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    全新一代电子信息技术在加工制造业中的深入运用,引起传统化产品研发模式的转型。本文讲述运用数字化线索和数字孪生展开复杂性产品全生命周期业务流程建模与模拟、动态性预测和分析,实现了数字化空间与物理学空间虚实映射的产品研发与定义、模拟与分析、验证与核对的业务闭环管理。最后结合航天工业智能制造系统构架,得出在生产制造全生命周期中的运用构思,以提高生产流程的数字化与智能化水准。
    参考国际先进的数字线索和数字孪生技术,结合航天工业智能制造系统构架,搭建从企业战略规划到加工能力顶层设计、生产线设计与布局、建造、集成测试、运行维护、重构与处置的生产制造全生命周期业务全流程的数字线索,即一方面以数字量贯穿从企业联盟(供应链)、企业经营管理(ERP)、企业生产管理(生产车间/生产流水线)到控制执行(设备、操作)的生产制造全生命周期业务层级,另一方面在对生产制造全生命周期业务流程中任务分工(产品订单)和原材料供应(物流)、生产流水线和生产制造工艺、资源设备和人力等物理学要素展开数字化建模与模拟的基础上,展开基于大数据的分析与优化。实现了基于数字线索和数字孪生的模型不断传递和不断验证的生产制造全生命周期技术体系,显著提高航空设备加工能力。
    1、数字线索
    数字线索(DigitalThread)是构建和应用反应复杂性产品物理学特征的、跨领域的、公共的数字化替身(模型仿真、试验模型、工艺模型和检测模型等),支持模型信息内容在物理学空间与数字化空间的双向沟通,一方面确保从基于专业能力的规划、方案分析、工程项目和生产制造开发、生产制造和部署,到运行和支持的全生命周期数据、模型和信息内容的不断统一,从而实现了动态性、实时分析产品当下及将来的功能和性能,另一方面将物理学空间的信息反馈到虚拟的新产品开发之中,并构建支持跨地域协议接口的、与工程项目专业知识管理系统集成的统一技术框架,提供一个集成的复杂性组织体视角,加强对产品性能的界限和不可预测性的定性分析和核对,有效的支持设备全生命周期中核心决策点的决策,大幅降低复杂系统开发全生命周期各环节迭代的时间和成本。
    数字线索紧紧围绕复杂性产品全生命周期实体模型的表述和归类等展开探究,实现了全业务流程中数据、流程及分析的结构化分类管理,形成贯穿全生命周期的流程、实体模型、分析方法及应用工具,支持在基本概念层面应用架构方式 ,实体模型化表述运行基本概念、复杂性产品功能及需求之间的多层面、多视角及多组织的一致性了解,实现了在复杂性产品研制开发前提前校验和核对客户需求对未来复杂性产品功能要求的满意度;在需求层面,承接复杂性产品功能,展开复杂性产品运转目的/情景、需求定位与管理、功能分析与建模、设计综合及校验核对等业务的探究,提升需求管理和复杂性产品架构管理能力;在研制开发层面,将模拟仿真分析数据,传输到产品几何模型上,再传输到生产系统生产加工成物理产品,最后再将生产现场信息反馈到产品定义实体模型中,优化设计与仿真模型。
    2、数字孪生
    数字孪生(DigitalTwin)的基本概念最早出现于2003年,由Grieves教授在美国密歇根大学的产品全生命周期管理课上明确提出。后来,美国国防部将数字孪生的基本概念引入到航天飞行器的健康维护等问题中,数字孪生是对建造系统的集成模拟仿真,具备多物理、多分辨率和概率性的特点,由数字线索实现,应用最佳的可用实体模型、感知信息内容及输入数据信息,用以映射和预测分析相对应的“物理孪生”全生命周期的活动内容/性能指标。
    数字孪生在虚拟环境中重现了产品和生产系统,使得产品和生产系统的数字空间实体模型和物理空间实体模型处在实时交互中,使二者可以及时性地掌握彼此之间的动态变化并实时地做出回应。首先,数字孪生可以实现快速构思,即不仅可以对直接见到的物理目标展开描述,弥补思维过程中丢失的信息内容,而且可以基于见到物理产品和虚拟产品的信息内容,了解和优化物理目标;其次,数字孪生可以实现对比,即数字空间与物理空间是精准映射和共同进化的,并不断累积有关知识,以发觉理想特征与具体趋向之间的偏差,并展开定量和定性的检测;最后,数字孪生可以实现广域的协同,即以数字化方式仿真模拟物理空间的具体行为,并将其叠加到数字空间(实体模型)中,从而打破个体数目和地域分布的限制,实现远程控制生产系统的制造执行。
    由此可见,数字孪生是目标、数据信息,而数字线索是方式 、通道、链接、接口,数字线索为数字孪生提供访问、整合和转换功能,实现了贯通复杂性产品从运转基本概念、解决方案和研制开发的全生命周期业务流程的数字空间和物理空间信息的双向共享/交互和全面追溯。
    3、航天工业智能制造构架
