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  • 2019-07-04 20:33:41

    对于校园招聘的新员工,历来都是公司和相关部门非常重要的人力补充,在某种程度上甚至直接决定了公司未来的发展。公司发展的根本在人才,获取人才的重要途径之一则是校招,所以校招人才的培养则是重中之重,因为他们是公司最有生机、最有活力、最有想法、年纪最轻的一批人。

    稍微有一些规模的公司一般都有比较成熟的新员工培养体系,但是在我的调研和与不同公司的交流中,发现仍存在不少问题:

    1、公司一般会等待一定数量的人入职之后再统一组织公司级别的培训,培训时间3-7天不等,但是这里面有两个隐患。第一个则是培训的时间比较滞后,很多人入职了两三月才开始公司级别的入职培训,但是这时候已经工作了一段时间;第二个则是培训的课程,不同公司的培训课程不一,但是我们要考虑受众,把公司认为最重要的东西教授给新员工,我相信这点非常重要。

    2、公司级别的培训是侧重于广和浅,但是新员工毕竟要被分配到各个部门,所以各个部门也需要展开部门级别的培训,侧重于专和深。我相信各个部门不一定有比较成熟的培训体系,在此需要注意,如果部门培训体系不完整的话需要尽早建设。

    3、新人的培训到底应该持续多长时间,不同人会有不同的看法,我的建议是至少半年。一般的公司都会在半年度的时候进行转正答辩,所以我们也需要花费半年的时间进行人才的培养。

    综上,新员工培养=公司级培养(侧重广和浅,持续3-7天)+部门级培养(侧重专和深,持续半年),这两者都必须开展。当然个别公司也有一些特殊招聘的人才,需要进行特殊培养,那些人的培养方案更加细致和全面。

    公司级别的培训主要包括几方面:

    公司介绍(公司历程、组织架构、产品业务、制度流程等);

    文化建设(愿景、价值观等);

    软能力建设(工作方法、个人习惯、团队协作等);

    个别公司还会有一些特殊的方案,比如说军训、外出团建等。

    下面我详细介绍下自己策划的部门级培养概要方案,以矩阵式管理模式为例,供大家参考。

    新人培养(导师篇):

    1、所有新人指定培养导师;

    2、准新人导师接受培训后方可上岗;

    3、新人入职培训:部门的专属课程,包括通用课程(两到三周学习时间)和各技术组内部课程(两周学习时间,以练代学);培训完成后新员工开始上手工作,以周为单位进行培养;

    4、成长沟通:每周给新人下发工作和成长任务,并每周考核;导师与新人要定期沟通,频率为每周一次;

    5、新人成长路线规划:短期规划(两周/月度);长期(半年);

    6、定期考试和复盘培养情况:考试分为纸质题作答、现场考试、实操演练等,并保留考核结果;

    新人培养(员工篇):

    1、每天发送工作日报和成长收获给相关人,形式为邮件或其它管理工具;

    2、每周发送本周工作总结及成长收获给相关人,形式为邮件或其它管理工具;

    3、每天抽出一定工作之外的时间用于自我提高;

    4、定期输出技术文档,在技术组内部进行技术交流,提高沟通交流能力;

    5、遵守部门规章制度,加强工作习惯、工作方法的养成和实践;

    6、提高协作能力,融入团队文化;

    总之,新人的培养是重中之重。简单总结就是制定阶段性培养规划、每周跟踪成长情况、定期考核和复盘,一定要把相关工作落到实处。在此过程中,相关负责人要以身作则,对新人严格要求和谆谆教诲,尤其是要帮助新人养成良好的工作习惯和工作方法

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    新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致了新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。(以下来自华为生活)

    1

    第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)

    为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:

    1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

    2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

    3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

    4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

    5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

    6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;

    7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

    2

    第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)

    转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

    1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

    2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。

    3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

    4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;

    5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧

    3

    第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)

    适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

    1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

    2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;

