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　　微商的数量越来越多，在市场中也出现了很多的微商团队，这些团队的规模在不断的壮大，难免会出现乱价的情况。不少企业为了集中管理品牌分销商，企业会在微信平台搭建分销体系，通过微信分销管理体系来设置分销商之间的成绩管理以及代理下单货物的流程，全面管理分销商。微商如何搭建分销体系?下面小编来向大家具体介绍一下大家分销体系的方法。
　　第一，设置分销订货价格
　　可以根据微信号或者是手机号作为会员登录识别方法，登陆微商分销商返利管理系统之后，在进入后台系统之后，分销商可以看到自己这个层级的价格，不同等级的分销商拿货价格是不同的。需要通过搭建分销体系可以统一分销商的进货价格，同时也能够在一定程度上影响分销商的销售价格。
　　第二，代理在线下单
　　很多代理在销售的时候会随意的设定价格，大多数情况都是在代理层级出现的乱价情况。企业通过搭建分销体系，代理需要选择预存款来完成支付，没有预存款的情况下，而是无法下订单的。代理在登录后台之后就可以看到自己账户的预存款情况，代理可以直接从企业购买商品，减少了中间的差价，可以为代理提供更多的利润。
　　第三，订单状态
　　微商分销返利管理系统将订单精细划分为不同的状态，分别是全部订单、代发订单、已发货，订单。分销商针对不同状态的订单进行相应的处理，尽可能的提高分销商的工作效率。
　　第四，微商代理扫码发货管理系统
　　微商分销商返利管理系统，支持代理扫码或者是产品码发货给下级分销商，可以确保为分销商提供的是正品。
　　微商如何搭建分销体系?以上就是小编对于微商搭建分销体系的介绍，在搭建的过程中，一定要结合分销商的情况设定一些合理的功能，搭建分销体系的目的就是实现产品公开进行销售，确保代理可以获得优质的正品商品，确保在中间销售的过程中不出现乱价的情况。
　　搭建微分销系统怎样进行合理宣传，可以了解一下，

全方位成本管控体系的构建
CONTENT
　　一、影响我们企业成本的因素总体类别划分
　　二、做好成本管控， 我们要做好哪些方面的基础工作
　　三、在一家企业开展成本控制工作整体操作步骤
　　四、分析本企业目前 成本控制可做的 方面有哪些？
　　五、制定本企业成本控制可做内容分析报告
　　六、与你的直接上级或老板沟通
　　七、制定具体成本控制实施方案
　　八、与你的直接上级或老板沟通确定成本控制实施方案
　　九、跟踪方案实施及评价实施效果、分析达成差异原因
　　十、进行改进
　　十一、费用的七种管控方式方法
　　十二、成本控制的实操案例
　　课程总体介绍
　　一分钟介绍你将要学习的内容
第一部分　影响我们企业成本的因素总体类别划分

　　1.1 表内因素
　　1.1.2 表外因素-公司组织架构

　　1.1.2 表外因素-人员配置
　　比如人员增加没有规划 
　　1.1.2 表外因素-公司运营模式
　　1.销售模式
　　2.采购模式 
　　3.运作模式 
　　1.1.2 表外因素-公司管理水平

　　1.1.2 表外因素-公司管理水平-财务管理水平
　　1.比如成本核算的准确程度 
　　2.比如企业是否建立预算 
　　3.比如企业是否有相应成本控制制度
　　成本是否有定额 
　　成本是否有考核
　　1.1.2 表外因素-公司管理水平-其他运营管理水平
第二部分　做好成本管控 ，我们要做好哪些方面的基础工作
一、配备相应的人员二、技能三、权限
　　2.1.1 成本控制人员方面-配备相应的人员
　　兼职
　　全职
　　2.1.1 技能
　　1.企业管理知识 
　　2.成本理论知识 
　　3.企业价值分析 
　　附件11-波特价值链分析--波特的价值链分析（本讲涉及到的附件资料，请到“下载中心”下载）
　　4.流程及制度知识 
　　5.了解企业生产业务流程及工艺 
　　6.投资分析 
　　7.成本指标 
　　附件10-财务指标---财务指标（本讲涉及到的附件资料，请到“下载中心”下载）
　　2.1.1 成本控制人员方面-权限
　　权限
　　企业要赋予成本管控人员 一定的权限
　　附件1-财务中心专项工作计划表（本讲涉及到的附件资料，请到“下载中心”下载）
　　2.1.2 成本核算的基础工作
　　1成本核算准确、规范、及时
　　2有一套成本报表
　　2.1.2 成本核算准确、规范、及时

