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  • 企业文化实现的目标
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    2017-12-05 17:09:35

    引言

    “一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下,谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业,怎样的文化特色,怎样用文化影响每一个公司员工,怎样利用这样的企业文化,这是一个不容忽视的话题。

    企业文化概述

    美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道:“企业唯有发展出一种文化,这种文化能够在激励中获得成功的一切行为,这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出,企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次,实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳,制度文化是观念 形态的转化,是企业硬外壳的支撑,而精神文化是企业文化的精髓,主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑,表现为以下几个方面:

    企业文化本身就是一种企业竞争力

    优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时,下一个更高层次的需要就将成为主导需要,而随着科技的进步、社会的发展,人们的生活越来越富裕,人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要,低层次的需求不再有激励作用,这时,消费者更强调一种文化(消费文化),更加追求个性,时尚,前卫,张扬,而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说,优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心,从而在激烈的竞争中崭露头角。

    企业文化能有效的调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为

    通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理,就是坚持以人为本,重视员工的精神需求,满足其社交需要和自我实现需要,提高员工的凝聚力和适应力,对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能够提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

    企业文化具有难以被模仿和复制的独特性

    我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息,科学技术高速发展的今天,以上几点很难保证竞争对手难以模仿,甚至可能会被迎头赶上,优势往往很难持续下去。但企业文化不一样,每一个企业都有着自己的定位、独特环境,发展方向,优势劣势、经营模式、文化传统,很难保证这些因素全部吻合。并且,从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架,我们可以知道,与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之,企业文化既没有固定的模式,也没有定量的指标,导致企业文化很难模仿,可以说,企业文化是一个公司的独特标志,是支撑企业发展的重要力量。 第四, 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中,市场竞争不断加强,规模扩大,市场不断扩展,一个企业只有通过不断的学习,并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革,才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习,没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以,一个学习氛围浓厚,员工积极进取,敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。

    谷歌的企业文化

    谷歌(英语:Google Inc.,NASDAQ:GOOG、FWB:GGQ1,官方中文译名为谷歌),是一家美国的跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网的产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说,和Google“恋爱”,他感受到这家公司的文化是:一群穿着短裤的年轻人,对新技术创新有极大的热情;对诚信的追求近乎执著;员工之间关系平等、自由和透明;先让客户满意,暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日,市场研究公司明略行(Millward Brown)公布,谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌,这与谷歌优质的,富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。

    谷歌的物质文化

    谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。

    “免费:”文化

    在谷歌,“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费;每层楼都有一个咖啡厅,可以随时冲咖啡、吃点心,大冰箱里有各种饮料,免费任喝。

    办公环境宽松便捷

    每位员工至少配备两台大屏幕显示器,平均每个办公室有4-6名员工,并且技术人员24小时待命,计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板,目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示:“你坐在办公室时,灵感并不一定会来;或许就在你走动时,灵感就会如期而至。”

    娱乐设施完备

    公司内,到处都有排球场,游泳池,台球室,甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园,帮助员工迅速消除疲劳,回归工作状态。

    完善的福利

    谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹,对于员工,谷歌有着完善的福利,谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有,俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗,上下班接送,外语培训„„应有尽有。

    谷歌的制度文化

    管理制度

    人员招聘制度

    “宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示,最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试,参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试,这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者,因为他们对于公司文化更加了解,其推荐的人更加适应公司文化。

    绩效管理

    谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”,是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法,适用于公司、团队与个人,是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标,并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的,具体可行的目标,这与目标管理法基本契合,在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施评分,评分过低,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
    企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能支撑目标的实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样浪费人力、物力、财力,甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点:
    第一,谷歌依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,自下而上的OKR则更能激发员工的创造力,通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣,满足了员工的自我实现需要。
    第二,OKR的实施对象是公司的每一个成员,每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置,并通过与其他员工的对比,了解自己的优势劣势,并做出改变,提升自身素质。
    第三,让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分,增加其对公司的归属感。

    时间管理

    谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度,充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间,给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析,由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利,因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。

    工作制度

    灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬:谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上,各自发挥着不同的作用。对外,谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力;对内充分考虑不同岗位,职级以及员工工作表现的差异性,建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
    谷歌为所有正式员工发放股票期权,并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工,越得到更高的工资、奖金和股票期权,从而保障员工的收入与绩效充分接轨。

    谷歌的精神文化

    按照索涅费尔德的分类,组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对,这样的组织很重视经验年龄和资历,军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存,因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名,它提倡冒险创新,组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类,谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为,谷歌的精神文化主要分为以下四个方面:

    创新

    作为一个要求不断推出新产品的公司,谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。

    谷歌将创新列入员工的工作时间预算

    要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上,其余20%则用在他们自己选择的技术项目上,每位工程师都有 20% 的自由支配时间,这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究,正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。

    善于利用失败

    谷歌快速地推出大量创新产品,这些产品可能并不完美,但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管:“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情,而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

    用数据支持灵感

    人们普遍认为,创意的构思过程是混乱无序的,但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程,很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。

    自由

    办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字,比如‘立秋’‘秋分’,这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且,20%的自由分配时间并不是强制的,谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实,自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,这个我没有办法做出确切的回答。但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任,这种信任在其他公司是极为少见的。

    个人主义

    美国前总统肯尼迪曾经说道:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄,是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样,树立绩效的标准,刺激员工积极进取,相互竞争;另一方面,也可以对外作为公司的象征,成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力,为了争夺本土化人才,往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌,出任其中国区总裁,负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼,指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日,位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决,允许李开复任职谷歌中国研发中心,但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力,为了能抢到中意的人才,谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律,其对个人英雄的重视可见一斑。

    使命感

    谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感,他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号:“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性,而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命,谷歌的使命就是整合全球的信息,做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里, 谷歌的使命就是他们的责任,并是他们与公司同气连枝,并促使他们自信满满,大刀阔斧的前进。

    结语

    通过以谷歌公司为例,我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力,使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度,建立以人为本的企业文化,并随着时代潮流不断完善和发展,互相借鉴与补充, 是每个企业不可忽视的重要内容

    参考文献:

    《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

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  • 针对我国煤矿安全生产面临的严峻形势,基于红柳林煤矿矿业安全文化建设实践经验,提出安全文化建设是煤炭企业解决安全生产问题的重要抓手...实现用安全塑造文化,用文化管控安全,最终达到"零轻伤、零伤害"的安全生产目标
  • 企业文化的功能定位来看,其内含有增强凝聚力的元素,而凝聚力的高低又直接影响到以上组织结构的有序运行,以及企业总体目标的最终实现。煤炭企业往往属于大型国有企业,在长期的发展中积淀起了"家"文化的氛围。但在...
  • 公司以"一切事故皆可避免和预防"的风险预控理念为主导,通过加强安全文化、安全保障机制等方面的建设,实现"有效避免和预防事故"目标,进而打造企业安全发展、科学发展的核心竞争力。
  • 互联网企业文化

    千次阅读 2020-09-08 10:25:21
    目录 1、 快速迭代,勇于试错 2、 不断反思,放空自己 ...16、 员工与企业共同成长 17、 互联网公司经典语录 一、互联网文化 1、快速迭代,勇于试错 互联网讲究的是“天下武功,唯快不破”,所...

    互联网企业文化

    (编撰/zollty)

    目录

    1、 快速迭代,勇于试错

    2、 不断反思,放空自己

    3、 拥抱变化

    4、 危机文化

    5、 使用工具来优化效率

    6、 创新文化

    7、 用户至上

    8、 赚钱不必作恶

    9、 分享文化

    10、 开放协作文化

    11、 专注、极致

    12、 扁平化管理

    13、 平等,尊重员工

    14、 自由文化

    15、 娱乐文化

    16、 员工与企业共同成长

    17、 互联网公司经典语录

    原文地址:互联网企业文化 | Zollty's Bloghttp://blog.zollty.com/b/archive/internet-corporate-culture.html

    一、互联网文化

    1、快速迭代,勇于试错

    互联网讲究的是“天下武功,唯快不破”,所以要求产品要快速推向市场并快速迭代,并通过试错来逐步找到适合自身的商业模式和盈利模式。无论是微信、支付宝还是美团、头条,所有的互联网产品都快速迭代。

    在互联网化的颠覆性创新中,包含了太多的不确定性——我们不知道顾客在什么地方,不知道顾客有什么变化,也不知道顾客潜在需求是什么,反正看起来是一问三不知。

    当互联网化的转型和创新过程,变得如此难以捉摸和难以预测的时候,按传统的方式去分析和制定计划,往往无法取得好的结果。在这个变化速度加快的市场,一切不可确定性存在,我们无法预测新产品的消费者对产品的最终认知。除非每一个新产品、每一项技术卖点、每一个差异化特征、每一例市场方案都走出办公室,在用户群体中进行改善性的测试,不停的反馈循环。创新成功的机会提高很多。

    传统企业的互联网化转型,对于管理者而言,最重要,也是最难做到就是容错性。特别是在大型的传统企业中,错误不仅仅不能容忍,而且会受到严厉的处罚。传统企业和管理者都偏爱成功,并致力于减少浪费尽量减少错误。但是对于茫然的未来,转型没有教科书、没有前人可以遵循的经验。试想一下,在互联网新兴企业的高智商压力下,要寻求一个传统企业突破常规的策略或者创意,想一次成型或者不经历失败是不可能的。

    移动互联网时代的决策和创新,无须焦虑,只需要试错,在规模允许的范围内允许失败,正如在创新领域听到的:快速失败,从失败中学习。失败可以积累经验,至少你会为下一次冒险积累知识,失败多的人才比成功多的人才更可用;好的失败会在资源可承受的范围之内,为继续尝试奠定新的基础。

    2、不断反思,放空自己

    互联网变革快,这就要求企业和从业人员不断调整自身的认知,尤其要学会从用户的角度看问题。例如,阿里巴巴的“倒立文化”,就是要求大家换个视角看世界、看问题,尤其是让员工真正站在客户的角度、体验的角度,而不能仅仅站在自己的角度去思考客户的问题。