    3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

    4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;

    4

    第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)

    管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

    1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

    2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

    3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;

    5

    第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

    对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队

    1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

    2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

    3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

    4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

    6

    第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)

    当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点

    1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

    2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

    3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

    4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;

    5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;

    7

    第7阶段:总结,制定发展计划(180天)

    6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

    1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

    2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

    3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

    4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

    5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

    6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

    8

    第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)

    度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

    1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

    2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

    3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

    -------------

    ✎附:《畠山芳雄:新员工培训的十三条黄金法则》

    1、明确培养新员工的重要性——做事与做人

    培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。

    问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉?

    所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。

    新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。

    2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑

    培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。

    新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。

    所以,工作才是培训的真正开始。

    3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手

    管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。

    没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法,没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。

    要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。

    这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。

    4、明确指导责任人——可以同时培训两个人

    新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。

    新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设性意见。

    不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。

    同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习成长,所以不能错过这个好机会。

    5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始

    要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及全体同事。

    无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。

    要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确规定工作顺序。

    作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。

    6、不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次要迅速

    培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈的工作,使其成为一个独立而合格的员工。以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为,长此以往后果将会不堪设想。

    7、要为顾客工作——工资是顾客支付的

    在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。

    8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作

    对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象,直至疏远。对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。

    9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题

    报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯:被人追问之前,先报告执行的结果。接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行,才能形成愉快的工作氛围。

    10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦

    培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间,特别要严格遵守与客户约定时间等。培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善小而不为。

    11、养成良好的书写习惯——字如其人

    培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更加简单明了。这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。

    12、要做出迅速的反应——速战速决

    新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度,从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。

    13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事

    现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟,1+1要大于二,大家好才是真的好。务实的讲,新员工培育是重要而不紧急的事情,十年树木百年树人,一定要从长计议。令人稍感欣慰的是,在零售业我们看到了同行们的未雨绸缪,如苏宁电器自2003年开启的“1200工程”,十年磨一剑,通过全面、系统、专业的培养,使得新进大学生历练成为零售连锁业的精英。企业以人为本,无人则止,智慧都是相通。

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  • HR做新员工线上培训,怎样做更有效果 文丨李正治 大家也可把自己在网上学习的好方法在评论里分享出来 今天讲的话题是一个轻松的话题 却是HR和部门管理者头疼的问题。 上一次课程我们谈到企业,从本质上讲是一个...
                                HR做新员工线上培训,怎样做更有效果
    
                                             文丨李正治
    

    大家也可把自己在网上学习的好方法在评论里分享出来

    今天讲的话题是一个轻松的话题 却是HR和部门管理者头疼的问题。

    上一次课程我们谈到企业,从本质上讲是一个培训公司,他要培养客户,也要培训自己的员工,所以培训是一家企业提升团队能力,打算团队关系加强团队凝聚力的日常管理行为,也是管理团队的一个重要手段。

    所以,说起企业培训,任何一位员工都有发言权,从新员工到管理者,从技术培训到管理培训,从在职培训到脱产培训,从需求调研到效果评估……每位员工或多或少都参与其中。企业HR从选课程主题、联系老师、发布通知、布置场地、组织签到,甚至茶水餐点,一整套流程下来,费力、伤神,但每次培训的效果却众口难调。

    近几年特别是今年疫情以来,低成本、高效率的在线学习方式受到企业的广泛青睐和重视,它能以有限的成本和精力惠及到更广泛的员工,同时也获得了员工很好的效果反馈。

    线上培训学习已经如火如荼的开展起来,很多企业跟上趋势,也开展起来了。但线上学习的效果、转换却不尽如意,那如何做更有效果呢?接下来我们就来剖析在线学习是如何让企业培训更有成效。下面开启正文。

    一、企业线上管理培训是未来趋势
    这十几年,企业培训经历了由1.0到2.0到现在3.0的一个进化,线上学习已经成为了学员接受新知识的一个重要场所,企业线上管理培训也越加普及。越来越多的企业不断更新线上平台,主动拥抱新技术,与时俱进,在培训管理方面进行很多实践与创新。

