精华内容
下载资源
问答
  • 多数企业花了很多成本和精力用于推广... 精准营销不仅仅是一个活动,真正的精准营销,是可以帮助企业大幅度进行提升的,甚至是可以帮助企业进行战略的调整。他不是短期的一个行为,而需要对客户的长期影响,并在某一个
            多数企业花了很多成本和精力用于推广,但是往往结果都不是很理想。慢慢的大家开始认识到精准营销的重要性,在合适的时间,通过合适的渠道,利用合适的方法,把合适的产品推荐给合适的人,这可以帮助企业花最少的钱,产生最大的效益。
            精准营销不仅仅是一个活动,真正的精准营销,是可以帮助企业大幅度进行提升的,甚至是可以帮助企业进行战略的调整。他不是短期的一个行为,而需要对客户的长期影响,并在某一个时间点进行突破,才能使精准营销发挥其效果,这就需要精准营销方案的制定。

            那么究竟该如何制定符合企业战略发展的精准营销方案呢?


            1.分析企业的现状和企业存在的问题及隐患
            首先要分析发现企业在消费者发展和维系过程中需要保持的优势及存在的主要问题。也就是说要纵观企业的整体,从企业的战略层面找到企业现存的问题以及潜在隐患。也许你会感到疑惑,认为,我只要了解客户,分析好客户,不就行了么?如果不从战略层面来制定精准营销方案,那么你充其量只是对现有的客户进行营销,但是无法真正帮助企业快速发展。比如说,当一个企业所做行业的市场规模很小,并且大部分的市场份额已经被商城店铺所占据,C店的份额不断受到挤压。这个时候,店铺就要从这不断被压缩的份额中争取一席之地,即使店铺做的再好,也不可避免成长空间的局限,企业的长期发展就受到了非常大的威胁。那么此时企业就该针对整个市场情况,调整精准营销的方向,避免企业未来发展的风险。

            从战略深入开展精准营销,才真正的能够使其发挥作用。而在此过程中,数据分析一定要从多角度展开,否则不精准的数据很容易导致企业做出错误的决定。


            2.对企业存在的主要问题进行深入剖析, 对可提升点进行挖掘

            根据前面分析出来企业面临的问题,则需要找寻到解决的办法。并且同时我们要把一些表面问题深入分析,比如客户的销售额下降,究竟是哪一部分客户出现了问题。并针对此制定相应的提升计划。接着上面的那个案例来说,行业规模小且受到挤压,那么此时,该企业的重中之重则是开辟一条新的道路来发展,或者转到商城店,或者引入其他类目。此时精准营销的方案的重点,则是围绕着企业的战略决策而制定。如果店铺要转到商城店的话,那么精准营销方案的重点则是如何为客户的转移进行铺垫,抓住核心顾客,并且把对客户的伤害降到最低。如果企业选择引入其他类目的产品来扩充市场规模。那么此时就该进行深入的数据分析,把现有的顾客购买习惯和关联产品进行分析,分析引进什么类型的产品更加适合现有的客户群体,并且利用老客户的精准营销,帮助引入的新品增加销量。


            3.落实精准营销计划和目标并且不断优化
            很多人认为精准营销方案是一蹴而就的,制定了一个方案就半年甚至一年都不变化,这个是错误的。企业在不同的时期,遇到的问题是不尽相同的。企业要根据实际的发展情况,对计划不断的进行调整,以最大限度的帮助企业。
            以前做过一个案例,某企业,突然间发现其销售额下滑非常严重,在不明原因的情况下,企业要求精准营销部门加大精准营销投放的力度。精准营销部门负责人在接到任务后并没有随意的实行促销,而是对该企业的客户进行了数据分析,发现销售额下降的主要客群就是VIP客户。找到原因是:该企业的某个领导人认为其会员政策成本过大,在未做任何准备的情况下,就很武断的更改了VIP政策。于是针对找出来的原因,企业对VIP顾客进行了安抚的方案,对已经产生影响的客户进行回馈等等一系列的精准营销方案,一段时间之后,该企业的VIP顾客慢慢的恢复了正常的消费。

            还有一些企业,把精准营销计划做的非常宏大且华丽,但是没有人去认真的执行,导致费劲心思做出来的方案最终成为了摆设。所以一个公司精准营销的关键,在于有一份好的计划,并且能够实施下去并且不断调整优化。


          4.案例——从战略发展的深度制定精准营销方案
            结合我们之前做过的案例,分析一下从战略层面制定精准营销方案的重要性。
            某化妆品品牌企业的精准营销方案制定:
            4.1.数据分析企业的现状及存在的问题
            某企业,经过数据分析:老客户购买周期不断拉长,客户重复购买率下降且品牌市场排名不断下降,市场规模正在逐渐减小。
            这就意味着该品牌客户人群在不断萎缩,并且该企业在品牌中占据老大的地位,该企业新客户进一步发展存在隐患。
            4.2.对该企业存在的主要问题进行深入剖析, 对可提升点进行挖掘
            研究发现,该企业虽然是行业的老大,但是一些类目的销售排名,尚有提升空间。并且一些行业热销产品,企业的产品名称可以进行关键字优化,提升一些热销产品的销量。
    店铺的重复购买率下降主要原因是新客户二次购买的持续下降,有较大提升空间。另外该店铺的会员政策尚有一定的优化空间。
            4.3.根据上述分析,制定企业精准营销方案的核心原则
            在夯实企业目前核心品牌地位的基础上,尽可能拓展品牌线,避免新客户发展的风险。全力开展客户维系工作,尤其以提升一次客户的二次重复购买率为首要目标。
            调整VIP政策,有助于拉动顾客的重复购买与客户粘性。通过客户满意度的提升来提升企业客户重复购买率。
    展开全文
  • 制定企业发展战略,是社会主义商品经济的客观要求,是市场机制的客观要求,是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。 (一)提高企业的预见性、主动性,克服企业的...

