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  • 企业文化如今已成为众多企业的重点建设工作之一,也...从企业文化的重视程度、企业文化体系建设等方面分析了企业文化核心竞争力的形成障碍,阐述了培育企业文化核心竞争力的重点,以此为企业文化的建设提供更多的参考。
  • 企业文化和管理能力看起来不是同一层面的东西,实际上两者是息息相关的,不同公司的企业文化决定了你必须拥有不同层次的管理能力。  由于我只在软件公司和互联网公司工作过,所以本文基本上只面对IT型公司,因为我...
    企业文化和管理能力看起来不是同一层面的东西,实际上两者是息息相关的,不同公司的企业文化决定了你必须拥有不同层次的管理能力。
    

        由于我只在软件公司和互联网公司工作过,所以本文基本上只面对IT型公司,因为我没去过阿里、google等国际型大公司,所以本文讲的不一定对,请用批判的眼光谨慎阅读

      这里我们先讲企业文化:

      啥叫企业文化?个人认为:那就是由公司第一任领导(通常是老板)在创立公司时逐步形成的并影响员工执行力的一种工作习惯,大公司和小公司的区别在于:前者有完善的制度来支撑这种习惯,后者主要靠“喊”和开会。有两个很明显的特点:

    1、老板的性格决定公司文化的“性格”

      很简单, 譬如老板很喜欢听“小道消息”,那么员工之间互相告密的事情就会很多;譬如老板是商人出身,那么公司软件项目的核心就是收款;譬如老板是技术人员出身,那么公司项目的核心是趋于变态的“技术改进、改革”;譬如老板是苦逼的程序员出身,那么你最好在你的办公桌下面放一张睡铺,并时刻准备“猝死”

    2、公司业务的种类决定文化的种类

      譬如公司从事电子政务,那么公司内部的等级制度和“效忠上司”的思想一定很浓;譬如公司从事传统型电子商务,那么公司氛围就相对比较“势利”,凡事只讲利润;譬如公司从事硬件销售,那么公司内部的保密制度就很森严,你就是工作多年你也不会知道某款机型的真实进货价;譬如XXX,那么XXX,总之,企业文化都不是空穴来风的。

     

    这里我们来讲一个很常见的“文化”

    小学生班干部制度:

      1、小学生哪怕是班长也必须为强权效力。这里的强权就是指“老师”。为什么要设立班长?因为老师发现让学生去管学生往往比他自己直接管轻松的多,人群在某种时刻和狼群是一样的,让狼来管狼,饲养员只需管头狼即可。

      2、互相告密。老师管理小学生最有效办法不是下死命令,而是让小学生之间互相告密。有时“我要去告诉老师”这句话的分量比老师真的在场更有效。

    大家一定经历过这个场景:

      学生自习,而老师不在,于是命令班长坐在讲台上,把讲话或不好好看书同学的名字写在黑板上吧。

      其实,老师真坐在讲台上还不如用这种办法威慑力强,给学生造成的心理压力是很大的。这就是为何恐怖片你看到鬼反而不如你“快要看到鬼”恐怖。

      3、  互相比对。这个现象很普遍,每次考试完老师都会把学生的成绩弄成排行榜写在黑板上。于是逼着学生觉得羞耻而“发粪图强”。这和当时的alexa排名是一样的效果,在alexa排名还没出来时,各个互联网网站之间没有比对标准,出来后大家顿时觉得“无比羞耻”,于是作弊出现了。所以大家不要怪学生考试作弊,有排名就有作弊,这很正常。

     

    我们再来比对软件公司的“文化”

      1、 为强权效力。强权是谁?老板嘛~~,副总或部门经理或项目经理,都是一级级效忠的。如果配以“绩效考核”那自然是“效果极好的”。

      2、 互相告密。这会发生在同事之间,也会发生在各个同级部门经理、项目经理之间。道理和小学生一样,老板要想不在公司也能掌控全局,必须让各个骨干互相揭短,互相告密。否则大家以为老板真的在你身上安装了“收听设备”,能事事都知道?大家真以为老板坐在办公室给你打分考核时是靠的想象力?(项目经理给程序员打分也一样)

      3、 互相比对。这是一种公司文化常见的手段,销售部门比较简单,靠业绩说话,作弊手段也简单,譬如虚开发票,强行计算应收账款(这里不多说了,说多了都是我教坏的);技术部门的比对标准相对复杂点,项目经理的人为印象占的比重有点大。

     

    综上所述:

      以上可以称之为:企业文化(当然只是一部分)。其实办公室政治就是这么油然而生的。没办法,有管理就有文化,有文化就有政治。所以作为我们程序员来说,什么叫管理能力?我来罗列一下,以防大家以为只要技术好就是有管理能力:

      1、技术好。我们撇开一些“不正常升迁的项目领导”,技术过关是必须的,是否要过硬要两说,往往脑子进水的老板的才会把一线“代码熟手、项目好手”提升为部门经理,因为这样他会失去一个代码能手,都做领导了谁去干项目?

