公司架构组织结构图
 
组织结构图是一款跨平台的组织结构图绘制软件，能让企业管理者快速绘制高质量的组织结构图，实现企业的流程运转、部门设置及职能规划。界面与微软Office界面相仿，使用方便；丰富的模板和例子，使得新手无需特意学习便可上手；点击浮动按钮自动绘图、智能的排版布局、一键更换主题，省时且高效；
 
 
 
 
 
 
 
招聘流程图
 
1.用人事部门提出申请:由部门经理向人事部门提出该部门所需的人数、岗位、要求。2.人力资源部门进行复核,并由最高管理层审核招聘人员的计划。3.人事部门根据需要招聘人员的部门递交的需求人员申请单,确定该部门招聘的职位名称和所需的名额。4.对应聘人员的基本要求、资格及条件进行相应限制,比如该职位所...
 
 
 
 
 
 
 
公司部门职员统计流程图
 
快速统计各部门不同类别员工的人数,快速统计各部门不同类别员工的人数,是HR工作中经常需要用到的技能。企业员工统计包括：人数统计和学历统计，人数统计和职位统计，学历统计和职位统计，人数统计和结构统计。公司员工档案情况统计表序号,系统,部门,岗位,姓名,照片,身份证,毕业证书,经营层经营层,经营层...
 
 
 
 
 
 
 
科技公司组织结构图
 
科技公司组织结构图通用模板:科技型公司的产品技术含量高,在市场上有一定的核心竞争力。科技型公司可以按行业细分为多个品类。这里有一份中国主要的科技公司的组织结构图——百度、腾讯、阿里巴巴、新浪、联想、华为，模板同样可以套用在其他科技公司的组织结构上。
 
 
 
 
 
 
 
公司组织结构分布图
 
一个公司由很多人组成,老板主管组长员工等都是办公室必备的群体之一,这时就需要对公司的组织结构,以及人员划分,职位等进行整理。这是一个公司结构分布图,将上司下属的职称和名称都罗列起来,使人更快速地了解公司组织结构和人员分布。只需对里面的人员进行修改就可以完成操作。公司组织机构分布图、总经理、综合...
 
 
 
 
 
 
 
公司职能分布图
 
公司职能分布图,将公司各部门职能分部都一一罗列出来.可以清楚的知道每个管理层所经营管理的有哪些分部.通过此图,可以让掌权者分布权重管理好公司。公司职能分布图，从股东到总经理再到人力管理、资产管理、经营管理、网络管理、发展管理等。一般公司职能结构及人员分布比例配备，公司发展初期人员职能及配备，公...
 
 
 
 
 
 
 
公司发展历程时间轴流程图
 
时间轴流程图模板,帮助你更快认知发展历程,时间轴流程图也是流程图的一种,通常用来展示公司发展历程或者是事件操作过程。时间轴流程图是依据时间顺序,把一方面或多方面的事件串联起来,形成相对完整的记录体系,这样一目了然可以清晰的看到事情的时间走向使用较方便。时间轴流程图是对在不同时间段内发所发生的事...
 
 
 
 
 
 
 
公司人员分布组织结构图
 
公司人员分布组织结构图,按照一个层级将公司里面的不同岗位的领导人以及员工进行合理的统计分类,在管理中会节约很多时间带来很多方便。使用公司组织结构分布图模板,只需对里面的人员进行修改就可以完成操作。公司人员组织结构图模板的内容随意修改，色调协调统一，节省工作时间，提高提高工作效率，简单易用。
 
 
 
 
 
 
 

组织结构图是一款跨平台的组织结构图绘制软件，能让企业管理者快速绘制高质量的组织结构图，实现企业的流程运转、部门设置及职能规划。界面与微软Office界面相仿，使用方便；丰富的模板和例子，使得新手无需特意学习便可上手；点击浮动按钮自动绘图、智能的排版布局、一键更换主题，省时且高效；支持多页特大组织结构图的绘制；你还可以一键导入工作人员的 Excel 数据创建组织结构图、一键导出你的组织结构图到各种格式的图片，Html，PDF，SVG，Microsoft Word, PPT，Excel，以及Visio，实时预览功能，所见即所得。MindMaster思维导图免费VIP会员兑换码及使用方法请点这里。
 
