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  • 阿米巴经营管理模式

    千次阅读 2018-05-02 09:21:46
    阿米巴,企业经营管理模式中使用这一词,称作“阿米巴经营管理模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一...
    阿米巴,企业经营管理模式中使用这一词,称作“阿米巴经营管理模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
    通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

    背景:

    1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电电公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,被称为“阿米巴经营”的经营手法。
    “阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。
    在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。
    京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

    本质:

    阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。
    阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

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  • 企业经营管理成熟度

    千次阅读 2014-03-16 17:07:45
    企业经营管理成熟度我自己把企业管理成熟度分为六个层级:1、组织管理、人才建设管理到位2、项目管理到位3、战略管理、绩效管理到位4、公司治理管理到位5、产业链管理到位6、行业生态圈管理到位一、成熟度一级:组织...
    企业经营管理成熟度


    我自己把企业管理成熟度分为六个层级:
    1、组织管理、人才建设管理到位
    2、项目管理到位
    3、战略管理、绩效管理到位
    4、公司治理管理到位
    5、产业链管理到位
    6、行业生态圈管理到位


    一、成熟度一级:组织管理、人才建设



    我曾经说中国企业管理成熟度还一屁股坐在地上,但我看到机场大师多年不绝、刘一秒万人体育场培训、微信营销万元课程趋之若鹜,我发现我还是把中国大量企业看高了。大量企业寻租关系而起步、逐水草而居、随大风而起,有事就需要人,因而企业营收多了、人数多了,仅此而已。对于企业管理成熟度,只能说还在地底下。对什么企业文化建设、战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、计划管理、员工晋升通道、绩效管理等等都还没啥清晰框架及夯实建设。


    有人搞咨询有人搞ERP实施,一上来不是搞战略梳理就是搞流程梳理,甚至还有人搞决策指标体系。还有的人鸡贼,不谈这些高大上,你需要什么提效工具我就给你什么,先从你最觉得工作量大的业务入手,你说哪里需要修改我就修改,我就是个工具制造工具开发劳工。


    我说这些还都太高,员工们中层管理者们老抱怨我们企业管理很烂、我们到处都乱哄哄、朝令夕改、没章法都没人管、找人也没人理。咱们一一分析:朝令夕改是缺乏有效的计划管理和决策管理,没章法都没人管是缺乏制度制定人或缺乏明确的制度制定与制度执行监管负责人,没人理是职责不清都不知道这应该是谁的份内之事。


    所以说,归结到根本就是干事人职责不清晰、监督人职责不清晰、制度制定人没有或职责不清晰,这都是组织管理范畴的事。


    组织管理,就是把部门/区域/分公司/总部的各自重心/职责/边界说清楚,把岗位级别、各级别岗位重心/职责/边界说清楚。


    很多企业都说不清楚。一件事,到底应该这是谁的事,谁应该对此事领导起来担当起来,一较真都退了。所以说,先别搞啥流程梳理/诊断/优化,先把组织职责/边界梳理清楚。


    梳理完后,就应该按岗位描述按现在的人进行对标,人岗不匹配,说是一套做是一套这就还清晰不了,所以就得对标。


    对标后,不合格的该辞退该转岗该降职该再培训,这就需要企业根据具体环境拿措施了。所以这就轮到了人才建设。


    各岗位的人才怎么识别/识别的标准是什么/什么能力什么级别的人来识别人才、怎么持续培训指导人才、怎么形成骨干人才梯队/继任方法。


    很多企业干事乱哄哄就是人的能力就达不到,但他就在那个岗位上,所以瞎计划瞎决策瞎指挥、基层也瞎干瞎忙、靠人堆靠加班靠救火一窝蜂。这就是缺乏组织管理/人才梯队建设/人才能力建设。


    二、成熟度二级:项目管理


    我国从政府这个最大组织就不遵守契约不按照计划走,而大部分资源又掌握在政府手里面,所以我们企业必须跟随政府组织来随机应变。而且我们中国大部分老百姓看到寻租人抢掠因而心中浮躁不甘/伺机鸡贼/无赖无奈混日子,所以大量人不是职业成年人,对计划契约也不遵守。而普遍企业老板们整天谈理想谈文化谈自驱力,但一谈到钱权利也立刻较真起来诡异起来,所以普遍老板也不遵守契约。