      这里有个潜规则小提示:大家如果要升职,一定要拿捏好自己的“技术好”这个度。好在哪?绝对不是好在代码编写上,应该是好在“解决问题的思路上”。

      2、会管理。好的领导在升职前是这个顺序:会管项目+会管收款+会管人。升职后是这个顺序:会管人+会管收款+会管项目。

    有四种领导大家一定很常见:

      一种是碰到问题自己亲自上,妥妥的扫掉所有问题----自己身体很累

      一种是碰到问题有效的协调手下妥妥的扫掉所有问题----自己身体稍微有点累

      一种是碰到问题后不知道用啥办法让自己的再上级(如老板)调来其他部门的资源帮助他扫掉所有问题。----自己身体不累,嘴累

      一种是碰到问题后啥也不干,晚上找客户一个饭局后,问题木有了。----除了胃,各方面都不累。

     

      这四种领导,大家一定最喜欢的是第一种,舆论上大家最喜欢第二种。事实上第三种和第四种果断的存在于各大公司,而且混得还不错,虽然不建议大家学,但是人家混得不差已经说明这也是一种“能力”。

    所以

      会管人:不是指只会管你的手下,必要时要“管”你的上司

      会管收款:不是只会去用户那催款,管好用户之间的关系、感情和潜规则,“老板再也不用担心我的收款“

      会管项目:为什么升职后这个放在最后?因为要把项目管理好,必须先会管“各种人“和各种”款“(人情世故也是一种款),这样你的项目才会管的”顺风顺水“

    3、  会有效和“看起来有节操“的使用”强权、告密、比对”三个手段。

      有句话说的很好:当你看到你隔壁部门的同事们任劳任怨,事情干得多拿得少也没有怨言,与其说他热爱工作有机激情,还不如说他的领导很有手腕.

      什么是手腕?从微观来讲,就是以上三个手段。越有手腕的领导使用这三个手段越自然、越有节操,反之一眼就会被员工看出来很假。很多被大家在背后“唾骂“的领导就是知道使用这三个手段却用不好的典型案例。

     

    再一次综上所述:

       所谓的管理能力就是一种宏观或微观的全局掌控能力,而非某一个单项长处。

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  • Netflix 企业文化我们负责联结人与故事,也拥有许许多多的人和故事。全球数亿的用户是个良好开端,但将来我们希望能娱乐每一个人。如同友谊,娱乐是人类的核心需求之一。无论是大是小、戏剧性抑或讽刺性,娱乐总会...

    作者|Netflix
    编辑|核子可乐、李梦
    原文地址: 挫这里

    Netflix 企业文化

    我们负责联结人与故事,也拥有许许多多的人和故事。全球数亿的用户是个良好开端,但将来我们希望能娱乐每一个人。如同友谊,娱乐是人类的核心需求之一。无论是大是小、戏剧性抑或讽刺性,娱乐总会触动我们、改变我们的感受并引起共识。

    我们的企业文化强调自身如何以员工身份团结起来服务用户和自我成长。企业文化成就了今天的 Netflix,同时我们还在不断地改进它;企业文化也帮助我们吸引并留住优秀的同事;企业文化还让这里的工作更加令人满意。

    与许多企业一样,我们力求雇用最出色的员工,我们重视诚信、卓越、尊重与协作。

    而 Netflix 的独特之处在于我们对以下几点的坚持:
    1. 鼓励员工自主决策
    2. 开放、广泛、积极地进行信息共享
    3. 非常坦诚地对待彼此
    4. 只保留高效能人员
    5. 避免规则束缚
    我们的核心理念是人的重要性高于流程。
    更具体地讲,我们让很棒的人像梦之队一样一起工作。通过这种方式,我们成为了一个更加灵活、有趣、富于创造、刺激、创新和成功的组织。

    价值观主张

    大多数企业都拥有自己的价值观主张,但这些书面上的价值观往往不够清晰且易被忽视。企业真实的价值观体现在谁得到了奖励而谁又被解雇。以下是我们的价值观和我们最关心的具体行为与技能。这些描述与你本人以及你希望与之共事的同伴相符程度越高,那么你在 Netflix 公司得以茁壮成长的可能性也就越大。

    判断力

    1. 明智决策,摒弃模棱两可
    2. 明辨事物根由,不为表象所惑
    3. 战略性思考,具备自知之明且努力实现
    4. 擅长利用数据支持自己的直觉判断
    5. 根据长远状况作出决策,而非短视