    随着全球经济化进程的加快,越来越多的企业意识到在激烈的国标市场竞争和复杂多变的外部环境中,要想求得生存和长远发展,就必须站在全局的高度去把握未来,通过强化自身的优势,取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。因此,研究企业战略管理便成为一个重要课题。

    企业发展战略的作用

    制定企业发展战略,是社会主义商品经济的客观要求,是市场机制的客观要求,是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。

    (一)提高企业的预见性、主动性,克服企业的短期行为

    筹划未来是企业发展战略的基本功能,因此,企业的管理者必须树立战略观念,善于预测未来,思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响,制订企业的远景发展计划,使企业在市场变化多端的情况下不打无准准之仗。

    (二)为明确企业的发展指明方向

    企业发展战略的核心,就在于规定一定历史时期企业发 展的基本目标及实现这一目 标的根本途径。这一目标就是企业的理想,是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据,更重要的是绘制了一张宏观的蓝图,使职工明确了企业未来的发展战略,激励成为他们的雄心壮志,克服一切困难,同心协力为企业的未来而努力工作。

    (三)企业发展战略是企业经营管理成败的关键

    企业发展战略的核心就是确定正确的目的,即企业的发展方向。方向明确,企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾画出如下关系:管理效能=企业向x工作效率企业的战略目标是否正确,企业经营管理成效的先决条件,它往往决定企业的兴衰存亡。三九集团1991年12月1日组建后,产值与利润年均增长率都在30%以上。

    企业发展战略管理

    企业发展战略管理,是指制定与实施企业发展战略的一系列工作,它包括对企业系统和企业环境的系统分析,经济发展预测,制定企业发展战略,实施战略和调整战略等项工作。

    (一)制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略

    战略管理注重全方位的分析预测,为制定正确的企业发展战略打下了基础,避免因重 大失误为企业造成损失甚至失败。

    (二)随着市场客观条件的变化,必须不断调整企业发展战略

    发展战略在实施过程中,不会-成不变,随着系统组成要素的变化以及要素间相互关系的变化,发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的,而是呈明显的动态性,所以战略管理要根据变化及时做出调整,使其更加适合企业发展的实际。

    (三)企业发展战略是一项复杂的系统工程

    从管理的角度看,制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程,要制订- 个比较可行的企业发展战略,首先要从系统的观点出发,利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系,把握住系统的特征,从而构造出企业发展战略系统。

    (四)企业发展战略的实施

    企业发展战略确定后,企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行,为其服务,一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性,企业各级管理人员要树立战略意识,克服肓目地为工作而工作的狭隘思想,把战略思想贯穿到企业具体工作中,并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度,定期检查落实情况,防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向,如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述,企业发展战略应着眼于企业的全局和未来,它关系到企业的存亡和兴衰,只有紧扣战略管理这个要点,才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。

    展开全文
  • 企业数字化转型战略权威指南

    千次阅读 2020-03-05 03:35:27
    企业数字化转型战略权威指南 企业数字化转型 数字化转型是推动企业界数十亿投资重塑业务方式的大趋势。CIOPages.com的数字化转型最终指南是针对企业高管和企业家的全面而深入的见解,他们对如何思考,规划...
        

    企业数字化转型战略权威指南

    1233356-a639a2f682b2bfa5.png
    企业数字化转型

    数字化转型是推动企业界数十亿投资重塑业务方式的大趋势。CIOPages.com的数字化转型最终指南是针对企业高管和企业家的全面而深入的见解,他们对如何思考,规划,实施和运行在数字时代取得成功的事物进行了深入的了解。

    在企业数字化转型指南中,我们将解决以下主题,以帮助您掌握数字化的艺术和科学。

    内容概述:

    数字化转型定义

    企业数字化的驱动力

    价值链中的数字化转型重点领域

    数字化转型框架

    数字业务转型的基本和现有问题:

    数字化战略

    数字业务能力

    数字化转型路线图

    功能转型

    数字流程转型

    “数字化”

    数字化转型变更管理

    数字化转型的好处

    为什么数字转换失败?

    数字工具和技术

    “ 正确完成数字转换后,就像毛毛虫变成蝴蝶一样,但是如果做错了,那么您所拥有的就是一只真正快速的毛毛虫。” - 乔治·韦斯特曼MIT

    数字转换定义:

    数字化转型是对以客户为中心的企业未来的重新构想,然后是对商业模式的重新思考。重塑产品/服务组合,重组流程,重新平台化技术,重新培养员工技能以及灌输新文化以达到最终目标。

    数字转换的定义带来了很多麻烦。让我们解开所有含义:

    数字化转型首先是业务转型–涵盖运营模式,人员,文化和流程。

    数字化转型是一项基础性和侵入性的工作,它不只是在猪身上涂上口红。

    真正的数字化转型需要回答以下战略问题,例如:“我的业务在此旅程结束时会是什么样子”,“我们的增值和生存理由是什么”,“我们如何制造,销售以及如何制造”钱。” 这些是存在的问题,并不总是黑白的。例如,在数字时代,一家公司的创造/创造以及其赚钱方式可能会大不相同。

    数字化转型不仅仅是技术转型。技术只是推动者。

    以客户为中心的文化,强大的领导能力以及发起和管理变更的能力是数字化成功的关键因素。

    当然,并不是每个公司都需要同时做所有事情。当公司向分析师和媒体宣告十亿美元的数字化转型时,沸腾的海洋可能是公司面临的挑战之一。当然,最终可能需要大量投资,但是规划,确定优先级,排序和分期对于获得快速胜利并随后加速势头至关重要。

    另一方面,认为零散地关注表面问题的公司将失败,无论他们实施的解决方案有多大。例如,如果公司认为客户满意度不佳是门户网站问题,员工培训问题或其他原因,那么该公司就会失去森林。

    企业数字化的驱动因素:

    是什么驱动大型企业的C-Suite的数字化转型议程?一些大趋势以及许多业务驱动因素。让我们首先检查一下大趋势:

    客户期望:

    iPhone和其他智能手机的推出以及随后的惊人增长可能是历史上的关键时刻之一。苹果,Zappos,Spotify,Airbnb,亚马逊等公司。已使客户体验成功的基础和惊人的增长。如今,客户不再能够比较银行,零售商店以及家庭服务等同类群体的经验。取而代之的是,轻松和体验的基准是由技术巨头和新兴初创公司设定的,它们颠覆了各个领域的现状。

    数字干扰器:

    数字颠覆者包括Web 1.0和2.0时代的一些家喻户晓的名字,现在已经成为数字时代的巨人。苹果,亚马逊,Netflix,Facebook,Google证明了数字颠覆者已转变为巨头,正将其影响力扩展到行业的各个角落。而相对较老的顽固派则是新的颠覆者-Uber,Lyft,Spotify,Airbnb等。

    如今,全球5000强公司正在追赶并试图学习和模仿数字本地人。这是一个严重的大问题。

    流动性:

    具有触摸功能的设备(智能手机,平板电脑,平板手机和笔记本电脑)以及无所不在的wi-fi和3G / 4G标志着一场新的革命。如今,我们不再被束缚在办公桌或沙发上了,我们正在移动设备上进行所有操作,包括交互,交易,学习,共享和存在。大多数人认为手机比汽车或电视更重要。时代确实改变了。流动性革命正在推动整个公司的重大变革,无论它们从事的是B2C,B2B还是B2B2C或其任何变体。这不仅与外形尺寸和前端用户体验有关,还与如何支持这些交互和交易以及它们如何影响需求链以及整个供应链有关。移动第一,触摸第一是新的范例。

    1233356-532a9439febecc4e.jpg

    云:

    云革命是推动数字革命的另一个关键因素。它既是驱动程序,也是使能器。企业正在快速迁移到云中-最初是存储和一些应用程序,例如CRM(客户关系管理),SFA(销售自动化),帮助台和HCM(人力资本管理)类型的功能。迁移到云的过程正在进入核心服务和关键任务应用程序。不再是“为什么要云?” 但是“为什么不是云。”

    大数据和分析:

    大数据和高级分析(包括预测分析和决策分析)的出现是数字业务转型的另一大推动力。公司不能再活在过去,让自己的直觉和直觉决定未来的行动方针。许多公司正在利用数据和分析进行实时决策。数据驱动型决策是数字原生代如何在各行各业根深蒂固的大型企业中占据优势的核心。)

    人工智能和认知技术:

    最近,诸如RPA(机器人过程自动化),连接的设备,机器学习,人工智能以及相关的认知技术之类的技术正在要求数字化转型。人工智能和认知技术是推动力,推动力和潜在的竞争优势。

    “数字化转型不仅仅是描绘未来的光辉灿烂:数字化转型意味着将后端与前端捆绑在一起,这是CIO一次又一次地做到的。” 

    ― 玛莎·海勒

    价值链中的数字化转型重点领域:

    在拥抱和实施数字化工作方面,大多数公司将精力集中在哪里:

    改善客户体验:增强客户体验是数字化的关键业务成果之一。

    降低成本结构并实现工作自动化:在面临利润压力的情况下,要完全依靠自动化(尤其是智能自动化)来数字化和自动化任务。

    响应市场变化并更快地推出产品:许多数字本地人几乎每天都可以推出新的计划和新产品。因此,在大型公司中,典型的产品发布甚至是扩展要花几个季度到几年的时间,因此必须加快上市时间。

    促进以数据为依据的决策制定:在大公司中,古特费尔和本能一直是决策制定的唯一动力。但是,大多数公司都在努力利用和利用数据来帮助进行实时决策。

    管理和最大程度地降低企业风险:降低企业风险并确保特许经营权继续蓬勃发展是数字化的另一项业务成果。

    网络安全和信息安全:随着企业转向具有各种访问渠道的在线范式,信息和网络安全至关重要。

    新的商业模式和新的收入机会:公司也在寻找如何在数字化转型中重塑自我。

    数字业务转型框架:

    数字化和转换是一项复杂的工作。公司将需要创建或采用数字转换框架,并根据其独特需求进行定制。数字化转换框架是对数字化进行转换的整体视角,并充当实现数字命运的基础。

    那么,什么是数字业务转型框架?数字业务转型框架是从愿景到数字化实现过程的关键阶段和高价值活动的概念性描述。

    典型的数字转换框架可能包括指导原则,基本主题,顺序和迭代阶段,关键活动,促成因素,致残因素和期望的业务成果。当然,并非所有框架都涵盖全部范围,也不是所有公司都从一开始就开始。因此,由转换团队来定义数字转换的范围和大小,并将工作的实质封装在易于理解的框架中。

    以下是来自CIOPages.com的示例数字业务转换框架。

    1233356-e8afe0aada927607.png


    数字化转型的基本和存在的问题:

    从事数字化之旅的公司的顶级业务领导人应提出并回答以下十二个问题,以制定有效的战略和可行的路线图。

    知道你是谁?好吧,不是你。您将需要了解公司及其本质。您的业​​务性质是什么?竞争态势如何?潜在的破坏途径是什么?哪些新兴企业正在抢钱?

    设想您想成为什么?电子商务(在线还是移动)是否将成为您未来的重要组成部分?您如何设想未来的州客户体验?

    您的执行团队是否将数字化作为您的战略和执行中心成为一个共同的共同目标?领导层是否理解数字的真正含义和含义?数字化是流行语还是被认为是一种变革策略?

    您目前如何赚钱,将来又想如何赚钱?哪些商业模式是您未来的一部分?您打算将来成为收入的来源和组成部分吗?

    您的组织结构是否支持您未来的数字愿景?数字化是地下城中一小撮6人组成的组织,还是整个组织中普遍存在的主题?

    您的文化是否适合改变以应对数字时代的挑战?除了数字团队之外,所有员工都必须认为自己是数字革命的一部分,并且要发挥作用。贵公司是否准备好进行更改?另外,抵抗会注定努力吗?

    您是否拥有在数字时代取得成功的适当能力,技能和决心的员工?数字业务转型需要一群具有广泛技能且缺乏的才华横溢的人才。如果您还没有这样的团队成员,您是否愿意获得这种技能并为团队取得成功提供合适的环境?

    您的流程是否达到最佳状态并能够产生出色的客户体验?这还与设计,数字技术或任何此类闪亮物体无关。这与您的销售和服务流程有关,在整个数字业务转型中,需要支持客户体验。如果不是这样,您将需要更深层次的努力来平整运动场,以便地面现实支持数字愿望。

    您的频道策略是什么在数字环境中会如何变化?现有公司拥有当前的收入流,分销渠道和销售团队。希望他们离开并不能解决问题。这些渠道在未来将扮演什么角色,如果不是,那么如何改变您的生态系统,包括合作伙伴和外部渠道,以同时进行转型以支持您的数字业务转型。

    您的产品组合将如何在数字市场中竞争?有些产品可以作为电子商务或移动商务出售。可能会修改某些产品以满足数字需求。其他一些产品可能具有数字包装器。此外,还需要重新设想一些内容。那么您的投资组合将是什么样子,您将如何计划在新的范式中逐步淘汰失败者?