    在这种局面下做事,不能制定/执行长时间的事,必须把事情划分为多个小周期阶段来干,不能搞大组织来做事,自己连自己都管不好,更别说把一堆人聚合起来,所以必须以小团队形式来干。


    所以我把成熟度二级阶段的重心在项目管理。把人、时间、资金、事情、奖罚,都绑定在一个小周期小团队中。这样分解后就比较可控。这种管理形式是比较中国目前各级人的现状情况的。


    我其实还挺怕提项目管理这个词,因为这个词在国际上是有成套的体系的。而中国人做事还普遍无法达成体系,你跟他一讲体系他头疼的要逃避。我这里说项目管理也不是为了套项目管理体系,而是因为目前人的素质能力只能控制得住小团队小周期。我也挺避免讲计划管理,虽然计划管理是项目管理体系中非常重要的一大块。对于从上到下都缺乏契约精神和兑现能力只能靠压靠加班靠人多堆才能完成的普遍人,你只能小周期、粗粒度事务分配推动。对于西方发源于大工业大组织规模化生产的企业资源计划,它讲究以计划驱动PDCA,讲究企业顶层审视全部企业资源(包括人都是资源的一种),站在中国目前现状还不太适合。顶层全局视野和概括能力的人本身就少,还要这么多资源统筹运作,还要落实到日常精细计划PDCA循环,这和曾经的国家组织级计划经济何异?国家组织级计划经济已经事实证明破产,不如放开让老百姓自己根据环境搞活/根据利益自己组合,那我们作为日益规模庞大的企业组织也需要借鉴这种经验教训。



    而且这个世界这个社会的竞争已经多种因素并存、大众/企业三教九流什么都有而且绝对数量都很大,这更需要哺乳动物般的小型、灵活。所以我这样做是符合现实也附和未来企业形态变迁走向的。


    三、成熟度三级:战略管理、绩效管理


    有人问,你咋不提流程管理呢?应该在这个阶段流程很重要了呀。


    我说都是10-15人的小团队,团队Leader或项目经理直接看到/管理/指挥每一个人、每日跟进推动与检查、每周汇报,所以没有很多层级也没有很多道协作。让一个团队坐在一个物理空间内,让各个团队之间互相竞争、评优,这就容易促成团队之间高内聚低耦合。这样的团队我们是有一定的岗位之间的流程制度,但我们不会强化流程管理,尤其不强化端到端全流程管理、企业统一整合流程管理。让团队之间有限的关系整理出明确的对接接口、对接时间要求/质量要求、明确的对接岗位/对接人、明确的绩效奖罚反制衡平衡绩效机制,流程管理仅限于此程度。


    在这个阶段,我反而更认为关键不是拿流程把各个团队串联聚合整合在一起,而更应该是拿战略、拿绩效把各个团队串联在一起,这反而比流程起的作用更大、发挥价值更明显。大家在同一目标下同一利益下工作才会有更有效果更有自驱力的团队之间的配合。


    流程制度建设往往会逐渐演化成精细固化死板要求、整合/端到端长链条跑不快/粗粒度抽象统一、保守、风控、牵制制衡、的导向。这不符合企业不断冒险向前、创新、扩张的本性。我一直认为管理应该为企业经营增值而服务,不明确直接地帮助企业赚钱的管理动作就不要多干。我是这个导向。


    在本阶段,我更注重数据驱动战略管理和绩效管理,而非注重流程驱动对于战略和绩效的支撑。


    我们搞战略规划,不是数数自己的目前家当看自己能做啥事做点啥,这明显就是保守导向。你是有啥资源有啥能力能做点啥做点啥,但你做出来的未必是符合客户需要的未必是符合市场竞争的。所以这么想战略就是错的。战略的规划应该更多是收集社会/行业、消费者/客户、竞争对手的信息,看看咱们面临的是什么格局,然后根据自己的优劣势能力以及自己现在的资源,来决定自己如何卡位,这就和下跳棋一样,要利用有限的棋子,既走了自己的前进路还要卡住对手的路,这才是好战略。而这些宝贵的战略规划决策需要的信息都在企业外部,我们更应该多收集这些数据以为我们战略制定而服务。你战略都不对,你走的越扎实越快你就错的越多。


    我为什么要把战略管理和绩效管理放在一起呢?因为战略就是我们想达到的目的,而绩效就是我们怎么衡量我们确实达到了目的或者和目的到底差多远。这是一头一尾的。要同时把这两块建设起来做到了,这个阶段才算成熟度合格。


    四、成熟度四级:公司治理


    有战略、有组织、有人才、有计划、有绩效,好像一个企业的管理体系有模有样了有点意思了。那接下来应该重心建设什么呢?