    沟通

    1. 简明扼要地进行演讲和写作
    2. 善于倾听,在给出回应前先寻求充分地理解
    3. 在紧张的情况下保持镇定,进而找到最清晰的解决思路
    4. 让交流风格适用于世界各地与你母语背景不同的人
    5. 向同事提供坦诚且及时的反馈意见

    好奇心

    1. 渴望学习且能快速学习
    2. 在自身专业之外也能作出贡献
    3. 能建立他人忽略的联系
    4. 希望了解来自世界各地的用户以及我们如何满足他们
    5. 探索新视角

    创新

    1. 提出有用的新观点
    2. 重构概念来寻找难题的解决之道
    3. 乐于挑战既定的主流假设,提出更好的方法
    4. 通过降低复杂度与寻找可节约的时间来保持公司的敏捷性
    5. 善于应对变化

    勇气

    1. 即使可能令某些人感到不快,仍愿意表达可能对 Netflix 公司有所助益的观点
    2. 乐于对现状持批评态度
    3. 做出艰难决定时不会被痛苦所困扰
    4. 明智地对待冒险,同时对可能的失败抱开放心态
    5. 质疑一切与我们价值观不一致的行为
    6. 能够承受寻求真理道路上所出现的打击

    激情

    1. 渴望卓越,并激励他人
    2. 将用户和 Netflix 的成功深系于心
    3. 坚强且乐观
    4. 外表谦逊,内心强大

    无私

    1. 为 Netflix 追求最大利益,胜于自身或者所在团队
    2. 以开放心态寻求最佳观点
    3. 愿意抽出时间帮助同事
    4. 乐于公开且主动地分享信息

    包容

    1. 能够与具备不同经历及文化背景的人士进行高效合作
    2. 乐于培养并接纳不同观点,以便做出更好的决策
    3. 关注才能与价值观,而非对方是否与您拥有相似之处
    4. 希望了解不同背景对于工作的影响,而非假装背景毫无影响
    5. 承认人皆抱有一定偏见,并努力加以克服
    6. 当有人遭到排挤,主动介入以解决问题

    诚信

    1. 拥有坦诚、真实、透明以及非政治性等特质
    2. 直言不讳
    3. 能够自由而公开地承认错误
    4. 尊重他人,且不受其具体地位或者所持观点的影响

    影响力

    1. 能够完成惊人数量的重要工作
    2. 拥有一贯出色的表现,值得同事们信赖
    3. 让同事们更为出色
    4. 注重结果而非过程

    编写这些极好的价值观并非难事,但要真正实践却殊为不易。正如在“勇气”一项中所提到,“质疑一切与我们价值观不一致的行为”。我们希望每个人皆能够互相帮助,彼此承担责任,成为榜样,这是一个不断进取的过程。

    在对“诚信”的描述中,我们提到“直言不讳”,这一点是新员工们最难相信但却需要遵循的重要实践之一。在大多数情况下,无论立足社交抑或工作,那些始终说出自己真实想法的人们往往很快受到孤立与排挤。而我们致力于确保同事之间能够彼此提供专业且具有建设性的反馈意见——包括上下级之间以及企业内不同职能部门之间。Netflix 的员工会经常问别人“我能做得更好吗?”,经常问自己“我还有哪些反馈意见没有进行分享?”

    我们坚信,如果能够为反馈的提出与接受提供轻松和缓的氛围,并将其作为日常工作中的一部分,那么我们将获得更好也更快的学习效果。反馈应当成为沟通与工作中持续存在的部分,而非偶尔进行的官样文章。我们通过无私反馈在同事之间建立信任,虽然这可能令人们感到压力与不适。但事实上,反馈有助于避免长期误解以及对规则的高度依赖。如果员工之间能够建立更强的潜在合作关系与信任态度,那么反馈的交换将更容易实现。也正因为如此,我们才乐于花时间发展这些职业关系。我们鼓励那些坦率的员工,尤其是能坦率面对上级的员工。我们很清楚,这种坦率与反馈对于来自世界不同地区的新员工可能难以理解,毕竟这在一些地方很罕见。因此,我们将通过指导和树立榜样,积极地帮助人们学习如何在 Netflix 做到这一点。

    梦之队

    梦之队 [1] 的核心在于每一位成员皆专注于其所承担的职责,并扮演着高效合作者的角色。成为梦之队的价值和满足感是巨大的。我们眼中的“最佳工作环境”不在于豪华的寿司午餐、健身房、宽敞的办公室或者频繁的聚会等。在我们眼中,“最佳工作环境”是一支追求远大目标的梦之队,而我们也为此付出了巨大努力。因为只有在这样的团队当中,才能够充分学习、高效执行、快速进步、最优完成并充分享受工作的乐趣。