    您是否在建立正确的技术堆栈和数字技术?锚定一些其他应用程序和解决方案就像在猪上涂唇膏一样。为了成功,需要解决和解决诸如数据,应用程序体系结构和旧版应用程序的扩展之类的潜在问题。

    您是否在数字业务战略上进行了充分的投资?在大型,复杂和全球化公司的背景下,数字化转型不会便宜,容易或简单。知道需要什么并为整个旅程提供资金对于获得成功进行数字业务转型的机会至关重要。

    数字化转型战略

    数字化转型战略是确定下一步发展方向的蓝图。没有清晰,连贯的数字业务战略的公司最终将获得不佳的结果。典型的案例是“手术成功但患者死亡”。

    CB Insights在公司创新方面很有趣,也有点双关语。

    制定引人注目的数字策略然后进行记录是一项艰巨的工作,但无需花费数月的时间即可完成,也不需要100页的记录时间。考虑到数字化的本质,我们提倡使用您喜欢的任何策略模型来简洁,连贯地阐述数字化转型战略。

    作为数字策略框架的输入,将方便进行数字当前状态审核和数字转换调查。

    一些企业正在雇用信誉卓著的数字化转型咨询公司,以帮助他们定义和指导数字化计划。数字化转型咨询是一项数十亿美元的业务,并且没有放缓的迹象。无论您是聘请数字顾问还是自己动手,数字策略都是源泉,可以帮助执行。

    最后,无论您使用什么字眼和遵循的概念,数字业务转型策略都需要回答一些基本问题,例如:为什么,什么,在哪里,哪个,谁,何时,多少,用什么等。

    1233356-615047ae7e2deeff.png

    为什么需要数字业务转型?记录愿景,任务,驱动因素和意图。

    数字化意味着什么?预期的结果是什么-驱动新的收入?增强客户体验?降低成本结构?等等。(期望的结果可能不止一个。)您可能希望创建一种数字业务模型来探索这些概念。

    您将如何执行数字化转型愿景?战略,运营,技术和人员杠杆是什么?数字目标运营模式将有所帮助。

    您在哪里需要数字化改造?位置,业务部门,产品领域等

    哪些业务流程需要重组?

    谁将负责数字化转型计划的各个方面?尽管C-Suite必须错综复杂地参与其中,但任命数字化转型经理(无论是CDO(首席数字官)还是CIO(首席创新官))有助于推广数字计划。

    什么时候应该发生?数字业务功能的排序和逐步推出?

    数字化之旅将花费多少,有什么好处?

    您将使用什么工具,技术和平台来实现数字视觉?

    事实是,仅数字策略还远远不够。将数字愿景变成可行的现实充满了风险,成本,辛勤工作和复杂性。但是,在数字化转型中获得成功的回报可能是生存还是繁荣。

    “事实是,数字化转型实际上根本不是在适应新技术,而是在指导组织更加适应自身的变化。” ― 林赛·赫伯特

    数字业务能力

    人们一直无休止地使用“ 数字能力 ” 一词,用它来表示一系列不同的事物-能力,能力,能力,流程和系统。当然,只要对方或团队理解您的意思,那可能就可以了。但是,在业务体系结构术语下,数字功能具有不同的含义。

    什么是数字商务能力?

    数字业务能力是企业使用基础价值流和流程在数字或物理领域中可以做的事情,可以在系统或应用程序中实现。

    因此,数字业务能力是数字宇宙中的基本实体或乐高积木。公司可能需要一组此类数字功能才能实现其数字目标并达到其明确的数字命运。

    让我们使用“客户体验”作为案例研究来进一步分解数字功能的概念:

    数字能力样本:客户体验用例

    例如,当高管说“让我们改善客户体验”时,这就是目标或期望的结果。

    然后一位业务负责人说:“通过无缝的售后市场服务实现最高的客户体验分数,”他们正在制定一项策略。

    “我们将需要一种以客户为中心的文化,”它实际上是指文化,变更管理,培训和发展。

    “客户前景”和“向促销者购买”是价值流(价值流是业务体系结构的特定组成部分,是对导致结果的端到端客户流的更高层次的描述。)

    “潜在客户管理”,“产品研究”,“入职”,“订单管理”,“订单履行”,“帐户管理”是一些数字功能,可能是改善客户体验的组成部分。

    “门户”,“移动访问”,“安全性和身份验证”,“产品搜索”可能是支持这些功能的一些基础技术。

    因此,这意味着公司需要一个全面的数字业务能力模型,其中包括将数字能力详细细化到细化和基本的层次。数字功能必须互斥且穷举。

    将数字功能详细分解到3或4级将有助于公司确定执行细节。

    下图捕获了仅说一个单词“数字营销”或“社交媒体”是不够的,并且要使功能具有IT功能,就需要进行更深入的层次分解。

    1233356-f18af8166cf1c7bc.png

    您可以通过购买CIOPages.com数字业务功能模型来快速启动数字转型之旅,该模型将提供详细的数字功能列表。

    数字化转型路线图:

    数字化转型路线图是如何通过一系列项目,阶段,里程碑和发布来实现数字化转型愿景的指南针。数字化转型路线图是一项关键的交付成果,它应该比战略文档更精细,比详细的项目计划要抽象得多。

    制定以数字能力为中心的数字转换路线图的9个步骤的指南:

    数字化转型路线图的工作量更多,是在已经明确阐明数字化愿景,运营模型和策略之后进行的。路线图是如何将概念变为现实。以下是构建数字路线图的九个关键步骤。

    1233356-ce19d0dd4ef69939.png

    建立互斥且集体详尽的数字能力模型

    使数字功能与各自的数字化愿景,目标,宗旨和战略支柱保持一致

    评估数字转换所需功能的当前状态,并记录所需的成熟度级别

    抓住各种利益相关者对他们实现目标所需要的能力的需求。(通常,这适用于具有多个利益相关者的功能,例如,各种业务和销售团队可能使用的CRM功能。)

    建立与功能保持一致的待办事项列表。这意味着无论有什么需求(定义了客户的声音,能力差距,未来愿景),都需要将它们固定在能力级别上。

    将功能需求映射到系统/服务(微型或SOA)是成功的关键因素,并且是解决方案设计/定义工作的一部分。这将允许在正确的粒度级别上构建服务,或查找具有合适的应用程序。

    相互依赖性分析不仅突出了相互依赖性,而且还突出了关键路径项,重叠,冗余,并简化了能力发展。

    估计需要多少费用–在此阶段,这些估计可能是ROM(大约数量级)。

    完成基于功能的数字业务转型路线图。(当然,这些路线图永远不会完全完成,需要频繁的迭代和完善。)

    数字路线图通常包含广泛的主题,这些主题又是一组功能,功能以及具有阶段能力的里程碑以及功能启用生命周期中的里程碑。数字实施路线图通常非常详细,为四分之一,随后三个季度的水平更高,然后在随后的12个月中,在功能/功能级别上更多。

    以下是单个数字功能的数字转换路线图的示例视图。

    1233356-88123b719d0bf51e.png

    功能数字转换:

    大型公司正在利用数字化作为修复许多功能领域并将其带入数字时代的机会。

    营销转型:自从社交媒体和数字浪潮问世以来,营销技术取得了惊人的进步。  Scott Brinker的营销技术前景图大开了眼界。鉴于在线营销的增长,许多大型企业正在着手进行营销转型

    CRM转型:由于像SalesForce.com这样的公司,销售人员自动化和客户关系管理可能已经成为企业SAAS数字革命的起点。如今,大多数公司已经完成或处于CRM转型的艰难时期。

    会计和金融转型:近年来,金融的作用发生了巨大变化。今天,财务已成为战略功能和业务推动力。财务功能的数字化转型是许多公司数字化努力的核心。

    人力资源转型:在数字时代,人员和数据可能是任何公司中最关键的资产。因此,人力资源转型是那些希望使员工体验与客户体验一样出色的公司的首要考虑。

    商业智能和数据分析转型:大数据和分析已帮助公司在数据驱动的决策,客户分析,人员分析,运营分析和风险管理方面进行了转型。   数据分析和商业智能转型有助于在许多功能领域增加战略价值,并使公司在数据驱动的数字时代处于领先地位。

    供应链转型:尽管许多人专注于需求链,尤其是电子商务和客户体验,但供应链是数字技术和数字概念彻底改变了公司与供应商和合作伙伴进行采购,协作和创新的方式。公司正在通过下一代数字化供应链转型重新构想其供应链。

    根据IDC的数据,2018年数字化转型支出将超过1.1万亿美元。

    1233356-920d42e9dd4da056.jpg

    数字流程转型:

    数字流程转换或数字流程再造与以往的传统流程再造工作不同,在传统的流程​​再造工作中,削减成本通常是核心重点。如今,数字过程转换通常涉及以下三件事之一:

    数字化和智能自动化:例如,如果银行需要出于承保目的而手动输入财务报表信息,则使用机器学习或RPA(机器人流程自动化)来捕获和提取属性并以自动化方式填写是一种很好的方法效率和有效性。

    简化“经验”:在数字时代,许多过程转换工作都旨在简化和优化客户的全渠道体验。

    一种处理旧事物的新方法:例如,Uber并未创建调用本地黄色出租车的应用程序。相反,如果使用利用最新技术(例如移动性,信标和定位服务以及新兴的自由球员经济)的乘车冰雹应用程序来颠覆交通状况。

    因此,当您的企业考虑将流程重组或再工程作为数字化的一部分时,请重新考虑其价值,并在可能的情况下重新创建流程。这与提高效率或消除单个步骤无关。如果某件事可以以不同的方式完成或根本无法完成,那么它将改变范例。

    “数字化”

    “思考数字”,“做数字”和“成为数字”是数字思维和文化的各个阶段。对于大型的传统企业而言,数字化是他们需要获取的东西,而对于数字本地人而言却不那么自然。

    数字原住民无需提醒自己“触摸优先,然后单击下一步”。这是他们的DNA。

    数字原住民没有想到“为什么要使用云?” 及相关理由。就是这样。

    那么,传统企业如何弥合这种数字文化鸿沟,并达到一种数字化不是表演的行为,而是企业运作不可或缺的一部分的状态?

    数字化–做与不做:

    数字文化不仅仅通过执行命令来实现。它必须从头开始并向下渗透到队伍中。领导团队必须拥护数字化概念并付诸实践。

    提名创新团队或数字团队不是解决方案。如果一家公司需要数字化,它就不可能有孤零零的集团进行数字化。

    答案也不是大型的咨询业务。尽管顾问扮演着角色和角色,但公司实现数字化的最佳方法是自己做。

    将设计和经验作为建设能力不可或缺的一部分。

    在以客户为中心的思考中采用外部。

    使用诸如设计思维之类的技术来帮助发展那些将使公司从现状跃升的想法。

    收购初创公司的人才将有助于建立数字文化,并在短期内推动数字化和数字化。

    数字化转型变更管理

    数字化转换过程中变更管理的规模和影响不可夸大。由于数字化更多地是业务转型,文化转型和人员转型(不仅仅是技术转型),因此变更管理在使数字化转型成为员工所接受并为转型带来回报的成果方面占据着举足轻重的地位。

    数字时代的变更管理确实是千差万别的。

    公司需要一个统一的变更管理框架和变更编排计划。

    CIOPages.com提供了全面的变更管理指南,工具和模板,以驱动数字化变更管理。不要低估数字变更管理的重要性。

    数字化转型的十大好处

    数字化转型的好处是什么?阐明数字业务转型的好处是至关重要的,当然要提供这些好处。以下是企业环境中数字化的十个好处:

    更好的客户体验:作为数字化转型的核心重点领域之一,其结果通常是比现有产品光年的客户体验。当然,可以进行多大程度的改进取决于企业的状态和能力整合的方式。

    降低运营成本:考虑到利润压力和定价能力不足,降低服务成本并减少摩擦是机器的积极贡献。

    更好的合规性:正确执行数字化有助于使风险和合规性管理成为运营不可或缺的一部分,而不是叠加的结构。

    有效的风险管理:在各个级别上管理企业风险和控制风险向量通常是一个实施良好的数字化计划的目标和结果。

    更深刻的客户见解:客户分析是数字化转型的另一个方面,它可以带来巨大的回报。无论是针对合适的客户进行客户细分,进行客户流失预测的客户分析,还是计算购买倾向,客户分析都有许多方式改变了客户获取,转化,保留和钱包扩张的游戏。

    数据驱动的决策:仪表板,公司的实时脉搏,预测分析有助于更好地制定战略和优化决策。数据驱动的决策是数字企业的又一个里程碑式的好处。

    消除孤岛的减少:传统上,大公司是领地的集合。不再。如今,借助数字化转型,新的全公司流程编排和功能开发已成为现实。

    新的业务模型,新的产品和更好的机会:从数据获利到遍及全球边界,从产品的大规模定制到实现精确的个性化,数字化使一切成为可能和可行。

    增强员工能力:一种以客户为中心,以员工为中心的精神和精神氛围的数字文化可以帮助员工感到被赋予权力,并超越传统上定义的角色边界。虚拟化允许在任何地方进行工作访问。BYOD(自带设备)使您无需太多工具即可轻松完成工作。新一代团队合作应用程序可提高士气和生产率。

    合作:数字技术和数字思维促进内部合作,并与生态系统合作伙伴进行外部合作。

    为什么数字转换失败?

