些事物的一切知识都消灭了,而这些物质的东西却保存着。这好比是一个野蛮的部落占据了一个高度工业化却又废弃了的国家所发生的情形。它很快会导致文明的物质遗迹的完全消失”(引自该

     

     

    从最根本、最广泛的意义来说,当然是物质决定精神、存在决定意识,因此波普尔的“非决定论”或“选择论”主张的“一切知识”与“世界3”决定(强烈影响或主导)了人类历史进程的观点是错误的,因为他未能看到这个“一切知识”与“世界3”被环境与物质世界所制约以及这个物质世界与人类的实践活动对知识与观念的本源性作用。但在我们承认了物质对精神、存在对意识的根本决定作用后,也必须承认精神与意识对物质与存在的反作用。这种反作用我们可以笼统地说是“影响”,但在某种情况下,它会转变为一种决定作用。本文正是在这个意义上为“文化决定论”作辩护的。

     

    有人从狭隘的唯物论观点出发,认为我国之所以没有世界一流的大学是因为资金投入太少,因此以为靠金钱就能堆出一个中国的哈佛与剑桥来。稍具一点常识的人都知道,哈佛与剑桥绝不仅仅是靠金钱就能堆出的,这个过程中,金钱当然不能少,但不是决定的,决定的是制度,而在制度背后则是一种文化。首先是一种被广泛认可的理性的、宽容的文化,然后是学术自由与教授治校的制度,最后才是金钱。

     

    喀麦隆一学者丹尼尔·埃通加一曼格尔(Daniel Etounga-Manguelle)所言,“文化为体制之母”(见该书P.119)。

     

     

    究竟怎样才能变革文化以促进社会的进步与发展呢?

     

     

    企业文化由三个层次构成:

      (1)表面层的物质文化,称为企业的硬文化。包括厂容、厂貌、机械设备,产品造型外观质量等。
      (2)中间层次的制度文化,包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
      (3)核心层的精神文化,称为企业软文化。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等,是企业文化的核心,被称为企业精神

    企业文化整个理论系统概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

     

    特伦斯·E·迪尔、艾伦·A·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

    企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

    价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来决定自己的行为。

    英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业中其他员工提供可供学习的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

    文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,来生动地宣传和体现本企业的价值观,使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化寓教于乐之中。

    文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成,它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

     

    文化的内容

    5.1 使命 宗教信仰(非常重要,占据了70%的重量,以及宗教典籍 ,宗教往往包含了此文化的哲学思想与世界观)

    5.2  语言文字(文化载体,很重要, 30%的重量

    5.3 饮食文化,

    5.4 服饰文化 衣服一块布

    5.5 装修建筑文化 城堡文化 地毯文化

    住宿打地铺

    5.6 习俗 假日文化等

    5.7 音乐、绘画、雕塑

    5.8 交通旅行航海文化

    5.9 荣典体系

    5.10 其他

    包括文学、哲学、政治体系、建筑、音乐、宗教信仰 的宗教、哲学、文化和社会习俗的综合称谓,它的信仰、哲学、伦理观点 音乐、绘画、雕塑、医药、天文、数术、占卜术、咒术

    5.11 文化墙,内刊,牌匾,横幅

    5.12 情怀文化,休闲文化,下午茶文化

    5.13 分享文化,内部培训等

    5.14 各种比赛文化 体育精神 

    5.15 交友文化

     

    文化元素分为人、哲学观念、艺术、自然资源、生活方式、人文景观6个类别

    Attilax的文化观念,宗教信仰,世界观

     

    与动物和谐相处,建立城市森林,与动物共享城市。。源于印度

     

    乞丐是一种不劳而获的懒惰行为,但印度人认为不偷不抢,富人给予穷人的施舍是理所当然。

     

    白牛崇拜

    大象崇拜。。

    狮子崇拜 (欧洲)

     

    企业

     

    意义 使命感 归属感 责任感  荣誉感 成就感

    一.企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命,企业使命感是全体员工工作的目标和方向,是企业不断发展或前进的动力之源。

    二.企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播,让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

    三.企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性,管理人员要给全体员工灌输责任意识,危机意识和团队意识,要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

    四.企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位,工作领域,多做贡献,多出成绩,多追求荣誉感。

    五.企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存,企业繁荣了,员工们就会引以为豪,会更积极努力的进取,荣耀越高,成就感就越大,越明显。