    要让一家企业整体实现“梦之队”(而非仅仅表现在数个小团队层面)可谓极具挑战。毫无疑问,我们需要做好招聘。另外,还需要促进合作、支持信息共享并打破办公室政治桎梏。不同寻常的是,我们提供非常慷慨的解雇补偿政策 [2],并借此将职位留给真正合适的人才。大家可以结合职业足球队加以印证,教练的工作是确保球场上的每一位球员都能在自己的位置上出色发挥,同时与其他球员高效配合。我们将自身塑造为一支团队,而非一个家庭。家庭立足于无条件的爱,即容忍兄弟姐妹那些不合理的行为。而梦之队则强调让自己成为最好的队友,热切关心其他队友,并意识到你不是永远都能留在队伍中。

    我们不会设定诸如“每年将排名最低的 10% 成员剔除”这类硬性规则。这类做法不利于协作培养,而且我们也永远不会支持这种过于机械、规则导向的方式。我们关注管理者的判断,并以此为基础对每一位团队成员进行“去留测试”——如果团队中的一位成员有意跳槽至另一家企业,管理者是否会努力阻止其离职?那些没能通过“去留测试”的成员(即管理者并不打算努力挽留的员工)将在受到充分尊重的前提下收到公司提供的高额遣散费,我们也将找到新的成员来进一步提升这支梦之队的整体水平。遭遇淘汰也许令人失望,但却不必羞愧。事实上,加入梦之队应该是我们职业生涯当中的一大荣耀。

    考虑到梦之队的定位,管理者会经常与每一位团队成员针对其职位展开交流,这样也就极少出现突然袭击。员工可以随时向经理询问,“如果我打算离开,您会付出多大程度的努力以改变我的决定?”在诚实与仁慈的平衡之间,我们更倾向于选择诚实。但无论采取怎样的坦诚态度,我们都对员工抱有充分的尊重。

    人们可能认为,梦之队的这种关注取向会导致团队成员害怕犯错误。事实上,情况却恰恰相反。在寻求改进的过程中,我们尝试各种事物,免不了犯很多的错误。去留测试实际上是对员工总体预期贡献的判断。

    在梦之队中,合作与信任总是扮演着重要角色,因为每位同事不仅要擅长处理自己的份内任务,同时还需要与其他员工进行协同。之前在描述“无私”时,我们提到过“愿意抽出时间帮助同事”。我们希望新同事们能够感受到原有团队成员的热情,并得到其所需要的一切支持。

    有些人还会问及忠诚度的问题。忠诚对于企业而言无疑是最好的稳定剂。如果以往表现良好的员工在业绩方面出现暂时性下滑,那么公司会对相关业绩的要求作出让步。同样的,我们也希望员工在 Netflix 出现任何短期业绩下滑时给予理解与忍耐。不过,无条件地忠于不断萎缩的企业,或者无限度容忍表现良好的员工,并不符合我们的经营理念。

    在梦之队当中,不应存在“才华横溢的混蛋”,因为这会极大增加团队合作成本。我们坚持的观点是聪明的人也应当具备人际交往能力。当才华横溢的员工参与协作时,他们会激励其他人以迸发出更强的创造力、更高的工作效率,最终成功建立起卓越的团队,远远超越了个人的简单加和。

    成功的梦之队应当富有成效,而非只是努力工作。尽管不断付出“A”级努力,但如果只能获得“B”级成效,那么最终的结果只会是慷慨的遣散费。而无论实际付出怎样的努力,只要能持续带来“A”级成效,那么都将获得理想的回报。当然,要达成这样的成效,我们大多数人都需要付出相当程度的努力。但再次强调,努力程度并不是我们衡量绩效的标准。

    并不是每个人都适合成为梦之队的一员,我们承认并尊重这一事实。很多人非常重视工作的稳定性,倾向于加入那些强调稳定性、资历且无视员工成效差异的企业。相比之下,我们的模式则更适合那些能够在同事当中获得一致好评的员工。

    为了吸引并留住优秀同事,我们开出了相关人才市场上最具竞争力的薪酬。我们对于每位员工在同行企业当中能够拿到的最高薪酬进行公正估算,并以此给他们最高薪酬。通常,我们会每年针对市场进行一次薪酬调整。但我们不会将此视为“加薪”,且并不存在加薪幅度这样的概念。我们的决策完全依据人才市场的实际状况。我们会避免采用“一般员工上涨 2%,优秀员工上涨 4%”这样的模式。可能会出现一部分员工的市场价值迅速上升(由于其实际表现以及所在地人才匮乏等因素影响),而另一部分员工虽然同样表现良好,但薪酬却并无明显变化。无论何时,我们的目标都是为员工提供其对应人才市场上最高的薪酬水平。

    需要注意的是,如果公司遭遇财务困难,我们不会要求员工忍受较低的薪酬待遇。经历失败但却仍能够拿到顶尖薪酬的一支体育团队,往往能够激励各位成员再接再厉以重回高峰。另一方面,如果公司的运营状态良好,那么我们向员工广泛提供的股票期权则将变得极具价值。