    根据研究公司IDC的数据,公司预计将在数字化转型计划上花费超过1.1万亿美元。尽管投资数量惊人,但许多数字项目还是失败或表现不佳。数字项目的失败是影响所有项目的综合症的象征-项目越大,范围和范围越雄心勃勃,它们失败或表现不佳的可能性就越大。

    数字化转型计划失败的9个原因:

    不了解什么是“数字化转型”

    高层领导的冷淡支持

    跳入不正确的数字战略和转型路线图:

    低估转换幅度:

    预算不足

    人才资源匮乏

    专注于闪亮的应用程序,而不是基础的东西

    低估变更管理

    不解决文化问题

    数字工具和技术:

    没有几种使能的技术上升到最前沿,数字化转型是不完整的。数字转换技术正在迅速发展,带来了新的可能性。以下是一些推动数字化工作的数字转换工具和技术。哪些是时尚还是长期的解决方案还有待观察?因此,在投资数百万美元之前,企业应该进行概念验证,并确保他们针对正确的使用案例使用了正确的技术。另外,记住!IT数字化转型是实现目标的手段,而不是目标。

    1233356-d1b7313a8841c552.png

    十大数字转换技术

    数字核心平台:

    5G智能手机:

    企业区块链:

    聊天机器人和语音驱动的NLP代理

    物联网和可穿戴设备

    大数据与分析

    机器学习与人工智能

    网络防御

    增强现实


    参考资料

    https://www.ciopages.com/digital-transformation/


    Kotlin 开发者社区


    1233356-4cc10b922a41aa80

    国内第一Kotlin 开发者社区公众号,主要分享、交流 Kotlin 编程语言、Spring Boot、Android、React.js/Node.js、函数式编程、编程思想等相关主题。

    越是喧嚣的世界,越需要宁静的思考。

    展开全文
  • 企业大数据战略定位

    2019-04-06 02:13:00
    企业大数据战略定位  作者:尹正杰 版权声明:原创作品,谢绝转载!否则将追究法律责任。 一.宏观说企业大数据战略定位 大数据定义多种多样,其中较为典型的有:  研究机构Gartner给出了这样的定义...

                        企业大数据战略定位

                                               作者:尹正杰

    版权声明:原创作品,谢绝转载!否则将追究法律责任。

     

     

     

    一.宏观说企业大数据战略定位

    大数据定义多种多样,其中较为典型的有:
    
      研究机构Gartner给出了这样的定义:需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力来适应海量、高增长率和多样化的信息资产。
    
      麦肯锡全球研究所给出的定义:一种规模大到在获取、存储、管理、分析方面大大超出了传统数据库软件工具能力范围的数据集合,具有海量的数据规模、快速的数据流转、多样的数据类型和价值密度低四大特征。
    
      笔者认为:大数据是指无法用常规数据工具软件进行获取、存储、计算和管理的数据集合,是需要新IT技术才能使其具备更好的洞察发现力、流程优化能力,并提供智能决策力,以此来适应大量、高增长、多样化和有价值的信息资产。
    
      大数据具有如下特征:
        (1)容量(Volume):
            传统数据库容量一般以MB和GB为计量单位,而大数据是以GB、TB和PB为计量单位。     (2)种类(Variety):
            数据类型多种多样,包含结构化、半结构化和非结构化,例如文本、日志、图片、音频和视频等。     (3)速度(Velocity):
            指数据的响应速度,包括数据获取速度和数据输出速度都要优于传统数据库。     (4)真实性(Veracity):
            大数据存在噪声较多,需要经过筛选、填充和删除的过程,确保数据的真实性和有效性。     (5)复杂性(Complexity):
            数据量巨大,来源多渠道,包括自有数据、网络数据、合作伙伴数据,同时数据质量和类型又加深了大数据的复杂性。     (6)价值(Value):
            大数据蕴藏着既定的价值,价值程度取决于应用数据的对象,通过合理的商业目标即可挖掘出数据潜藏的金矿。   

      大数据平台技术与传统数据库的差异如下图所示。

     

    大数据具有很多传统数据库不具备的优点,那么大数据可以解决哪些问题?
    
    (1)连接数据孤岛:
        将企业各个孤立的信息孤岛进行连接,实现数据信息正向和反向的查询,由原来的单一信息查阅,变为全景式的鸟瞰企业数据内容。 (2)整合信息资源:
        通过虚拟化技术,整合IT信息资源,有效地展现软硬件和网络资源的使用和计算情况,更加合理地规划和使用IT资源。 (3)内部效率提升:
        通过信息孤岛的连接,缩短了往常数据提取、存储、整合和计算的时间,根据业务需求的难易程度,通过合理分配离线和实时计算,能够大幅度提高内部效率。 (4)供应链优化:
        数据连接不是局限于企业内部,而是延伸到企业的上下游,为合作伙伴提供数据共享平台,有利于提升供应链上下游的协同合作,进一步提升供应链效率和效果。 (5)企业业绩增长:
        大数据的模型算法包含有指导和无指导两种类型,有指导的算法能够帮助企业优化现有的业务流程,从中找到业务规律,更有效地帮助业绩增长,而无指导的算法结合全景式的数据,可以帮助企业找到业务增长或创新点,更好地帮助企业拓宽业务范畴。 (6)用户体验提升:
        用户包含内部和外部,内部指企业自有的管理人员以及员工,而外部则包含企业面对的客户,以及供应链上下游的合作伙伴,通过大数据全景式的数据集市,为企业用户提供更加完善和流畅的服务,有助于提升整体的体验。 (7)产业服务全景化:
        企业除了纵向地与上下游伙伴进行数据共享,还有另一种状态,即通过横向与其他伙伴进行数据连接,从而实现全产业的全景数据化。因为大数据最重要的理念是开放、共享和协作,只有连接更多有效有价值的数据才能使企业甚至整个产业屹立不倒。
    了解了大数据能够解决的问题,那么企业的大数据战略应该是什么样子的,应该如何对企业大数据战略进行定位?我们需要考虑以下问题,如下图所示。

    企业大数据战略定位可以自下而上或者自上而下地来进行确定,两种方式各有利弊,自下而上容易造成总体战略不明确,从而导致整体战略定位的失败,但自下而上的方式通常是更容易落地执行的办法;自上而下则相反,根据企业在市场中所处的地位、竞争对手情况、宏观经济环境、供应链状态和市场用户的实际需求,大数据的总体目标更能符合企业总体发展战略,但如果战略没能贯彻到底或者在没有获得认可的情况下,这个战略最后是很难落地执行的。因此通常是以自上而下为主,通过自下而上的办法来修正总体大数据战略定位的方式。不论企业最终以哪种方式来确定大数据的战略定位,以下内容都是必须在制定战略时考虑的:
    