    一方面,企业线上管理培训有效低缩短了培训周期,减少了很多传统且不必要的培训工作量。例如学员成绩的登记和统计,利用最新的线上学习平台,培训者只需轻轻一点,学员的成绩排名,统计报表可以自动统计,不需要人工计算与操作。

    另一方面,企业线上管理培训还支持大规模的人员管理工作,集团企业员工动辄数十万上下,如此庞大的人员数量,如果依靠线下传统的人工模式进行管理,那将是一个庞大且负责的工程,但通过企业线上管理培训可以很好地解决这个问题。培训负责人可以轻松在线上完成人员数据的导入导出,便捷性管理。

    第三方面,企业线上管理培训还有一个好处,那就是开放性。在线上企业不仅可以连接内部员工,进行交流与管理,更可以自由接入外部资源,如可以按需购入课程,来源广泛,资源全面。这种开放性让企业可以更加灵活低实行培训项目。用多种多样的媒体形式进行培训实施,还可以灵活组合多种培训方式因材施教。

    随着智能手机的更广泛和深入的应用,特别是线上培训课程体系的不断完善,师资资源的更加社会化、市场化的体现,线上教育培训必将越来越充分,越来越成为一种发展趋势。

    二、线上培训要注意一下几点

    让学≠想学

    企业组织培训的初衷总是好的,无论是理论学习还是技能提升,对于员工来说,都是自我提升的好机会。这么好的机会,浪费岂不可惜?但员工不一定这么想。

    固定的时间、固定的主题、固定的场所、固定的培训方式,一切都是那么熟悉,没有任何变化,如果员工没有足够的内驱力,培训效果也就可想而知了。传统面授太依赖老师的授课风格和技巧,如果老师很能调动员工的积极性,那至少课堂效果不会太差。

    有些线上培训平台引入游戏化的运营机制,建立等级、积分、排行榜系统,并应用到课程学习、社区互动、习惯养成等各个环节,有效调动员工的成就感、获得感与荣誉感,吸引员工积极主动地完成学习任务,将平台的激励作用发挥得淋漓尽致。

    学了≠会了

    学习的主体是员工,因此,一场培训做得好不好,还是要看员工的反馈效果和行为改变。如果只是完成“学了”这个过程,没有后面“会了”这个结果,那就很难说这场培训是完成了还是没完成。

    传统面授中,老师在有限的时间内将一个主题完整地呈现出来,知识点和信息量都非常大,尽管很多课程都会配备课程资料,很多员工学习时也会记大量笔记,课程结束时能理解多少、能记住多少、能应用多少,就很难评判了。

    最好的学习,应该来源于对工作实践过程中的不断反思,然后通过学习知识、技能、理念,解决工作推进中的问题,进而提升工作效率。在这一方面,如果我们授课的老师,我根据工作实践开发出有针对性的案例讲解,能让学生参与到课程当中去,这样就能形成很好的良性循环。再加上考试、测评等手段,采用反复练习的方式来达到巩固知识的目的。对于需要掌握的技能类实操培训,则可以通过直播等技术手段,实现跨区域的学习成果交流和检验,这样学习效果就会好很多。

    强化≠重复

    学是学了,但是效果不好,于是过一段时间,这个主题另换一个老师再讲一次,也就是所谓的强化培训、进阶培训,可是这种重复的培训真的有助于提升员工的学习效果吗?这是个值得商榷的问题。

    如果一次培训不见成效,就应该重新分析培训需求,选择培训方式,而不是增加培训的力度。举例来说,同样都是人力资源主题的培训,高层关心战略、中层关心分解、基层关心执行,不同的人群关心的重点不同,应针对不同人群的需求设计相应的课程体系。在实际培训工作中,受各种因素的影响,往往是集中培训,培训效果差也就容易理解了。