    一个装满水的杯子很难接纳新东西,把原来吸收的东西倒出来,才能实现创新和成长。

    互联网变革期,张小龙说:执行力很重要,但思辨胜于执行;雷军说:不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰;刘芹说:天道不一定酬勤,选择大于努力;任正非说:过去我们打巷战,提拔务实的人,但今后我们要给务虚土壤。看清楚,想明白,才能务实,否则就如无头苍蝇,瞎忙。所以做互联网的人需要安静地坐下来,放空自己,认真思考:做什么?这是一切的起点。

    一个人有反思能力,说明他有很强的学习能力,够冷静,不会为一些表面的进展和成功所陶醉,不断在反思自己在哪方面做得更好,希望自己不断做得更优秀。

    自我更新和进化,不断反思,不断进行批评与自我批评;不断发现问题,解决问题;追求极致,将一个点做深做透。

    3、拥抱变化

    达尔文的进化论说“物竞天择,适者生存”——不是说最强壮的能生存,也不是最聪明的能生存,而是最适应环境变化的才能生存。大企业固然如恐龙般庞大强悍,但在面对变化时却不如小企业快速灵活。所以,这个变化的世界永远都有机会,中小微企业的快速灵活创新优势则是最大的依仗和法宝。

    我们应该时刻关注最新的前沿技术和互联网创新,思考它们将如何影响我们的个人发展、我们的公司经营和我们的未来生活,并有积极尝试这些新事物的勇气和魄力。如果你早在2003年就开始在淘宝阿里巴巴上开店,如果你2008年就开始做百度推广,如果你2013年就开始做微信运营,如今的事业是不是会更好?

    在2007年iPhone刚推出时,微软CEO鲍尔默曾这样评价:“iPhone没有获得重大市场份额的机会,完全没有机会”,但现在来看微软起步更晚的Windows Phone手机系统已经完败给了苹果和安卓,曾经的手机霸主诺基亚,更是一败涂地。因为不能拥抱变化而衰落或死掉的公司太多了,还有数码相机鼻祖柯达、昔日计算机行业的巨头惠普等等。这些故事告诉我们,每个时代看似不可战胜的王者,最后都会被时代所打败。

    即便是微软的创始人比尔盖茨也曾经说过:“电脑只需要64K内存。”但今天电脑的内存是他预言的几十万倍。是的,世界的变化超出每一个人的预测。

    面对层出不穷的技术创新,如《礼记·大学》所言——“苟日新,日日新,又日新”。用拥抱变化,来应对世界的变化!

    4、危机文化

    李彦宏说“百度离破产永远只有30天”。

    互联网收益高但风险也大,成功的互联网企业更要有危机意识,马云曾说“过去八年,阿里巴巴从一家电子商务公司转型成为数据公司,提供数据的计算和服务。但即使是这样,我们今天做了亿分之一都不到,所以阿里巴巴也很恐慌。” 

    华为在成长过程中,遇到过非常多次危机,很多次甚至都可以要华为的命,然而它挺过去了,是因为华为有非常强的危机忧患意识。任正非说:“华为正在逐步攻入‘无人区’,处在无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。最近,他还向公司签发了《熵减——我们的活力之源》电邮,引用物理学的熵减理论,来提醒公司所存在的中年危机。

    应对危机,需要有自我批判能力,有变革的勇气。有问题不可怕,看清问题,面对解决,变革自救,浴火重生。要平衡好“成长与风险”,在面对高风险、收益不确定的新业务时,决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗,持续保持业界洞察,敢于决断。

    历史总是在重复,在倒下的成功大公司里面,从来不缺乏洞察与新知,可惜它们没有成为决策与行动,没能自纠自救,变革无力症,本质是丧失自我批判的能力。

    5、使用工具来优化效率

    互联网业务变化快,研发工作繁重,依靠传统的管理模式和办公工具,根本无法有效的工作。以软件开发为例,其模式就不断在优化,历经了瀑布模型、原型模型、螺旋模型、敏捷开发模型等变化,其相关的流程和辅助工具也在升级,配合项目的管理软件,工作任务优先级软件等等,可以大大提高团队工作效率,类似的工具有很多,项目管理的ReadMine、JIRA、禅道、Trello等,文档管理的Confluence,代码控制GitLab等等。

    近年来,流行的DevOps,就是利用先进的工具来全面的改进软件开发、测试、运维,促进开发、技术运营和质量保障部门之间的沟通、协作与整合,打通用户、PMO、需求、设计、开发(Dev)、测试、运维(Ops)等各上下游部门或不同角色,打通业务、架构、代码、测试、部署、监控、安全、性能等各领域工具链。

    DevOps能大大的提高研发效率,它依赖于强大的自动化部署、持续集成工具,自动化测试平台,监控平台,Docker容器等,把它们集成和利用起来。

    6、创新文化

    互联网公司作为高科技公司,本身就是创新的产物,创新文化是互联网公司文化的主基调,当然,任何公司都高度重视创新,但是互联网公司的创新文化又具有如下显著特点。

    提倡出奇制胜,颠覆传统。互联网行业需要有颠覆精神,对于互联网公司,走一条别人没有走过的路,虽然很有风险,但这是你唯一能够大成的机会;你走一条和别人一样的路的话,你永远不可能大成,小成有可能。设计与众不同的商业模式和产品,是互联网时代成功的秘诀。

    提倡微创新,持续创新。为什么iPod可以在众多MP3产品中脱颖而出?为什么一款没有洗涤成分的洗衣液能让宝洁公司获利10亿美元?为什么雀巢冰饮在冬季也成为消费者追捧的新宠?成功的产品都有规律可循,它们的诞生并不源于颠覆式的发明创造,而是源于“微创新”!多年致力于创造力研究的创新领域专家雅各布·戈登堡,通过对强生公司、通用、宝洁、SAP、飞利浦等全球顶尖公司的上百种畅销产品的分析发现,创新并非来自天马行空、惊世骇俗的发明,而多是通过在现有框架内进行微小改进,结果却非同凡响、创意无限。

    鼓励和支持原创和改进式创新,向用户和竞争对手学习。微创新也是基于用户的需求进行应用创新,从小处着眼,贴近用户需求心理,快速出击,不断试错的过程。曾有人说过,创新就是站在巨人的肩上摘果子;而微创新就是解决如何爬到巨人肩上的问题。

    事实上,创新是一个潜移默化的过程。创新不是狭隘的发明专利,它可以是任何事情——对服务流程进行改进,对售后服务甚至说明书的改造——所有影响到用户的改善都是创新。只有持续不断地微创新才能把小事儿变大事儿。

    微创新以微小的体验创新,带给消费者内心体验的巨大改变,其决定着企业的竞争力。在这个过剩经济的时代,只有要一点微小的改进可能都会脱颖而出,企业如果不能给消费者制造感动,持续打动消费者的心灵,唯有以失败告终。

    可以说,哪里有同质化竞争,哪里就是微创新体验的土壤。微创新具有较强的可获得性,不管企业规模大小、实力强弱,只要用心,都可以捕捉到微创新机会,这正是微创新广受企业青睐的魅力之所在。同时,微创新又具有低成本、低风险的特点,这就为企业持续地开展微创新,甚至将微创新上升到企业战略层面提供了保障。

    但也正因为微创新的较低门槛,使得微创新较容易被竞争者模仿、跟进,从而使这些差异化再度沦为同质化。同时,消费者对已有的体验策略习以为常时,会日渐麻木,不能有效粘住顾客。因此,微创新体验必须是动态的,需要不断的、新鲜的微创新才能保持企业的差异化优势。

    典型例子,周鸿祎在《世界经理人》上说道:苹果的iPod其实就是一个MP3播放器,他们做了两个改进,一个是容量改大,能放更多的歌,能放几千首歌,第二苹果发明了一个软件能够用电脑往播放器里导歌。苹果又做了能看视频的iPod,但是屏幕太小,苹果又把它的屏幕做大了。等到iPod能够看视频,能够听音乐,加了一个电话功能就得到了iPhone。苹果之所以有这样的成就,是它十年来从用户的角度创新,不断地满足用户的需求,不断地做微小的变革,这十年的功力积累起来就变成一场颠覆式的变革,颠覆了很多行业。

    7、用户至上

    互联网公司,大多数都把用户放在第一位。

    马云谈到“客户第一”,马化腾讲“尊敬用户”,小米、华为、百度等公司,哪一个不是把用户至上的奉为企业文化?如果互联网公司想做得更大、做得更久,用户思维、尊敬用户,是必不可少的。

    我们看阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职事件,2011年2月21日,阿里巴巴B2B公司宣布,为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则,2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“我国供应商”客户,公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。

    Google十大信条,第一就是“以用户为中心,其他一切自然水到渠成”。自创建伊始,Google 就一直以提供最佳用户体验为宗旨。无论是设计全新的网络浏览器,还是更换首页外观,都非常用心地确保最终的结果能够很好地满足用户需求,而不是为了实现公司自身的目标和经济利益。

    用户至上,包括多方面的含义:

     为用户创造价值;

     坚决维护用户利益;

     尊重用户知情权与选择权;

     为用户提供简单易用的产品;

     利益选择上用户第一。

    户体验至上。互联网思维的核心就是“用户体验为王”,即以用户为中心、以体验为核心。例如阿里巴巴的“小二文化”,就是把客户作为中心,通过为客户提供更好的服务来实现自身的商业价值变现;腾讯的“细节文化”,高度重视产品的细节,QQ、微信等伟大产品都是高度重视细节,都是为了给用户带来更好的体验。

    口碑的背后不是产品,而是超出用户预期!超出预期的用户体验,即是消费者原本以为只是如此,但是没有想到却远远超出了消费者的想象(比想象中更好或者是更坏)。这种体验会给消费者很大的冲击,品牌会一下子进入消费者的内心。口碑的核心不单单是好产品有口碑,或者又好又便宜的产品有口碑,有口碑的其实是超出消费者的预期。