    智能制造整体构架主要包含企业联盟层、企业运营管理层、生产制造运营管理层和控制执行层等四个业务流程层的主体要素、主要功能、核心业务流程及各业务流程层之间的内在联系(如下图所示)。企业联盟层涉及到内、外部资源协作网络的动态性组织;企业运营管理层涉及到新产品研发、企业资源规划和企业业务管理;生产制造运营管理层涉及到计划排产、生产调度和生产流程安全保障;控制执行层涉及到生产制造现场及设施的流程感知、流程监测和流程控制。
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    智能制造整体构架包含了产品全生命周期维度和生产制造全生命周期维度的集成化。从产品研发、需求工程、产品设计到快速原型制造环节,通过数字化环境中的层次化建模与模拟仿真分析,逐步形成价值链规划、工厂和生产线配置实施方案,其支持环境是协同制造工程、虚拟产品和虚拟工厂的集成化;产品生产制造、工厂运营管理和维护保养是制造活动的主体流程,实现物理环境下的实际工厂集成化运行;产品使用和维护保养、报废和回收(或称为退出)流程,对应生产制造全生命周期中的服务、分解或修复环节的工作内容。
    4、生产制造全生命周期
    伴随着现代信息技术深层次运用于加工制造业,进一步将物理工厂及其业务流程映射到虚拟数字化环境中,形成基于数字线索的局部生产流程模拟仿真或所有模拟工厂行为的数字孪生,并运用集成化现代信息技术设计、模拟仿真和优化整个生产流程与性能,提前在数字化空间处理实际生产制造物理流程中将会出现的问题已经成为生产制造数字化和智能化的发展方向。
    5、生产制造生命周期的定义
    16年2月,美国国家标准与技术研究所(NIST)工程实验室系统集成部门发表了《智能制造操作系统现行标准体系》的汇报。如下图所示,这份汇报将未来美国智能制造操作系统分成产品、生产系统和业务流程三个生命周期,重点关注从各类机器、设施、辅助操作系统和资源构建商品和服务的“生产系统”,并提供了生产系统全生命周期是整个生产制造设施及其操作系统的设计、部署、运行和退役情况的标准化定义。在该汇报中将典型性的生产系统全生命周期环节,分成设计、修建、调试、运营管理和维护保养、退役和回收五个层面,及支持生产制造全生命周期活动领域的标准化,包含生产系统实体模型数据和实践、生产制造系统工程、生产制造系统维护和全生命周期数据管理等。
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    6、生产制造全生命周期的具体内容
    在NIST的智能制造实体模型中,三条主线(产品全生命周期、生产系统全生命周期、供应链)在生产制造金字塔处形成交叉,该金字塔运用ISA95标准,描述紧紧围绕生产制造流程的所有管理及加工具体内容。在产品全生命周期、生产制造全生命周期和价值链集成基础上,结合航天工业智能制造构架,构建了如下图所示的生产制造全生命周期的业务架构,它将传统式由于设计、工艺和生产制造等业务割裂,而形成生产制造全生命周期业务流程及其支撑操作系统的离散状况,转变为生产制造业务全流程及其支撑操作系统的无缝集成的生产制造全生命周期,其业务架构分成五个层面。
    在企业联盟层,生产企业通过企业总体规划,以生产制造的业务流程为纽带,把遍布于各个地区的企业、供应商和客户乃至竞争对手连结成一个整体,创建跨地域的设计、生产制造和经营管理的企业联盟,寻求更大范围的资源优化配置。
    在企业运营管理层,生产企业根据总体规划展开设计、工艺、检验、加工、资源(人财物)、场地等生产要素的综合分析,评估生产能力,制定顶层的生产制造服务计划,并集成运营、战略、绩效等管理信息,最终形成指导生产制造的企业资源计划。
    在生产制造运营管理层,依据企业资源和生产规划,展开生产流水线规划与设计,涉及到从原材料进到由工艺机器设备、物流系统、操作工作人员、能源动力等组成的生产制造操作系统,到通过不同的工序或技术处理,形成符合设计要求的产品全流程。
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    在控制执行层,依据生产流水线规划,展开以实体模型为核心的生产系统监管流程。即运用工业互联网和传感器实现机器设备、操作系统和工作人员的状态数据采集和数据共享,并通过分析管理决策形成优化指令驱动智能设备、物流系统和工作人员的操作行为。
    在物理实现层,完成支持生产制造全生命周期中生产车间、生产流水线等各项业务及其流程的操作系统/机器设备等的搭建工作。
    7、基于数字线索的数字孪生
    在虚拟环境中重现生产系统,促使生产系统的数字空间实体模型和物理空间实体模型处在实时交互中,并能及时对彼此之间的动态变化做出回应,是构建生产制造全生命周期的重要具体内容。生产制造全生命周期的核心是基于数字线索,运用数字孪生技术对动态企业联盟、生产能力规划、生产线设计和现场机器设备布局等业务流程进行无缝集成、完善优化、以及战略管理。如下图所示,运用企业(供应链)、生产流水线(生产车间)和工艺流程(机器设备)的数字仿真模型来定义、执行、控制和管理企业生产过程,并运用科学的模拟与分析工具,在生产制造全生命周期的每一步做出最佳管理决策,从源头上降低生产制造时间和成本。