    梦之队模式强调的理念是员工经济保障的基础在于其个人的技能与声誉水平,而非在企业中的资历。在 Netflix,你将通过与优秀同事合力解决种种难题而积累大量经验,也将了解如何提升自身的市场价值。如此一来,你将极具信心地意识到,如果选择离开 Netflix 公司,其它企业将争相向你伸出橄榄枝。我们也把员工偶尔参加外部求职面试视为正常情况,并鼓励员工跟他们的经理谈谈在这个过程中的所得。

    尽管已经拥有出色的团队成员以及理想的协作关系,但我们很清楚自己还能做得更好。我们努力保持冷静的信心以及对改进的持续渴望,毕竟与伟大的奋斗目标相比,我们还很平庸。

    自由与责任

    不少公司的员工会无视办公室地板上的垃圾,也有一些公司的员工会像在家中一样自觉捡起它们。我们努力成为后者,成为一家每位成员皆身负责任感的公司,每位成员每一时刻都希望能够做正确的事来帮助公司。捡拾垃圾本身只是一种比喻,其实质在于肯定员工发现问题时的态度,而非抱着“这不是我的工作”的消极思维。我们并没有关于捡拾垃圾(比喻的或是真实的)的规则,而希望借此强调企业所创造的归属感、责任感与主动性——这正是上述行为自然发生的核心驱动力。

    我们的目标是激励人们自我管理。我们相信自己的团队能够作出其认为最适合 Netflix 的判断,所以给予其充分的自由、权力与信息以支持相关决策。反过来,这会产生一种责任感与自律感,敦促大家做出有益于公司的伟大工作。

    我们相信,人在充分享有信任、自由与发挥空间时,能作出更大的贡献。因此,我们随时随地都在促进自由与授权。

    不少组织都不健康地强调流程并且缺乏自由空间。此类组织并非在创立之初即存在这些问题,而是随着时间推移逐步沦陷的。具体来讲,多数组织在规模不大时都能够保持自由与责任感。这时员工们互相熟识,每个人都愿意捡拾垃圾。但伴随组织发展,业务变得越来越复杂,员工才能与工作热情的平均水平开始下滑。就这样,原本顺利运转的组织开始出现故障,混乱出现,抗议也日渐增加,进而导致决策者引入传统的管理及流程了控制局面。随着规则与程序的激增,价值体系也演变为规则导向(即对于如何获得奖励的判断)。如果这种标准化管理方法得到正确实施,公司的业务模式会变得非常高效,而创造型员工则被禁止对现状提出质疑。这种类型的组织变得高度专业化,并且适应了他们的商业模式。然而,着眼于未来 10 年到 100 年,商业模式不可避免要进一步改变,而大多数这样的公司却无法再适应新的变革。

    为了避免这种过度专业化带来的僵化影响、解决业务增长引发的混乱,同时保持自由开放的工作氛围,我们努力以尽量简化的业务来支持发展的雄心,并始终着力推动员工个人能力的提升。我们努力确保公司由一群自律的人组成,他们能够主动发现并解决问题,而不需要有人来告诉他们这么做。

    我们致力于不断增加员工的自由度 [3]。这里有一些运营中不同寻常的大尺度自由的例子。
    1. 在内部广泛而系统地进行文件共享。几乎每一份文件都是完全公开的,每位员工都可以阅读和评论,同时确保评论可供他人查看。具体来讲,每一项绩效指标、每一轮战略决策、每一位竞争对手乃至每一项产品功能测试的备忘都向员工们完全开放。尽管访问量巨大,但是归于我们的自律和责任感,极少会出现泄露。
    几乎不设置任何支出控制或者合同签约控制政策。每一位员工皆可酌情寻求咨询建议与观点支持。“使用良好的判断力”正是我们的核心理念。
    2. 我们为旅行、娱乐、礼品以及其他费用支出所设置的政策非常简单:符合 Netflix 最佳利益。另外,我们还借此消除了大多数企业在执行政策时所必需依靠的合规监管部门。
    3. 我们的假期政策同样非常简单,即“享受假期”。关于每年几周休假没有任何规定和表单。坦白地讲,Netflix 员工在相当多的情况下是将工作与个人时间混在一起的,如在非工作时间内处理邮件,在工作日的下午陪孩子游戏等。另外,我们没有任何着装要求,但也没有人赤身裸体来上班,所以你并不需要为每件事立下规矩。我们的领导团队通过享受假期来作出表率,他们经常带着新创意回到岗位,同时鼓励团队中的其他成员也这么做。
    4. 在产假方面,我们的政策是“照顾好宝宝和你自己”。新晋父母们往往需要在宝宝出生的数个月后才能确定最理想的假期时间,因此我们允许其在生育后的第一年随时申请休假。
    每位员工每年皆可选择将薪酬中的多大比例用于兑换股票期权。你可以选择完全不兑换、全部兑换或者以任意比例兑换。你的选择取决于你对于风险以及收益上涨空间的判断。这些十年期股票期权完全归属于你,即使离开 Netflix 你也将保留它们。
    5. 我们不会设置任何限制员工的自由的赔偿金制度。员工可以随时离职而无需承担任何赔偿,但他们通常都更乐于留在 Netflix。我们希望管理者能创造条件让人们爱上这里,在这里参与伟大的工作并获得理想的薪酬。