    我个人认为是公司治理。这时候不明确这个问题,公司经营就不容易向上了,只能靠狠压狠踢屁股狠监控狠推动才能达成了。为什么呢?就是因为权责利不平衡了。所有权、经营权、决策权、管理权、利益分配都得明确到组织。


    尤其到这个阶段,不少企业开始扩张,有全国区域/分公司扩张,有多产业经营,有并购有控股,有合作。这么多组织的权责边界怎么定义,和相匹配的权责对应的利益分配怎么定义。权责利益问题不解决,大家都不会真心革命的,否则跟着盲目撒热血后发现自己成了炮灰那又有什么意义呢?


    这一阶段的过渡也是比较平滑的。因为咱们之前已经有了很好的铺垫,那就是项目制的管理。项目制事实上人、事、资金、绩效就全靠项目为中心绑定糅合在一起的。而公司的战略就被分解成一个个的项目。项目组之间高内聚低耦合。事实上这样公司就变成了一个基础平台,提供资金、财务管理、工商税务管理、人事福利税金薪资管理、人才招聘/培训管理、行政办公管理、IT管理,这个基础平台通过战略管理和绩效管理把这么多项目组整合在一起。


    现在还有些新创业的所谓轻公司,不像传统企业从组织管理、人才管理、项目管理、战略管理、绩效管理一层层的升级成熟,而是一开始就搭建资金平台、公司基础管理平台、IT平台,开展的业务就是整合打通。因为中国目前进入一个相对成熟的阶段,各行各业都有许多企业,有干研发、有干生产、有干销售服务的,产品很丰富,竞争也很激烈。所以有的新创业的轻公司专门负责这么多企业的聚合、整合、打通,利用资本、新商业模式新业务协同流程、信息技术平台,重新重组优化社会资源。这样的轻公司厉害吧。就如同宾馆业一样,开了很多年老模式,突然如家、速8、桔子等等等等这些新兴快捷宾馆产生,呼啦啦就挤倒一片老宾馆。他们都是走的资本+新商业模式新业务流程+信息技术平台的模式。


    所以现在的竞争都是这样的空降颠覆,不是一点点生长。你一点点进化的积累可能人家从成立就一步到你的位置了。这种发展模式不得不值得深思、探索。不要搞不懂、看不起、来不及。


    五、成熟度五级:产业链管理


    成熟度四级重点关注是公司总部和内部一些组织的权责利边界,比如说总部和区域、总部和分公司。但现在的五级主要关注公司和合作伙伴之间的权责利边界,如上游材料供应商、中游业务外包商、下游分销代理销售服务商。这个链条不拉通,光靠企业和自己的分公司一家实体来走已经不能对抗竞争了。现在的竞争都是产业链、联盟的竞争,看谁链条不断链没短环节,看谁链条协作关联度高/协作流畅高效。


    六、成熟度六级:生态圈管理


    这是企业经营管理成熟度的最高级,这不仅是自己一条链和竞争对手一条链的竞争了。而是互相犬牙交错式的联合与竞争,敌人的敌人就是朋友。目前在中国互联网行当就发生着这样的事,谁都说不准明天和谁联盟和谁断裂,过去打的不可开交誓不两立言辞旦旦的两家忽然可谈,因为这就是商业,在商场没有绝对的敌人也没有绝对的朋友。所以要营造好生态链,不能把竞争对手往死里打也不能让它崛起。就看可口与百事关系,耐克和阿迪的关系,INTEL和AMD的关系等等,这就是生态圈的建设。
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  • 今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要...
    随着信息技术的产生和不断发展,与之相关的组织和经济实体都发生了巨大变化。计算机和信息技术的开发和应用将对大多数组织的结构和业务处理带来具有深远意义的影响。今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要企业变革原有的模式,并且还推动了这种变革。企业在信息化这股浪潮中应及时转变观念,摒弃旧习,大胆创新,勇于改革,借此契机建立现代企业制度,提高企业竞争力。