 
组织结构图制作软件持续地更新升级，不断增加的模板、符号和例子，都能帮助你绘制专业的高质量组织结构图。组织结构图制作软件新颖小巧、功能强大，能一定程度上替代Visio软件，备受企业管理人士的青睐。
 
配置需求
 
Windows® Vista, Windows 7,Windows 8, Windows 10
 
Mac OS X 10.10 +
 
Linux Debian, Ubuntu, Fedora, CentOS, OpenSUSE, Mint, Knoppix, RedHat, Gentoo及更多
 
组织结构图制作软件的特色
 
智能化组织结构图
使用组织结构图制作软件可以突破传统的组织结构图的局限性。
兼容主流软件
作为专业实用性软件，和其他的软件有很好的兼容性，可以将组织结构图导出为Word,图片,PPT,PDF等12种文件格式完全满足用户的所有需求。
轻松绘制
绘图过程比用纸笔画图更简单方便和精准，提供统一排版、图层控制等格式设置，让您轻松完成各类专业的组织结构图。
可视化管理
让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。 可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。
导入数据创建组织结构图
可以从3中格式的数据中创建组织结构图，一种是导入Excel文档，一种是导入txt文件，还有一种是CVS。通过导入数据创建组织结构图可以节约时间，提高效率。
模板多
自带很多优质模板，可拿来直接使用，大大节省还户的时间，如果觉得软件自带模板或者在线模板不能满足自己的需求，也可以把自己绘制的组织结构图作为模板保存，以便以后继续使用。
支持各种组织结构图
不止可以画组织结构图、家庭树，还可以绘制更多精美的图。
支持多个系统
同时支持支持Windows，Mac和Linux，并且版本同步更新。
什么是组织结构图
 
 
组织结构图是企业的流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据，常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。
 
什么时候使用组织结构图
 
 
为什么使用组织结构图制作软件
 
简洁明了，具有可预见性。 帮助了解组织功能。
 
帮助认识组织结构。
 
明确工作负责人，及汇报关系和对象。
 
丰富的组织结构图例子，上手更轻松
 
例子1
 
简单的集权式组织结构图，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
 
 
例子2
 
分部制组织结构图，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平。
 
 
例子3
 
职能组织结构图，各个部门分管一部分工作，对本部门的经理负责，所有的部门经 理对总经理负责。于是，所有部门的箭头都向上指，最终指向总经理，表示对上级，对总经理的服从。
 
 
如何绘制一个组织结构图呢
 
第一步 打开绘制组织结构图的新页面
 
点击‘预定义模板和例子’下图形类别里的‘组织结构图’。
 
双击模板下的组织结构图打开一个绘制组织结构图的新页面，进入编辑状态。
 
在组织结构图的编辑界面你会发现自动为你打开了相对应的库和组织结构图菜单栏。
 
 
第二步 添加一个同事
 
选择一个图形
 
点击浮动按钮右侧添加同事
 
点击浮动按钮下方添加下属
 
也可以点击快捷键Insert添加同事，点击快捷键Ctrl+Insert添加下属。
 
 
第三步 用组织结构图菜单排版编辑
 
组织结构图的菜单栏有添加职位，布局，显示选择和导入导出数据等等功能。
 
 
定义域
 
点击组织结构图菜单的定义域按钮，在形状数据对话框中，可以定义员工图形的数据域。调整将会作用于表中所有形状。
 
 
显示选项
 
点击组织结构图菜单中的显示选项按钮，在显示对话框中，你可以定义显示的数据，显示顺序，字体样式和形状大小。调整会作用于表中所有的形状。
 
 
替换照片
 
1、选择要替换照片的职位
 
2、点击菜单栏的替换照片
 
3、在弹出的对话框中选择照片
 
4、选择完成后，按打开即可替换照片
 
 
第四步 改变组织结构图的主题
 
组织结构图的整体外观或默认的样子取决于页面布局的主题。主题是组织结构图制作软件上用于各种类型形状的默认格式设置的集合，添加新的职位时，其外观取决于组织结构图制作软件的主题。
 