    在反对僵化规则的自由哲学中有几个重要的例外。首先,我们对于道德及安全问题设有严格的管控制度。例如,Netflix 对于骚扰员工或者进行内幕信息交易抱持着零容忍态度。另外,我们对于会员付款信息等一些信息安全问题设有严格的访问控制。再有,我们对通过公司银行帐户转出的大笔现金设有严格控制。不过这些都属于极端情况。

    一般而言,自由与快速恢复要优于对错误的一味防范。我们处在一个创意行业,而不是以安全为核心的行业。随着时间的推移,我们将面临的最大威胁在于缺乏创新,因此应该有相应的容错能力。如果员工拥有良好的判断力,那么快速恢复并非难事。预防错误听起来很好,但在实际操作中往往无效。我们需要警惕的是过多的错误预防反而会阻碍创新性、创造性的工作。

    有时候,自由也可能遭到滥用。例如我们有一位高层员工被抓之前曾长期拿取合同回扣。但这只是例外情况,我们希望避免矫枉过正的做法。少数人对于自由的滥用并不代表我们的员工不值得给予信赖。

    一部分流程存在的意义在于提高生产力,而非避免错误,我们也喜欢那些能够帮助完成更多工作的流程。其中的典型就是定期会议。我们定期举办多种类型的会议,设定明确的开始与结束时间,并为其准备有价值的议程。通过这些会议,我们相互学习、完成更多工作,而不是防范错误或者批准决策。

    见多识广的“船长”

    对于任何一项重大决定,皆有为其负责的“船长”,在消化他人意见后作出最终判断。我们尽可能避免委员会这类决策机构,因为这会减缓运作流程并且分散了义务和责任。我们会“培植异议”。异议不会自然出现,也并不简单,因此我们齐心协力来刺激它。在多数情况下,各小组会讨论议题并开展辩论,随后就需要有人成为“船长”并做出决定。规模较小的决策只需要通过电子邮件进行分享,较大的决定则需要配合一份包含各类讨论立场以及“船长”最终作出决断之理由的备忘录。对于更为重要的决定,我们认为应引入更为广泛的“异议 / 同意”意见收集,通常将其纳入公开的共享文件中。

    然而,我们仍然清醒地意识到,这一切并非应该由多数员工或者委员会机构进行投票来决定。我们不会坐等协商一致,也不会推动信息不足、仓促的决策。当任何特定决策的“船长”有合理地信心认为选择正确时,我们就信任他的决定。

    情景管理而非控制

    我们希望员工们皆能够成为出色的独立决策者,并只有在不确定决策是否正确时才咨询管理者。另一方面,各个层面管理者的工作是设定清晰的情景,这样员工可以获得正确的信息以做出好的决策。我们并不提倡那种 CEO 或者其他高位领导者过度参与产品或者服务的细节工作。尽管传奇的史蒂夫·乔布斯确实凭借他的微观管理使得 iPhone 成为一款伟大产品,但其他人的东施效颦却走向了另一种极端,他们自称纳米级管理者。当下主流的网络公司与工作室的负责人有时会在内容的创作当中作出过多决策。我们不会盲目模仿其它成功企业自上而下的模式,因为我们相信只有员工能够自行决策,才会成就最具效率及创新能力的公司。

    我们力争在全公司发展良好的决策力,也希望企业高层管理人员能够尽可能少(而非尽可能多)地作出决策。我们不主张手把手的管理。每一位领导者的职能角色都应当类似于教师,他设定情景并且消息灵通。当然如果想要了解现有的情景设定需要作出怎样的改进,惟一的方法就是探索全部相关的细节示例。但这与微观管理者不同,了解这些细节的目的并非改变某些微小的决策,而是要认识到如何调整情景以帮助普通员工更多地做出好的决策。

    当然,“情景而非控制”理念也有一些小例外。例如当一位新的团队成员还没有掌握足够的信息以作出令人信服的判断时,相关员工没有充分的时间以考虑正确的情景以及原则时,或者发现决策者未能由正确的人员担当时。