    一企业信息化的涵义


    信息化一词最早由日本学者在20世纪70年代提出,但关于它的具体涵义至今还未有定论,因为信息化本身始终处在一个动态变化发展的过程之中,所以也很难对它下一个完全严格的定义。但综合来看,信息化是指在经济和社会生活中,普遍采用先进的信息技术,有效的开发和利用信息资源,以推动工业化社会向信息化社会的转变,最终引起整个社会经济的进步。信息化涉及到社会生活的方方面面,包括企业信息化、教育信息化、政府信息化等等。企业作为国民经济的细胞在这股信息化浪潮中首先受到冲击,并且其信息化水平直接影响着整个社会的信息化水平高低。由于行业的复杂性和多样性,我们也很难对企业信息化下一个完整的定义,一般来说它包括三个层面的涵义:


    1生产制造过程的自动化


    在企业生产的全过程,包括产品设计、生产监控处理等环节利用信息技术搜集、传递、处理、存储与生产相关的各类信息以达到生产过程的自动化和智能化。在这里用到的信息技术主要有计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等。


    2企业管理的信息化


    企业利用信息技术将管理过程中各种资源有效集成,实现物流、资金流以及信息流的无缝连接,以提高企业的管理水平。这阶段用到的信息技术有物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)以及客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(EB)等。这些技术的应用都极大的提高了企业的管理效率和水平。


    3生产决策的智能化。


    将生产和管理环节产生的大量数据汇总、整理、分析以产生对企业生产决策有用的信息。企业可以利用专家系统(ES)、决策支持系统(DSS)、人工智能以及数据仓库、数据挖掘技术来辅助企业制定决策。


    综合来说企业信息化就是利用计算机和网络技术,通过对信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、管理、决策的效率和水平,从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。


    二企业信息化迫切需要企业进行组织变革


    企业信息化不仅是利用先进的计算机和通信技术,来辅助生产管理和决策,更重要的是它要求改变传统的不合理的管理体制结构,建立更加有效的企业组织结构和管理模式,以适应新型市场的需要。例如ERP、CRM、SCM等就是将现代企业管理思想与先进的信息技术相结合的产物。国家信息中心的张新红在《我国企业信息化发展现状》中明确指出,企业信息化建设不仅是技术变革,更是思想创新、管理创新、制度创新。在重大信息化工程建设之前或在建设中对现有组织机构、管理制度、运行模式进行适时、适当调整,将使信息化建设事半功倍。信息化的成功实施,首先需要企业具备科学合理的管理体制,而我国大多数企业在这方面还存在很多问题。


    1传统的组织结构和管理模式存在许多弊端


    我国现行的企业模式是工业经济和计划经济的产物,是一种以权利为中心的严格的等级制度,企业内部劳动分工精细,专业化程度强,并且职能部门众多,在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”形结构。不容否认,这种传统的等级制度在工业时代发挥了巨大作用,大大提高了企业的生产效率,但面对新的市场环境,它的弊端也越来越明显的暴露出来。


    严格的等级制度使得信息在上下级之间纵向传输时常常要跨越多个层级,不仅影响了信息的时效性,也降低了其准确度。内部信息不通畅,使得企业对变幻莫测的市场就不能及时做出反应,从而降低了企业的竞争力。专业化分工的精细,职能部门的众多使得部门间信息的横向传递也受到阻碍,不能进行有效的沟通和协作。并且部门之间的相对独立也容易形成各自为政的局面,企业的员工更关心本部门的利益而不是企业整体的利益。由此,作为一个组织,企业的整体效力得不到充分发挥,还造成了资源和时间的浪费。另一方面,严格的等级制度也不利于激发员工的积极性和创新精神,从而使企业缺少生命力和活力。