    4R路径

    第一步,R1,入眼 入脑 入心 入行

     

    10 参考

    atitit.企业的文化决定论.doc

     

    :: 绰号:老哇的爪子claw of Eagle 偶像破坏者Iconoclast image-smasher

    捕鸟王"Bird Catcher  kok  虔诚者Pious 宗教信仰捍卫者 Defender Of the Faith. 卡拉卡拉红斗篷 Caracalla red cloak 万兽之王

    简称:: Emir Attilax Akbar 埃米尔 阿提拉克斯 阿克巴

    全名::Emir Attilax Akbar bin Mahmud bin  attila bin Solomon bin adam Al Rapanui 埃米尔 阿提拉克斯 阿克巴 马哈茂德 阿提拉 所罗门 本亚当  阿尔 拉帕努伊

    常用名:艾提拉(艾龙),  EMAIL:1466519819@qq.com

     

     

    头衔:uke总部o2o负责人,全球网格化项目创始人,

    uke交友协会会长  uke捕猎协会会长 Emir Uke部落首席大酋长,

     

    uke宗教与文化融合事务部部长, uke宗教改革委员会副主席

    uke制度与重大会议委员会委员长,uke保安部首席大队长,uke制度检查委员会副会长,

     

    uke 首席cto   软件部门总监 技术部副总监  研发部门总监主管  产品部副经理 项目部副经理   uke科技研究院院长uke软件培训大师

     

    uke波利尼西亚区大区连锁负责人 汤加王国区域负责人 uke克尔格伦群岛区连锁负责人,莱恩群岛区连锁负责人,uke布维岛和南乔治亚和南桑威奇群岛大区连锁负责人

     Uke软件标准化协会理事长理事长 Uke 数据库与存储标准化协会副会长

     

    uke终身教育学校副校长   Uke医院 与医学院方面的创始人

     uec学院校长, uecip图像处理机器视觉专业系主任   uke文档检索专业系主任

    Uke图像处理与机器视觉学院首席院长

    Uke 户外运动协会理事长  度假村首席大村长   uke出版社编辑总编

     

    转载请注明来源:attilax的专栏  ?http://blog.csdn.net/attilax

    --Atiend  v8

     

    展开全文
  • 华为企业文化分析

    万次阅读 2018-11-11 19:56:50
    华为企业文化分析    温化楷 |湖南大学| 2018....

                                                                                             华为企业文化分析

     

                                                                                    温化楷 |湖南大学| 2018.11.12

     

    一、以客户为中心

    华为能够持续成长的最重要的一条原因就是“以客户为中心”。这一点也是我欣赏华为的重要一点,华为始终坚持为客户创造价值,这也是华为存在的惟一理由。华为常务董事、CFO孟晚舟曾在清华大学的演讲中提到过这样的一个故事:日本地震、尼泊尔地震时,华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户,不放弃客户,客户就不会抛弃你。

            我一度很好奇,华为为什么不上市,我想“以客户为中心”,一定是其不上市的理由之一。上市公司的发展导向,要遵循股市规则,这也极大的限制了一个公司的发展,使华为变成了一个被股市牵着鼻子走的公司,而股民们追求短期经济效益,将迫使公司着眼于眼前的蝇头小利,忽略了客户的长远利益,这样就会使华为这根拧成麻花的巨绳松散掉,违背了以客户为中心的原则。

    二、让雷锋有利可获

    在华为工作,只要员工肯付出,就能看到回报,多劳者多得,少劳少得,自己的命运掌握在自己手中。华为公司有一套绩效薪酬体系激励员工。

    1.薪资激励。华为的员工的工资是同等行业内最高水平的工资。重金之下,必有勇士。公司高薪聘请的员工一定是行业的顶尖人才。

    2.股份激励。华为员工持有公司股份,这就形成了企业内部的全员利益共同体,企业和员工之间,也不仅仅是简单的雇佣关系,而是一种合作关系,一荣俱荣,一损俱损,员工自己创造出来的价值,企业会和员工分享,这样员工才能以最大积极性和热情投入到工作中,企业也才能使自身利益最大化。

    3. 奖励激励。华为专门设立了一些奖励来颁发给表现优秀的员工,只要员工取得了进步,达到了目标就会获得奖励,极大的调动了员工的积极性。并且只要努力,还会收获一笔可观的年终奖。