    我们告诉员工他们要做的不是取悦老板,而是为业务提供有力支持。我们完全可以接受员工与管理者间存在冲突,而不能接受刻意隐瞒。我们支持员工向管理者明确表达“我知道您不同意,但我还是要这么做,因为我认为这种解决方式更好。如果你能够具体地推翻我的决定,请告诉我。”我们不希望员工们先猜测其管理者会做什么或者想要什么,再去按那样决策执行。

    观念一致、松散耦合

    随着规模的不断发展,企业往往变得高度集中且缺少灵活性。其具体症状包括:
    1. 高层管理团队卷入无数的小决策中
    2. 需要召开大量跨部门会议以交流具体业务策略
    3. 取悦其它内部群体的优先级高于取悦客户
    4. 组织高度协调且不易出错,但效率低下且令人沮丧

    我们通过采取观念一致与松散耦合的方式避免这些情况。我们投入大量时间进行策略讨论,并在无需事先批准的情况下以相互信任的方式付诸执行。一般而言,拥有同一目标的两个团队并不需要了解或者批准对方的具体举措。如果随后的执行当中出现负面情况,我们亦会及时以坦诚方式进行讨论。比如可能会发现有些策略太过模糊,或者与以往商定的策略存在冲突,那我们将讨论如何在未来做得更好。

    “观念一致、松散耦合”的工作环境能否取得成功,在很大程度上取决于高效的个人与有效的情景之间的合作努力。我们的最终目标在于提升企业影响力,同时改善灵活性与敏捷性。我们将始终为更大、更快、更灵活而不断努力。

    追求卓越

    新晋员工在入职的前几个月中,经常惊讶于我们描述的企业文化与其实际体验之间的惊人一致。在世界各地,我们共同生活并一起创造企业文化。事实上,有数百名全球员工参与了这篇文档的编写。

    我们并不追求自身文化的维护,而是不断地寻求改善。加入我们的每位成员都将有助于企业文化的进一步塑造与发展。而我们也找到了新的方式来共同成就更伟大的事业。每隔几年,我们都可以切实感受到自身的运营效率变得比以往更好。我们的学习速度远超过去,因为我们拥有更多专注于不同视角的人,且每一位成员都在努力寻找更好的方式帮助整体团队以更具凝聚力、灵活性及高效率的状态实现合作。

    写在最后

    正如我们在开头所提到,Netflix 的独特之处在于我们对以下几点的坚持:
    1. 鼓励员工自主决策
    2. 开放、广泛、积极地进行信息共享
    3. 非常坦诚地对待彼此
    4. 只保留高效能人员
    5. 避免规则束缚

    最后的最后

    《小王子》的作者安托万·德·圣·埃克苏佩里告诉我们:
    如果你想造一艘船, 先不用鼓动人们去收集木头、分配工作和下达命令,而是,激发他们对浩瀚汪洋的渴望。

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  • 企业文化

    2007-04-24 22:06:00
    我的理解是:企业文化对员工起来一个激励的作用,好的企业文化能使员工积极向上,使优秀人才脱颖而出,给员工提供发展的平台,....一个合适的企业文化,将在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用 
     
    
     我的理解是:企业文化对员工起来一个激励的作用,好的企业文化能使员工积极向上,使优秀人才脱颖而出,给员工提供发展的平台,.企业文化必须是全体成员共同认可接受的,明源的企业文化非常适合明源企业自身的特点和员工的特点.明源全体员工在对企业文化的理解,接受方面做得非常好.在将在企业的发展中起来非常重要的作用.一个合适的企业文化,在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用
     
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  • 谷歌企业文化建设分析

    千次阅读 2017-12-05 17:09:35
    简要分析谷歌作为一家科技巨头的企业文化

    引言

    “一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下,谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业,怎样的文化特色,怎样用文化影响每一个公司员工,怎样利用这样的企业文化,这是一个不容忽视的话题。

    企业文化概述

    美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道:“企业唯有发展出一种文化,这种文化能够在激励中获得成功的一切行为,这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出,企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次,实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳,制度文化是观念 形态的转化,是企业硬外壳的支撑,而精神文化是企业文化的精髓,主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑,表现为以下几个方面:

    企业文化本身就是一种企业竞争力

    优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时,下一个更高层次的需要就将成为主导需要,而随着科技的进步、社会的发展,人们的生活越来越富裕,人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要,低层次的需求不再有激励作用,这时,消费者更强调一种文化(消费文化),更加追求个性,时尚,前卫,张扬,而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说,优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心,从而在激烈的竞争中崭露头角。

    企业文化能有效的调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为

    通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理,就是坚持以人为本,重视员工的精神需求,满足其社交需要和自我实现需要,提高员工的凝聚力和适应力,对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能够提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