    不要为了彰显自己的高大上而创新,创新不是目的,不具有终极价值,满足用户的需求才是问题的本质。任何产品的研发都是为了满足人的需求(或潜在需求)。技术固然很重要,但开发技术的实际与方向一定要迎合市场,先找到市场痛点,再开发解决痛点的技术,这样获得成功的概率将更大。

    对于互联网产品,应有的态度,就是诚意:

     第一个诚意,是你能不能拿出诚意来,去倾听用户的意见。 

     第二个诚意,是你能不能拿出百分之百的诚意做产品。 

     第三个诚意,是你做完这样的诚意产品之后,能不能给它定一个有诚意的价格。

    同仁堂的创始人讲的几句话:“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力。”这是诚意。诚意,能决定互联网产品的命运,有人甚至说它是“最后的救赎之道”,爆款的背后如果没有诚意支撑,最后就会爆亡。

    “修合无人见,存心有天知。”就是你做的事情没有人知道,但是上天知道。实践用户为中心,要牢记以下四大基本点: 

     诚意倾听用户意见 

     诚意做好产品 

     诚意制定价格 

     诚意做好服务

    互联网思维不是产品思维,是用户思维,对于用户的尊重应该是在整个产品的生命周期中的,从项目开启前的用户调研、每次项目更新的用户需求评估到产品设计过程中的同理心等等流程之中。在开始一个项目的时候,首先需要了解用户的需求与喜好。不是每个人都会像乔布斯一样可以狂妄地说,我比用户更了解用户的需求,用户是不知道他们需要什么的?其实乔老爷子在说这些话的时候,他们的业务部门已经设立了专门的用户体验设计部门,大量的用户调查支撑了一个突破性产品的发布。每一次项目的更新背后都应该是对用户需求更深层次的理解,我们在做产品更新的时候,我们需要思考的问题从来都不是我们需要用户去用什么?而是用户需要什么?如果应用的每一步更新,做的是找到用户的真正需求,满足了用户的真正需求,活跃、口碑、传播、新增都会来的。

    8、赚钱不必作恶

    这个是由Google提出来的。现在也被全世界许多的公司奉为自己的信条。

    为了确保最终能够服务所有用户,Google针对他们的计划和实际做法制定了一系列指导原则:

    1. 除非广告内容与搜索结果页的内容相关,否则,就不能出现在我们的搜索结果页上。我们坚信,只有广告与您要查找的内容相关时,它提供的信息对您来说才算有用。因此,您可能会发现,执行某些搜索后看不到任何广告。

    2. 我们相信,广告即使不“喧哗夺宠”也能取得应有的效果。所以,我们拒绝弹出式广告,因为这种广告会妨碍用户浏览所请求的内容。我们还发现,如果文字广告与受众高度相关,则点击率就会远远高于随机显示的广告。任何广告客户(无论规模大小)都可以从这种针对性极强的广告媒介中受益。

    3. 在Google上投放的广告总是明确地标记为“赞助商链接”,因此,这些广告不会影响搜索结果的真实性。我们绝对不会通过操纵排名的方式,将我们的合作伙伴放在搜索结果中排名靠前的位置,另外,也没有任何人可以购买到更高的PageRank。我们的用户信任Google的客观性,我们绝不会为任何短期利益去破坏这份信任。

    Google奉行的“不作恶”信念,不但让它在搜索引擎上成为了巨头,而且让它成为了一家全世界超级伟大的公司。

    同时Google也无私地公开自己的技术,它是全世界最大的技术开源公司之一,我们今天IT界使用的技术和工具,引用的优秀研究论文,很多都来自于Google,可以说Google让世界得以进步。

    细究“不作恶”的含义,就会发现它其实意味着三重责任,第一重责任是企业不能违反法律;第二重责任是企业不能违反基本的商业规则;第三重则是企业具有高度的道德自律,用我国话说,叫“有公心”,只有这三重责任都被肩负起,才称得上“不作恶”。但我国的现状却是,多数企业刚刚只能做到第一条,能保证遵守既有法律就已经不错了,商业规则被破坏则是常事,更不用提“道德自律”。


    9、分享文化

    分享互动是互联网的重要特点,互联网公司也高度重视分享,在分享中,被分享者能够获得知识和实战经验,而分享者能够获得信心和荣耀。尤其是互联网公司员工的年龄普遍较低,80后、90后占多数,分享更符合他们的个性和需求,也更有利于他们的成长。

    10、开放协作文化

    高绩效团队的秘诀之一,就是开放透明的沟通文化。打造企业协作文化能够为公司发展奠定基础,赋予员工权利,让他们变得更有热情,创造良性循环。这样的企业,员工分工协作、及时补位支援;员工有战斗的精神,有大局观;能杜绝本位主义,能够灵活的变位和调整。

    11、专注、极致

    互联网公司讲究用户体验,也讲究专心将一件事做到极致,甚至是极客精神。追求卓越,秉承用户至上的理念,视产品品质为公司生存和发展的根本,精益求精,不断超越自我。

    有人总结,互联网的口诀是七个字:专注、极致、口碑、快。

    “专注”,什么是专注?放大镜原理,大道至简,越简单的东西越难做,但越容易传播。简单的东西才能集聚力量,只有专注才能做好。重质量不求数量,在“少就是多”的时代里面,怎么样把东西做得很精致、很有价值,才是问题的关键。苹果公司到今天为止只不过出过五款手机而已,精品策略。

    “极致”,就是做到别人达不到的高度。说起来容易,做起来更难。要把别人看不到的东西也做得非常精致。iPhone的图标做得太极致,而且越做越好这就是极致。作品做到极致的时候是不可能被抄袭的。目前尽管与目标有差距,但是不能绝望,希望通过每天脚踏实地、一步一步的努力,离目标近一点,再近一点。

    追求无止境。Google始终将自己在某方面的优势视为继续发展的起点,而不是终点。为自己设定目前还达不到的目标,因为他们知道,通过不断朝着这些目标努力,才可以做得比预期更好。Google的目标就是通过创新和反复探索,打造出优秀的产品并以异乎寻常的方式对其加以改进。例如,一位工程师发现,用拼写正确的字词进行搜索时会得到很好的效果,于是他就开始思考应当如何处理错别字。正是这种思考促使他开发了一种直观且更加实用的拼写检查工具。Google在尽力预测全球用户尚未明朗的需求走势,并开发各种可能会成为日后新标准的产品和服务来满足这些需求。以发布Gmail时的情况为例,与当时的其他电子邮件服务相比,Gmail拥有的存储空间最大。但现在看来,提供如此大的存储空间似乎是理所应当的,这是因为我们如今对电子邮件的存储空间有了新的标准。Google一直探索能够推动改变的新领域。归根结底,所做的一切正是源于永不满足于现状的态度。

    12、扁平化管理

    互联网公司,更偏爱扁平化管理模式。 “扁平化管理”是相对于传统金字塔“垂直管理”结构的一种管理模式。传统金字塔“垂直管理”是由基层管理者、中层、高层,多个层次共同组成一个金字塔状的结构。

    扁平化管理需要公司高层大胆放权一线员工,并做到信息高度透明。

    大胆放权给一线员工,让他们自己来制定自己的工作规范,多锻炼一线员工自我思考的能力,同时保持公司内部信息的高度透明化,让一线员工也能参与到公司的重大决策中,增强大家的归属感,比如是否可以一周开一次全员吐槽大会,让员工直面公司CEO进行畅所欲言,既增加了员工的主人翁意识,也能让高层决策者了解到公司实际的运作情况。

    典型的,以小米公司为例。小米的组织架构层级很少,几千人的团队只有三层:七个核心创始人、部门领导、员工,而且不会让团队太大,保持在10 几人的规模,稍微大一点就拆分成小团队。除7个创始人有职位以外,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益之争,一心在事情上。这样的组织架构,也减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。 包括雷军本人,他首要定位不是管理者、不是CEO,而是首席产品经理。大部分时间他是参加各种产品会,每周定期和部门的同事坐下来,进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中,跟产品经理、工程师一起讨论决定的。

    腾讯的扁平化管理也是从创始人做起,马化腾以身作则:

    1. 不搞小圈子

    马化腾坚决反对搞小圈子。表现在他尊敬外地员工,上了电梯,不少老乡会用潮汕家乡话给他打招呼,但是马化腾会直接用普通话交流,防止外地员工误解,认为这是企业内部小圈子。

    2. 不搞大架子

    如果你在传统大型企业工作,很可能会发现“大公司病”无处不在,老板需要有范儿、高管需要巴结。马化腾不搞大架子,尊敬每一个普通员工。据腾讯员工描述,有时候上班坐电梯会遇到马化腾,他往往会帮员工按住电梯防止夹住,俨然一个兼职的电梯管理员。

    再看米国互联网公司的各种“扁”法:

     Facebook采用的是完全开放式的网状结构,它已经把去中心化走到了尽头; 

     谷歌属于正经扁法里面最扁的,公司甚至一度思索“管理到底有用没用”!

    这样的超级扁平化的公司属于比较理想的,它依赖于整个公司的各种优良文化和员工的高度自觉和高素质,并不一定适合所有公司。虽然一般公司做不到,但是也值得学习借鉴。

    扁平化管理会带来一个典型问题:由于管理岗位的减少,一个萝卜一个坑,就会使得一些优秀的人才由于晋升机会太少而跳槽。所以,互联网公司,又会采取一个和扁平化管理配套的策略:同水平专业者=同水平管理者。

    即设置两条发展路线:一条是走管理者路线的,一条是走专业技能者路线的。管理者在这种情况下只是一个岗位名称,仅仅工作内容和职责不同而已,和同级别的资深专业技能者地位、待遇、发言权是一样的。这样便大大避免了优秀专业者的流失了。

    例如阿里巴巴,他们把技术路线的专业者级别定为P1~P13,管理岗位级别定为M1~M6,一个高级技术工程师,对应的是P6,其地位等价于一个M1级别的主管,技术岗P7(架构师、技术专家),地位等于管理岗M2(经理);P8(高级专家),地位相当于M3(高级经理)。由于阿里在行业的地位和影响力,它的P8通常是在业界比较有影响力的技术专家了,许多公司的技术总监也达不到这个水平。当你收到一个阿里名片上面写上 xxx 总经理、总监时,可能只是一个 P7 的工程师,但是已经足够对外声称为总经理、总监了。

    13、平等,尊重员工

    “平等”和“自由”,是人类所追求的最高思想境界。无论是作为社会人还是企业员工,寻求被尊重是人们在满足了基本生活需求后更高层次的精神需求,所谓工作的意义、动力无不是员工在得到充分尊重的基础上发自内心的冲动。被尊重首先就需要得到平等的对待,这种平等应该表现为管理者对待员工在观念上的平等、人性上的平等,最终的体现是制度上的平等!