 
第五步 改变布局
 
在组织结构图菜单中调整布局。
 
在自动布局前面打勾，系统会自动布局。在自动布局模式下，如果添加或者删除一个员工图形，系统会自动重新布局。
 
在默认布局模式下，有时新图形会重叠在其他图形上。避免此种情况，可以用鼠标移开图形，或者开启自动布局模式，或者点击重新布局按钮。
 
除了了默认布局模式外，组织结构图制作软件还有11种布局模式可选。
 
 
第六步 通用格式导出
 
组织结构图制作软件作为一款实用性软件，与其他软件有很好的兼容性，可以将组织结构图制作软件制作出的导图转换成其他软件支持的格式。 可以保存文件在在本地或者云端。
 
 
点击导出 有多重格式可选
 
 
所见即所得的打印
 
打印是一种将组织结构图进行输出的好方法，便于保存及分享。
 
点开文件菜单，点击打印按钮，点击更多设置，可以在弹出的选项中设置打印属性。
 
并且组织结构图制作软件在打印之前，可以先进行预览，该功能提供了再次检查的机会，避免打印出错。
 
 
通过数据自动建立组织结构图
 
如果您已经将姓名，职位，隶属结构之类的雇员信息储存在一个数据文件中（比如Excel，Text，CSV），亿图可以为您自动生成组织结构图。
 
首先，你需要建立一个空白的组织结构图文件。
 
点击组织结构图菜单中的导入数据按钮，数据导入向导就会出现,向导的第一页选择包含员工信息的文件，然后点击下一步。
 
 
注意：数据源需要有包括员工名字，上司名字，以及唯一识别符。如果员工的名字都不一样，那么唯一识别符可以使用员工的名字。
 
在向导的第二页，需要确定员工的名字和向谁报告工作（report to），如果名字有两列，则还需要确定姓氏。完成点击下一步。
 
 
在向导的第三页，选择添加到形状的数据和显示到形状的数据，点击完成即可生成组织结构图。
 
 
更多可选模板下载
 
组织结构图制作软件自带很多优质模板，另外还有在线模板可直接下载作为模板，大大节省用户制作导图的时间，对而且于新手来说，从模板会比较容易上手，即使不是大师也能一样做出漂亮专业的组织结构图。
 

了解企业的运行逻辑，就要考虑一下企业所在行业的价值链、产业链这些相对宏观的方面，然后再考虑微观的层面。从微观方面，要了解一家企业的运作逻辑，可以去梳理典型企业的核心业务流，岗位都是基于业务流而产生的。
 
这篇文章，将从宏观和微观两个方面，通过价值链和业务流的角度，来剖析企业的职位以及职位之间的相互关系。
 
一、互联网企业的组织结构与部门设置
 
要了解一个互联网企业的所有岗位及其之间的相互关系，我们有必要首先介绍一下互联网企业的典型组织结构图，这样便于你从整体上形成对一个企业的各个部门及其职位的总体印象。 而要了解企业的组织架构，有必要先介绍一下企业的价值链。
 
 
 
价值链理论，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。【来源百度百科】
 
 
 

 【图】互联网企业的典型组织结构图


 
根据波特教授的价值链理论，梳理出一个简单的企业的组织结构图及相关部门的设置。 下面将从部门设置的出发点、部门主要工作职责内容、人员设置与规模等几个方面来对部门进行简要的介绍。
 