    (1)考虑企业有什么数据
        数据分为三种类型,第一方数据(企业自有数据)、第二方数据(合作伙伴数据)和第三方数据(互联网数据),企业需要评估自身具备的数据条件(包括数据来源渠道可靠性、数据更新及时性、数据质量有效性、数据内容完整性等),来考虑或者设计规划总体大数据的战略定位,正所谓巧妇难为无米之炊,数据是大数据战略的根本,不清楚数据源的情况,就无法确定整体的大数据战略定位。
    
    (2)通过哪些技术实现
        大数据的处理技术多种多样,有硬件虚拟化技术、数据存储技术、数据检索技术、数据计算技术、数据挖掘技术和分布式协调技术等,同时每种技术中也包括各种不同功能的组件,企业应该根据自身的实际需求来选择,盲目贪多,容易导致架构不清晰,甚至影响整体的运行效率,拖累企业大数据战略进程。
    
    (3)如何保证大数据顺利完成
        有了数据源和实现技术,企业还需要考虑如何保证大数据战略定位的有效落地,因此,需要加入监督体系,主要是从应用需求的角度出发,明确应用需求的管理模式、管理职能和管理流程,监督体系还应该包含奖惩机制,有效的奖惩机制能够促进整体战略更加快速的推进。因此,通过相应的监督管理机制才能确保整体战略执行的有效性、持续性、稳定性和高效性,同时也可避免技术资源和人力资源的分散所导致的整体战略执行效率低下等问题。
    
    (4)企业大数据的应用策略有哪些
        企业大数据的应用策略是与各个职能部门相关的内容,应用策略需要从各职能部门中发起,同时又需要符合企业总体的大数据战略定位,应用策略的把控一般是通过PMO(项目管理办公室)来实现,而PMO需要对企业总体战略以及大数据战略定位非常清晰,这样才能有效地把控各个职能部门的应用策略能够在遵循总体方针的前提下,有效地执行下去,让大数据的应用战略真正地为企业带来效率和效益提升。

     

     

    二.微观说企业大数据战略定位

        企业大数据项目不可能仅仅依靠一个人就可以完成,而是需要一个相互配合的团队,同时需要结合各业务部门,IT部门的不同长处,考虑内部需求和外部环境来综合协同作战,这样才有可能成功。
        如何构建大数据团队并推进落实和部署呢?
        要让大数据战略在企业范围内得到最有效的落实和部署,很明显需要一个强有力的数据团队,进行明确目标,共同协作,协调和信息的分享。然而不明显的是,往往企业会存在一定的阻力,即对于大数据组织构建,确立同一目标和沟通协作所需要的变革。
        尤其是当要进行深层次的行动,例如大数据需要对组织结构和绩效考核进行优化或者再造时,就不能低估一个企业内抵制变革的能力和意志。国内企业更是如此,典型的有家族式的民有企业,大型的有国有企业,甚至涵盖一些外资企业。由于中国所特有的关系和帮派而形成了大量的对变革恐惧进而抵制的人群,因为这可能已经营销到他们的利益或者位置。

     1>.资源协调

      在大数据工作中提及内部资源,我们经常会想到数据资源,服务器资源,人力资源,费用预算,其实总结起来就是人,财和物,所维护的人机人力资源,我们可以调配,使用或影响到的员工群体。财即开展大数据我们要拟投入的费用预算,费用预算包含软件成本,硬件成本和人工成本;而物即指我们使用的工具和要加工的对象。
      在内部资源协同上,不同企业会遇到不同的问题,有的是数据问题,有的是服务器问题,有的是费用预算问题,但归根结底更多的是人的问题,人在内部资源的协同上具有至关重要的核心地位。企业员工的行为直接构成或破坏了企业大数据的战略,大数据行动必须不断的关注数据,也需要不断的通过数据指引业务发展。技术开发等各方便细节,零数据深入企业的各个角落,并且鼓励员工传递数据价值。
      在国内的情况,大数据项目往往不是技术或流程的问题,对许多企业或者组织而言,行动和态度必须改变,并且应当促进在企业的协作中对大数据的支持。下面是四个需要改进的方便:
        (1)目标清晰化
            企业必须是员工的目标与大数据的目标一致,针对员工的奖励计划进行相应的调整对这种一致性和减少组织中主要的抵制力量是非常重要的。
        (2)管理扁平化
            战略管理层需要建立一个更加宽松,扁平化的组织,尤其是域大数据相关的事物可以直接到达关键决策层。
        (3)能力可量化
            企业必须发展相关的业务技能如大数据分析,数据挖掘,团队建设和数据评定等,并尽可能地推动内部自个评定与激励,令每位员工都了解自身的优势和劣势,正确引导员工成长。
        (4)只是透明化
            应用成熟的知识管理工具和技术以减少大数据分享的障碍,构建起内部协作与创新,知识分享透明化将会帮助企业大数据快速推进。
      在内部资源协同是面临很大挑战的,关于之前企业内部对于大数据的地址阻力的告警并非危言耸听,那么其后隐藏着说明呢?永远不要低估组织内对变革的抵制力量,那可能会摧毁团队的一切努力,并导致整体项目走向倒退。以下是根据历史经验归纳总结的,大数据项目不能轻易实现的原因:
        (1)组织的共同目标不明确
        (2)组织不鼓励和奖赏好的个人服务
        (3)没有建立相关激励和知识的数据
        (4)变革加快,打破了更多人的安逸生活
        (5)大数据被认为只与分析或职能人员相关
        (6)在战略和信息共享上与合作伙伴的协作太少
        (7)缺乏良好的技能,相关专业资格得不到认可
        (8)企业员工对于大数据定义的理解和时间不在同一水平线上
        (9)创造力被“我们不这样做”或者“以前我们不是这样做”的态度扼杀
        (10)在大数据的变革过程中,新规则威胁了旧的权利基础和势力范围
        (11)大多数企业的旧传统是重视个人奖金,因此只是分享不能受到激励
        (12)决策者被短期思想驱动,在短时间内看不到效果便被反对着重新引导回去
      综上所述,其实内部资源的协调还是落在了人的问题,只要企业中人的思想观念问题得到解决,资源协调问题就解决了一大半,但是往往在观念的培养上需要一定时间和周期。因此在企业快速实施和上线的过程中,明确的大数据模板,自上而下的扁平化管理,可量化的评估体系以及透明的知识管理,可以在一定程度上帮助企业解决观念的问题,一次快速地将企业内外部资源流转起来,共同实现大数据的最终目标。

    2>.战略定位

     

    3>.