    平等也是互联网的本质特征,互联网公司的企业文化也更讲求平等。

    在互联网公司,员工之间的关系相对简单,对于领导也经常直呼其名;而且管理层也多是和普通员工一起办公,而不像传统企业中层都会有专门的独立办公室。例如,阿里内部就极为推崇“去总文化”,每个阿里人都有一个“花名”,马云的花名就是“风清扬”,CEO张勇叫“逍遥子”。

    在微软公司的企业文化中,就突出“自由人文”的精神,提倡人人平等,资深人员基本上没有“特权”,依然要自己回电子邮件,自己倒咖啡,自己找停车位,每个人的办公室基本上都一样大。公司主张施行“开门政策”,也就是说,任何人可以找任何人谈任何话题,当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次,有一名新员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办,老板说“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后,在一小时之内,比尔不但回信告诉她,别担心,只要没伤到人就好,还对她加入公司表示欢迎。这样一件小事已经充分体现了微软企业文化中的平等精神,这种平等精神将会使员工将自己当作企业的主人,自愿作出最大的努力去工作。

    实际对于任何企业来说,将平等体现在“制度化”上,消除一些人为设置的等级待遇和特权,消除管理者和员工之间可能会产生内心隔阂的不合理规定,真正展现一种人性平等的制度,也同样可以创建企业文化的良好基础。

    尊重员工的另一个表现,就是对待员工应该“宽容”!企业要上升到文化这个层次,要追求创新,那必然就要有管理上的包容性。这就象做人一样,要有“容人、容言、容事”的雅量。在这里所说的“宽容”是建立在企业内部平等和制度化的基础之上的,并不是说可以容许员工随便犯错误,而是指个人修养上的宽容,指做事应该严格,待人应该宽容!指在企业中容许员工对管理发表自己的看法,鼓励员工提出自己的意见和建议。

    14、自由文化

    互联网公司的自由文化是出了名的,有人曾总结说,互联网最核心的文化是:开放,自由,平等。

    正如谷歌所解释的那样:

    我们的创始人秉承着“工作要有挑战,挑战带来快乐”的理念创立了Google。我们相信,恰当的企业文化更容易孵化出绝妙的、富有创意的产品。这样的企业文化绝不是熔岩灯和橡胶球就能营造出来的。我们重视团队成绩,也推崇个人成就,因为这都是公司全面成功的基础。员工是企业的宝贵资产,我们极为重视。他们背景不同,但都活力四射、热情洋溢。无论是工作、娱乐还是生活,他们总是充满创意。我们的工作氛围可能非常随意,但就是在排队等咖啡的过程中、在小组会议上或在健身房中,新的想法不断涌现,并以令人目眩的速度在彼此之间交流、经过测试,然后投入实际应用。这些新想法往往会催生出在全世界范围内广泛使用的新项目。命令创意人员让他们进行创新,这显然无效,正确的方式是放任他们去做,因为创新不能被拥有或任命,它需要被允许。

    互联网公司,通常都不会要求员工的着装,穿什么随意就好,甚至不要求固定的工位,也不要求按时上班打卡。这些要求都明显的限制了员工的创造力,影响他们的工作效率。互联网创业人员,要求的是自律,坚持和持续学习的文化,如果一个创客和企业家做事情无法做到以上几点,谈何创业,谈何突破?

    15、娱乐文化

    这个娱乐文化,是指互联网公司的氛围,通常都不会特别严肃、一本正经,而是略带天真、活泼和趣味。

    互联网竞争激烈,工作时间长,工作压力特别大,为了更好地缓解压力,互联网公司就形成了特有的娱乐文化。

    互联网科技行业,大部分都是技术从业者,理工科高级知识分子,也实在是没有多少才艺和广泛的兴趣,他们只不过是在累的时候,能找个自娱自乐的方式让自己忘掉疲惫而已。

    无论是唱歌戏曲“样样精通”的马云老师,还是有着浓郁工程师范儿的李彦宏,平常比较安静的马化腾,都在每年公司年会上表现出了自身狂放的一面,虽然他们的演唱很业余,但这种娱乐精神却传达得很到位。

    另外,将工作适当的娱乐化,更能激发他们的创意、灵感和拼搏精神,以及对工作的热爱。特别是现在90后的“新新人类”,他们生活的时代,更加崇尚娱乐和自由,在互联网行业这么大的压力下,这些员工的士气忽高忽低、离职率高、加薪也起不到太大作用,按传统的方式不好管理,根本就留不住他们。

    为了释放公司主力员工90后的创造力与敬业精神,在充满乐趣的氛围中减缓快节奏工作的压力,公司需要针对性的调整管理策略。举例如下:

    1. 入职礼盒。为了给“新新人类”更好的入职体验,对公司有好的第一印象,公司精心设计入职礼盒,同时可以作为与众不同的入职引导。

    2. 满足“新新人类”的特质:对生活品质有更高追求 非常有主见。将公司环境精心装扮,为大家准备了各种小零食、饮品,在公司树立一面荣誉墙,陈列着公司近几年荣获的成就奖项,让“新新人类”体会到他们每天都在做着有意义、很酷的事情,增强他们的自豪感和使命感。

    3. 利用茶话会、咖啡角,来组织小范围的分享和讨论活动。

    4. 每年举行盛典,为工作2年、3年以及5年的员工送上一份特殊的礼物——不同的勋章,这代表着一份肯定与支持,感谢这些员工们,同时也增强“新新人类”的归属感和荣誉感;

    5. 满足“新新人类”的特质:自我、更看重过程的感受。端午节答题兑换粽子,六一儿童节准备套圈、儿时零食等带大家重返童年等。

    6. 设立DKP积分机制,即 Dragon Kill Point——屠龙积分,这来源于《魔兽世界》等游戏,游戏中最顶级的套装获取往往来自于难度最大的首领级怪物,需要多人配合才能完成。积累DKP积分,可以换取丰厚的奖励。许多互联网科技公司通过设置类似的积分,来对员工的创新和贡献进行奖励,这样能提升极大的员工的积极性和荣誉感,让工作就像打怪升级一样。

    16、员工与企业共同成长

    互联网公司追求员工与企业共同成长,追求在企业成长的同时员工获得满意的回报,追求通过企业的高速成长为员工打造一个不断有成长空间的事业平台。与此同时,公司追求在企业内营造尊重、信任、友爱、公平、公正、正气的氛围,以使每个员工都能全身心投入工作,并从工作与企业环境中感受到快乐。

    华为的核心竞争力在哪里?任正非说,在我看来无非是两点:一是华为的管理架构以及流程与IT支撑的管理体系;二是对人的管理和激励机制。基于这两点核心竞争力,华为打造了一整个端到端的通讯产品体系。说到底,对于IT科技公司,员工才是企业最宝贵的资产。不能与员工共同成长的公司,无法做大做强。华为一直秉持着“人才资本增值优先于财务资本增值”的基本理念,将人才视为公司走向长久成功的关键要素以及事业长期发展的驱动器,构建人才与公司共同成长、达成共赢。作为华为的创始人,任正非持股只有1.07%,广大员工持股近99%,也就是说公司挣的钱百分之九十九是员工的,最后大家都拼命干活,公司也会越来越强大。

    企业中30%~40%的核心员工掌握着企业的核心竞争力,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。他们创造了企业80%的利润。他们一旦跳槽服务于竞争对手,带走企业的技术和大量客户等竞争资源,对企业来说是致命的打击。所以,留住人才、避免员工流失,也是企业的头等大事。

    员工个人的未来,固然是要靠自己去创造,但一家公司能否给其创造“好的工作环境,好的学习机会,还有不错的待遇”,让员工得到成长和能力提升,使员工在被裁员时还能由衷地对公司说声“谢谢”,这不仅考验企业的良心,也检验一家企业是否具备持续健康发展的原动力。

    为员工建立成长通道,包括合理的岗位晋升机制,合理的薪酬结构调整。如果公司没有把握好这两点,导致核心人员流失,或者优秀人才得不到好的发展,没有优秀的员工,对企业而言,造成的结果无疑是致命的。

    互联网科技公司通常要定期开展薪酬数据调查,并根据调查结果和公司业绩、个人绩效对员工薪酬进行及时调整,避免落后于市场。并设置奖金,根据薪酬政策,每年对奖金方案进行审查和修改。有条件的公司,还会推行员工长期激励计划或持股计划,让员工分享到公司成长的收益。

    17、互联网公司经典语录

    专注如一

    创新求变

    保持学习心态

    让数据说话

    把事情做到极致

    允许试错

    用户需求决定一切

    证明自己,用结果说话

    让产品简单,再简单

    让优秀人才脱颖而出

    迅速迭代,越变越美

    从可信赖到可依赖

    公司离破产永远只有30天

    高效率执行

    一定要找最优秀的人才

    少许诺,多兑现

    不唯上

    愿意被挑战

    问题驱动

    给最自由的空间

    每个人都要捡起地上的垃圾

    公司不仅是创始人的,更是每一个员工的

    你不是孤军

    说话不绕弯子

    打破部门樊篱

    对事不对人

    主动分享

    帮助别人,成就自己

    遇到新事物,先看看别人是怎么干的

    只把最好的成果传递给下一环节

    听多数人的意见,和少数人商量,自己做决定

    人一定要做自己喜欢且擅长的事情

    一个人最重要的能力是判断力

    认准了,就去做,不跟风,不动摇 

    用流程解决共性问题

    用户至上:

    为用户创造价值

    坚决维护用户利益

    尊重用户知情权与选择权

    为用户提供简单易用的产品

    创业心态:

    我们做的是一份事业而非一份工作

    结果导向

    用心做事

    速度制胜

    持续创新:

    互联网行业需要有颠覆精神

    鼓励和支持原创

    提倡微创新

    向用户和竞争对手学习

    不断反思:

    不断进行批评与自我批评

    不断发现问题,解决问题

    追求极致,将一个点做深做透

    开放协作:

    有战斗的精神

    有大局观

    杜绝本位主义

    灵活的变位和调整

    分工协作、及时补位支援

    利益选择上用户第一

    个人发展上心态第一

    产品设计上创新第一

    人才培养上反思第一

    团队运作上协作第一

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  • 企业文化咨询案例PPT

    2020-12-11 13:18:38
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  • 组织是人们为实现一定目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党组织、工会组织、企业、军事组织。 组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现目标的集合体。 组织是指由诸多要素按照...