1.基础活动
 
基础活动，就是一个企业得以存在和发展的基本的业务活动，相应的就需要配备支持业务发展的部门，一般在互联网企业中，产品部、技术部、运营部是三个最为基础的部门，这也是一个创业公司必须配置的基本部门，也是一个公司最关键的部门。
 
（1）产品部
 
在互联网企业中，产品部通常是业务的发动机，是一个公司得以存在发展的基础。产品部的典型产出不同于传统企业的实物，而是我们电脑上的一个个网页、软件，或者手机中的一个个app，甚至是一个微信公众号、或者一个微信小程序。产品部门承担着产品的需求调研、产品设计、需求梳理、产品开发落地，以及产品上线后的迭代等工作，部门要为产品的核心业务指标负责，比如收入、用户量、ROI等。一般产品部的主要岗位有产品总监、产品经理、产品主管、产品专员、产品助理等。但是，不是每一个互联网公司的产品部都需要设置齐备这些岗位。不同规模的公司，可能只有其中几个岗位，比如对于创业型的公司，可能只有产品总监和2-3个产品经理。随着公司规模的扩大，人员增多，为员工预留未来的职业发展空间，会设置一个完整的升迁路径。
 
（2）技术部
 
技术部是一个互联网公司的核心支撑，如果没有技术部，即使有再好的产品创意理念，无法开发落地，只会是一个概念而已。甚至，在互联网发展的早期，一个小型创业公司，没有产品经理，只有技术开发人员，由技术开发来设计产品。技术部主要负责产品的技术开发工作。在传统企业，对标互联网企业该部门的，叫IT部，规模一般不大，主要管理公司的网络事物，人员配备不多。但是，在互联网公司，技术部相对来说都是大部门，互联网公司往往都是技术驱动的，技术人员是公司最主要的员工群体。互联网早期的技术部，分工不是很精细，一个人可能既干前端的事情，也干后端的事情。但是，如今技术部的分工非常精细，一般包括前端部门、后端部门、运维部门和测试部门，随着现在人工智能和大数据的兴起，很多自称是数据驱动的公司，还会设立数据部门。
 
（3）运营部
 
运营部设置的主要目的，是通过对业务流中的各个环节进行优化，促进业务的精细化深耕，从而提高资源和流量利用的效率，从而促进总体业务目标的实现。运营部主要负责产品上线后，运行过程中的各种链接用户和商家相关的工作，所以就会产生用户运营、商家运营、产品运营等相关的工作岗位。这些岗位之间的工作属性差异很较大，比如用户运营，主要负责与用户拉新、留存、活跃、转化相关的各种工作。商家运营是平台型产品，或者B端产品才会有的岗位，主要负责与合作商家的各种工作职责。在一个创业型的公司中，运营的岗位相对来说会比较少，因为产品还不成熟，没有那么多优化的工作可做，而且，运营的工作职责不会很明晰，基本上产品无法顾及的事情，都会放到运营部门，比如客服。不过，随着产品业务量和用户量的增加，运营部门的工作职责会逐渐清晰起来，岗位的设置也会逐步走向专门化。
 
（4）设计部
 
设计部的主要目的是，承接产品的视觉设计和交互设计等关键工作，包括app各种页面框架和元素的设计，页面交互流程的设计等——即某一个页面之后，应该去向哪个页面，这种页面的流转是否合理流畅。一般初创公司可能不会设置设计部，但是，一定会招聘设计师，因为如今的app，产品美观和页面流畅已经成为必备的基本要素，所以，一个没有经过设计参与的app是不可能上线的，尤其是C端产品（针对大众用户）更是如此。在互联网公司中，设计师之间的分工差异性并不大，不同的人直接的差异，就是体现在业务模块的不同，比如A负责其中一个模块的设计，B负责另外一个模块的设计。所以，设计部的岗位，主要是设计负责人，和级别不同的设计师。
 