    在企业联盟层,通过对供应链上下游企业之间竞争行为的科学研究,在战略、战术、操作层面均展开供应链各节点企业联合的仿真模拟和提供事前的管理决策与分析支持,这成为多企业构成动态性企业联盟联合实现价值链的增值流程的必然选择。
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    在企业运营管理层,对产能需求与工艺规划、生产流程与节拍等业务进行模拟与分析,形成面向可变动产能需求的顶层生产能力的规划、定义、仿真与验证的连续工程方法,并与企业的工程制造、组织管理、基础资源等进行综合评估,形成可直接用于现场工作的企业资源和生产计划。
    在生产加工运营管理层,通过对工艺规划设计、工艺流程和生产系统作业计划等进行定义、仿真、验证、确认,展开基于大数据分析的生产流程品质和机器设备故障管理,实现对现场资源、机器设备、在工业制品和技术人员等进行快速优化配置,支持基于优化的工艺规程的工业厂房/生产车间/生产流水线的科学建设。
    在控制执行层,结合工艺需求进行有关机器设备、物流及各类辅助设备的模拟运作,在本阶段,现场机器设备建模的精细化程度、每道工序的时间估算、装夹等人力时间的计算以及物料的配送方式等都将影响对生产流水线运作以及机器设备状态的评估。
    8、生产加工全生命周期运用构思
    在生产加工全生命周期中引入清晰表述生产流程、机器设备布局与操作等的数字线索和数字孪生技术,实现在生产加工前对企业生产加工的产品、系统、机构进行建模,形成与生产加工业务流程精准映射的数字模型,并对数字模型状态的仿真模拟,实现对复杂动态性目标和流程的分析评估与优化管理决策的工程运用构思,其主要包括以下三方面的内容。
    9、基于动态性企业联盟的集成供应链
    动态性企业联盟的机构形态有很多,集成供应链是以供需关系为基础的动态性企业联盟核心类型之一。根据微笑曲线理论,加工制造业要想降低产品的最终成本,增强对市场的反应速度,就需要对内部和外部供应链的各个环节进行整合,搭建集成供应链一体化运作模式。如下图所示,供应链通过物流一体化、流程标准化、信息透明化和组织结构柔性化,将集成供应链贯穿生产加工全生命周期的业务架构的五个层次,形成上游与下游企业的战略联盟,提升供应链的整体绩效。
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    10、基于数字工厂的智能化生产流水线
    数字工厂是以产品、流程、资源等为核心,在实际生产前,通过数字化的加工工艺、资源、工厂设计实现对生产全流程的虚拟仿真与优化提升。如下图所示,生产流水线业务流程覆盖生产全生命周期的企业运营管理层和生产运营管理层,它是按照生产目标组织起来的,实现产品加工工艺流程的一种生产组织形式。智能化生产流水线将先进工艺技术、管理理念融合到生产流程中,实现基于模型的数字化生产、基于知识的加工工艺和生产流程全面优化提升,及基于信息流、货运物流集成的智能化生产管控,以提高生产流水线运作效率和产品质量稳定性。
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    11、基于大数据的管理决策与优化提升
    大数据是生产系统已经接近物理极限,未来将走向数据时代的必然选择。它不在于掌握庞大的数据信息,而在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。如下图所示,基于大数据分析的生产流水线管理决策优化技术是依据系统工程的思想,一方面按照加工工艺整体规划展开生产流水线(机器设备及货运物流等)整体规划模拟设计,找出最优的布局整体规划和流程划分;另一方面是展开对生产流水线(机器设备)故障的大数据分析,即通过现场机器设备的互联互通和数据的实时采集,对生产流水线运作及机器设备健康状态进行分析与评估,并优化提升已有的加工工艺整体规划和生产布局。
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    12、结语
    生产全生命周期是一种集组织与管理、工程与生产、业务流程与系统于一体的技术性管理体系。本文在NIST生产全生命周期、航天工业智能制造构架基础上,基于数字线索和数字孪生技术,加强数字化建模与虚拟仿真技术性,实现对生产全生命周期业务架构中每个层次中业务流程内容、关键技术的设计建模、模拟分析与验证确认,搭建起横向覆盖从供应链整体规划到生产能力分析,生产线设计及软、硬件系统机器设备的建造测试、调整等生产业务全流程,纵向贯通企业联盟层到企业运营管理层、生产运营管理层、控制执行层、物理实现层的系统集成,并与所有研发业务流程无缝集成的,为实现符合智能制造需求的创新生产模式奠定基础。

