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  • 剖析华为案例洞察企业经营管理模型一、目标市场与产品策略1、产品:华为以通信为核心,产品覆盖电信运营商、企业通信、个人通信三类大市场,从硬件到软件到售前售后服务全都提供。现在又开展云存储/云计算/云安全...
    剖析华为案例洞察企业经营管理模型


    一、目标市场与产品策略


    1、产品:华为以通信为核心,产品覆盖电信运营商、企业通信、个人通信三类大市场,从硬件到软件到售前售后服务全都提供。现在又开展云存储/云计算/云安全技术与服务,给电信、企业、个人分别提供合适的解决方案。


    2、市场:面向全球市场,提供产品销售、设计咨询、实施、运维。



    二、研发策略


    1、大量在中国各地、世界各地建立研发中心,利用国内国际高端人才


    2、与世界巨头合资建立研发中心,在合作中学习与模仿、并购与超越


    3、加入世界产业联盟、标准委员会、递交专利


    三、营销策略


    1、品牌策略:任正非产业精神领袖文章精心编辑/精心公关策划经由媒体放出传播


    2、市场营销:参加国内顶级/国际顶级会展大规模人员参加/豪华震撼大投入、带人参观豪华大园区证明实力


    四、销售策略


    1、中国销售策略:1992年销售额才过亿,1995年就突破15亿,而且还主要在中国农村市场。1998年刚刚把业务扩展到中国主要城市


    2、国内持续销售策略:与客户建立利益一体化的合资公司、本地化贴身服务全国扎点办事处/驻守现场/持续拜访/持续经营规划/理念培训引导、一线专家团队解决方案经营机制/决策下沉、持续性服务产品研发保持客户黏性、服务态度/响应时间/客户满意度为重


    3、国际销售策略:2000年海外销售额就突破1亿美金。2005年,国际销售额就大于中国国内销售额。华为主要靠海外市场支撑发展


    4、国际持续销售策略:参加社区活动建立信任关系与口碑


    5、销售激励策略:高销售高提成激励、当场现金发放


    6、回款策略:大学生打磨


    五、组织策略

    1、总部事业部制(独立面对市场竞争利益驱动/自主经营/单独成本核算/自主研发产品/人事任免/薪资与效益挂钩)、总部共享基础服务中心、区域合资公司全解决方案服务制


    2、轮值CEO继任制度、决策委员会制


    六、制度建设策略


    1、建立华为基本法:宗旨:核心价值观、基本目标、公司成长、价值分配;经营:经营重心、研究与开发、市场营销、筹资/投资/资本经营;组织:基本原则、组织结构、高层管理组织;人力:准则、权力与义务、招聘/录用、晋升/降格/解聘/辞退、轮岗/专长培养、报酬与待遇、考评;管控:原则、质量保证体系建设、预算控制、成本控制、项目管理、业务流程建设、事业部控制、审计管理、危机管理;基本法完善方法


    2、引入IBM咨询建设制度框架:企业文化管理、战略管理、组织管理、考核管理、财务管理、产品研发管理、供应链管理、品牌营销咨询、渠道网络管理咨询、国际化发展咨询、服务转型咨询、消费者市场进入咨询。从僵化到优化,优化后再固化


    七、人才策略


    1、招聘:高薪水、大声势大规模招聘(3000人招聘事件)、一流高校人才


    2、新人培训:告新员工书/北国之春(艰苦奋斗/从基层做起意识态度引导)、做技术商人/合作研发拿来主义/练摊(历练商业和底层艰苦奋斗精神)、生产线实习(历练一线思维/全程研发生产销售服务流程了解)


    3、激活团队:轮岗、能上能下(大辞职竞选上岗事件)、奋斗者与工作者分离、小改进大奖励


    4、留住人才:高福利/高奖金、内部股权分红
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  • [管理]案例剖析企业ERP失利原因

    千次阅读 2008-10-12 00:14:00
     谈起ERP(企业资源计划),它在国内“流行”已不是一两年时间了,并成为企业信息化过程中的“必修课”。但谈到“上ERP”,国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着一种先进的工具,能为企业的发展提供动力;而...

        【IT168 信息化

        谈起ERP(企业资源计划),它在国内“流行”已不是一两年时间了,并成为企业信息化过程中的“必修课”。但谈到“上ERP”,国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着一种先进的工具,能为企业的发展提供动力;而与此同时,企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。

        有调查显示,国内企业ERP用户中,实施成功率不足50%.曾有人提出了ERP的“三分论”,即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。“许多企业更是为此陷入资金深渊,无力发展。”专家如是说。

        同样,ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败,或在实践中效果不理想的原因也是多种多样,有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。

        失利原因之一:企业管理基础过于薄弱

        案例1:王经理是一家家具制造企业的老总。几年来,王经理的公司虽然规模上没有迅速增长,但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑,加上管理机制又相对比较灵活,业务开展得却是红红火火,甚至一些国内知名的家居品牌慕名而来,希望与王经理的公司洽谈合作。