（5）市场部
 
在传统企业里面，市场部是一个关键的支撑部门，主要的目的是帮助销售人员做市场推支持，以促进企业对外部资源的使效率。在这一点上，市场部是传统企业和互联网企业里面职能最为相似的一个部。在互联网企业中，市场部的主要职责是负责流量的获取，一款app上线后，除了自然流量的获取，企业还需要通过市场部主动做很多的动作，来获取流量，增加产品的用户量。如今主要是在各大应用商店、搜索引擎、各种垂直的渠道、以及类似于今日头条这样的信息流媒体上进行广告投放以此来获取用户。市场部的岗位主要包括市场总监、推广经理、媒介购买经理、市场主管、市场专员等岗位。其实，在中小型公司中，市场部、商务部和品牌公关部，可能是多部门合一的。因为公司的规模无法支撑如此多的人员，而且，部门增加，也增加了高层人员管理的管理幅度，增加了负担。但是，在大型企业中，这些部门是会划分开来的，当然，也不排除有的公司，设置统一的大市场部，然后把这些部门作为二级部门放置在大市场部中。
 
（6）销售部
 
对于互联网企业来说，销售部是一个偏重、偏传统的部门，在互联网企业中，如果业务方向侧重于C端，一般情况不会设立这个部门，所以，在典型的以C端用户为主要服务对象的企业中，几乎很少听到销售这个说法。但是，如果业务方向侧重于B端（针对企业用户），则一定会设立销售部，或者叫商务合作部，针对企业的产品或者服务开展对外销售，会招聘专职的销售人员，而且规模还比较大，目的也很明确，就是要销售公司的产品或者服务，所以，销售的业务职责非常清楚、单一。考核指标也非常明确，就是销量。销售部的岗位一般层级比较少，主要是销售总监、销售经理和职级不同的销售人员。另外，根据接触用户的手段的不同，销售部会有行销、电销、在线销售的职能划分。
 
（7）品牌公关部
 
对于一个小型的企业，一般不会设置专门的品牌公关部，因为规模小，公司面临的更紧迫的问题是生存发展，对于品牌建设这样花费巨大的事情，没有人力财力来支持。而且，因为规模小，产生危机事件，媒体关注低，对于企业的冲击也比较小，所以，这是不设立的原因。当一个企业发展到一定规模，逐步在市场上有一定的知名度后，就需要设立品牌部或者公关部，来应对政府监管、公众沟通、品牌建设、公关危机等事务。品牌公关部，在不同的企业叫法是不一样的，有的叫品牌部，有的叫公关部，有的是合在一起的。不同的叫法，也代表着公司对于部门职能方向的看法是不同的。如果是品牌部，相对来说代表了一种更加积极的品牌形象管理的思维，会更多的做基于品牌建设、品牌形象维护相关的工作；如果是公关部，更多代表的是一种被动管理的思维，主要的工作方向倾向于监控和规避品牌危机事件，出现危机后的危机处理；品牌公关部，相对来说，是一种更加均衡的思维，两个方向的工作都会有所兼顾。不过，实际在企业中，每个企业的情况千差万别，可能存在部门名称和工作方向不一致，甚至是偏离的情况。
 
（8）客服部
 
客服部，可能是对于我们每个人来说最为熟悉的一个部门。因为我们在日常生活中，也和各种各样的客服打过交道。客服部无论对于传统企业，还是互联网企业都是必不可少的一个部门，因为任何的产品，背后都是人在使用，用户使用产品的过程中，总会出现这样那样的问题，这些问题，可能是一些相对简单，但是极为驳杂、繁琐，所以需要有专人来处理。这就是客服部的价值意义所在。虽然客服部做的很多事情，可能不会有明显的收益，但是，如果没有客服部来做这些事情，用户或（客户）流失，对于企业的发展也是有害的。因为一个满意的用户，往往不会和别人分享满意的地方。但是一个不满意的用户，极大概率是会向周边人传播企业或产品的负面信息的。日积月累，就会给企业造成不可忽视的影响。而且，在互联网企业中，客服部做得好的话，可能成为问题的第一发现源头，能帮助产品迭代给出很多有价值的信息。所以，客服部也是互联网企业中不可少的一个部门。在小型的创业公司早期，可能会招聘客服人员，但是可能不会设置客服部，很多时候时候放在运营部的。但是，随着公司规模的扩大，也会设置专门的部门。
 