    需要特别注意的是,不是所有的培训都要搬到线上去,线下培训依然是我们需要坚持的。有时我们说在线学习能够同时匹配企业培训和员工学习的需求,并不是建议企业培训要全部转成在线学习。如果是为了达成理念的统一,思维的提升和知识的普及,还是传统培训更直接一些。因此,企业培训工作到底选择哪种方式进行开展,应取决于培训目的,以及所能调动的资源,这才会发挥更好的培训效果。

    三、企业如何挑选在线培训课程
    对于企业培训来说,无论是线上还是线下培训,有两个最重要的关注点,一个是培训课程,另一个是培训讲师。也就是培训什么,谁来讲这些内容。因此在开展培训,对于培训课程的选购非常重要。现在市面上有很多企业在线培训课程供采购商们选购,那么在选择的时候应该注意哪些要点呢,有哪几类企业在线培训课程是主流呢?

    目前市场上主流的企业在线培训课程有两大类,一类是通识类课程,供企业进行通识类培训使用,另一类是专业类课程,供企业进行专业技能培训使用。那么选购企业在线培训课程的时候,有哪些要点需要注意的呢?

    重质量:无论是通识类还是专业类企业在线培训课程,企业在选购的时候都应该以质取胜,而不是以量取胜。一些企业选购课程的时候,喜欢买大包课程,这些打包的企业在线培训课程虽然看起来数量很多,但到实际运用的时候,可能会发现其实并不适用。最后以为用较低的成本获得较多的课程,其实是花了钱买了一些不实用的产品。

    重对口:对于专业类企业在线培训课程来说,选购课程应该重视专业技能的对口。一些线上课程开发周期长,更新慢,很难跟上技能迭代的需求。所以采购企业在线培训课程的时候,应该着重考虑课程是否能对应企业培训技能的现在需求,是否停留在过去不曾更新迭代。尽量采购哪些最新的,满足对技能培训需求的企业在线培训课程,将更好低完成专业技能培训。

    重权威:对于通识类企业在线培训课程来说沉淀下来的口碑很重要。一些通识类课程,如职场沟通等多属于职场经典话题,也是培训经典内容,它们较之专业类培训内容来说变动性较小,一些优秀的课程,经过多年的口碑沉淀会出现质量差异。因此在选购企业在线培训课程的时候,可以多关注这些通识类课程的口碑以及评价,大企业推荐或者大型机构出品的课程也相对较有保证。

    企业在线培训课程是非常重要的一部分知识财富,企业应该重视对它们的管理和利用。通过在线学习平台,对企业在线培训课程进行管理是现在较为普遍的做法。利用大数据等新技术,跟踪学员学习行为,可以更好地为学员们推送所需的课程,真正做到个性化学习定制。

    四、线上培训怎么搞,才更有效?
    教育培训行业是受疫情影响最大的行业之一,转线上成为当前唯一选择。但我们一定要区分线上和线下培训的适用场景。

    基于以上分析,显然如果是纯知识传播类的课程更适合线上,且本来就应该放在线上,只是疫情前很多人还是习惯于线下上课,造成很多纯知识类的课程没有在线上渠道传播。

    那难道研讨性和技能训练性的培训就不能放在线上了吗?

    当然可以,在疫情危机下,会倒逼我们采取更合适的方式开展线上训练营,且技术手段也没有问题。

    在该模型中,我们将所要解决的问题根据知识成熟度和学员成熟度分成了4类。

    从知识的成熟度划分,将知识整体分为良构知识(技能)和劣构知识(技能)。

    良构知识类指在该组织中有标准化的解决方法和方案,一般指常识问题、技术标准以及组织中已经形成的标准流程和工作方法,当然如果在外部能找到可以在组织直接推广的方法也可以称之为良构知识。