    企业信息化要求企业无论是在纵向还是在横向其信息传输都应畅通无阻,实现最大程度的资源共享,并且应将企业作为一个统一整体来看待,实现内部资源的高度整合,这样才能适应快速多变的市场,从而提高企业整体竞争力。因此要实现企业信息化,首当其冲是组织结构上的变革。


    2市场环境的变化要求企业进行组织变革


    传统的市场是以产品为导向的市场,随着技术的进步,劳动生产率的提高,市场的供需关系发生了重大变化,逐步形成了以客户为导向的市场。企业的竞争力不仅仅体现在产品的质优价底,还体现在能否提供个性化的商品以满足不同客户的需求。要满足顾客的多样化需求,企业就要收集大量复杂的市场信息和客户信息,并进行有效的分析研究,及时做出反应。同时,在新型市场中,客户的角色也发生了变化,不再是产品的被动接受者,而是主动参与到产品的设计、生产、配送以及售后服务的全过程中,从而也加大了企业与客户的信息传递量。


    因此,新的竞争环境要求企业能够对大量复杂的市场以及客户信息做出快速准确的反应,而传统的管理体制由于存在繁多的监控制度和审批手续,而无法达到这个要求,从而使企业丧失了市场竞争竞争优势。面对日益激烈的市场环境,也要求企业进行组织变革。


    3组织变革是企业信息化成功的关键


    目前国内很多企业将信息化错误的理解为仅仅是购买几台电脑、连上网络、安装上相应的软件,然后将原有的手工业务处理照搬到计算机上,由计算机代替人工来完成就万事大吉了。他们虽然投入了大量资金进行信息化建设,但更多的是关注设备的购买和技术的更新,而忽视了与此密切相关的管理模式、管理方法的变革。其实这只是看到了信息化的表面现象而没有深刻理解其本质,这种作法不但不会提高企业的管理水平,还会造成资源浪费,从而产生负面效用,甚至影响企业管理者对信息化的信心。要充分发挥信息技术的优越性,就必须对组织结构、管理制度进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整,正所谓“三分技术,七分管理”,这比单纯的购买硬件、安装软件要复杂的多也困难的多,但又是不能回避的问题,否则再好的信息系统也发挥不出作用。所以企业要想真正实现信息化首先要进行组织变革。


    无论是企业内部的自身要求还是迫于外部市场环境的压力都要求企业改变原有的组织结构和管理模式,以适应信息时代的竞争和发展要求。


    三企业应如何进行组织变革以提高竞争力


    原有的企业管理制度已经不能适应新的市场环境的变化,也不符合信息时代的要求,那如何对它进行有效的改造呢?1993年美国学者哈默(Hammer)和杰姆培(Champy)提出了企业流程再造(BPR),是指对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的巨大提高。企业流程再造实际上是站在信息的高度,对企业流程重新思考和设计,是一个系统工程。


    1精简机构


    现有的管理体制造成机构庞大,人员众多,从而导致人浮于事,效率低下。因此企业首先应精简机构,裁剪多余的机构例如各类协调委员会,合并类似的、相互重叠的机构。


    2组织结构扁平化


    传统的“金字塔”形组织结构是一种高长形的组织结构,它的特点是管理层次众多,而每个层次人员少,管理幅度窄。新型的组织结构应该是一种扁平化的,既尽量缩减管理层次而增大管理幅度,在一定的企业规模下,以有限的管理层次和尽可能大的管理幅度来进行组织管理。


    3转换企业管理者的角色


    传统的“金字塔”形组织结构伴随的是权利的过度集中,企业中无论大事小事都要经领导审批才能执行,使得企业行动缓慢。随着组织结构的扁平化,企业领导应适当放权,从指挥官的角色转变到教练员的角色,充分发挥企业员工的创造性和积极性。


    4建立动态的网络化组织


    一个成功的企业不仅应关注自身的内部管理,还应与外部市场、客户、供应商等建立有效的连接,以构成一个网络化的组织,并且能够根据市场环境的变化及时进行自我调整,形成动态化的网络格局,这样才能加快市场反映速度,提高客户满意度,最终增强企业的竞争力。