2.辅助活动
 
一个公司的发展，除了需要业务部门为主体来开展基础业务活动，还需要支持部门来支持公司的正常运转，这就需要为业务活动解决人、财、物的部门，主要有行政部、财务部、人力资源部、法务部。
 
（1）行政部：
 
行政部一般主要负责公司的日常行政性工作，比如公司的资产管理、公司注册、办公场所管理、来宾接待、公司年会组织实施等相关的工作。
 
（2）人力资源部
 
人力资源部一般主要负责人员的招聘、培训、激励、考核等相关工作，包括考勤。一般情况下，有的小公司会将行政部和人力部合并在一起，称为人力行政部。但是，公司稍具规模后，这两个部门就需要分开，因为工作属性和专业化的要求还是有所差别的。
 
（3）财务部
 
财务部作为一个公司的大管家，其实是一个非常重要的部门，负责各种财务往来结算、财务开支管理、员工工资发放等事项。财务部也是在支撑部门中，与业务团队联系最为紧密的部门，他们会密切关注企业的业务状态和财务状态。因为，如果公司的财务状况不佳，影响到的是所有的人。所以，财务必须做好业务团队的眼睛。
 
（4）法务部
 
法务部一般负责为企业各部门提供法律咨询，审核对外合作合同、防范法律风险等法律事务相关的工作。一般的小型公司，往往没有这个部门，遇到法律相关的问题时，往往诉诸于律师事务所等专业机构。但是，一个中型公司，就有必要设置自己的法务部了。因为，内部的专职部门，相对来说，更容易与业务团队形成紧密的合作，起到为企业保驾护航的作用。
 
这里需要提醒，并不是说辅助活动部门不重要，恰恰相反，这几个部门是一个公司设立之后必须具备的部门，没有这些部门，公司的日常运作就无法进行。 另外，从职业选择方面，尽可能选择业务部门，而不要选择辅助活动部门，因为辅助活动部门不为业务的成长负责，所以，从薪资收入方面，也就比基础活动的业务部门相对较低。不过，这要取决于不同的人的价值选择，有的人就喜欢相对稳定的部门，这是无可厚非的事情。
 
通过上面对公司组织架构和相关部门的介绍，相信你对互联网企业的部门构成，及各个部门职责分工就会有一个大概的了解，这有助于我们进一步去了解各个部门相关岗位的工作内容。
 
二、互联网企业的各个部门职责分工与协作关系——从一个app的诞生说起
 
上面讲解了公司主要的部门构成、以及各个部门的职责，这个部分来讲一下各个部门与其他业务部门的协作关系。这里以典型的互联网公司的业务流为主线，来更加直观帮助你了解这种协作关系是如何联系起来的。
 
 

 【图】一个app诞生的业务流程图


 
1.产品需求调研与产品设计规划
 
主要涉及部门和人员：产品部-产品经理
 
当一个创业公司要启动一款产品，或者一个成熟公司要打算进入一个新市场，计划开发一款新产品（App）的时候，首先由产品经理开展产品、用户、竞品相关的调研工作，以此来确定产品的目标用户群体、产品初期的基本形态等重要的事项。这些工作基本上都是由产品部门驱动的，此时还很少涉及其他部门。产品经理在各种调研的基础上，形成关于产品的基本规划，并进行内部的评审，在此基础上，形成产品的需求文档。一般情况下，在这个阶段，产品经理需要产出的工作成果包括：用户画像及调研报告、竞品调研报告、产品需求文档。不过，在实际的企业运行中，迫于时间压力，用户调研和竞品调研等实际花费的时间比较少，基本形成一些初步的结论，就立即形成产品开发方向，产出需求文档了。
 