    第七讲 组织与组织文化
    一、 组织
    (一) 组织概述

    1. 组织的含义
      组织是人们为实现一定目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党组织、工会组织、企业、军事组织。
      组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。
      组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
      (1) 结构论:Organization——指某一机构、实体或单位为实现某一目标,经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合体。
      (2) 行为论(组织运行):社会系统学派巴纳德提出:“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或动力系统”。这里强调的是组织成员的协调和协作,更适用于组织的运行分析。
      (3) 系统论(组织变革):由系统学派提出的:“组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其他子系统和整个系统的工作”。
      迁徙大雁排成“V”型组合的启示:部分组成的成体,经过优化组合后,可以产生1+1>2的整体效果。

    2. 组织的类型
      (1) 安组织的性质分类
      1) 盈利性组织
      2) 非营利性组织
      (2) 按组织满足心理需求分类
      1) 正式组织
      2) 非正式组织(消极型、兴趣型、破坏型、积极型)
      (3) 组织结构的类型(委员会制)
      直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、网络型
      1) 直线型(只存在垂直分工,不存在水平分工)
       特点:直线型是最早使用的最为简单的一种结构,其主要特点是组织中各种职位是垂直直线排列,不设专门的职能机构,各级主管负责人依照由上到下的权力划分实施指挥。
       优点:结构简单;责任和职权明确
       缺点:要求行政负责人通晓多种专业知识及技能,能够亲自处理各种事务。
       适用:这种组织结构只有在组织规模不大,职工人数不多,技术较为简单、业务单纯的情况下才适用。
      2) 职能型
       职能型组织结构是泰勒首先提出来的一种管理组织模式。
       特点:高度的专业化分工;在各级主管负责人之下,按专业分工设置相应的职能机构,这些职能机构有权向下级下达命令和指示。
       优点:职能制适应生产技术比较复杂和管理分工较细的特点,提高了管理的专业化程序,减轻了各级主管负责人的工作负担。
       缺点:由于每个职能管理人员都有指挥权,多头领导容易造成管理上的混乱,违背了统一指挥的原则,所以在实践中纯粹的职能制组织结构非常少见。
      3) 直线职能型(U型结构)
       直线该组织形式将整个管理系统中的管理人员划分为两类:一类是直接领导者,从上到下实行直线领导,从而保证统一指挥;另一类是职能管理人员,他们是直线领导者在业务管理方面的参谋或者助手,以适应业务活动越来越复杂的发展形势;
       职能型组织结构是法约尔首先提出来的一种管理组织模式。
       优点:既保证了组织的统一指挥,又有利于强化专业化管理。因此,这种组织形式广泛适用于各类组织。
       缺点:下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间横向联系较差,易于脱节或难以协调;企业信息纵向传递路线较长,难以适应环境的变化。
      4) 事业部型
       最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出,有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”,是一种高层集权下的分权管理体制
       事业部制
       在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。是一种分权化体制。
       划分事业部的标志:主要按产品、地区、或顾客等。
       优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员。
       缺点:A.容易产生本位主义,各自为政;
       B.由于各事业部均设置相应的职能部门,势必造成管理层次和管理人员的增多、管理机构重叠、管理成本上身。
       适用:面对多个不同市场大规模组织。
      5) 矩阵型
       是一种临时性的组织结构形式,由纵横两套系统组成:一是按职能设置纵向组织系统;二是按规划目标(产品或工程项目)划分的横向组织结系统。
       优点:具有较大的灵活性、适应性;有利于发挥各专业人员的潜力,有利于各种人才的培养,有利于克服纵向与横向信息沟通的困难。
       缺点:双重结构易产生责任不清,对项目人负责的要求比较高
       适用范围:创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业
      6) 网络制组织结构
       以中心组织为主,依靠其他组织,以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务活动。
       主要优点: 更大的灵活性和应变能力
       缺点:不利于控制,不利于技术保密
       例子:耐克(大组织) ,小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业,需要低廉的劳动力的公司。可以集中力量在自己最具优势的领域。
      7) 委员会制组织结构
       委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
       委员会按时间可分为两种类型:一种是临时委员会,它是为了某一特定的目的而组织的委员会,完成特定的目的后即解散;另一种是常设委员会,它促进协调沟通与合作,行使制定和执行重大决策的职能。
       委员会按职权也可分为两个类型:一种是直线式的,例如董事会,它的决策要求下级必须执行;另一种是参谋式的,它为直线人员提供咨询建议和方案等,如政协。

    (二) 组织结构设计

    1. 组织结构设计的内涵
       所谓组织设计,是指在组织目标的指导下,以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作,它是一项操作性和应用性都很强的工作。
       组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合,明确管理层次,分清各部门,各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。
    2. 组织结构设计的内容
      (1) 职能设计
      (2) 框架设计 (主要部分)——纵向分层次,横向分部门
      (3) 协调设计 ——分工
      (4) 规范设计 ——规章制度
      (5) 人员设计——编制
      (6) 激励设计 ——工资福利、奖惩制度
      (7) 结构本身设计和运行制度设计的关系
    3. 组织结构设计的步骤
      (1) 工作划分
      根据目标一致原则和效率优先的原则,把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。
      (2) 建立部门
      把相近的工作归为一类,在每一类工作之上建立相应部门。这样,在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。
      (3) 决定管理跨度
      所谓管理跨度,就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度,相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
      (4) 确定职权关系
      横向:部门划分是根据不同标准,将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分,其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等
      纵向:层次确定是管理幅度的限制,确定管理层次,并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分:直式结构、扁平结构
      (5) 修改和完善组织结构
    4. 组织结构设计的原则
      (1) 层级原则
      层级原则是组织运行的基础,管理层级:组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系
      (2) 管理跨度原则
      是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。
      (3) 统一指挥原则
      组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令,才能保证命令和指挥的统一。 1)不能出现多头指挥。
      2)不能越级指挥。
      3)不能越级请示或反映情况。
      (4) 权责一致原则
      职权与职责必须对称或相等,二者必须协调。(职、权、责、利对等)
      (5) 适当的授权原则
      因事设职要保证事事有人做。
      因人设职不是保证人人有事干,而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。
      (6) 执行与监督分离原则
      (7) 精简与效率原则

    (三) 职权分配

    1. 集权与分权
      集权与分权的含义
      企业管理集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层,实现指挥的高度统一,下层没有决策权。采用本模式的企业集团,财权绝大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
      分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层,以最大限度地发挥分级管理的优势。
    2. 集权与分权的优缺点
      (1) 集权式
      优势:
      1) 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;
      2) 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;
      3) 能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;
      4) 可以充分利用企业的经营资源;
      5) 提高企业的整体效益。
      不足:
      1) 加重了企业高层管理人员的工作负荷;
      2) 不利于调动下层人员的积极性、主动性,影响企业下层管理人员的培养;
      3) 有可能导致企业重大的决策失误.
      (2) 分权式
      优势:
      分权的优点很多,集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外,运用分权管理模式,在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时,当下层部门有一定权力时,就可以随时根据情况处理问题,不需要层层上报审批,浪费时间。
      不足:
      1) 十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向;
      2) 使各部门之间协调困难。
    3. 影响集权和分权的因素
      (1) 工作的重要性
      (2) 方针的统一性
      (3) 经营规模
      (4) 组织的工作性质
      (5) 管理者的数量和质量
      (6) 企业的外部环境
    4. 集权与分权的融合
      集权与分权是一对欢喜冤家,既互相矛盾,又密不可分。要达到这一目标可遵循以下两条原则:
      (1) 战略上的集权和战术上的分权。
      (2) 因势而变的弹性交错。
    5. 分权与授权
      (1) 分权与授权的含义
      分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、从而职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。
      授权,则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
      (2) 分权与授权的区别
      1) 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系,因此具有很大的随机性。
      2) 制度分权是将权力分配给某个职位;而授权是将权力委任给某个下属。
      3) 分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系;授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。
      4) 制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
      (3) 授权的应用
      授权者必须明确:
      1) 确定哪些任务最适合授权。
      2) 慎重选择被授予权力的下属人选。
      3) 对代理人所承担的义务以及所拥有的权限进行明确的说明。
      4) 确保下放的权力和代理人所承担的责任完全相称。
      5) 只要确定了代理人有能力完成指派给他的任务,就要允许他自主地完成此项工作,干涉尽可能要少。
      6) 要确保建立某种形式的检查制度以保证代理人有效地工作。