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    本文来自课程:智能制造的生产运营管理 主讲人:江志斌 博士 上海交通大学 工程系统管理研究院院长 上海交通大学安泰经管学院 特聘教授 教育部长江学者特聘教授 2020年11月7日 主要内容: 生产运营管理:发展...

    本文来自课程:智能制造的生产运营管理

    主讲人:江志斌 博士

    上海交通大学  工程系统管理研究院院长

    上海交通大学安泰经管学院 特聘教授

    教育部长江学者特聘教授   2020年11月7日   

    主要内容:

    生产运营管理:发展回顾与启示

    智能制造的生产运营管理特征

    智能制造生产运营管理的机遇与挑战

    智能制造生产运营管理存在的三大问题

    总结

    生产运营与生产运营管理的内涵:

    生产运营/生产运作:一切社会组织将投入的生产要素转化、增值为用户所需要的输出(产品、服务),并对转换环节进行控制的闭环过程。生产运营是一切社会组织活动的最基本活动。

    生产运营管理:以高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意地服务为目标,对生产运营过程进行管理地相关理论与方法。

    生产运作地体系如下:

    工业4.0——生产运营管理发展地新阶段

    以智能制造为主导的第四次工业革命或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统——信息物理系统相结合的手段,将制造也向智能化转型,具有如下特征:

    (1)智能机器:用先进传感器、控制和软件应用等新方式连接大量的机器、设备等;

    (2)先进的分析能力:基于物理的分析、预见性算法、自动化和材料科学的专业领域知识,电力工程和其他重点学科,这些都有助于理解机器和系统的运行

    (3)工作中的人:让工作中的人无论身处工厂、办公室、医院还是移动中,都可以高质量、安全的进行智能设计、运作、维护。

    智能制造:智能产品+智能工厂+智能生产

    智能产品:自我感知工作环境、互联与交互,自我决策、自适应工作

    智能工厂:智能装备、智能生产系统及智能过程,以及网络分布式生产设施的实现

    智能生产:智能生产计划与调度控制、智能制造执行系统、物流管理、人机互动过程。

    启示:

    智能制造的特征

    之一:物理世界与数字世界无缝衔接

           由互联和具有自主决策能力的机器等制造资源动态组成制造系统,并映射到数字空间。通过在分布式制造基础设施中的机器等制造资源快速集成、反馈和控制循环,从而能够定制输出、优化分配资源,并在构建、组装和生产的物理和虚拟世界(数字空间)之间提供无缝接口。

    智能工厂的主要特征有:互联、优化、透明、前瞻、敏捷,这些特征有助于智能工厂发挥ICT的作用,适应企业内外部环境变化,进而更加合理的运作管理决策。

    之二:面向智能生产的企业多维度集成

    横向集成:是企业间通过价值链以及信息网络所实现的一种资源整合,是为了实现企业间的无缝合作,推动企业间研产供销、经营管理与生产控制、业务与财务全流程的无缝衔接和综合集成,实现产品开发、生产制造、经营管理等在不同的企业间的信息共享和业务协同,合作提供实时产品与服务。

    纵向集成:整合企业内部各种不同层次的IT系统(例如,CRM,ERP,PLM,ME,执行机构和传感器等),从而打通企业内部信息孤岛,在企业内部实现所有环节信息无缝衔接。

    端到端集成:指贯穿整个价值链地工程化数字集成,是在所有终端数字化地前提下实现基于价值链与不同公司之间的一种整合,从而最大限度地实现个性化定制;可以是内部的纵向集成,也可以是外部企业与企业之间地横向继承内容,关注点在流程的整合上,比如提供用户订单的全程跟踪协同流程,将用户、企业、第三方物流、售后服务等产品全生命周期服务的端到端集成,个性化定制。

    智能生产下基于CPS的资源组织

         使用CPS,通过纵向集成、横向集成以及端到端集成,创建灵活和可重构的企业内部、跨企业的面向特定制造任务(实例)的制造系统:

    (1)生产结构不会固定和预定义的,取而代之的是要根据不同的实例不同的实例专业定义一组IT配置规则,从而自动为每种情况构建特定结构(拓扑结构),包括所有相关模型,数据,通信以及算法来定义的需求。

    (2)通过模块化和重用策略,以实现特定的网络以及制造系统的可重构性,并有适当的智能系统功能描述。

    之三:制造服务化趋势日益显现

    服务型制造/制造服务化(service-oriented Manufacturing)

    通过网络化协作实现制造向服务的拓展和服务向制造的渗透,实现制造与服务有效融合,从单纯向顾客提供产品到提供产品及其与之相关的服务,及产品服务系统,甚至为顾客提供综合解决方案,制造企业在为顾客创造最大价值的同时获取自身更大市场和利润空间。

    (1)工业4.0把Internet of Service作为两大支柱之一。

    (2)中国制造把服务型制造作为一大行动计划

    之四:个性化定制制造成为趋势

    之五:智能制造系统是复杂事变系统

    智能制造的三大融合:

    (1)集中智能与群体智能相融合

    (2)人、机、物相融合

    (3)虚拟与物理空间的融合(数字孪生)

