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  • 微众银行这年的发展势头之所以这么好,离不开企业对员工的管理和培养。WeBank 微众银行 微众银行强化企业管理 完善人才发展体系 微众银行的员工都是一批理想、能力、担当的人,他们始终在颠簸的道路上...

    WeBank

    微众银行作为国内首家民营银行和互联网银行,始终把“让金融普惠大众”当作自己的使命,为广大小微企业和普罗大众提供优质便捷的金融服务,极大提高了金融服务的覆盖率和满意度,得到了广大客户和社会各界的赞赏。微众银行这几年的发展势头之所以这么好,离不开企业对员工的管理和培养。WeBank

    微众银行

    微众银行强化企业管理 完善人才发展体系

    微众银行的员工都是一批有理想、有能力、有担当的人,他们始终在颠簸的道路上全力以赴地践行普惠金融、推动科技创新,这对于微众银来说就是宝贵的财富。但他们也相对年轻、且大多数来自科技行业,对银行风控、合规、内控的认识不够深刻、经验不够丰富。微众银行连续两年推动“We严行动”以全面规范微众银行的员工行为,并从制度、流程、系统、执行等方面开展了多轮检查和审计,既帮助员工成长,也确保内控全覆盖。

    如果想要产生“着眼长远、兼顾发展和风控”的内生动力,还亟需相匹配的人才发展体系。微众银行多措并举,不断完善人才结构,给予员工充分施展才华的空间与平台,为员工提供良好的身心健康、薪酬福利等保障,取得良好成效。通过优化社招新人培养方式,微众银行打造面向全体员工的复合式课程体系,启动Ⅳ级员工“精英π”培养项目,运作凌云、祥云系列培训,着力领导力培养等系列举措,人才培养体系进一步充实优化。微众银行还搭建起“普惠、激励、关爱、成长”为核心理念的福利体系,为员工打造灵活、便捷的线上福利平台,引入高品质名医资源,关注员工身心健康,助力健康管理。WeBank

    微众银行强化企业管理 完善人才发展体系

    微众银行以后仍会继续保持自己的科技优势,让科技为金融赋能,专注于满足小微企业和普罗大众的金融需求。微众银行也会继续加强对员工的管理和培训,完善人才培养体系,激励员工成长,保持企业的创新活力。WeBank

     

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  • 基于自身改善的渴望、市场的形势、客户的要求,近十年来,我国各类企业正在实施ISO9001质量、ISO14001环境、ISO 45001职业健康与安全、精益生产、6SIGMA等诸多管理体系,少则两三个管理体系,多则八九个。...

     

    六西格玛管理质量管理体系关系密切。和最近几年,从ISO 9001到ISO 14001,再到ISO 45001,标准一直在换版。新的标准又有了新的变化和要求。不少人开始关注如何将三体系进行整合的问题,今天我们从整合的思路、意义等内容进行介绍,算是抛砖引玉。

     

    为什么要整合

    基于自身改善的渴望、市场的形势、客户的要求,近十年来,我国各类企业正在实施ISO9001质量、ISO14001环境、ISO 45001职业健康与安全、精益生产、6SIGMA等诸多管理体系,少则两三个管理体系,多则八九个。

    随着国内外形势的需要,越来越多已经建立和实施质量管理体系的企业开始引入其他管理体系,如环境管理体系、职业健康安全管理体系等,并申请第三方认证。

     

    整合管理体系的现实意义在于以下方面:

    1、用一套体系文件进行统一控制,有利于简化企业内部管理,降低企业管理成本,实现企业绩效增值。

    2、企业的管理功能和效率发挥的好坏靠的是管理体系的整体有效性的发挥。一体化管理体系有利于提高企业管理水平,提高企业管理效率,提高执行力。

    3、涵盖多种认证的一体化管理体系有利于增强企业自我发展和自我完善,提升市场竞争力。

     

     

    独立运行存在的问题

    三体系的建立,有效促进了质量、环境、职业健康安全工作。在运行管理中,我们按照体系标准、体系要素和法律法规的要求。

    针对生产工艺流程中可能发生的质量、环境、安全等问题,实施全员、全方位、全过程的运行控制,运用PDCA运行模式的手段和方法,强化管理,持续改进,使企业管理不断上水平。同时,在运行中我们也发现以下问题:

     

    概括起来为以下三个方面:

    1) 一些组织为了满足不同标准认证的需要,不得不做重复劳动,因此出现了三本手册、三套程序文件、重复内审、重复管理评审的现象,导致管理体系运行效率低下。

    2) 由于认证审核不统一,企业为了获得三种证书,就得接受三种审核,有时可能是由2-3家认证机构进行的。这不但使企业的审核费、交通费和接待费用增加,而且还要耗去管理人员和员工的时间和精力,资源的浪费,人力、物力、财力的重复投入将大大提高企业申请认证的费用,打击企业进行管理体系认证的积极性,阻碍认证工作的进展。

    3) 依据不同的管理构架建立三个不同的管理体系,形成企业内部相互协调的工作量很大,也会出现质量、环境、安全卫生的管理部门从各自负责的专业范围和管理责任出发,出现争资源、政令不统一、信息不能共享、甚至互相排斥的情况。


    企业如何建立一个既有效同时满足三个标准的要求,又减少工作数量和运行层次,将质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系整合成一个综合的管理体系呢?

     

    整合需具备的条件

     

    作为一个企业整合三个体系必须具有以下基本条件:


    1、企业的产品涉及质量、环境、职业安全健康三个方面的要求,企业有愿望实施综合控制。


    2、有满足体系整合所需的人力资源和其他资源。


    3、组织的资源能实现充分的共享。


    4、组织需进行相关标准的宣贯培训。

     

    整合的基本原则

     

    1、对管理对象相同、管理特性要求基本一致的内容应进行整合。


    2、整合后的管理性要求应覆盖三个标准的内容,就高不就低,以三个标准中最高要求为准。


    3、整合后的管理体系文件应具有可操作性,保持文件之间的协调性和针对性。


    4、整合应有利于减少文件数量,便于文件使用。

     

    整合型管理体系审核的优势

     

    1、建立体系的意义


    1) 降低管理和认证费用,促进体系认证工作的开展

    2) 减少管理上的不协调,提高管理效率


    3) 各管理领域可以优势互补


    4) 提供整体解决问题的手段


    5) 有利于在组织内建立质量、环境和职业安全卫生相融合的管理观念


    2、一体化审核的意义


    1)一体化审核可以降低组织有关的认证费用,减轻受审核方负担;


    2)和连续管理时间的中断;


    3)实施一体化审核协调了组织在日常管理工作中所涉及的相同或相近的要求,以及由于不同体系的分别审核而造成的审核间的差异;


    总之,一体化审核有利于促进组织系统管理体制的形成,并通过对不同体系的审核,可以更加全面、更加准确和客观地评价组织的综合管理水平,有利于组织采取更为合理的措施,改进整体绩效,实现不断持续改进的目的。

     

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  • 作为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。...而公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么留人,怎么防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。 ...

    作为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上,如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,**那就是培养团队。**如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

    而公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么留人,怎么防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。

    选人

    不符合我们的核心价值观,你能力再强,我也不要!

    京东集团人事管理的八项规定,八项规定的第一项,就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这是我们要坚决去除的。

    在我们选择高管的时候,除了能力要和职位匹配外,他还需要具备以下几个特质:**做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。**只有具备了这些,才是真正能和京东,能和我们的事业绑在一起的人。

    另外,**管理和培养管培生,是我倾注时间和精力较多的一件事情。**京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东,接受京东的培训。接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后他们还有第三次选择的机会。

    用人

    80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘!

    京东人事管理的八项规定中,有一条重要的用人原则,就是“七上八下原则”。什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,**觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。**同时强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

    培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?**因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。**所以七上八下,七分熟就要内部提拔,80%的管理者都要内部培养出来,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

    留人

    如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职!

    我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,**让他们在京东工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。**在我看来,这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。

    那么怎么培养?京东在内部建立了一整套立体培训方案:

    副总裁以上高管:

    首先,公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。另外,结合公司阶段性的战略,我们会定制有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。

    总监级别管理者:

    我们一方面与知名商学院合作,针对总监级管理者中的高潜力人才,开设京东MBA培训班;在管理技能方面,以京东领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

    中层及基层管理者:

    京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容,在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上,同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“,掌握实用的”管人、管业务“的技能。

    基层配送人员:

    如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难让配送员真正做好这份工作。

    所以,**京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。**我们不仅为他们提供五险一金,还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点,也是至关重要的一点。

    除了金钱方面的回馈之外,**我们还为配送员们准备了极大的上升空间。**因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。

    防止大企业病

    经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,必须清除。

    在京东,没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。**我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,如果那个人不好,你可以对他打分。**按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,给我拿数据摆事实,告诉我,如果我跟你提的要求是不对的,你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做京东集团的管理者,这些人都要给清除掉。

    总之,培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大,那么公司的任何战略都无法实现。

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  • 企业IT人员常常会受到来自业务的各种各样的需求,次之后,大家变觉得这样的效率太低了:研究人员需要在繁忙的开发任务中抽时间来做数据查询、统计,而业务、领导则需要等很久才能拿到数据。重复的工作太多,一旦...