        这样的机会,王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远,管理水平也不在一个档次,这对于日后业务的进一步拓展,肯定有弊无利的。于是,本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。

        可是经过几家服务供应商的咨询,大家都认为王经理的公司业务过于灵活,采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式,这样,ERP的功能设计就很难成型。

        急于改变公司面貌的王经理,这时候根本听不进这些意见,坚决地拍了板,ERP项目不久后便启动了。

        看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序,王经理喜上眉梢。可好景不长,ERP上线不到一个月,各种各样的问题便接踵而至:原先在采购原料时,都是按月、或者按年结账,这在ERP里是不被允许的;原先当一些老客户急于上货时,可以先完成交易,再签署合同,这些在ERP中也都无法实现……

        一个又一个的问题不断出现,最终,原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统,落得了被弃置不用的下场。

        管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理,而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等,因此ERP的实施非常复杂。

        据不完全统计表明,在所有的ERP系统应用中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而最终失败的占50%.在实施成功的10%-20%中,大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。

        ERP作为规模最大,与管理捆绑最紧密的信息系统之一,实施的风险同样也是最大的,其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”,甚至拒之门外。

        其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律:系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统,风险也越大,失败概率越高,其中最明显的例子就是ERP。

        因此,没有良好的管理基础而去实施ERP,就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都会有倒塌的危险。

        失利原因之二:拿ERP当软件,不重视规划、培训

        案例2:A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展,公司业务规模取得了一定的增长,甚至已经开始准备向海外市场发展。

        面对发展需求,公司领导决定在信息化上下下功夫,争取使公司的生产、经营再上一个台阶,同时,也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。

        经过一段时间对业内同行的信息化状况分析,公司发现国内该行业的领头企业大多应用了ERP,于是,领导拍板--A公司ERP项目立即启动。

        半年紧张的选型、实施,A公司价值上百万元的ERP系统也顺利上线了。很快,又是半年过去了,A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。

        询问之下,员工们一一反应:“对ERP操作不熟悉”;“我们的ERP流程和一些业务有冲突,不够合理”;“用ERP审核原料入库,比原先用表格记录还要麻烦”……

        “为什么花大笔金钱换来的ERP会成为摆设?一套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢?”A公司领导百思不得其解。

        很多企业认为,实施ERP就是花钱买来一套软件系统,认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用,把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。

        这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

        实际上,ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式,它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。

        首先,ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系;涵盖了从接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次,ERP更加强调企业业务流程,通过工作流程优化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成,支持企业的流程重组。

        此外,ERP更多地强调财务,具有较完善的企业财务管理体系;这使得价值管理概念得以实施,资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用,也考虑了人的培训成本等。

        成功实施ERP,就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上,对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造,即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念,同时改造企业内部的所有流程,塑造“资源及流程”的新型导向。

        如果没有投放足够的资源于人员培训,没有改造固有的业务流程,再好的ERP软件也是枉然。

        失利原因之三:对ERP期望值过高

        案例3:欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈,E主管向总经理主动请缨,希望公司能够尽快上马ERP。

        为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升,欧主管找来了各种资料、案例,对ERP的功能、作用,逐一向总经理进行了汇报。最终得到了领导的认同。

        一年后,B公司的ERP系统应用已经进入了正轨,公司各项业务开展正处于稳定运行期,公司业务管理也一一步入了规范化、流程化。

        可令欧主管意想不到的,公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为,为上ERP花了大笔金钱,可一年多过去了,却没见它创造出了什么效益,与之前的预想相差太远。

        本以为为公司立下了大功的欧主管,满腹的委屈。

        企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药,认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决;要么认为ERP是鸡肋,没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。

        ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合,从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施ERP,企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变,从而使企业的资源尽可能得到利用。

        ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率,以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题,例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

        因此,要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报,肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP,最终的失利也是在所难免的。

        失利原因之四:对ERP功能不了解

        案例4:C公司实施ERP已经有一年多的时间了。通过ERP,C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得:别人家用ERP,生产效率、业务管理都有了很大改进,可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢?

        偶然的机会,钱经理在出席一次大会时,听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……一个个实用的功能听得他一头雾水,“为什么我们公司的ERP没有这些功能呢?”