    智能制造生产运营管理的挑战

    智能制造特征为其生产运营管理提出的新要求

    之一:自组织优化配置制造资源

            智能制造系统是自组织环境,面向特定生产任务的自组织的生产单位(Self-Organizing Production Units,SOPU),寻找订单所需的设备和人员,并规划所需的运行时间。该系统是一个独立但相互关联的多个子系统或生产单元,每个子系统与机器都具有高度的柔性、效率和自主性。未来的智能制造系统最终成为一个大型系统,由众多的独立运作但又成为整体的小系统组成。

    之二:去中心化的自主决策与协同控制

         智能制造的生产运营管理是多系统协同而不是集中优化控制。智能制造价值链是分布式的,且依赖复杂的信息和物流,因此需要新的方法来降低制造管理系统的复杂性。在分散式决策模型中每个独立的网络实体都做出自己的决策,需要价值链合作伙伴之间的协同,提供现今的算法来实现制造业资产全局和局部优化,以对不可预见的变化做出更快和更有效的响应,从而实现订单执行、生产、物料管理、供应链管理和生命周期管理方面的改进。

    之三:学习型运营管理

          智能制造系统下的机器不仅是被管理对象,还能够从完成的任务中学习并优化配置,然后将这些信息与其他机器共享,因而被称为社交机器。通过深度学习产生越来越多越来越详细、准确和有意义的设备和过程的数字化模型,从而实现能够体现更细微差别和有数据根据的计划;设备获得自主决策权力,在更高的认知水平上对事件做出响应,并随着事件的推移获得智能。生产控制成为自我运行并易变(柔性和敏捷)的,从而出现新的、市场驱动的商业方案。

    之四:强大的自优化与适应能力

           由于更强大的计算和分析能力以及更广泛的智能资产生态系统,采用物联网和数据,控制系统可以获得他们所需的实时灵活性,无需人为交互或中断过程就能适应生产,能够重新配置生产能力,以大批量生产的效率进行小批量生产,能够适应以前很难做到的变化,并自行实现最优化。

    之五:前瞻性生产决策

         被动的响应变化和系统干扰,困难且耗时,因此智能制造生产运营管理需要利用智能工厂强大的计算和数据分析能力,要求在问题出现之前预测并采取行动,包括识别异常、进货和补充库存、识别预测质量问题、监视安全和维护问题。

    之六:面向数字供应网络的多维度集成

         从线性的、顺序的供应链操作转变成互联的、开放的网络化操作系统,即所谓的数字供应网络。通过企业内部供应链和跨企业供应链系统的横向集成,驱动组织运行;通过互联的制造系统进行纵向集成;并通过整个价值链进行端到端的整体整合。集成系统范围内的物理设施、操作和人力资产的数据,通过数字孪生和其他跨越整个制造网络的活动,来驱动制造、维护、库存跟踪、操作的数字化。

    之七:柔性与网络化的生产

        柔性意味着生产系统能够执行不同的生产流程,要求加工单元具有非常高的可用性。网络化意味着产品制造的所有相关信息都是在不同系统之间实时共享,特别是关于机器故障、订单延迟、零件丢失、人员或资源的信息。通过柔性与网络化的生产,建立灵活有效、互利互惠的动态企业联盟,有效地实现研究、计划、生产、销售各种资源的重组,从而提高企业的市场快速反应和竞争能力的新模式。实现企业间的协同和各种社会资源的共享与集成,高速度、高质量、低成本地为市场提供所需地产品和服务。

    智能制造生产运营管理存在地三大问题

    之一:制造企业实施智能制造普遍存在盲目追随性,重视发展新信息技术(ICT),对于运营管理(OM)的重视不够,导致效果不佳

    智能制造背后的推动力是令人鼓舞的,然而,制造企业要想在未来 日益互联和混乱的环境中取胜,就必须从拥有智能制造能力的组织,转型为拥有智能制造运营管理能力(ICT+OM)的数字化企业。

    之二:物联网、大数据、人工智能等新信息技术使得资源和系统高效动态组织和重构成为可能,然而传统开环的资源配置与生产组织优化方法无法支撑智能制造实际场景的高度动态变化与系统的不确定性

    之三:网络化制造、全球运维、服务型制造等场景催生了企业间协同决策的新需求,然而目前以中央计划为主的生产计划与控制体系,缺乏透明度、无法灵活响应系统需求,且不以用户为中心

    总结

     

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  • 美团运营管理心得

    万次阅读 2017-09-04 10:24:52
    HOME > 干嘉伟:美团运营管理心得 Published 七月 17th, 2014 by 百晓生 干嘉伟:美团运营管理心得 2000年,干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴,工号67,从一线业务员做起,历任网站运营总监、市场总监、区域...