    四信息技术促进了企业的组织变革


    企业信息化要求企业在组织结构和管理模式上进行变革,信息技术的应用不但使得变革成为可能,并且加速了这种变革。企业在引入信息技术之前必须先重组现有的组织构架,理顺业务处理流程,改变传统的管理模式,这是保证信息技术发挥其效用的根本。反过来,在企业中创造性的利用信息技术,可以提高信息处理速度和准确性,辅助管理决策,从而减少企业的中间管理人员和职工数,减少组织层次,变集权式管理为分权式管理,使管理体制更为合理。信息经济学家乌家培教授在《未来管理的五大趋势》一文中提出,信息革命将继续引发管理及管理科学的变革,使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化,呈现新的发展。


    1信息技术对组织结构的影响


    信息技术改变了传统的信息收集、加工、处理方式,运用计算机强大的计算能力不仅增加了信息的处理量,也加快了信息的处理速度,并提高了其准确度。信息的传输能力大大加强,通过电子邮件、BBS(电子公告牌)、视频会议等通信技术可以在同一时间将信息在整个组织范围中扩散,而免去了中间层的上传下达,减少了信息流通的中间环节,这样就弱化了中间管理层的效用,推动了企业的机构精简。传统的等级制度对待信息是一种保护和控制的政策,个人看成是信息的主人,其权利的大小与所拥有的信息量成正比,所以大家都极不情愿放弃自己手中对信息的控制权。然而信息不像其他资源,它的价值就在于能够与人的能力相结合而产生有用的知识,所以使用它的人越多其产生的效用也就越大。企业信息化就是基于这个思想,利用信息技术建立高度共享的信息系统从而打破了信息的等级界线,发挥出信息的最大价值。信息技术强大的信息处理能力和传输能力,使得各层管理部门的内部交易成本也大大下降,从而扩大了管理的幅度。这样一个更加扁平化的组织结构就在信息技术的支持下逐步建立了。


    2信息技术促进管理模式的变革


    传统的企业管理是一种集权式管理模式,企业的领导者扮演着指挥官的角色,企业中大大小小的决策都由他一个人说了算,并且都必须经过他的审批才能执行。这一是由于代理问题的存在,为了控制代理成本,企业不敢将权利过于分散化,二是由于过于分散的权利组织形式也不利于企业集中各方面的信息进行统一决策,而这一切都是以增加交易成本为代价的。由于这种层层审批和监控制度既浪费了人力又影响了组织的运行效率,所以企业的总成本还是不能进一步降低。并且由于企业的领导者不可能是各方面的专家,所制定的决策难免带有主观性和片面性,所以这种集权化的管理模式也不利于企业制定最优决策。运用信息技术可以在一定程度上缓解以上矛盾。信息系统利用其强大的信息传输能力可以将代理人的信息及时传递给委托人,并且由于系统的开放性也增加了信息的透明度,这样就可以有效的减少监督控制和绩效考核的成本,并且提高了其工作质量。同时由于其强大的信息获取能力可以在更广范围内获取更多的信息,并且可以将这些信息高度集成,从而有利于企业管理者制定整体最优的决策。这样,组织的权利就不必过于集中,领导者也可以由指挥官的角色逐步转变成教练员的角色。


    五结束语


    信息化浪潮不仅在于推动信息技术的开发和应用,更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。著名经济学家吴敬琏先生认为,在高科技产业发展的促进因素中,制度安排重于技术创新,即所谓“制度重于技术”。一方面,企业信息化在促进企业生产力发展的同时,必然引起体现其生产关系的企业内部制度的变革,要求改变传统的组织构架、经营方式,进行业务流程重组,建立现代管理体制;另一方面,现代企业制度的建立也要以企业信息化为基础。因此,企业信息化建设与企业组织变革两者相互依存、互相促进。
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  • 什么样的企业更适合阿米巴管理模式,这个问题,没有十分准确的答案,根据阿米巴经营管理咨询及培训经验,具有以下特质的企业,实行阿米巴管理模式,相对来说成功率更高。 ​阿米巴管理模式 阿米巴经营形式表现在两个...