    二、 组织文化
    (一) 企业文化的内涵
    1、 企业文化的起源
    1979年,美国的沃尔格发表了《日本名列第一》开创了企业文化研究的先河。
    20世纪80年代美国理论界接连出了4本著作的出版,被誉为企业的“四重奏”标志着企业文化理论的诞生。
    2、 企业文化的内涵
     企业文化就是企业在长期的生存和发展中所形成的,为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。其中,共同的价值观是形成企业文化的核心。因此,企业文化也可以认为是以企业哲学为主导,以企业价值观为核心,以企业精神为灵魂,以企业道德为准则,以企业形象为形式的系统理论。
     企业文化的内涵,可以从以下几个方面进一步理解:
    1) 企业文化的核心是企业价值观
    2) 企业文化的中心是以人为主体的人本变化
    3) 企业文化的管理方式是以软性管理为主
    4) 企业文化的重要任务是增强群体凝聚力
    3、 企业文化的特点
    (1) 历史性:企业文化有一个形成和发展的过程,企业文化的传统性是在历史过程中形成的
    (2) 民族性:每个民族都有自己独特的进化途径和文化个性,在不同的经济环境和社会环境中形成特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等反映在文化上的总和就是企业文化的民族特性
    (3) 客观性:不管人们是否意识到,企业文化总是客观存在的,并不断地发挥着或正或负、或大或小的作用
    (4) 独特性:每个企业都有自己的历史、类型、规模、人员素质等
    (5) 综合性:文化是精神活动、精神性行为及精神物化的总称,文化内容的综合性使企业也带有综合性的特征
    (二) 企业文化的结构
    企业文化的结构应包括物质层(器物层)、行为层、制度层和观念层四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化,它是企业文化的根本,主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容,包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。
    1、 物质层
    (1) 生产设施及环境
     企业的生产机器、设备设施的摆设等往往折射出管理理念和企业的价值观。
     企业环境,主要是指工作环境,如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆,以及生活设施和环境绿化等。这也是企业文化建设的重要内容。
    (2) 企业的产品
     企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营成果,它是企业物质文化的首要内容。企业要按照一种文化心理来塑造自己的产品,是产品的使用价值从一开始就蕴含着一定的文化价值。
     如,美国的可口可乐,它的配方,产品设计都是一种文化的象征。
    (3) 企业名称和标识
     企业名称和标识都是企业文化的可视性象征之一,充分体现出企业的文化个性。企业名称和标识被企业作为一种文化、智慧、进步的结晶奉献给社会,以显示其文化风格。
     企业标识是以标志性的外化形态来表示本企业的文化特色,并与其他企业明显地区别开来的内容。包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标等。
    2、 行为层
    企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化,它包括企业经营、教育宣传、人际关系的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
    根据不同的行为主体划分,企业行为包括企业家行为和企业员工行为
    (1) 企业家行为:企业家文化是企业文化的核心—专业素养,思想道德,人格风范,创新精神等
    (2) 员工行为:企业员工是企业的主体,员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业的文明程度
    3、 制度层
    制度层也叫企业的制度文化,它在企业文化中居中层,是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称,包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等,也包括企业内部长期形成的企业风俗,是一种强制性文化。
    企业的规章制度主要包括企业的领导制度、人事制度、劳动制度和奖惩制度。
    4、 观念层
    企业文化的观念层是现代企业文化的核心层,指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。它包括企业精神、企业价值观、企业伦理等。
    (1) 企业精神
     企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。一般来说,企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。
     企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,它构成了企业文化的基石。

    (2) 企业价值观
     所谓价值观,简单地讲,就是关于价值的观念,它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映,是价值主体对自身需要的理解,以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。它包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价。
     企业价值观是企业推崇和信奉的基本行为准则,是企业进行价值评估、决定价值取向的内在依据。

    (3) 企业理念
     企业理念是一个总概念,它包括企业存在的意义、经营信条和行为规范等,并表达企业存在于这个世界上的使命是什么,宣告如何去实现这一使命。
     企业理念是以企业的价值观为基础,以企业的组织系统和物质系统为依托,以企业员工的群体意识和行为表现形式形成一个企业特有的生产经营管理的思想作风和风格。

    (4) 企业伦理
     企业伦理既是一种善恶评价,可以通过舆论和教育方式,影响员工的心理和意识,形成员工的善恶观念和生活信念,同时,它又是一种行为标准,可以通过舆论、习惯、规章制度等成文或不成文的形式,来调节企业及员工的行为。
     任何一个企业如果离开风尚、习惯、道德规范,就是不成熟、不系统的,它就不可能是一种成功的企业文化。
    (三) 企业文化各层次的关系
    物质层、制度层、行为层、精神层(密不可分,相互作用,相互影响)
     观念层决定了行为层、制度层和物质层
     制度层是观念层、物质层和行为层的中介
     物质层和制度层是观念层的体现
    (四) 企业文化的功能
    1、 导向功能
    企业文化的导向功能具体体现在:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标;三是建立企业的规章制度
    2、 凝聚功能
    好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感,从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式,首先表现为企业成员的归属感
    3、 激励功能
    企业文化中的员工士气激励功能,是指企业文化以人为中心,形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围,激励企业员工的士气,使员工自觉地为企业而奋斗
    4、 约束功能
    企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面,企业规章制度的约约束作用较为明显,而且是硬性的,规章制度面前人人平等;另一方面,企业的伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束
    5、 辐射功能
    企业文化不仅在本企业发挥作用,而且会对社会辐射和扩散。企业文化一方面通过企业精神、价值观和道德向社会扩散;另一方面通过员工的思想行为向社会传播企业文化
    ————该资料由合肥学院学生根据老师课件整理完成,仅供学习参考————

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    《企业文化建设与管理》模拟题
    一单选题
    1.组织文化包括
    A.物质文化,社会文化,精神文化
    B.物质文化,精神文化,政治文化
    C.物质文化,行为文化,制度文化
    D.物质文化,社会文化,政治文化

    2.()是由企业的法律形态组织形态和管理形态构成的外显文化,它是企业文化的中坚和桥梁,把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体.
    A.企业精神文化
    B.企业制度文化
    C.企业行为文化
    D.企业物质文化

    3.企业的核心竞争力是
    A.创新或高科技产品推向市场的能力
    B.技术力管理力文化力的动态组织力
    C.具有特色优势的知识体系
    D.具有团队精神的竞争力

    4.企业文化建设实质是打破旧有(),建立新文化的过程
    A.文化惯性
    B.习惯
    C.习俗
    D.传统惯性

    5.企业家勾画了企业文化建设的()
    A.发展方向
    B.发展蓝图
    C.战略发展
    D.市场前景

    6.以下()是企业文化建设的个体阻力
    A.狭隘的利己主义
    B.结构惯性
    C.对已有权力关系的威胁
    D.薄弱的工作耐力

    7.以下()是企业文化建设的组织阻力
    A.狭隘的利己主义
    B.陈旧的价值观念
    C.矛盾的领导言行
    D.模糊的理论指导

    8.以下()是企业文化建设的文化理念阻力
    A.结构惯性
    B.对已有权力关系的威胁
    C.薄弱的工作耐力
    D.模糊的理论指导

    9.企业文化是由所有成员的()累积而成的
    A.观察
    B.学习
    C.能力
    D.习惯

    10.对一个企业进行文化诊断的人员主要渠道包括()
    A.本企业中的具有丰富的管理经验,资历较深的管理人员
    B.本企业的企业文化相关部门人员
    C.外聘的一些企业经营管理方面的专家和学者
    D.企业工会部门

    11.企业标志企业的象征图案企业的标语口号与歌曲是()设计的基本要素
    A.企业理念识别系统
    B.企业行为识别系统
    C.企业视觉识别系统
    D.企业形象识别系统

    12.从企业文化管理角度来看,下面哪一项不是企业文化的内容.()
    A.企业价值观
    B.企业精神
    C.企业激励
    D.企业形象

    13.企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的企业精神经营哲学管理理念群体意识和价值观念等内容,它是以()为核心的价值体系.
    A.企业精神
    B.经营哲学
    C.管理理念
    D.群体意识

    14.()是指企业员工在生产经营学习娱乐中产生的活动文化
    A.企业精神文化
    B.企业制度文化
    C.企业行为文化
    D.企业物质文化

    15.()是企业文化的核心
    A.价值观
    B.英雄人物
    C.文化仪式
    D.企业环境

    16.C.S是顾客满意战略,它包括五个字系统请选定其中哪一个子系统与VI(视觉识别系统)类似
    A.理念满意系统
    B.行为满意系统
    C.视中满意系统
    D.产品满意系统

    17.()往往决定企业的行为
    A.价值观
    B.英雄人物
    C.文化仪式
    D.企业环境

    18.日本企业文化最有特色的是什么
    A.报效社会的经营理念
    B.倡导团队精神,开展团队激励
    C.坚持”综合即创造”的经营
    D.坚持家族观念的传统,与员工结成”命运共同体”实行终身制,年功序列工资制等

    19.美日企业文化的不同特点最主要的是
    A.经营理念不同,日本强调团队,美国强调个人
    B.冒险精神不同.美国经营更具有冒险性
    C.对员工的态度,日本更重视人性化
    D.使用人才,日本终身雇用,美国契约聘用

    20.企业创新的文化风格主要表现在哪方面
    A.具有风险意识
    B.坚持好想法的实践
    C.敢于挑战自我超越自我,打破今天的平衡,创造新的平衡,追求明天更高目标
    D.宽容在创新中出现的失误

    21.企业文化的宗旨是()
    A.为了改进工作
    B.为国家服务
    C.为人民服务
    D.为社会服务

    22.网络经济发展对企业哪方面的创新,最为直接最为有效
    A.科学创新
    B.结构创新
    C.制度创新
    D.营销创新

    23.企业名牌产品一般具有的五项特征,哪一项是关键的
    A.美学文化含量高,给人们带来精神享受
    B.信誉好知名度高
    C.品质卓越满足顾客需要
    D.经济效益好,无形资产价值高

    24.在企业物质文化基础要素中,专门用以代表企业或企业产品的固定图案文字或其他形式的子要素是( )
    A.企业名称
    B.企业标准字
    C.企业标准色
    D.企业标志

    25.在企业物质文化诸要素中,处于首要地位的是
    A.企业产品要素
    B.企业技术
    C.企业环境
    D.企业制度

    26.评价企业文化优劣的标准是
    A.时代性标准
    B.社会性标准
    C.生产效率和绩效标准
    D.综合性标准

    27.企业文化理论何时引入我国学术界与企业界?
    A.20世纪70年代
    B.20世纪80年代
    C.20世纪90年代
    D.21世纪初期