    4. 精神激励。财富积累达到一定程度之后,公司则要满足员工的精神需求了,企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要,如经常给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等,来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。

    5.文化激励。华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化,这是华为企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神,才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪,而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一种表现。于我个人而言,我是很喜欢狼文化的。狼,首先拥有敏锐的嗅觉,能够第一手发现猎物,然后拥有缜密的思维,如果没有十足的把握,狼是不会出动的,倘若出动,必定得手!这就好比华为,能够拥有极强的创新能力,发现最新的市场,然后经过研发团队的奋斗,将产品推广而出,大获全胜!而在产品开发中,就需要团队的团结一致,艰苦奋斗,这种重要的团队精神,就是狼群精神。看过一篇文章说道,入职华为之前要进行军训,如果一人迟到,那么这个人所在的团队都要一起受罚。从入职起,华为就给员工灌输团结的思想。

    华为的这种独一无二的狼性企业文化,激励着华为人的奋进。

    三、均衡管理

    “均衡就是生产力的最有效形态”,“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。我理解的均衡论,就是公司的整体发展,要可持续,稳健进步;公司之中各部门齐头并进,不出现短板;公司之中的每个人,都要能适应于各个岗位,成为全能型人才。

     

    企业的成功,固然离不开创新,这里不再提及。

    以上仅为本人阅读一些博客文献之后的个人之愚见,欢迎老师进行批评和指导。

    我只列举出个人学习到的三点具有华为特色的企业文化,庞大的华为公司,有着难以用文字记录的特色文化以及管理模式等待着我去发觉探索,我相信通过我今后持续性的学习,将逐步靠近华为,更深入的了解华为,这也会更有利于我校园大使工作的开展。给自己立个小目标,本学期内熟读《华为基本法》,做到未入华为门,先做华为人!

    参考文献:

    华为企业文化_百度百科 https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96/5841005?fromtitle=%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E7%9A%84%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96&fromid=6543040

    华为基本法_百度百科 https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E6%B3%95/7237692?fr=aladdin

    华为人才管理之道

    http://www.sohu.com/a/236462101_99902264

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  • 中小企业如何建立企业文化

    千次阅读 2007-02-11 23:41:00
    中小企业如何建立企业文化 一、企业文化的重要性已经得到广泛的认可 当今,企业的竞争已经渗透到文化层面,企业文化成为竞争优势的一来源。企业文化虽然不能产生直接的经济效益,却是企业能否繁荣昌盛健康发展的...
    中小企业如何建立企业文化 
    