    阿米巴管理模式适合什么类型的企业?什么样的企业更适合阿米巴管理模式,这个问题,没有十分准确的答案,根据阿米巴经营管理咨询及培训经验,具有以下特质的企业,实行阿米巴管理模式,相对来说成功率更高。

    ​阿米巴管理模式

    阿米巴经营形式表现在两个方面:

    第一个方面,就是企业发展到一定规模,要“大企业做小,小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。

    当一个组织当中有五个人的时候,其中有一个人想偷懒的话,很快就会被别人发现;当一个组织有二三十人的时候,其中有一个人想偷懒的话,就会很难发现。进行独立的核算,然后每一个经营单元独立核算以后,自主经营,全员参与,每一个人都要发挥智慧。

    第二部分是阿米巴经营的哲学,这种经营哲学关注人心,强调人性,强调人的自主意识。核算体系不能叫阿米巴经营,只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话,会产生很多负面作用。

    只有把这两者结合起来,才是阿米巴经营。

    阿米巴管理模式适合什么类型的企业:

    第一

    实施阿米巴管理模式的企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用内部市场化或内部核算制。

    第二

    在实施阿米巴管理模式的企业高层具有较强的控制力与推动力。由于内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升,而强势的领导可以直接决策,从而减少这种现象的发生,或者遇到以上情况的时候快速决策,从而避免时间上的损失。

    第三

    组织内部管理机制完善,包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范,甚至包括信息系统。这样的企业开展内部市场化,在管理上的成本增加相对可控,员工也有管理基础,容易接受。

    阿米巴管理模式

    第四

    经营管理人才相对充裕,不会导致本来拮据的人才,由于分割成多个阿米巴单元而更加捉襟见肘,影响到企业对外的整体竞争力。

    第五

    形成卓越的企业文化,整个管理团队彼此之间有深厚的了解,对于事业有共同的追求,或者管理者具有较高的职业素养,大家都会以公司利益为重,不会由于管理模式的变化而形成小圈子、小利益群体。这对于阿米巴管理模式的实施还是比较有益的。

    总体来看,实施阿米巴管理模式成功的企业,都是在以上5个方面的某些部分特点突出的企业。

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    千次阅读 2010-01-28 17:33:00
    在信息产业所包含的信息产品制造、软件、通信三大门类中,软件已越来越关键。 在过去的几年中,我国软件产业取得了高速发展。但是,其总量仍旧较小。...企业规模小,直接限制了企业的竞争和抗风险能
  • 数据猿每个企业都面临着一个重大的机会:如何用互联网的方式去满足客户的需求。每一家时代的企业都要通过招募合伙人的方式,让自己成为一家流量公司。大数据产业创新服务媒体——聚焦数据 · 改变...
  • 软件企业里,程序员为其开发软件,销售人员将其卖出去,从而获得赢利。Oracle和微软是这个类型的典范,在收购Sun之前,Oracle是一个独立的软件供应商,纯软件公司。在产品销售上,同微软一样成功。互联网企业里也有...
  • 企业经营核心要素框架

    千次阅读 2014-03-18 15:37:58
    企业管理我已经有不少积累了,所以最近我发文章、研究提炼各个企业经营案例、重复阅读陈春花《经营的本质》,都直指企业商业模式、盈利模式、经营框架核心要素,希望能总结出一套企业经营核心要素分析框架。...
  • 截止到2007年6月底,我国中小企业数量已达到4200多万户,占全国企业总量的99.8%,其中,经工商部门注册的中小企业数量为460万户,个体经营户3800多万户。中小企业实现的国内生产总值已占全国的60%,税收和进出口方面...
  • 本研究详细介绍了区块链的技术特征,采用多案例研究方法,调研了三个银行业不同业务场景的区块链应用项目,从技术创新和商业模式双重视角出发,剖析了区块链技术对银行业的经营管理造成了什么影响?银行业如何应对...
  • 很多人会把商业模式、盈利模式经营模式混淆,看过很多专业的术语区别,自己总结出简单易懂的语言加以说明,与君共享,欢迎大家讨论:    1、盈利模式企业获取利润的方法和途径。  2、商业模式是关于...
  • 商业模式vs盈利模式vs收入流等 怎么干活的(商业模式)怎么赚钱的(盈利模式);商业模式是吸引客户、留存客户、转化客户,各个角色之间配合和转化方式。盈利模式是收费方式。 什么是商业模式,我认为应该包含两个...
  • 收支两条线资金管理模式的应用