    28.在企业价值观引导过程中,表率首先是( )
    A.普通员工的表率
    B.管理人员的表率
    C.技术人员的表率
    D.企业家的表率

    29.()是企业识别系统的核心
    A.企业理念识别
    B.企业制度
    C.企业信誉
    D.员工素质

    30.()主要是衡量舆论评价量的大小,不涉及舆论的质的价值判断
    A.美誉度
    B.知名度
    C.销售量
    D.利润率

    31.CIS于20世纪()兴起于美国
    A.40年代
    B.50年代
    C.60年代
    D.70年代

    32.一般()多采用封闭式的问题,而访谈则偏重开放式的问题.
    A.调查问卷
    B.专题讨论法
    C.询问法
    D.实验法

    33.企业识别,从含义上来理解,就是企业()识别,或企业形象塑造
    A.理念
    B.行为
    C.形象
    D.视觉

    34.()集中体现了一个企业独特的鲜明的经营思想和个性风格,反映着企业的信念和追求,也是企业群体意识的集中体现.
    A.企业精神文化
    B.企业制度文化
    C.企业行为文化
    D.企业物质文化

    35.面对残酷的经营挑战,企业CICS和CM战略三者必不可少,它们之间的关系是()关系
    A.加法
    B.减法
    C.替代
    D.乘法

    36.在企业导入CIS战略过程中,必须遵循一系列原则,下列()原则是错误的
    A.战略性
    B.系统化
    C.技术性
    D.本土化

    37.企业行为识别(BI),是CIS中的()识别系统
    A.静态
    B.战略
    C.动态
    D.技术

    38.CI作为企业识别,最早发源于()
    A.美国
    B.日本
    C.英国
    D.德国

    39.从企业文化管理角度来看,下面哪些不是企业文化的内容
    A.企业价值观
    B.企业精神
    C.企业激励
    D.企业形象

    40.企业视觉识别对于企业()的巩固和提高具有不可或缺的重要作用
    A.产品质量
    B.技术水平
    C.品牌形象
    D.售后服务

    41.在CIS的发展历程中,直到上世纪80年代后期,()才真正完成了从CI设计向CIS形象系统设计的战略转变
    A.美国
    B.英国
    C.意大利
    D.日本

    42.在CIS的发展历程中,美国()公司是最早引入CI设计的企业
    A.英特尔
    B.IBM
    C.微软
    D.可口可乐

    43.企业标准色是指用象征公司或()的指定颜色
    A.产品特性
    B.公司特征
    C.企业标志
    D.包装

    44.以下()不属于BI外部行为设计的内容
    A.标志设计
    B.市场调研
    C.服务水平
    D.公关行为

    45.()由某种非正式的组织和人群,以及某一特定场合所组成,它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态
    A.企业环境
    B.英雄人物
    C.文化仪式
    D.文化网络

    46.企业文化的激励功能可分为()和外激励
    A.正激励
    B.负激励
    C.自我激励
    D.物质激励

    47.企业文化对外部社会的辐射功能主要通过产品企业理念和()等途径实现
    A.广告
    B.股东
    C.员工
    D.客户

    48.科特和赫斯科特根据企业文化与经营业绩的关系,把企业文化划分为强力型策略合理型和()三种类型
    A.赌博型
    B.保守型
    C.灵活适应型
    D.官僚型

    49.德国慕尼黑大学教授海能用三个标准把企业文化分成16种类型,这三个标准是企业作为一个系统的强弱企业文化本身在企业中的牢固程度和一致程度以及()
    A.企业领导人个性特征
    B.企业对外部环境的反应速度
    C.企业氛围
    D.企业文化和企业现有领导系统的关系

    50.日本企业文化研究专家河野丰弘将企业文化分为活力型独裁活力型官僚型僵化型和()等五种类型
    A.僵化独裁型
    B.官僚独裁型
    C.工娱并重型
    D.灵活适应型

    51.企业文化建设的核心内容是什么?
    A.企业精神
    B.企业道德
    C.企业价值观
    D.企业思想政治工作

    52.迪尔和肯尼迪主张以企业经营活动风险大小和反馈的速度来划分企业文化类型.孤注一掷型企业文化多见于()
    A.风险大,反馈慢
    B.风险大,反馈快
    C.风险小,反馈极快
    D.风险极大,反馈极慢

    53.科特和赫斯科特所述的强力型企业文化特征的是()
    A.受外部环境的影响甚大
    B.对企业的目标和核心价值观强烈认同
    C.能够迅速适应市场环境的变化
    D.具有排除一切困难迎接各种挑战和机遇的能力

    54.企业文化的消极功能是企业文化在其()阶段所表现出来的文化惯性习惯和和习俗.
    A.成长
    B.发展
    C.衰落
    D.成熟

    55.企业制度文化是()的基础和载体
    A.企业理念
    B.企业道德
    C.企业价值观
    D.企业精神

    56.企业文化作为一种有意识的企业实践,起始于第二次世界大战后的()
    A.日本
    B.美国
    C.英国
    D.德国

    57.霍夫斯坦德认为,企业文化是由()英雄礼仪和价值观构成
    A.产品
    B.商标
    C.符号
    D.标识

    58.《Z理论》一书是四本企业文化代表作之一,其作者是()
    A.罗伯特·沃特曼
    B.特伦斯·迪尔
    C.埃德加·沙因
    D.威廉·大内

    59.1987年出版的《企业文化——理论和实践的展望》一书作者是()
    A.阿伦·肯尼迪
    B.埃德加·沙因
    C.罗伯特·沃特曼
    D.E·海能

    60.企业精神是员工追求的()
    A.价值尺度
    B.奋斗目标
    C.内在动力
    D.生活方式

    61.企业精神是()追求的价值尺度
    A.经营者
    B.管理者
    C.员工
    D.股东

    62.()是企业精神的塑造者
    A.企业职工
    B.企业家
    C.经营者
    D.管理者

    63.企业文化最主要,最关键的特征是什么?
    A.系统性
    B.人本性
    C.自觉性
    D.融合性

    64.企业精神一旦形成,就强烈地在()的各个方面显示它的影响
    A.企业行为
    B.企业管理
    C.企业经营
    D.企业文化

    65.优秀的企业精神可以提升()
    A.企业效益
    B.企业形象
    C.企业利润
    D.企业知名度

    66.价值关系是()
    A.客观的工资
    B.主观的
    C.社会的
    D.个体的

    67.企业文化作为一种企业管理理论体系,创建于20世纪80年代初的()
    A.日本
    B.美国
    C.英国
    D.德国

    68.共享价值观在企业经营活动中能产生()
    A.晕轮效应
    B.规范效应
    C.激励效应
    D.链锁效应

    69.企业价值观的作用除链锁效应促使企业作出反映外,还应包括()
    A.提高劳动效率
    B.增强竞争力
    C.引导员工行为
    D.提高社会效益

    70.企业价值观的修正就是对原有价值观的()
    A.否定
    B.保留
    C.扬弃
    D.继承

    71.企业道德是()的研究对象
    A.企业管理学
    B.组织行为学
    C.企业伦理学
    D.企业文化学

    72.企业伦理学的研究对象是()
    A.企业行为
    B.企业道德
    C.企业决策
    D.企业目标

    73.企业道德的主体是()
    A.企业
    B.管理者
    C.员工
    D.消费者

    74.现阶段,建立企业道德约束机制主要是建立()约束机制
    A.企业公共道德
    B.企业社会道德
    C.企业环境道德
    D.企业人际道德

    75.企业文化为什么具有凝聚力功能?这是由于
    A.利益驱动
    B.感情融合
    C.个人与企业理想目标一致
    D.职业保障

    76.制度文化是()的载体
    A.精神文化
    B.社会文化
    C.企业文化
    D.传统文化

    77.()是精神文化的产物,也是精神文化的载体
    A.企业文化
    B.传统文化
    C.制度文化
    D.社会文化

    78.()是指企业的性质企业的经营方向外部环境企业的社会形象与外界的联系等方面.它往往决定企业的行为
    A.企业环境
    B.英雄人物
    C.价值观
    D.文化仪式

    79.()是企业文化传播的主导者
    A.企业家
    B.员工
    C.企业英雄
    D.顾客

    80.企业英雄是西方企业文化理论中的概念,在我国往往称之为()
    A.劳动模范
    B.一把手
    C.先进模范人物
    D.突击手

    81.()往往是指令性的强制性的例行公事式的
    A.自动沟通
    B.下行沟通
    C.上行沟通
    D.平行沟通

    82.信息在同级人员中进行流动,属于()
    A.自动沟通
    B.下行沟通
    C.上行沟通
    D.平行沟通

    83.企业通过正式组织和正规媒介向员工传递信息的通道叫()
    A.外部传播渠道
    B.企业传播渠道
    C.内部传播渠道
    D.社会传播渠道

    84.肯尼迪和迪尔在《公司文化》一书中,把企业通过非正规传播渠道传播企业文化的途径和沟通路线称为()
    A.企业网络
    B.经济网络
    C.政治网络
    D.文化网络

    85.在企业文化网络中,那些把发生在企业里的逸闻趣事,按照自己的观点进行传播核扩散的人是()
    A.教士
    B.传小道消息者
    C.幕后提词者
    D.讲故事者

    86.在企业文化网络中,他们是企业元老,他们会不知疲倦地讲述企辉煌的历史和企业英雄的事迹,并以此来教育和激励周围的人,这些人被称为()
    A.教士
    B.传小道消息者
    C.幕后提词者
    D.讲故事者

    87.如何发挥企业文化的人力资源开发功能
    A.大量引进各类人才
    B.集中力量培训自己人才
    C.建立企业学习型组织
    D.加强企业文化建设

    88.某个员工经常在餐桌上工间休息时候跟工友们讲悄悄话,只图放松紧张的神经,博得大家一乐,这个员工在企业文化网络中扮演的角色是()
    A.教士
    B.传小道消息者
    C.幕后提词者
    D.讲故事者

    89.()是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏善与恶正确与错误是否值得仿效的一致认识
    A.企业环境
    B.英雄人物
    C.价值观
    D.文化仪式