2.产品需求评审
 
主要涉及部门和人员：几乎所有的部门和各个部门所有的参与人
 
当产品经理产出需求文档之后，意味着产品的开发就要提上议程了。产品经理会召集设计、开发、测试、运营以及财务、法务等几乎所有的部门，来开展需求评审。
 
需求评审会议，主要包括两个部分：对需求的合理性进行评估和项目排期。在第一次需求评审中，各个部门的参会人员会从各自的角度提出对于产品开发的合理质疑和建议，目的是帮助产品经理更进一步确定需求的合理性和可行性，以便确定最终的开发需求。比如，技术开发人员会评估开发的技术难度，并提出相应的修改建议；设计师会评估产品的交互流程；法务人员会针对出产品可能的出现的法律风险，提出规避的措施和建议，其他部门的人员也会提出相应的建议。
 
在完成第一轮需求评审之后，产品经理会根据评审的意见，对需求文档进行优化迭代，并进行需求的优先级排序，砍掉不合理的需求，并启动第二轮需求评审。
 
在第二轮需求评审会上，主要回顾第一轮评审意见的修改情况，确认产品经理和开发人员对需求修改意见的理解是否出现偏差，对于修改部分确认后，就进入项目开发的初步排期。
 
3.产品交互设计
 
主要涉及部门：设计部—设计师
 
在开发人员进行项目排期，并准备相应前期工作的过程中，设计部就开始着手产品的视觉设计和交互设计部分，在交互设计和视觉设计完成之前，开发人员还无法进入全面的开发进程中，尤其是前端开发，在没有拿到视觉设计稿之前，前端开发是无法进行正式的开发工作的，因为设计稿最终会是什么样子，前端所评估出来的开发周期都会是有差别的。
 
所以，设计部完成视觉设计和交互设计之后，还需要召集产品经理、前后端的开发人员，进行交互设计评审。在完成此项工作会后，所有的开发工作才能给出确切的排期。
 
4. 产品开发
 
主要涉及部门和人员：前端、后端、客户端开发——各类开发人员
 
当设计人员完成交互和视觉设计之后，前端开发人员就可以根据设计稿来对这些页面进行开发，通常，设计师设计出的页面只是静态的，而前端开发人员要做就是，把这些静态的页面开发成在网络中真实运行的动态页面。
 
与此同时，后端开发人员也早已进入相应的开发工作，甚至在设计部进行视觉设计的过程中，有些工作就已经启动了，比如接口的开发，数据库的开发。
 
在开发人员所做的工作中，前端的工作更容易直观的看到，比如有哪些页面。但是，后端开发的工作成果不那么容易观察到。比如用户帐号体系建设，数据库开发，这些都是后端人员自己可见的，其他部门的人员一般难窥其果。但是，后端的工作又是极其重要的。
 
举一个例子，绝大部分app产品都要有用户账户体系，有了用户账户体系，当用户登陆之后，后台系统就会把用户的注册信息记录下来，下次该用户登陆后，才能把这个用户与这个app的数据库中的信息对应起来。这就是后端开发人员要完成的工作。
 
5.产品测试与上线
 
主要涉及部门和人员：技术部—前后端开发人员、客户端人员、测试人员、运维人员。
 
当前端和后端开发人员的开发工作完成时，测试人员就要启动测试工作了，测试的目的，是检测开发人员实现的功能，与产品经理定义的功能是否一致；产品功能细节是否有缺陷，不同的网络环境下，在不同的手机型号上，app是否能够正常工作等等。总之，测试人员要进行的测试工作非常全面细致。
 