    一、企业文化的重要性已经得到广泛的认可
    当今,企业的竞争已经渗透到文化层面,企业文化成为竞争优势的一个来源。企业文化虽然不能产生直接的经济效益,却是企业能否繁荣昌盛健康发展的关键因素。前GE总裁杰克•韦尔奇说:“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”我国著名经济学家于光远说:“关于发展,三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化。”海尔的首席执行官张瑞敏说过:“企业文化是海尔的核心竞争力。”可见,企业文化的重要性是不言而喻的。
    二、中小企业需要企业文化建设吗
    企业文化存在于每一个企业中。不管这个企业是小企业,中型企业还是大型企业,企业处于创业初期,成长期,还是成熟期。每一个企业在发展过程中都有自己独特的文化雏形,这种雏形可能来自某个企业家的某种直觉,用来指导和约束员工的成文活不成文的条例和规范,并有意识或者无意识的对员工进行灌输,使之融入企业管理行为中,自觉自愿遵守企业的激励约束机制。久而久之,形成自己独特的价值观和道德观,从而形成一种凝聚力。所以企业文化是企业员工共同的价值观和做事方式。
    现实中,许多中小企业老板在接受了企业文化这个新鲜名词之后,往往做出这样的表态:这种叫做文化的东西是很好的东西,但是现在企业小,一切都很简单,所以现在根本不需要企业文化。这句话听起来蛮有道理,实际上却犯了严重的错误。小企业从一开始设立,就应该有文化,犹如人在孩提时代就已经有了思想,只不过这个时期思想还不系统不成熟而已。
    台湾宏基电脑董事长施振荣说:“企业文化不是一场运动,用两三年的时间就可以达到,最好是企业比较小的时候就着手企业文化建设,企业大的时候再进行企业文化建设就比较困难了。”他不同意企业比较小的时候就可以只顾眼前利益而不顾企业文化建设,他说:“从二十年前从办企业的那天起,我就立足长远,只有立足长远我们才能从小做大,比如说,信用对企业是很重要的,即使我们企业比较小的时候也不会为了短期利益而损害企业信用,不能把获得企业短期发展作为损害长期发展的借口。太多人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题,最简单的方式往往不是最好的方式,往往达不到最终的目标。”这就是中小企业需要不需要企业文化的最好答案。
    我国大多数的中小企业是家族企业,企业要想发展,家族经营只是其中一个阶段,随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境后,家族企业的局限性就暴露出来,这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括:第一,很多企业是个人决策,一旦决策失误,整个企业都有可能跨掉,中小企业成功度过“婴儿期”后,规模不断扩大,权力集中在个人手中,缺乏约束机制,很难做到决策民主化和科学化,决策权和行政权集中在一个人手中,没人监督,容易出现决策失误。第二,家族企业往往用人唯亲,难以做到人力资源优化,这种企业的关键岗位往往有家族把持,提拔人才时“血缘”高于“能力”,一些家族外的人才常常感到希望渺茫,纷纷跳槽,尤其是股权属于100%一个家族的企业更为严重。在选择企业继承人方面,这些企业往往会选择自己的子女,而不管他们善于不善于经营,又没有兴趣去经营,结果出现大批的“阿斗”,美国的王安电脑和国内的三株就是典型的例子。专家们说,中国的富翁只有把企业交给比自己能力强的人而不必是自己的血亲时,中国的家族企业才有可能做强做大。第三,这种企业领导人还喜欢自己兼董事长和总经理,不愿意也不喜欢交给家族以外的人授予更多的权利,结果领导人整天忙于救火,很少有时间来考虑战略问题,不利于企业的长远发展。总之,家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、非信任文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对这些局限性,除了要在产权制度上有所创新外,文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。
    三、中小企业如何塑造企业文化
    中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别,显得更实在,更简单。
    第一,要让员工有归属感,从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系,为心理默契文化创立条件。一般中小企业与员工的劳动关系处理得非常不规范,在对员工的社会待遇上足够没有“到位”,因此,中小企业必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全,使员工对你的企业一定程度上形成“归属感”。(公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”,这不是老板的恩赐,是本企业发展的必然,你们一旦进入我的(我们)的企业就具有天然的安全感)老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通,也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子,这种激励是用金钱不能够替代的,而这个时候有效沟通比大型企业更重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展,如果老板能够经常和员工交流,使员工知道企业的发展方向,并为有效,员工也能够很快明白老板的思路,没有太多形式上的条条框框,很容易引起员工的共鸣。
    第二,核心价值观的确定。企业文化分为三个层次,即物质层,制度层,核心层。其中核心层是最主要的,中小企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层,从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业,其企业文化的建设必定要失败。
    第三,将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行,不断跟员工沟通,形式不要太多,内容简单明了,最基本的核心内容要通过行动去体现,以后有必要可以增加一些形式上的内容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。
    第四,制度管人。中小企业普遍不重视制度建设,一提到制度化问题,许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度?或者,仅是涉及其中某一两项而已,而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一,甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此,一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”,精确的考核和公正的奖励是很必要的。现在越来越多的中小企业采用期权奖励制度,把经理人和所有人紧紧的联系在一起。而且仅是建立了制度还不够要严格执行,奖惩兑现,切忌不要怕麻烦。如果制度还没有完全建立起来就引进经理人,可能会出现严重的问题,还不如用家族更能取得效益,1999年,兰州黄河集团差点被经理人颠覆,董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上;2001年,广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账,而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪起诉,并被拘留8个月之久才被取保候审。

    一般企业文化建设要经过几个阶段,首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段,最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长,因为这段时间一般是企业的创业时期,大部分企业家只顾着赚钱,忽略了文化建设的重要性。所以,如果企业一开始就高瞻远瞩,重视企业文化建设,塑造一种强势和个性的企业文化,那文化自发形成的阶段就会大大缩短,从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生
    存下去,而且能够成为卓越公司,而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
    -------------------------------------------
    中小企业文化建设11个案例及评论
    http://post.baidu.com/f?kz=142860790
    参考资料:唐雷工作室 http://www.tlstudio.net/ 
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