    劣构知识指无标准化的解决方法和方案,一般是战略发展中或新的环境下出现的业务问题和难题,尚未有公认的或者得到贵单位认可的方法论。举例,财务知识、医药知识这样的纯知识属于良构知识;在有些企业拜访客户、谈判技巧等也形成了标准的解决方案,也属于良构知识。而部分新兴行业或新兴企业,如何更有效地销售产品、如何利用互联网渠道开展营销等这样的命题由于尚未形成标准化解决方案,就属于劣构知识,同样,即使是传统企业,在面临互联网转型过程中的大量问题,也属于劣构知识。

    从学员的成熟度划分,又可以将学员在相应知识点上是否有工作经验,分为无经验和有经验两种状态。要说明的是,新员工可能在每个知识点上都属于无经验状态,但是老员工未必在所有知识点上都属于有经验状态,他们在面临新任务、新模式或新举措时也是无经验状态。举例,一个销售冠军在如何使用新的互联网渠道做好销售这件事上也可能是无经验状态。

    如果是纯知识类学习内容,比如产品知识、理论知识、概念等,属于良构知识最适合的教学方式就是在线学习+考试,不管是否处于疫情期。但我们并不认为这是学习,真正的学习一定要转化为日常工作中的技能,提升工作绩效。所以,我们更多的是想谈谈需要转化的技能类知识。

    基于上面的四种类别,我们定义为四个学习象限( Learning Quadrant )。

    L1的线上转型策略

    针对老员工培训成型的方法论,比如给销售人员培训销售技巧。

    步骤一:线上学习+考试;

    步骤二:线上研讨+复盘;

    步骤三:线上模拟(课后作业)+反馈;

    步骤四:在岗训练+导师;

    步骤五:结业

    L2的线上转型策略

    L2和L1的区别是,针对新员工(或没经验的员工),比如给新员工培训销售技能,这给培训带来的挑战是他们没有相关经验、缺乏体感,加强在岗实践和导师指导是重点。

    步骤一:线上学习+考试;

    步骤二:线上模拟(课后作业) +反馈;

    步骤三:在岗训练+导师;

    步骤四:结业

    L3的线上转型策略

    疫情危机下,企业里新问题和新挑战越来越多,这些都属于L3象限,大家没有经验不知道如何应对。此种情境下,我们更多是把线下研讨搬到了线上,对主持人(引导者)的挑战增加,如何设计更结构化的引导方式,引发参与者更深入的思考和有效的行动。

    步骤一:界定问题;

    步骤二:收集外部经验或资料;

    步骤三:开展线上研讨+确定行动方案;

    步骤四:定期开展线上复盘

    L4的线上转型策略

    L4是典型的经验萃取、课程开发逻辑,也应该成为职场中最重要的学习方式之一。我们常说“最好的老师就在你身边”, 所以要充分发挥身边牛人的作用,而线上训练营是一种有效的方式。 建议的逻辑是:

    步骤一:确定要解决的问题和该领域的牛人;

    步骤二:牛人分享经验;
    步骤三:经验萃取;

    步骤四:在岗实践+复盘

    通过以上4个象限分析,你会发现其实学习发生的场景是在工作中,给培训带来的挑战是信息传输方式的改变。将知识传播、研讨迁移到网上,从效率来说反而大大提升,但是长时间互动的效率会下降。所以,要拆分知识模块,化整为零,推动学以致用,定期复盘。

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    又是一年招聘季,伴随公司各种校园招聘的陆续展开,实习生的到来需要我们想办法尽快让他们融入到团队中来。按照以往的经验,实习生对公司的培训、导师指导和团队氛围非常重视,可能某个点上工作不到位,直接一点的可能就选择别的公司了,这也给我们的管理团队带来不小的挑战,尤其是本身就比较动荡的互联网行业和当下充满竞争的市场环境。本文结构上参照PPT的风格进行组织,从新员工培训的角度出发,对其中的部门/团队介绍部分做一个提纲性的说明以帮忙新员工快速掌握团队情况,也给类似团队(40人左右规模,1~2条产品线,跨职能团队)做一个参考。