        回到公司后,钱经理立刻打电话询问了ERP实施方,结果却是:这些功能应用在C公司的ERP系统中一个也不少。只是由于大家对ERP的应用还并不习惯,许多操作还停留在原始的手动或半手动状态,结果许多的功能应用都变成了摆设。

        在记者接触过的一些使用了ERP的人中,有不少认为:ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为,ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上,这种对ERP的看法是非常片面的。

        举个例子,企业在未使用ERP前,为了满足管理需求,经常会用到一些信息统计表格,诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用ERP后,很多报表都可以从系统直接生成;但部门负责人如果对系统不了解,要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生;要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。

        这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。

        失利原因之五:过度依赖实施方

        案例5:D公司是一家食品加工制造企业,已经有多年的发展历史。然而随着越来越多的新兴食品企业的崛起,使D公司所承受的市场压力也是与日俱增。

        为了能够保证公司在新的市场竞争中站稳脚跟,提高企业运作效率,公司决定引进先进的生产设备,并通过信息化手段,从管理上改变现有的面貌。

        通过多方面了解、介绍,D公司最终决定实施ERP系统,并选择了一家在当地企业中小有名气的服务供应商实施系统。

        由于D公司内上上下下没有人对ERP有所了解,所以D公司只能依赖于这家服务供应商。从需求分析,功能选择,方案设计,到部署实施,几乎完全是由服务供应商一方完成,D公司则只是提供相应的配合。

        经过几个月的实施,D公司的ERP系统上线了。上线后的ERP系统结构纷繁复杂、功能多种多样。然而在应用一段时间之后,D公司却发现:这套ERP系统虽然功能全面,但许多功能对D公司而言根本没有用武之地,而且很多模块也很难和公司的业务相容,结果整套ERP系统近70%的功能设计都成为了多余。

        过度依赖实施方是中小企业应用ERP失利,最为常见的一种状况。许多中小企业想用ERP,但又不懂ERP,于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议,流程策划时不结合自身的实际情况,削足适履,到头来不但未能提高工作效率,还为此赔进不少的人力物力。

        我们都清楚,对于企业信息化,服务是维护发展的重要因素。特别是像ERP这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统,卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。

        国外企业实施ERP,实施方的服务链应具三个层次:一、环境服务链,即要事先进行风险鉴定和评估,但这一点在国内还没有得到普及;二、实施服务链,即企业在实施ERP时,要有第三方的咨询,从而获得客观声音;三、运行服务链,即实施方应对企业进行对应性的ERP培训,并进行完整流程的复合性验证。

        同时,企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识,起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则,完全由实施方来进行规划决策,最终受苦的只能是自己。

        失利原因之六:一把手工程推行不利

        案例6:小张刚刚被E公司提升为公司的信息化部门的主管,全面掌控公司的信息化建设。技术出身的他刚一上任就迫不及待地希望能够为公司的发展做出突出贡献。

        经过几个月对公司上上下下业务模式、管理结构,以及操作方式的仔细研究后,小张立即向公司领导层提交了一份“E公司实施ERP可行性分析报告”。随后,他又多方联系,调研、选型,为E公司选择了一套非常适合的ERP系统,和一家有着丰富专业经验的服务商。

        另一方面,尽管公司的领导对于ERP并不熟悉,但看到小张对公司发展如此的热心,加上已经找到了适合的产品及实施方,便也未加干预。

        在对ERP功能需求进行规划时,小张也曾多次找到了销售、生产、财务等部门的领导与之沟通,这其中,不免出现很多的分歧。为了保证工程进度,小张并没有理会各个部门提出的意见,继续埋头于项目当中。而看到整个项目实施进展快速,E公司的领导也就没有再过问此事。

        三个月的鏖战,小张和他部门的同事都累瘦了一圈,ERP终于在最短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情,也从ERP应用进入正轨的第一天起陆续发生了。

        从采购开始,生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套ERP系统提出质疑,一位销售部的同事更是直言:“这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭,我们根本无法适应。”

        面对此起彼伏的反对之声,小张显得无所适从。最终,E公司在最短时间内完成的ERP系统,也在最短的时间内成为了“摆设”。

        ERP的“一把手”问题已经是老生常谈了。但在现实中,仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情,无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任,因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置,达到企业信息速化、资源配置合理化。

        而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员,必然会弱化责任意识,所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理,而制订这一管理战略的企业领导者就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。

        所以ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为,缺乏他们的支持和参与,ERP项目在开始就注定要失败。其次,需要全体员工达成共识,齐心协力。

        失利原因之七:只认价格,忽视可用性

        案例7:林总是一家服装企业的老总,尽管他的企业进入市场时间不久,但林总精明活的商业头脑和灵活的处事原则,却使企业在短短几年内打下了一片江山。

        眼看着自己的企业大踏步地发展,许许多多业务管理中的问题也越来越凸现出来。在与公司的各位领导以及信息部门进行了几次协商之后,林总决定为自己的企业上马ERP。

        决定之后,ERP的选型工作立即开始。两个月中,林总与不下十家的实施方进行了细致的沟通,可每一次在谈到产品和服务的价格问题时,却一一都被林总否决了下来。

        “毕竟我们企业规模不算大,能够留给信息化的资金很有限。所以ERP的费用无论如何也要压下来。”最终,久经商场的林总取得了价格上“成功”,与一家实施方签订了协议。实施方将在一套其他企业ERP方案设计的基础上,为林总的企业稍加修改,便开始了实施,而整体价格只有原先的三分之二。