之所以要进行测试，一方面因为开发人员的工作量较大，出错往往是在所难免；另一方面，用户使用app的行为、环境千差万别，测试人员要尽可能确保99%以上的用户使用的时候都不会出现问题，至少不能出现重大的问题。
 
测试人员测试通过后，这个产品就可以上线发布了，这时候还需要客户端的人员把产品发布到各个应用商店，这样终端的用户才能看到这些app，才可能去下载。
 
当然这个过程中，还有运维人员的参与，他们要保证网络环境的正常，主要考虑的是服务器的负载等问题，比如，一个产品如果用户下载量比较大，要确保公司的网络带宽能够承载这么多用户的下载而服务器不会出问题。打个简单的比方，产品上线过程中，运维要做的工作，就如同春运的时候，保障车辆供应和线路的正常运行。
 
6.运营推广和产品迭代
 
主要涉及部门和人员：产品部-产品经理、运营部-运营人员、市场部-市场人员
 
当产品上线之后，这时对于一个产品来说，工作才刚刚开始。我们知道一个社会的资源总是稀缺，竞争总是非常激烈的，一个app上线后虽然会有自然的增长，但是，一般的增长速度对于企业来说都太慢了，企业总是希望增长要快速。
 
所以，下载量、激活数、活跃用户量、收入这些指标就是产品上线后的整个业务团队面临的主要课题，这就需要市场人员花钱去应用商店或者其他各种渠道进行广告投放，以便更多的用户知道这个产品，去使用、去付费。
 
运营人员也要做相应的工作，确保下载app的用户不是看一眼就跑掉、把产品卸载掉，而是吸引用户把这个产品使用起来，让这个用户成为一个活跃的用户。对于运营人员来说，主要的工作包括拉新（用户）、留存、活跃、转化（付费）。为此就需要充分运用内容运营、活动运营、新媒体运营等各种手段来达成这些目标。
 
当然，在这个时候，产品经理、技术开发人员的工作并没有结束，因为产品总是需要优化的，产品经理需要根据收集的用户反馈，不断优化迭代产品的功能，或者修复一些产品的bug。总之围绕着产品还有很多工作要做，并且要持久的迭代下去。
 
以上就是一个app产品从开始开发到上线后运营过程中，各个部门的参与情况，通过这样一个完整app开发运行的流程介绍，就可以帮你大致的了解一下互联网企业中各个部门的职责分工和协作关系，有了这样的整体性的认识，你在进行职业规划的时候，对于工作职位就考虑的更加全面了。
 
 
 作者：知乎用户 
 链接： https://www.zhihu.com/question/21121826/answer/708439059 
来源：知乎 
著作权归作者所有。 

 
 
 Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
 
 
 
 
 
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 真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
 
 
 
 
 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
 
 
 
 
 华为
 
 
 
 
 
 
 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
 
 
 
 
 阿里巴巴
 
 
 
 
 
 
 你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无 处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平 台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里 战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。”
 
 
 
 
 新浪
 
 
 
 
 
 
 2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年，这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。与过往 新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以发生内容，同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没有实现。而且，它还要面对腾讯和搜狐的竞争。
 
 
 
 
 百度
 
 
 
 
 
 
 百度前任COO（首席运营官）叶朋称，“百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。在叶朋 2008年4月担任COO之前，这个职位空了一年之久。当他2010年离职后，这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的发展历史，COO职位已经出现三 次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在2008年，这家公司竟然同时缺失COO、CFO（首席财务官）和CTO（首席技术官）。一 些分析师认为，出现这种情况，是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是互联网观察家谢文却认为，百度在找高管方面“判断有些失误”，他建议百 度应该下决心把管理班子弄好，它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队。
 
 
 
 
 联想
 
 
 
 
 
 
 与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客 户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
 
 
 
 
 腾讯
 
 
 
 
 
 
 腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构，这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中，根据业务体系划分出四个业务系统—无 线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很 清爽吧？可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是，作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即 时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点？打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。