     

    4>.

     

    5>.

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/yinzhengjie/p/10660676.html

    展开全文
  • 企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。  企业战略的一般特征有四个:  第一个是整体性...
  • 企业绩效管理发展的历史 <br /> 伴随着企业的产生、发展和进步,企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说就是从注重财务指标发展到关心产品质量,再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法。...
  • 企业战略(Enterprise Strategy)

    千次阅读 2013-09-17 20:01:42
     企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。...
  • 企业使命为企业发展指明了方向,是企业战略的制定前提与行动基础。那么,为什么要制定企业战略目标呢?制定企业战略目标会有哪些好处呢?又如何制定企业战略目标呢?在下面将具体分析和说明。 对于企业来说,进行...
  • 企业战略——摘自《德鲁克管理思想精要》第12章 企业战略 具体的企业战略包括以下4种: 1. 孤注一掷。 2. 攻其软肋。 3. “生态利基”。 4. 产品或务的革新。 这4种...
  • 麦肯锡的企业使命、愿景和战略体系 使命 愿景 战略 公司为什么永远存在 希望公司发展成什么样 击败现有及潜在竞争者的计划 ·为组织内所有决策提供前提 ·描述一个...
  • CIS-企业形象统一战略

    千次阅读 2009-09-02 01:32:00
    CIS简称CI,全称Corporate Identity System,译称企业识别系统,意译为“企业形象统一战略”。自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河,采用这一差异化战略取胜市场开始,半个世纪以来CIS风靡世界,被欧美、日韩...
  • 中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展战略管理是必不可少的,战略管理是着眼长远,为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争...
  • 对采用云计算技术问题的分析,应该更多地从企业体系结构的战略角度去考虑,而不应该仅仅将其视为一个孤立的、与应用程序架构相关的策略问题,原因很简单 - 采用云计算技术对于企业战略具有诸多长期和短期的重要...
  • 本书从阿里巴巴启动中台战略说起,详细阐述共享服务体系如何给企业的业务发展提供了支持。介绍阿里巴巴在建设共享服务体系时如何进行技术框架选择,构建了哪些重要的技术平台等,此外,还介绍了组织架构和体制如何更...
  • 预测2015年的十大IT战略发展趋势

    千次阅读 2014-10-13 18:38:39
    预测2015年的十大IT战略发展趋势,看看科技如何发展
  • 战略工具和战略选择

    2019-05-08 19:09:13
    战略就是企业发展的方向,方向对了,成功就不远了。在商业环境中,有几个战略分析的工具非常的不错,从微观层面有波特五力模型(从直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新公司和替代性产品五个因素分析)、波士顿矩阵...
  • 60分钟企业经营战略

    万次阅读 2012-05-04 17:14:33
     因为下面我要说的战略构筑法——“星型战略构筑法”是我的客户需要每人花24万日元才能学到的内容。如果是员工培训的话,半天的讲座就需要付150万日元。所以,把该内容以区区1600日元的代价公开,让我隐隐感到有...
  • 企业架构&IT战略-笔记

    2018-05-09 09:26:08
    企业信息化发展现状分析与建议 对信息化的认识不够: 企业信息化总是处在手段与工具层面,认为信息化主要是为改进各项工作提供支撑,作为某个环节的工具来为企业和部门服务。对信息化的核心任务是为了实现企业的核心...
  • 6.2.3 方向α与企业战略 内容提要:参照广义动量定理Fαt=MV,利润函数最大值K(B-C)2/4,需求框图,战争理论,迈克尔·波特三大战略和系统思考,作者总结多种企业战略, 多种企业战略为:   1. 力量最大化...
  • 企业战略最早出现于美国,大约在20世纪60年代才明确地将战略思想引入工商经营管理之中。企业战略是一种决策模式,是以企业未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。 战略的构成要素 ...
  • 随着现代信息技术的发展企业之间的合作模式呈现多样化和深度化,外部合作和内部协作越来越多,也越来越紧密,很多企业开始面临多项目、项目组合管理,更关注对项目的选择和整合,以实现企业战略目标下项目投资收益...
  • 时间快速速地往前跑了一个月了,每月一次的学习思考之旋律又开始发挥作用了,本次课程是我非常关注的绩效管理与商业模式,在...企业家的核心本质:创新、敢担风险、系统化的思考能力; 系统化的战略思维包括如下6个方
  • 阿朱看中国企业信息化发展方向

    千次阅读 热门讨论 2009-11-25 18:01:00
    中国的企业信息化必然要匹配中国企业发展。而中国企业发展受众多因素影响。 我一直在思考与关注哪些行业会崛起,哪些行业会衰落,这样就会找到合适的时机、杀入有潜力的行业提前布点。这个行业的格局如何、这个行业...
  • 来源:网络大数据摘要:10月14日至18日,分析师在Gartner Symposium/ITxpo 2018大会探讨了在2019年企业与组织需要探索的十大战略技术趋势(G...
  • Gartner预测2015年的十大IT战略发展趋势 2014年Gartner研讨会在Orlando举行,个专家先后发表了各种不同的主题。此次研讨会最后也提出了2015年信息科技的十大战略技术趋势。包括IoT、3D打印、分析技术、智能机器...
  • 企业IT架构的发展历程

    千次阅读 多人点赞 2019-04-17 09:58:52
    提起IT架构每个人都不陌生,有人说...无论怎样,IT架构都是企业IT信息化建设的基础,它能够有效指导信息化项目的开展与执行,今天笔者就来谈谈企业IT架构的发展过程。 最早期没有IT架构一说,信息化基础设施与应用...
  • 对于企业而言,创新具体到公司行为中,就是要认清自己在行业生态链中的位置和今后的发展方向,同时布局谋篇,对于今后要走的路作制度和人力的配套支持。但是,很多的IT企业,特别是中小型的公司,整天忙于生存斗争,...
  • 在与人交流TOGAF的时候,离不开企业信息化,而信息化又离不开IT,有一些企业的信息主管和我交流到,他们企业的系统很复杂,现在基本能买的都买了,二三十个系统弄得现在有点搞不定了。如果但按系统数来算复杂度的话...
  • 企业 IT 架构转型之道 阿里巴巴中台战略思想与架构实战
  • 在过去的两年中,我们团队持续在研究四...本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发,回溯了这几大商业巨头的发展历程,包括发展过程中的重要人物,重要历史事件。 在报告开始前,首先总结这篇报告的 5 个价值: ...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 14,877
精华内容 5,950
关键字:

企业短期发展战略