    千次阅读 2009-06-19 09:07:00
    一、收支两条线的含义、账户模式和主要特征(一)收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。一般情况下
  • 资金集中管理模式

    千次阅读 2011-07-02 16:10:55
    根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同,集团资金集中管理大致可划分为: 集中监控模式: 成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。集团公司对下属公司的...
  • 基于B/S模式的设备管理系统开发

    千次阅读 2016-07-11 11:49:09
     设备管理是企业生产经营管理的重要组成部分,设备管理的好坏直接影响企业的生存和长远发展。该系统把企业手工管理设备的工作,通过数据库技术编制程序后,利用计算机来处理设备管理工作的一个企业管理软件。设
  • 企业管理软件的未来

    千次阅读 2013-10-24 18:00:07
    国内企业经营模式多样,管理软件往往需要大量定制开发,这意味着实施成本居高不下,同时软件本身又很难作为标准化产品批量推广。软件公司大多依赖销售去做客户关系,被“宠坏”的企业客户又会利用其在项目中的绝对...
  • 中国渠道销售管理模式特点分析

    千次阅读 2014-09-24 16:48:56
    在多年的信息化应用实践中,资讯对中国各行业企业主流的渠道销售管理模式进行了深入研究,以企业分支机构职能为划分标准,移动办公归纳了中国渠道销售管理的八种模式,这八种模式已经基本涵盖了中国现有渠道销售的...
  • 经验分享 | 如何搭建企业管理驾驶舱

    千次阅读 多人点赞 2016-09-06 15:08:24
    随着企业在资本市场运作,对于资产、财务的可视化程度以及...因此,运用可视化的数据管理来支撑业务层对于企业运营状况的全局掌控,利用科学化的管理手段来配合企业的决策层和管理层,成为了信息化建设又一重要目标。
  • ERP: 生产资源管理系统 经营的本质: 通过生产资源劳动创造价值 物质资料经营 + 社会经营 经营的只能 ...
  • 企业管理的六大关系和八大系统

    千次阅读 2021-01-21 12:15:01
    要解决好企业经营管理中的六大关系和八大系统,而解决好的前提是找到合适的人来解决这些问题。 何为企业的六大关系: 一是要解决与市场的关系,包括客户关系、竞争者关系、合作者关系, 二是要解决与政府的关系,...
  • 阿米巴经营和数据分析

    千次阅读 2019-06-28 09:57:32
    阿米巴,企业经营管理模式中使用这一词,称作“阿米巴经营模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位...
  • 企业运行于流程之中,企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标,在企业的逻辑思维模式企业与环境、企业内部等等的逻辑关系)指导和现有的资源条件下实现产品...
  • 适合企业管理环境的手持/平板电脑

    千次阅读 2014-02-16 12:00:37
    如果细分,由于iOS是苹果的独家封闭式的经营模式,外围只能利用苹果所提供的现成API来实现各功能,这就限制了可管理模式和功能。相比较而言,Android和国产的COS都可能更适合于厂商能力的自我发挥。 各个平板企业...
  • 如何搭建企业报表管理系统?

    千次阅读 2017-09-12 09:58:40
    进入21世纪信息化时代,我们的生活、工作都发生了极大的变化,企业的工作模式亦是如此,从前,领导想了解企业经营情况都是通过手工制作的excel表格,而现在,众多企业都已搭建了报表管理系统,领导使用电脑或者...
  • 首先,如果学校有开设这门课程,那么真的强烈推荐。虽然大多数老师第一节课就会强调成绩不大可能突破90因此想退课趁早,虽然这门课将我的学期专业排名(全部课程...我作为小组CEO,切实感受到了企业经营过程的艰辛...
  • 软件企业的运营模式

    千次阅读 2006-07-16 09:46:00
    写这个题目的目的是告诉自己,以后应该多注意这方面的东西,每天都有新进步! 
  • 企业在进行数据化管理时会遇到两个比较大的问题:一个是如何将经营管理关键链条的信息进行数字化;另一个是如何能够建立一个有效支撑的信息化平台系统。 企业想做到数据化运营则需要的是对运营过程和内在因素机制的...

空空如也

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企业的经营管理模式