        然而好景不长,刚刚上线没有几天,这套“廉价ERP”与公司原有管理体制的就出现了“排斥现象”,一些重要的业务流程在这套ERP上很难得以实现,而一些原先希望能够通过ERP得以改善的功能也并不存在。

        本以为选择了一款物美价廉的好系统,结果却是事与愿违。

        “只认价格,不顾质量”,这种想法同样会经常出现在中小企业中。由于自身资源的限制,中小企业在选择信息化方式和产品时对于“性价比”的热衷,往往会导致信息化的效果不够理想,甚至没有作用。

        企业实施ERP,就要选择到该企业的最优信息化解决方案。对于中小企业而言,ERP的成败将关系到企业下一步的未来。但现阶段很多企业ERP的选型却步入了一个怪圈:选型负责人从一开始就是“只向钱看”,甚至不讲自己企业自身的特点、管理流程、生产流程及特点,就让各个厂商来先报一个基本价格,使ERP的选型过程成了热热闹闹“价格竞拍”。

        可以说,企业如果忽视了ERP方案提供商的实施、售后服务,以及与自身企业的适合度,只看重它的价格因素,那结果将是不可想象的。

        失利原因之八:认为ERP是一步到位,忽视二次开发

        案例8:F公司是一家中型制造业企业,由于在同行业中率先部署实施了ERP系统,因而使企业获得了快速地发展。几年间,已经将业务涉及面扩展到了全国。

        F公司能够得以快速发展,实现业务规范化、系统化管理,ERP功不可没。可是随着企业业务面的扩大、部门间职能的调整,原有的ERP逐渐体现出了疲态,许多功能模块都已经很难适应企业现有业务的运营。

        公司信息部门主管向领导层提交了请示报告,希望能够在现有的ERP系统基础上进行二次开发,修改或去掉原有的一些不适应功能,添加新的模块。

        可当时公司领导考虑:原有ERP系统数十万元的投入对F公司来说,并不是一个小数目,要将其中近一半的功能删除或修改,还需要慎重考虑;更何况要想进行二次开发,加入新的功能模块,又将是一笔不小的开销。于是,便回绝了这一想法。

        两次请示均没有得到批准,信息主管也就没有再提起此事。然而,一年之后,当F公司的业务管理多点都出现了问题时,公司领导才发现,原有的ERP系统已经近乎成为了“废品”。

        国内很多企业在实施ERP时,都抱着“一锤子买卖”的心态,“只要当时合适,其他一切都无所谓”,至于ERP以后的完善和针对本企业特点的二次开发就与自己没有关系了。

        应用ERP,企业首先应该认识到:ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的。而要想使ERP能够实现这一功能目标,它的系统功能则需要对企业的发展、业务的转变有所跟进。

        这就好比我们所使用的计算机,当硬盘、内存的容量无法满足应用需求时,就需要对系统进行相应的扩容。只是对企业的ERP系统进行二次开发时,更应注重企业的实际功能需求,同时,具体的开发、实施相对也更加复杂。

        此外,仔细了解实施方是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大二次开发能力等综合情况,也是非常重要的。否则,最后吃亏的将是企业自身。

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  • 中国知名企业ERP失败案例分析

    千次阅读 2009-07-25 09:35:00
    中国已经有很多企业开始实施ERP了,有成功的案例,但是更多是失败的案例,这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实,诸如成功概率为0说、80亿投资...

     

    中国已经有很多企业开始实施ERP了,有成功的案例,但是更多是失败的案例,这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?

    尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实,诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生,但是令人不解的是,至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据,也是语焉不详或数出无名,缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广,但是有关失败的案例却隐而不现,很少有报刊报道。相比而言,成功案例的报道却连篇累牍,俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习,但是,从ERP失败案例的前车之鉴中,也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示,或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。

    创业未半而中道崩徂

    《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章,一篇是《中国ERP第一案:原告获得200万》,讲述的是:北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语),1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司,这场本应美满的"婚姻",然而,因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。

    另外一篇是《ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦》,讲述的是:2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半", 2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭,成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变,利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。

    不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层

    《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章,讲述的是:九十年代末,某国有大型制造业企业决定上马ERP项目,开发商则是一家新兴的软件企业,有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中,虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是,只有部分模块投入了使用,远未发挥ERP的整体功用。然而,尽管存在上面所说的种种问题,项目还是实施"成功"了。在开发商和企业共同"努力"下,此项目通过了国家863专家组的鉴定,并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施,作者发出由衷地感慨,"传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0",并且指出,ERP本身就不单纯是一个计算机项目,而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题,只有正视它才可能解决它,而笔者这里谈到不过是冰山之一角,应该说不是一个孤立的偶然现象,而是相当普遍地存在于国有企业之中,可以预料,要完成国有企业的信息化改造,是一件任重而又道远的工作。

    几点启示:

    1、败在哪里?