    90.企业管理者对企业文化网络中的各种角色人物应采取的正确态度是()
    A.禁止
    B.放任
    C.鼓励
    D.了解

    91.根据”病态适应”的心理,怀疑一切,高度集权,强调差异性,属于()企业文化风格
    A.幻想型
    B.强迫型
    C.戏剧型
    D.压抑型

    92.企业文化建设,归根到底要限定在求生存和增强()的范围内
    A.生产率
    B.利润
    C.竞争力
    D.市场占有率

    93.企业文化变革的最大障碍就是()本身
    A.心理
    B.领导
    C.企业
    D.文化

    94.企业领导的个性决定着企业文化的()
    A.生命
    B.类型
    C.发展
    D.风格

    95.最为典型的企业文化冲突类型是()
    A.跨国经营型
    B.合资型
    C.并购重组型
    D.内部重构型

    96.人的基本价值观判断是非的标准属于()
    A.正式规范性文化
    B.非正式规范性文化
    C.技术规范性文化
    D.操作规范性文化

    97.人们的生活习惯习俗和仪式属于()
    A.正式规范性文化
    B.非正式规范性文化
    C.技术规范性文化
    D.操作规范性文化

    98.人们的知识技术和经验属于()
    A.正式规范性文化
    B.非正式规范性文化
    C.技术规范性文化
    D.操作规范性文化

    99.()是指企业内的各种表彰奖励活动聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,来生动的宣传和体现本企业的价值观.
    A.企业环境
    B.英雄人物
    C.价值观
    D.文化仪式

    100.起支配地位的公司并购另一家企业后,把自己的文化注入被并购企业,这属于()
    A.支配注入式文化整合
    B.各自保留式文化整合
    C.融汇一体式文化整合
    D.一体吸纳式文化整合

    二多选题
    1.企业文化的所有构成要素是一个有机的整体,具体包括()
    A.物质文化
    B.政治文化
    C.精神文化
    D.制度文化

    2.企业标志设计一般应注意()原则
    A.系统性
    B.规范性
    C.风格化
    D.个性化

    3.在美国企业文化理论诞生过程中四本代表作是()
    A.《日本企业的管理艺术》
    B.《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》
    C.《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》
    D.《成功之路——美国最佳经营企业的经验》

    4.企业文化建设创新,应重视绿色文化,这方面重点应抓哪两项
    A.环境绿化美化净化
    B.产品的安全可靠
    C.注重生命科学,保障员工的健康
    D.保护生态环境,建立良性循环生态系统

    5.以下()属于霍夫斯坦德的企业文化构成的四种要素
    A.符号
    B.英雄
    C.网络
    D.礼仪

    6.企业理念体系包括()
    A.价值观
    B.企业使命
    C.企业精神
    D.企业愿景

    7.企业文化的本质特征是()
    A.隐蔽性
    B.管理学特征
    C.民族性
    D.人文性

    8.以下()属于企业文化与战略管理关系的正确理解
    A.企业文化引导着企业的战略选择
    B.企业文化是企业战略成功实施的关键
    C.企业文化须与企业战略相互适应和协调
    D.企业文化妨碍着企业战略选择

    9.以下()属于企业文化与人力资源管理关系的正确理解
    A.人力资源管理也是以人为中心的管理实践学科
    B.企业文化理念决定人力资源管理的理念和模式的选择
    C.人力资源管理促进新企业文化的形成
    D.企业文化与人力资源管理的理论基础是完全相同

    10.企业文化的导向功能主要体现在以下()方面
    A.确立价值系统和规范标准
    B.通过明确的企业目标来实现
    C.通过企业的道德来实现
    D.对企业经济效益取得的贡献

    11.下列()属于企业文化的积极功能
    A.导向功能
    B.凝聚功能
    C.规范功能
    D.激励功能

    12.在日本企业看来,CI设计不仅是视觉形象的识别,还应该包括()在内的整体设计
    A.经营理念
    B.企业行为
    C.价值观
    D.企业标志

    13.企业制度文化主要包括企业()
    A.领导体制
    B.理想愿景
    C.组织机构
    D.管理制度

    14.企业道德约束机制包括企业()
    A.风尚道德约束
    B.公共道德约束
    C.人际道德约束
    D.环境道德约束

    15.企业道德自有特征主要表现为企业道德是一种()
    A.意识调节
    B.内化调节
    C.非强制调节
    D.外在调节

    16.企业文化的特征包括( )
    A.以人为中心
    B.具有管理功能
    C.员工共享
    D.在发展过程中不断积累形成

    17.企业道德规范主要包括以下()行为准则
    A.互利
    B.公道
    C.责任
    D.秩序

    18.企业道德作为职业道德的一部分,可以分为()
    A.商业职业道德
    B.员工职业道德
    C.销售职业道德
    D.管理者职业道德

    19.在心理上,员工对于企业价值观往往处于()三种状态并存
    A.服从
    B.认同
    C.内化
    D.行动

    20.企业理念体系主要包括()
    A.企业愿景
    B.企业使命
    C.企业价值观
    D.企业精神

    21.企业愿景的培育可以划分为()阶段
    A.鼓励个人愿景
    B.个人愿景自我超越
    C.领导与员工有效沟通
    D.个人分享企业愿景

    22.企业文化建设的社会环境因素包括()
    A.了解消费者需求的动向
    B.影响消费者需求动向的因素
    C.服务满意度
    D.产品质量

    23.企业行为识别系统由企业()构成
    A.视觉识别
    B.内部识别
    C.理念识别
    D.外部识别

    24.通过排除法,以否定的方式提炼企业使命.企业使命不是()
    A.赚钱
    B.具体目标战略
    C.某个产品技术
    D.利润

    25.企业精神的内涵可以这样理解:企业精神是()
    A.企业长期培育的”精神内核”
    B.全体员工认同的群体意识
    C.员工追求的价值尺度
    D.企业家倡导的

    26.企业精神的的作用主要表现为:企业精神()
    A.是企业发展的精神动力
    B.能提升企业形象
    C.能激励企业家紧跟时代务实创新
    D.能实现企业价值观

    27.企业精神培育的具体操作要完成()三个阶段
    A.企业特色精神的确定
    B.企业精神的教化
    C.企业精神的落地
    D.企业精神的物化

    28.企业形象识别系统中的视觉识别系统具体包含的内容有( )
    A.标志
    B.标准物和标准色
    C.吉祥物
    D.服装和名片

    29.()构成了企业文化学的理论体系
    A.企业理念体系
    B.企业道德
    C.企业价值观
    D.企业制度文化

    30.下面属于企业文化传播主体的是()
    A.企业家
    B.员工
    C.知名人士公众人物
    D.企业先进模范人物

    31.企业先进模范人物在企业文化传播中的作用的是()
    A.引导作用
    B.桥梁作用
    C.启示作用
    D.延续作用

    32.企业文化建设的阻力来源于()
    A.行为
    B.个人
    C.组织
    D.理念

    33.企业文化建设的三个阶段包括()
    A.企业家
    B.员工
    C.制度
    D.习惯

    34.企业识别系统(CIS)的构成要素包括()
    A.MI
    B.CI
    C.BI
    D.VI

    35.企业文化建设的载体包括()
    A.企业员工行为规范手册
    B.内部报刊或信息简报
    C.企业局域网
    D.企业橱窗宣传栏广告牌

    36.企业文化建设的形式包括()
    A.文化专题活动
    B.临时不确定的活动安排
    C.书面调查或访谈
    D.新员工入职,轮岗晋升培训

    37.企业文化建设的关键步骤包括()
    A.调查分析阶段
    B.总体规划阶段
    C.实验实施与传播阶段
    D.评估调整阶段

    38.企业文化实验实施与传播阶段步骤包括()
    A.建立计划和组织保障体系
    B.保证企业文化建设投入
    C.进行企业文化系统传播
    D.领导和制度作用双管齐下

    39.属于企业外向传播渠道的是()
    A.企业宣传广告
    B.产品展览会
    C.面向社会的产品节
    D.赞助社会公益事业

    40.就企业文化而言,比较容易形成下注文化的行业有( )
    A.石油开采
    B.风险投资
    C.航空航天
    D.投资银行

    41.以下()属于企业仪式
    A.交际和社会仪式
    B.工作仪式
    C.管理仪式
    D.表彰仪式

    42.下面()属于企业家在企业文化传播中扮演的角色
    A.牧师
    B.组织者
    C.示范者
    D.批评家

    43.在拥有强力企业文化的企业中,企业文化传教士的三大主要作用是()
    A.不厌其烦地传播企业的基本价值观
    B.为企业高层决策者决策提供所需的历史资料和先前范例
    C.向企业员工兜售本企业生产的滞销产品
    D.帮助企业中失败者受挫者找回自信

    44.扮演幕后提词者角色的人需要具备的本领是()
    A.善于察言观色
    B.迅速准确把握上司的意思
    C.在整个企业里建立一套联系支持网络
    D.掌握联系支持网络的最新消息

    45.企业外部行为设计是通过()等向企业外部公众不断输入强烈的企业形象信息的
    A.市场调查
    B.广告活动
    C.服务水平
    D.公关活动

    46.根据传播媒介的不同,传播渠道分为()三种
    A.产品传播渠道
    B.媒体传播渠道
    C.人际传播渠道
    D.销售传播渠道

    47.下面()体现了企业礼仪在企业文化建设中的作用
    A.体现并固化企业价值观
    B.体现并固化企业道德要求
    C.增强企业凝聚力向心力
    D.增进企业与公众的沟通

    48.沙因在解释企业文化的生成的时候运用的三种理论是()
    A.社会动力理论
    B.社会系统理论
    C.领导理论
    D.学习理论

    49.西方现代管理学家根据下属的”病态适应”,将企业文化划分为()类型
    A.幻想型
    B.强迫型
    C.戏剧型
    D.压抑型

    50.从根本上说,企业文化的作用可以归结()两点
    A.培育企业适应外部环境的能力
    B.提高企业的利润率
    C.增强企业的内部协调能力
    D.为员工提供精神寄托

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