    干嘉伟:美团运营管理心得

    我在美团的管理心得-百晓生2000年,干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴,工号67,从一线业务员做起,历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后,原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说王兴擅长线上和互联网的方式运作,干嘉伟的加入对于美团来说,就弥补了最后的短板。本文是美团网COO干嘉伟(江湖人称:阿甘)自述他在美团的管理心得,百晓生为您原声呈现。

    干嘉伟:我如何用阿里的管理文化,让美团成为一支铁军

    当时来美团我确实很犹豫,压力也很大,阿里也很好,团购又很衰。真正触动我的是2011年9月份在杭州,他们开一个区域交流会,当时正好王兴找我在聊,我说我去看一下,到了那里后,感觉跟十年前的阿里很像。你会感觉到这群人做事的方式、他们的基本价值观跟你是很Match的。你在边上看时,就有一种冲动想要加入进去,把你十多年的经验分享给他们,这是一种自我实现的冲动。

    最后做决定时,我跟我老婆讨论,我太太就说她尊重我、支持我,我最后自言自语说,如果不去的话,过几年会不会后悔,想了想我觉得肯定会后悔,哪怕不成,我也可以把自己一些经验、一些认识去展现出来。

    我选择美团的一个比较重要的原因是,美团这个团队虽然在大团队管理方面并不算好,但这个公司本身的基因很健康,虽然管理上比较粗糙,但它的基本摸样是有的。

    坦白讲,我关注这家公司只关注两点:第一是这个行业有没有前景,第二是这个公司的核心管理团队,做这件事情的动机和心态是不是我认可的,只要这两点满足了就行。我在阿里曾管理过7,000多人的团队,所以不管线下团队几千人还是其他,哪怕再多的问题我觉得都还好,换句话讲,正因为有问题他才来找我,他没那么多问题来找我干吗呢?

    当时吴波(拉手网创始人)找过我,猎头也猎过我几次,就我本人而言,我从来不相信自己是一个运气很好的人,我从来不相信你可以突然碰到一个机会,不劳而获就怎么样了。我还是相信勤勤恳恳,靠努力、靠实力来把一件事情越做越好,像那种说我们赶紧弄一下,然后很快就上市,我不去判断它的好坏,至少我认为这不是我的风格。我要做事情就会拉开架子从基本功开始,一步一步往上走。如果在节奏感上不一样,可能就算合作了,也会有很多冲突。

    在美团这几年,首先我吐出来很多经验,但另一方面我认为学习到的东西也同样多。因为以前在阿里,很多东西都是顺理成章的,而对美团来说,我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候,在发展这几年中,环境发生了巨大的变化,挑战大了很多,你会遇到很多之前没遇到的,然后去思考、去学习、去成长。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。

    一、业务和管理两手抓

    整个团购行业发展的非常快,因为底子薄,所以会爆炸性的快速增长。

    本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用类似UGC的模式去发展。这些商家的IT互联网能力和意识比较弱,所以它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队。(百晓生注:可参阅相关文章,大众点评联合创始人李璟谈大众点评如何搞地推

    在地推这块,无非考验的是对管理的要求。考量一个管理人员,主要考量两个方面:一是业务能力,另外一个是管理能力。

    从业务层面来说,因为整个业务发展非常快,所以就需要有一个标准化的建模。这就像部队一样——你一开始揭竿而起,起义的时候都乱打,看谁力气大,但如果要成为正规军,就像出操一样,总得练刺杀,一个基本动作都要练很多次。

    我来到美团之后,在业务技能这个层面,首先做了一个标准化的分析,然后把模型建立起来——我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。

    这个在工业企业里面,已经是做的不能再熟了。

    但在另外一方面,庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器的话,只要你编好程,它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是反向的结果。

    这个时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。从某种程度你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上你种的植物——只有这片土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。

    你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但是你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。

    所以我觉得我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化、去运营。让这两环配合的越来越默契、越转越快。

    业务策略其实没有什么太复杂的,无非就是抓拜访量。先抓拜访量,然后再抓有效拜访量,先有量再有质,抓了拜访量之后你再抓拜访质量。

    我们有一个销售质量奖,就是你跑到客户那里去,你是销售,你不是骗子,你不是只带一张嘴巴,可以满嘴胡说,你得有理有据的去跟客户讲。怎么样来让客户听清楚、信任你?我们每天早上拿出半个小时开晨会,然后晚上把大家叫回来,把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个去过,解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做,只不过做的质量是有差异的,坚持的程度是有差异的。

    我经常跟团队讲,这个世界上做一件事情同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先这个人他得有很强的对真相的探索能力和意愿,也就是我们所谓的打破沙锅问到底。有很多人他就像做题目,只要抄了会做了就行了,他不愿意去看为什么要这样做,所以这个是跟个人的特点或能力有关的。另外,还得说他这样做他成功过,而且他不这样做他失败过。所以得先天、后天都有证据,你才有机会成为一个真正的行家,否则的话人云亦云。

    吹牛大家都会,东边听两句,西边听两句。但是真正的行家是哪怕遇到再大的困难、再多的反对意见,也认为必须这样做。就是我刚才讲的抓拜访量什么的,大家都知道,但很多人做不好的原因是什么?因为这个不是他的信仰,他碰到一些困难时,就会绕过去了。