    由以上案例可以看出,ERP的失败大体分为两种情况,一是项目实施过程的失败,其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面,而哈药则在于实施服务方面;二是应用过程的失败,ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制,从而完全替代原有手工工作流程,那么,应用基本上是成功的。否则,视为失败。柳松文中所说的企业即属此类。

    有这样一个流行说法:一个企业假如上了ERP,系统一旦因停电或其它原因而停止运行,如果维护中心半小时内还接不到问询或求助电话,这就至少说明业务流程仍然脱离于系统运行,大家依然用传统的方式我行我素,ERP系统处于可有可无的状态,自然ERP应用也是不成功的。

    不管是项目实施的失败,还是应用的失败,都与用户企业的参与有关,与用户企业和实施服务提供方是否有效沟通密切相关。并且,即使项目做成功了,软硬件都没问题,但是应用却不一定成功。对于项目来说,无可厚非。但是一旦实际应用没有效益,即使再如何炫耀成功,也缺乏说服力。比如,做一双鞋,鞋的质量和款式都没问题,但是穿上去不合脚,但我们不能说鞋有问题。所以成功的项目并不代表成功的应用。有些企业从ERP项目软件的选型一直到实施都不错,可是应用效果却不理想。《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》中的案例,就项目本身而言,并不能否认是失败的,但是应用效果却不能视为成功。鞋穿上舒服不舒服,取决于用户事先是否充分参与,取决于双方是否有效的沟通,取决于用户是否真正了解自己的需求,否则等到鞋做好了,却不满意,势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP的穿鞋理论。毕马威管理咨询公司大中国区总裁黄辉认为,现在不论是国有企业还是民营企业,都处在选择新的管理模式的时代。也没人否认ERP是一种新的管理模式,但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去,就势必会带来失败,因为ERP不是一个"交钥匙"工程,客户必须自己参与实施的全过程。

    2、失败的原因是什么?

    追寻事物发展的脉络,向来有明线和暗线两条线索。托尔斯太有句名言,幸福的家庭都是相似的,不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服,导致项目半途而废;哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变,引发项目中途停止,这都是明线。而暗线就象文章的布局,一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是,在98年的时候,无论是对于用户企业还是实施服务企业来说,ERP的认识还远未成熟,双方在合作ERP项目时,大家对ERP的认识还不是特别深刻,仍然停留在"计算机管理信息系统硬件及软件"层面。因此,ERP是技术项目,更是管理变革。哈药的暗线是什么?利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件,但是,在哈药选择实施服务商时,从汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局,而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中,就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因,不是决策层对事物的准确判断出了问题,就是因为其中存在不便明说的东西。

    其实,有时候想想,企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素,所谓决策其实就是对一种力量的放弃和对另一种力量的妥协,那么是放弃技术妥协政治,抑或放弃政治妥协技术,这显然已超出了信息化的技术层面。

    3、谁愿意承认失败?

    在AMT的信息化论坛上,一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子中称, ERP实施的成功率不高,而企业有宁愿把牙往肚子里吞,这种现状已是不争的事实。一些大型企业的高层和基层的口词相差很大,媒体的报道也截然不同,因此希望得到有关这方面的具体案例。

    然而回贴者却寥寥无几。

    失败既有显性因素,也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见,显性因素为主。所以案例公诸于世,报道中的企业也不用避讳,可以指名道姓,三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外,更多的原因隐而不现,甚至暗藏"猫腻"。这样的案例很少见诸报端,即使有报道,也是隐姓埋名,以"某"代之。个中原因更为错综复杂,非局外人所能了解,可谓只可意会不可言传。

    ERP对于企业来说,还有另外一层含义, ERP代表了当今先进企业管理模式,是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天,如果承认ERP的失败,就等于承认自己管理水平的落后。"上了ERP系统,吹还来不及呢,还会自己到处宣传实施失败。比如说ISO9000的实施,难道就100%成功?大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证?"(源自AMT《为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤》)于是家丑不可外扬,大家彼此心照不宣,三缄其口。

    4、评判失败的标准是什么?

    实践是检验理论的唯一标准。判断ERP应用成败的标准关键在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢?