    企业IT人员常常会受到来自业务的各种各样的需求,几次之后,大家变觉得这样的效率太低了:研究人员需要在繁忙的开发任务中抽时间来做数据查询、统计,而业务、领导则需要等很久才能拿到数据。重复的工作太多,一旦数据、需求都上涨,将承受更大的压力。

    有问题就有对策,为了提高效率可以收集常用的业务需求,做成固定的数据模板,直接导入excel数据,邮件发送。但是,由于邮件发送不稳定也不安全交流也不方便,数据导入常出错,于是就有了报表工具的开发使用,后期流程固化之后,分析人员增多时,又有了BI这一类可与数据分析挖掘技术结合的工具的应用。

    转观这一类现象,其实在企业经营的过程中比比皆是,诸如财务、销售、市场等业务自身就带有强烈的数据分析需求,领导也厌倦了查看一沓沓报表,更希望看到结论化的数据。如果说运用到个人或是某一个问题的叫数据分析,那么投入到企业的业务层面用于辅助管理产生效益的则可称为数据化管理。其实,数据化管理的苗头早已出现,与KPI结合投入量化管理就是一个很好的例子。

    数据化管理的业务层次

    数据分析本身不能带来最大化的业绩和效率,只有将正确的分析结果以最实际的方式应用到业务层面才能产生效益,只有不断地产生效益才能称之为数据化管理。

    按照业务逻辑,数据化管理可以分为以下几个层次。

    1、业务指导管理

    通过对数据的收集、统计、追踪和监控搭建业务的管理模型来指导业务。业务是最直接接触数据的层次,一些未经分析加工的数据能直接应用到常规的业务管理。例如,销售业务中日销售额、月销售额、年销售额的完成情况;电商营销业务过程中的流量,新增用户数,每日的成交量。

    2、运营分析管理

    运营分析更多注重对收集来的数据进行分析和管理,可归纳为人、货、场、才的分析管理。例如客户关系管理(CRM),财务分析管理,供应链分析管理等等

    3、经营策略管理

    经营策略管理拥有一手的管理决断,对各经营环节进行对应的数据分析来修改和制定策略,比如消费者购买行为的分析,会员顾客策略,是采用积分制还是打折制;商品定价策略、低价走销还是高价定品牌;营销策略,广告投放的配置,产品的促销组合等等。

    4、战略规划管理

    战略规划需要通过企业内部和外部的市场外部数据制定长远的规划过程,如企业竞争力分析,行业环境分析,战略目标规划等等。


    数据化管理流程

    数据化管理站在技术上来讲,实现的流程可分为以下8个步骤:需求分析、数据收集、数据整理、数据分析、数据可视化、模板开发、分析报告、模板应用。


    更加强调流程、分工和沟通、应用模板化,分析智能化,一个成熟的结果应该是信息部门管理数据,业务部门提交数据需求,信息或业务部制作模板,分析数据生成报告,领导查看数据做汇总和策略调整,管理层可实时查看企业运营状况,企业重大战略调整可以直接调用汇总报告。

    数据化管理产品

    这里所讲的数据化管理产品并不是市面上成型的各类数据产品。而是能将企业数据管理过程中的一些重复性操作封装模块化,形成某一个通用模板或功能。诸如银行、互联网、零售行业的用户画像,通过已有数据,性别、地域、年龄、消费频次、喜好等标签,结合机器算法提炼与业务产品吻合的标签,进行精确推送。

    1、数据分析模板

    模板数据分析人员设计模板,将自己的对业务和商业逻辑的理解植入到分析的模板中去,最后成为指标模块、业务模块、全局模块。这样的模板通用性强,可以是一个文件,可以是应用程序,也可以是OA、ERP系统的一个组成部分。企业可以选择开发成一套数据管理的系统,并往平台化的方向发展,或者作为一个数据管理分析模块,部署在已有的管理系统。


    2、移动端&大屏可视化分析

    模板应用成熟后,考虑更好的为管理层和领导层服务,可以结合目前当下的HTML5技术,APP应用去做更好的应用。


    总结

    数据化管理的层次:依照业务,业务指导层、营运分析层、经营策略层、战略规划层。

    数据化管理的流程:需求分析、数据收集、数据整理、数据分析、数据可视化、模板开发、分析报告、模板应用。

    数据化管理的成果:应用模板、数据管理平台,便捷的移动端/大屏应用

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