    比如说我打电话效果也挺好的,还更快,我跑上门老板不在时还要白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?很多时候他不是真正的行家,就会被这个迷惑,就会走形。这就是说我知道跟我真正懂的很大差别。

    二、管理的四个层次

    不同公司的地推团队之间可能会有流派之说。但说白了,哪怕就是同一家公司,不一样的管理人员来管,也多少会带他个人的一些风格和特质。从深层次来讲,我认为大道相通。因为只要是管理,肯定会涉及到人,涉及到人对人的一些诉求、一些想法,要碰到的问题都是类似的。我认为,管理是分很清晰的几个等级的,在好坏上是有区分的。

    所有的管理我基本上把它分成四个层次:

    第一个层次,就是最原始的管理,相当于差不多没有管理或者自发的一些管理。从整个市场来讲,中国企业的经营管理水平还是比较低的,坦率讲,计划经济年代其实谈不上什么管理,真正引入西方的现代企业管理差不多在改革开放之后,也就三十来年。所以说,大多数的企业我觉得还是处于第一层次,是一种本能、自发的一种管理。

    第二个层次,引入了相对比较科学一点的管理方法,属于现代企业管理。比如说KPI目标管理、绩效考评等。在我看来,大多数我们耳朵里听到的一些,甚至世界500强在中国的分支机构的管理其实还是处于在这个层级上,跟那些民营老板、国营企业比,可能对目标、结果、数字会更关注,赏罚更分明一点。

    第三个层次,引入了比较好的、比较完善的过程管理。我觉得第三层次,是能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的,结果是没法追求的。

    第四个层次,就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做借假修真。什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好,这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升,才是真。再高明的管理人员跑到第三层次,能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器,监控他做的每一件事情、每一个过程,我来拿到结果,所以它更多的还是传统的课程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把它把下级变成你自己,让他自发自愿的去,这个才是真正有效能的管理。

    换句话说,过程指标、结果指标只是一种手段,目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来,让他变成我,去培养、去复制你自己。这样的话,你培养出来的是有血有肉的一个人,他是自主自发的要把这件事情做好,而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后,这家公司或者这块业务依然在健康成长。

    从表面上来看,其实看不出差别,大家管理都在做这些,都在看指标、看数据,但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的,是有差异的。

    等到了那个时候,你要做的其实就两件事情:第一件是招募和训练下属。我经常打比方跟大家讲,管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的,作为国家而言是教育,对企业而言,就是招募和训练员工,给他们最大的训练。

    第二个是顶层设计,或者叫制度设计。这个制度里面是良币驱逐劣币,让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切,鼓励大家都去努力。你知道某种程度上美国发达是因为什么?因为它有全球最好的教育体系,奖学金制度等,所谓的美国梦是真实存在的,因为它有这个机制,激励着你去努力、去上进,因为这个是有回报的。这个社会里,你如果制度设计之后,让他觉得虽然做好事辛苦一点、回报长一点,但是是可预期的,那有很多人还是选择从善去做好事,对不对?

    什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多,又自由,所以人性没有好坏。我们做管理,就要针对人性的特点,设计出好的制度,让那些你希望的行为不断的发生,你认可的那类人得到他该得到的一切,甚至得到的比他想象的还要多,那样的话大家都会往这个方向去努力,这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

    我这点认识是在阿里认识的,阿里毫无疑问已经达到了第四层次。

    总的来讲阿里的这套管理还是蛮成功的。在阿里干的这十几年,我从阿里一线销售一步步做上来,并且确实看到你这样抓了之后,是有结果的,就是把别人都远远甩在后面。

    对我而言,从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来说,像打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的,那应该是2008年下半年11月、12月的时候,当时我在广东负责阿里的广东大区,他也去广东深圳去出差,然后在马可波罗酒店外面我们一起吃了个晚饭。那时候我们的级别比他差蛮远的,也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三层次拼命干、努力干,也有些成绩,但那天晚上听他讲了借假修真、培养人的观点后,突然豁然开朗。

    其实这种说法之前也听过,但到了那天才算领悟了。因为你用第三层次的管理方式,虽然投入了巨大的热情,但已经感觉到有天花板了,这个时候需要别人来点拨你一下。那时候团队已经非常累,他们已经感觉这个老板非常敬业,但是跟着你干,就是感觉压力太大,也不快活。你在拼命,他们也在拼命,但可能并没有达到你期望的那种高度,或者说其实你的投入和产出到后面已经减的很厉害了。

    按第三层面去管理,充其量是一种物理变化,只有到第四层面去管理才有可能产生化学变化。物理变化它是物质不变、能量守恒,力气花的再多就会疲劳,多花一个小时就多一个小时的疲劳,但只有你真正的塑造改变了一个人,才有可能让你整个团队有变化,才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互激励、相互鼓励,才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。就像我们有的时候讲,一个母亲在车祸的时候孩子可能被压住了,她一个人把一辆小车都抬起来了,才有可能发生那样的事情。否则的话你就充其量是一个物理变化,倒是搞的大家都很累。