    首先,由于ERP效益的评判本身具有模糊性,正如楚国时,宋玉形容东家之子的美丽所应用的模糊理论,再精度的尺子也无法测量出什么是"增之一分则太长,减之一分则太短"。目前ERP价值评估体系尚未形成,缺乏具体明确的指标来考量。在一个企业里,处于不同层面的人员对ERP的应用效果有不同的价值取向,有不同的理解,可谓仁者见仁,智者见智,众说纷纭,莫衷一是。柳松文章中的案例即是明证。

    其次,ERP系统上线运行后,可能有些功能模块应用效果不错,有些部分可能不好;有些效益是经济效益,有些是社会效益;有些情况下可以短时间见效,有些时候需要运行一段时间后效益才能显现出来;有些效益是可以看到的,有些是看不到的。由此可见,ERP的效益表现形态有不同的形式,按效益构成分为局部效益和整体效益,按投资回报分为经济效益和社会效益,按见效周期分为短期效益和长期效益,按表现形式分为显性效益和隐性效益。因此,ERP的绩效评价成为一个亟需研究的新课题。

    第三,评判或者是监理的工作由谁来做。是政府,大学,还是咨询公司?各有利弊。一是由政府来做,当然最具权威,但是市场经济条件下,政府所发挥的作用应该是更趋向于引导、制定标准和政策支持;二是由大学的研究组织来做,学院派理论知识有余,只是实践经验不足;三是由咨询公司来做,问题是目前咨询公司大多是某ERP软件的代理商,公正性如何保证。

    5、反思:ERP到底是用来做什么的?

    在经历ERP的失败之后,我们不禁要从问,ERP到底是用来做什么的?这是一个看似简单,而绝非三言两语能够说清楚的问题。一些企业在上ERP之前,这个问题还未完全弄明白。对于国内企业来说,ERP要担负两方面的重任,一曰强身,即提高管理水平,降低运营成本,参与入世挑战,提高竞争能力;二曰治病,即堵塞管理漏洞,防止"暗箱操作",杜绝财务假帐,透明管理流程。至今在业界仍然存在强身说与治病说两种争论。强身说认为,企业在上ERP之前,首先是一个管理集约型企业,基础流程规范,管理制度化。ERP对企业而言,是为了使企业管理更加精细化,市场反应更加敏捷化,从而构建企业数字神经系统,达到强身健体的效果。治病说认为,由于企业中存在财务账目不实、采购销售等环节"暗箱操作"、生产经营过程"跑冒滴漏"等突出问题,通过ERP系统计算机程序的"铁面无情"式的控制,可以降低管理人员做假和腐败的可能性。因此,企业上ERP本身就是一项变革或者是推动变革的催化剂。

    是先规范管理流程后上ERP呢?还是用ERP来规范管理流程呢?是为ERP的应用悖论。

    6、路在何方?

    问题之一,用户企业的路在何方?

    我们常常能看到这样的情况,当企业信息化的效果不佳,受到质疑和指责的时候,企业中的信息技术人员就成了众矢之的。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动,需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动,方能打好成功的基础。然而,现实问题是,由于企业从上到下全员参与程度不够,算了的不说,说了的不算,动嘴的不动手,动手的不动腿,致使所有的问题都集中到了权微而责重的技术层这里。"祸端自是君王起,倾国何须怨玉环",殊不知企业中存在的诸如观念滞后、管理粗放、流程混乱、人才机制等深层次的问题才是主要原因。

    ERP项目的实施需要具有全新理念的复合型人才担当重任,如果正确的意见得不到重视,信息化人才得不到重用,就失去了迈向成功的基础条件。同时,ERP也必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制、健康的企业文化等工作结合起来,否则是很难取得成功的。

    问题之二,实施服务提供商的路在何方?

    从利玛的失败来看,利玛一方面拥有自己的ERP产品,另一方面又作代理Oracle ERP,在哈药的第一阶段的ERP软件招标中,利玛自己的软件没有竞争过Oracle,但是在哈药第二阶段软件实施的招标中,利玛以Oracle软件的实施服务代理商的身份,成为了哈药的软件实施的中标者,但它又不是很熟悉Oracle产品,所以栽了跟头。这给了我们一个启示,中国的ERP厂商究竟怎样才能选择一条适合自己发展的道路?

    实际上,ERP的实施涉及到用户企业方与实施服务提供商两个企业,实施过程其实就是知识产品从实施服务提供商向用户企业转移的过程,也是双方相互认知的过程。但是,由于企业对ERP认识不足,存在信息不对称的情况,致使企业在与厂商的博弈中处于劣势。加之,ERP市场过热,鱼目混珠,以及一些人为的原因,企业最终选择的不一定就是最好的方案、软件和厂商。同样,由于ERP厂商对用户企业的人文环境、业务流程的认识也存在信息不对称的情况,尤其是很难在短期内完全理解或融入用户方的企业文化和"游戏规则"中去,因而在项目个性化实施的博弈中处于劣势。一个具有高度品牌意识的IT公司,追求的不仅仅是拿到利润客观的大单,更重要的是通过成功的合作来提升自己品牌。一旦失败,不管是谁打赢官司,对于双方来说也是没有胜利者的。自古华山一条道,ERP只有成功,才能取得双赢,否则别无他途。(中国信息化)
     

    中国ERP著名失败案例回顾:

    三露联想“婚变”

    北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

    合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。

    合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

    哈药“城门失火”

    2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

    但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。

    标致巨额投入搁浅

    广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。

    1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

    假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能(没有查询),报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