    企业文化具有难以被模仿和复制的独特性

    我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息,科学技术高速发展的今天,以上几点很难保证竞争对手难以模仿,甚至可能会被迎头赶上,优势往往很难持续下去。但企业文化不一样,每一个企业都有着自己的定位、独特环境,发展方向,优势劣势、经营模式、文化传统,很难保证这些因素全部吻合。并且,从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架,我们可以知道,与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之,企业文化既没有固定的模式,也没有定量的指标,导致企业文化很难模仿,可以说,企业文化是一个公司的独特标志,是支撑企业发展的重要力量。 第四, 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中,市场竞争不断加强,规模扩大,市场不断扩展,一个企业只有通过不断的学习,并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革,才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习,没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以,一个学习氛围浓厚,员工积极进取,敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。

    谷歌的企业文化

    谷歌(英语:Google Inc.,NASDAQ:GOOG、FWB:GGQ1,官方中文译名为谷歌),是一家美国的跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网的产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说,和Google“恋爱”,他感受到这家公司的文化是:一群穿着短裤的年轻人,对新技术创新有极大的热情;对诚信的追求近乎执著;员工之间关系平等、自由和透明;先让客户满意,暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日,市场研究公司明略行(Millward Brown)公布,谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌,这与谷歌优质的,富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。

    谷歌的物质文化

    谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。

    “免费:”文化

    在谷歌,“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费;每层楼都有一个咖啡厅,可以随时冲咖啡、吃点心,大冰箱里有各种饮料,免费任喝。

    办公环境宽松便捷

    每位员工至少配备两台大屏幕显示器,平均每个办公室有4-6名员工,并且技术人员24小时待命,计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板,目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示:“你坐在办公室时,灵感并不一定会来;或许就在你走动时,灵感就会如期而至。”

    娱乐设施完备

    公司内,到处都有排球场,游泳池,台球室,甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园,帮助员工迅速消除疲劳,回归工作状态。

    完善的福利

    谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹,对于员工,谷歌有着完善的福利,谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有,俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗,上下班接送,外语培训„„应有尽有。

    谷歌的制度文化

    管理制度

    人员招聘制度

    “宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示,最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试,参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试,这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者,因为他们对于公司文化更加了解,其推荐的人更加适应公司文化。

    绩效管理

    谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”,是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法,适用于公司、团队与个人,是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标,并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的,具体可行的目标,这与目标管理法基本契合,在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施评分,评分过低,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
    企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能支撑目标的实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样浪费人力、物力、财力,甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点:
    第一,谷歌依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,自下而上的OKR则更能激发员工的创造力,通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣,满足了员工的自我实现需要。
    第二,OKR的实施对象是公司的每一个成员,每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置,并通过与其他员工的对比,了解自己的优势劣势,并做出改变,提升自身素质。
    第三,让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分,增加其对公司的归属感。

    时间管理

    谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度,充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间,给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析,由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利,因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。

    工作制度

    灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬:谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上,各自发挥着不同的作用。对外,谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力;对内充分考虑不同岗位,职级以及员工工作表现的差异性,建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
    谷歌为所有正式员工发放股票期权,并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工,越得到更高的工资、奖金和股票期权,从而保障员工的收入与绩效充分接轨。

    谷歌的精神文化

    按照索涅费尔德的分类,组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对,这样的组织很重视经验年龄和资历,军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存,因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名,它提倡冒险创新,组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类,谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为,谷歌的精神文化主要分为以下四个方面:

    创新

    作为一个要求不断推出新产品的公司,谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。

    谷歌将创新列入员工的工作时间预算

    要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上,其余20%则用在他们自己选择的技术项目上,每位工程师都有 20% 的自由支配时间,这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究,正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。

    善于利用失败

    谷歌快速地推出大量创新产品,这些产品可能并不完美,但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管:“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情,而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

    用数据支持灵感

    人们普遍认为,创意的构思过程是混乱无序的,但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程,很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。

    自由

    办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字,比如‘立秋’‘秋分’,这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且,20%的自由分配时间并不是强制的,谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实,自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,这个我没有办法做出确切的回答。但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任,这种信任在其他公司是极为少见的。

    个人主义

    美国前总统肯尼迪曾经说道:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄,是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样,树立绩效的标准,刺激员工积极进取,相互竞争;另一方面,也可以对外作为公司的象征,成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力,为了争夺本土化人才,往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌,出任其中国区总裁,负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼,指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日,位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决,允许李开复任职谷歌中国研发中心,但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力,为了能抢到中意的人才,谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律,其对个人英雄的重视可见一斑。

    使命感

    谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感,他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号:“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性,而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命,谷歌的使命就是整合全球的信息,做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里, 谷歌的使命就是他们的责任,并是他们与公司同气连枝,并促使他们自信满满,大刀阔斧的前进。

    结语

    通过以谷歌公司为例,我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力,使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度,建立以人为本的企业文化,并随着时代潮流不断完善和发展,互相借鉴与补充, 是每个企业不可忽视的重要内容

    参考文献:

    《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

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