    如果你善于培养团队,你就会发现后劲会很长。因为它不是靠吃兴奋剂或者高压拿到的那个结果,而是由内而外或者练了内力之后再去的。

    三、激发团队的理想主义色彩

    美团这个团队的DNA很健康,我本人也秉承着阿里公平、公正、开放的管理理念,但这并不是说我在具体实施的过程中没有犯过错误,肯定犯过错误,但是在价值观上大家是比较契合的,信任关系不错,做的事情也还算是自己比较擅长的,所以大方向上没什么大问题。管理说白了,信任是非常重要的,是我讲的土壤中最重要的一个环节。

    怎么建立信任?首先你自己得在这个行业非常懂、是个专家,这是大前提,否则你带再多的光环,也没人会信你;其次,你得通过适当的方式,跟周围环境、团队产生大量的交互、信息交流,因为所有的事不是你自己做,是通过别人做,所以你一定要产生交互交流。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面,其实某种程度上也是一个管理的基本要求或者说领导力的一种体现。

    当然也会通过一些必要的手段,比如说走访城市、面对面什么的。在北京我们每周都有一期培训,我都会抽两到三个小时跟大家见面,没有任何主题,大家随便举手问任何问题,我不一定把所有的真相说出来,但是我说的一定是真的,不会是忽悠你的。

    你是什么样风格的人,你就会用什么样的人,其实用人是最大的政治,你选了这样风格的人,那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。

    在我个人的管理风格上,还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式,所以我选择的也是这样的人,他们选的也会是这样的,所以相对很多东西的传递相对会比较顺畅一点。

    中国这个中小企业最发达的是在两个三角洲:一个长三角,一个珠三角。要从经济总量尤其是外贸这一块,珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去之前,一直是千年老二,第一名就是浙江。去了之后,后来发现广东团队之所以一直是千年老二,关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。

    这个怎么说呢?阿里当时为了激励大家做业绩,有一个排级制度,金、银、铜、钻石排,这个制度设计的很巧妙,就是说这个月的业绩决定了排级,这个排级决定你下个月的提成。

    比如说,我这个月业绩很好,但问题是这是我下个月的,我下个月业绩好我才能拿得多,所以我下个月更得玩命干,所以阿里的这个排级制度设计的是非常科学的。但它也会有一点负作用,比如说我这个月做到金牌了,那我就在想,那我得为下个月留点业绩,对不对?广东团队非常务实,算帐算的很清楚。所以广东团队是一做到金牌就刹车,留着留到下个月。

    那浙江团队是什么?浙江团队是阿里起家的地方,就是我们现在讲的又傻又天真、又猛又持久的那帮人,某种程度比较有理想主义色彩或者英雄主义色彩。他是为了荣誉,每个月把子弹打光,下个月重新再来。

    所以后来诊断出来广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩。他们一点也不笨,他们的专业素养、专业技能甚至比浙江团队都好,但他们到后来会自我设限。

    我在广东的那一年,基本上就是在团队上在下功夫,尤其在马云说了之后。基本上每月开一次全省的管理人员管理论坛,月中15号左右把所有的经理、主管,包括潜在管理人员都叫过来,跟他们去讲什么是管理。通过这些,告诉大家到底做管理,是算清账重要还是培养人重要,有能力、有条件的时候,千万不要去自我设限,能力越强,意味着你责任越大。

    通过这些东西,你要对团队灌进去这种理想主义色彩,然后结果就会不一样。在2009年广东就第一次月度超过浙江, 10年来第一次,之所以有这个变化,最重要还是这个团队的变化,它这个变化不是因为我带去了更多的术,而是因为带了一些道过去,植入了一些道。

    早会、晚会会有激励作用,但是这种激励并不持久,你只有真正的去改变一个人,去塑造他内心、点燃他内心的小火苗,才是最持久的。激发跟激励是不一样的。

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    【百晓生: 美团COO干嘉伟谈管理心得】http://baixiaosheng.net/4832

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  • 电信运营企业项目管理培训手册清单,一共包括八个课程
  • 一、为什么企业级项目需要权限管理 安全性:误操作、认为破坏、数据泄露等。 数据隔离:不同的权限能看到及操作不同数据。 明确职能:运营、客服等不同角色,leader和dev等不同级别。 二、权限管理的核心是什么 ...

    一、为什么企业级项目需要权限管理

    安全性:误操作、认为破坏、数据泄露等。
    数据隔离:不同的权限能看到及操作不同数据。
    明确职能:运营、客服等不同角色,leader和dev等不同级别。

    二、权限管理的核心是什么

    用户-权限:人员少,功能固定,或者特别简单的系统。
    RBAC(Role-Based Access Control):用户 - 角色 - 权限,都适用。

    三、理想中的权限管理

    能实现角色级权限:RVAC
    能实现功能级、数据级权限
    简单、易操作,能够应对各种需求
    相关操作界面:
    权限管理界面、角色管理界面、用户管理页面

    三、本专栏主要内容

    Spring Security介绍与使用
    Apache Shiro介绍与使用
    实现一套权限管理系统(模块)

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