    团队介绍提纲如下:

    一.产品简介

    • 关键字:展现产品核心特色和优势的词汇,帮忙新员工快速把握产品定位
    • 产品线:团队中的产品线介绍,展示团队的产品战略规划
    • 产品平台:产品线背后的产品平台介绍,凸显产品的成熟度和平台化策略

    二.团队结构

    • 团队组成:团队总人数和分角色所占有的人数配比,以及团队之间的协作关系
    • 角色分工:团队中各个角色的定位和分工,明确新员工所属的角色职责
    • 人员架构:跨职能团队人员组织架构,三层结构下分组情况及基层管理人员的介绍

    三.文化氛围

    • 面向客户:以客户为导向,以提高客户满意度为宗旨
    • 沟通:强调团队沟通,沟通模式和策略的说明
    • 协作:强调团队协作,协作模式和策略的说明
    • 价值观:强调团队核心价值观,如简单、反馈、勇气、公开和承诺等
    • 消除浪费:从精益角度出发,说明团队对再次学习、任务移交、任务切换、资源依赖等方面的重视
    • 过程改进:强调团队工作过程中的检视(Inspect)、调整(Adapt)和回顾(Restropective)

    四.流程方法

    • 流程:阐述产品开发的主要工作流程,分析全生命周期下项目的开展方式
    • 会议:阐述主要工作会议如需求会议、计划会议、设计会议、回顾会议等的召开方式
    • 流程方法论:阐述研发过程中的流程相关方法论和实践
      • 版本控制:开发过程系统、服务等版本控制的模式
      • 配置管理:通过基线、配置项和变更控制等方式进行配置管理
      • 持续集成:从服务构建和团队协作角度出发强调集成的重要性和方法论
      • 过程自动化:开发过程、系统部署、服务发布和功能测试等方面展开的过程自动化工作
      • 部署流水线:确立提交阶段、测试阶段和发布阶段的工作产物和相关责任人

    五.工具平台

    • 工具定律:工具对团队协作的重要性,以及”工具没有最好,只有最合适“理念的阐述
    • ALM与工具:围绕ALM(Application Lifecycle Management,应用生命周期)进行相关工具的介绍
      • Ticket系统:包含Tickct功能的工具平台(如Redmine)进行团队协作、问题追踪、版本控制、进度控制的介绍
      • 开发工具:主流开发工具(如Eclipse)的平台集成性以及主要配套组件/插件的介绍
      • 配置管理工具:主流带有版本控制功能的工具(如SVN/Git)介绍,突出使用上的原则和模式
      • 持续集成工具:主流持续集成服务器(如Jenkins)介绍,突出其对工作流程的辅助性作用
      • 知识管理工具:团队知识管理平台(如OneNote)介绍,突出其对团队过程资产管理的重要性
      • 基础工具:一系列基础工具(Office、Email)等介绍,突出其标准化使用方式

    六.技术架构

    • 服务平台架构:从对外服务提供者和消费者的角度出发描述系统服务平台的整体架构,突出系统集成性
    • 技术架构:从系统内部架构的角度出发描述系统模型和开发架构,突出技术优势

    七.方案成果

    • 产品线成果:产品线的发展历程和成果,如不同版本的特点和运营角度的数据说明
    • 项目线成果:项目线的成功案例和发展历程,可从项目区域等角度进行展示

    八.下阶段工作

    • 产品创新:从产品愿景、产品平台、产品线等维度进行产品规划的层次说明
    • 技术研发:从研发过程可视化、组织过程资产建设等角度阐述研发管理的下一步行动
    • 项目管理:从文档规范化、计划合理性、流程执行力等角度进行提升和规范

    上述提纲只是一个框架,主要面向的对象还是团队中从事研发工作的新成员,在面向不同的入职人员时可以根据组织/团队情况与人员特点做灵活调整。
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空空如也

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