    许继项目被迫暂停

    1998年初,河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

    然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

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  • 1.企业网络批量安装服务器搭建案例 2.企业部署Windows域实验案例 3.企业域控DC管理案例 4.企业Windows域环境中的组策略应用案例一 5.企业Windows域环境中的组策略应用案例二 6.企业Windows服务器备

    原文出处:http://minitoo.blog.51cto.com/4201040/845113


    系列文章链接如下:(点击名字即可进入)
    1.企业网络批量安装服务器搭建案例
    2.企业部署Windows域实验案例
    3.企业域控DC管理案例
    4.企业Windows域环境中的组策略应用案例一
    5.企业Windows域环境中的组策略应用案例二
    6.企业Windows服务器备份和灾难恢复案例
    7.企业Windows服务器使用命令行完成备份和灾难恢复案例
    8.企业活动目录AD升级案例

    ------------------------------------------------------------------

    前言:

    局域网服务器系统常常保存着重要的数据信息,这些数据信息时刻面临着由网络病毒发作或硬盘崩溃而引发的丢失危险,而这些重要数据信息的丢失可能会给单位带来不少麻烦,甚至会带来十分严重的经济损失。因此,我们应该及时备份服务器系统中的重要数据。本篇博文通过两个案例的实施,介绍了如何在Windows Server 2008中进行数据的备份和恢复。

    ------------------------------------------------------------- 
    预备知识:

    数据备份:(Windows Server Backup 提供了两种选择来执行备份工作)

    1)手动备份(一次性备份) 
    手动备份即一次性备份工作,备份目的地可以选择本地磁盘、USB、IEEE1394外挂磁盘、共享文件夹。如果计算机内安装了DVD刻录机,还可以备份到DVD内。备份目的磁盘不能包含在要被备份的磁盘内,如果选择备份操作系统的话,则会将内含操作系统组件的所有磁盘都备份,以后可利用此备份来还原操作系统。

    2)自动备份(计划备份) 
    自动备份就是计划备份,以便每日指定的时间到达时,自动执行备份工作,备份目的地可以

    ----------------------------------------------------------------------

    案例环境一:备份和还原数据

    公司有一台系统为Windows Server 2008的文件服务器,它存储着很多重要文件,现需要对重要文件进行备份,并在出现问题时进行还原。

    案例描述:

    1)添加Windows Server Backup功能。 
    2)数据备份。 
    3)数据还原。

    案例实施:

    1)添加Windows Server Backup功能。 
    在Windows Server 2008中,Windows Server Backup作为一个可选的功能组件,在默认状态下并没有被安装启用,因此要想使用系统自带的数据备份功能来保存重要的数据信息,首先要添加Windows Server Backup功能,下面就是具体的安装步骤。 
    1.在管理工具中打开“服务器管理器”,单击“功能”,在功能界面选择“添加功能”。 
    image 
    2.在选择功能界面中,选择“Windows Server Backup功能,如下图所示,单击下一步。 
    image 
    3.在确认安装选择界面中,单击安装按钮。 
    image 
    4.在安装进度界面中显示安装进度。


    安装完成后,单击关闭。 
    此时可以在管理工具中打开Windows Server Backup管理控制台,其主要功能界面如下图所示。 
    image

    2)使用Windows Server Backup管理控制台备份数据所在分区卷到另一分区卷。 
    现在我要对新加卷 D: 进行一次性备份,将其保存到新加卷 E: 
    1.打开Windows Server Backup管理控制台,在右侧操作栏中单击一次性备份,打开一次性备份向导,选择备份选项为不同选项,单击下一步按钮。 
    image 
    image

    2.在选择备份配置界面中,选择自定义,单击下一步按钮。 
    image 
    3.在选择备份项目界面中,选择要备份的卷为新加卷 D: ,如下图所示。 
    (注意啦:Windows Server 2008的Windows Server Backup不具有备份各个文件或文件夹的功能,只可以备份某些卷或整个服务器(所有卷),但是Windows Server 2008 R2 的Windows Server Backup可以针对各个文件或文件夹备份的功能) 
    image

    4.在指定目标类型界面中,选择本地驱动器,如下图所示,单击下一步按钮。 
    (进行备份的时候,如果条件许可,最好将文件备份到远程服务器,这样可以进一步提高备份文件的可用性) 
    image 
    5.在选择备份目标界面中,选择备份目标为新加卷 E: ,如下图所示,单击下一步按钮。 
    image 
    6.在指定高级选项界面中,选择VSS副本备份,如下图所示。 
    (VSS完整备份可能会覆盖或截断应用程序日志文件) 
    image

    7.确认备份信息无误后单击备份按钮,开始进行备份并显示备份进度,如下图所示。 
    image 
    image

    8.备份完成后会显示备份结果,如下图所示,然后单击关闭按钮完成。 
    image 
    9.检查新加卷 E: 中的备份文件。 
    image

    3)使用Windows Server Backup管理控制台还原丢失的文件到新位置。 
    1.打开Windows Server Backup控制台,在右侧操作栏中单击恢复,出现如下图所示的入门信息,选择“此服务器(WINDOWS2008)”,单击下一步。 
    image 
    2.在选择备份日期界面中,选择要恢复的备份日期和时间,如下图所示,然后单击下一步。 
    image 
    3.在选择恢复类型界面中,选择要恢复的内容为卷。 
    image 
    4.在选择卷中选择“目标卷”,即要恢复到的卷。 
    image 
    5.在确认界面中,确认恢复信息,然后单击恢复按钮。 
    image 
    6.在恢复进度界面中,开始恢复信息,恢复完成后显示如下图所示。 
    image

    4)验证结果。在新位置可以找到丢失的文件。 
    image

    案例环境二:使用任务计划自动备份数据

    公司有一台系统为Windows Server 2008的文件服务器,它存储着很多重要文件,并位于新加卷D:,现在需要每周三和每周五22:00对重要文件进行备份,将其保存到新加卷E:,并在出现问题时进行还原。

    案例描述:

    1)添加Windows Server Backup功能,并添加命令行工具。 
    2)编写备份文件的脚本。 
    3)制定任务计划。

    案例实施:

    1)添加Windows Server Backup功能,并添加命令行工具。 
    image

    2)编写备份文件的脚本 
    脚本内容为:wbadmin start backup –backuptarget:E: –include:D: -quiet,将其保存为名为backup.bat的文件。 
    image

    3)制定任务计划,按时运行脚本文件backup.bat。 
    1.单击开始-程序-附件-系统工具-任务计划程序,打开任务计划程序。 
    image 
    2.在右侧操作窗口中单击创建任务,在打开的创建任务界面中的常规选项卡输入任务的姓名和描述,分别为backup_d和Backup D:\   如下图所示。 
    image 
    3.打开触发器选项卡,单击新建按钮,在打开的新建触发器界面中设置任务的触发条件,具体设置如下图所示,设置完毕后单击确定按钮。 
    image 
    image 
    image 
    4.打开操作选项卡,单击新建按钮,在打开的编辑操作界面中设置任务触发的具体操作,具体设置如下图所示。设置完毕后单击确定按钮,返回操作选项卡后再次单击“确定”按钮。 
    image 
    image 
    image

    4)验证实验结果。 
    1.手动运行该任务计划,看是否可以备份成功。 
    image 
    image

    2.将任务计划时间改为两分钟以后,测试是否可以备份成功。 
    这个可以设置服务器当前时间或者编辑这个任务计划的属性,修改时间来完成。

    -----------------------------------------------------

    备份设置:

    打开Windows Server Backup,单击“配置性能设置”,“将出现优化备份性能”窗口,其中有一下几个选项。

    1.始终执行完整备份
    每次备份时,所选磁盘内的所有文件都会备份,这种备份会花费较多的时间,但不会影响整体系统性能。

    2.始终执行增量备份
    所有磁盘内,只有新添加的文件或者有改动的文件才会被备份,以前备份过但没有改动过的文件都不会备份。这种增量备份的方式,备份速度较快,但是会降低整体系统性能。

    3.自定义
    可以针对不同的磁盘选择不同的备份方式(完整备份或增量备份)

    如果选择了增量备份,则系统会在第一次对数据进行备份的时候使用“完整备份”,以后的每次备份中都自动使用“增量备份”对数据进行备份。

    本文出自 “迷你兔” 博客,请务必保留此出处http://minitoo.blog.51cto.com/4201040/845113


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    对于抢购系统来说,首先要有可抢购的活动,而且这些活动具有促销性质,这种大型活动的负载可能是平时的几十倍,所以通过增加硬件、优化瓶颈代码等手段是很难达到目标的,所以抢购系统得专门设计。在这里我们说的库存...
  • 结合实际案例讲解系统分析方法

    千次阅读 2019-04-11 23:30:16
    此次交流以一个零售企业的实际项目为例,讲述如何进行系统分析。内容包括: 软件系统分析全过程 定义系统的目标和范围 分析系统流程 需求规格描述 系统分析能力是架构师必备的,希望通过本次交流,为学员成为系统...
  • 二是集中度低,市场分散;三是货物复杂,需求复杂。这三个特点衍生出了物流企业四大问题,分别是数据匮乏,过程管控无力;利润口径不一,经营决策分歧;成本分摊不明确,客户质量模糊;管理目标不清晰,工作难聚焦。...
  • 这是作者网络安全自学教程系列,主要是关于安全工具和实践操作的在线笔记,特分享出来与博友们学习,希望您喜欢,...这篇文章将分享APT攻击检测溯源与常见APT组织的攻击案例,并介绍防御措施。希望文章对您有所帮助~

空空如也

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企业选择目标市场的案例