　　附件2-费用科目明细（本讲涉及到的附件资料，请到“下载中心”下载）
　　2.1.2 有一套成本报表
　　1列什么内容 
　　①料工费
　　原材料、直接人工、制造费用及相关比例结构；人均产能等
　　每项费用的单位制造费用水平
　　②原材料计划成本与实际成本差异，材料的损耗控制
　　③成品合格率、重点原材料价格控制
　　④原材料采购合格率
　　2表格形式如何列（1-12月份，横向格式）
第三部分　在一家企业开展成本控制工作整体操作步骤

　　3.1 在一家企业开展成本控制工作整体操作步骤
　　第一步：分析本企业目前成本控制可做的方面有哪些？ 
　　第二步：制定本企业成本控制可做内容分析报告
　　第三步：与你的直接上级或老板沟通
　　第四步：制定具体成本控制实施方案
　　第五步：与你的直接上级或老板沟通确定成本控制实施方案 
　　1.开展计划
　　2.预期效果
　　3.可能存在的问题
　　4.重点控制项目及控制方法 
　　5.沟通公司没有完善绩效考核的情况下，前期的操作方法
　　第六步：跟踪方案实施及评价实施效果、分析达成差异原因
　　第七步：进行改进
第四部分　分析本企业目前成本控制可做的方面有哪些？

　　附件9-成本控制可做内容报告（本讲涉及到的附件资料，请到“下载中心”下载）
　　4.1.1 运用的方式
　　4.1.1 公司组织架构
　　4.1.1 人员配置
　　4.1.1.1 公司运营模式-销售模式
　　4.1.1.2 公司运营模式-采购模式
　　采购模式
　　◇主要材料的采购是老板还是普通职员 
　　◇从纳税筹划的角度去考虑 
　　◇相关的材料采购价格方面是否有一定的控制 
　　◇相关的材料价格是否有一定的目标控制成本
　　◇决定你是否有施展的空间 
　　◇如果主要采购是老板，分析财务还能在流程方面做 哪些工作。
　　4.1.1 公司运营模式-运作模式
　　1.运作模式
　　2.分析此部分可做的空间
　　3.此部分由于企业在初期已经定型，对于一般企业的 财务发挥的空间不大
　　4.1.1 公司运营模式-公司管理水平

　　4.1.1 公司运营模式-公司管理水平-财务管理水平
　　1.比如成本核算的准确程度 
　　2.比如企业是否有相应成本控制制度 
　　成本是否有定额、成本是否有考核
　　3.比如企业是否建立预算 
　　预算方面有话说——

　　一、战略在预算中的作用
　　二、预算是如何贯彻战略的
　　三、预算的正确操作流程
　　附件8-年度销售计划（本讲涉及到的附件资料，请到“下载中心”下载）

　　案例
　　某公司是从事与房地产相关的工程安装行业，最近几年由于整体状况不太理想，公司回款状况较差。现在到了2016年年底，公司在规划2017年的预算，如果你是这家公司的财务，你认为公司在编制2017年预算时会有什么样的体现？基于什么的考虑？
　　一份事业部的年度计划你如何看
　　4.1.1 公司运营模式-公司管理水平-其他运营管理水平
　　其他运营管理水平：
　　绩效管理 
　　薪酬管理 
　　老板意识、老板的重视程度 
　　高管及员工的素质 
　　信息化建设水平 
　　库存管理 
　　工艺流程方面
第五部分　定本企业成本控制可做内容分析报告

　　5.1 制定本企业成本控制可做内容分析报告

　　附件9-成本控制可做内容报告（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）
第六部分　与你的直接上级或老板沟通

　　6.1 与你的直接上级或老板沟通　
第七部分　制定具体成本控制实施方案

　　○列示要制定的制度 
　　○列示要调整的表格 
　　○列示主要执行措施 
　　○列示主要执行时间节点 
　　每个时间节点列成果或叫达成的目标
　　○列主要参与的人员 
　　○列示主要奖惩措施
　　附件4-成本控制方案-原材料（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）
第八部分　与你的直接上级或老板沟通确定成本控制实施方案

　　8.1 与你的直接上级或老板沟通确定成本控制实施方案
　　与你的直接上级或老板沟通确定成本控制实施方案
　　附件3-工作计划表（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）
第九部分　跟踪方案实施及评价实施效果、分析达成差异原因
　　9.1 跟踪方案实施及评价实施效果、分析达成差异原因
　　1.可以选择：
　　单次奖惩 
　　绩效挂钩
　　2.成本分析专题
　　附件6-成本分析专题（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）
　　成本分析例子（反面）.xlsx（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）
第十部分　进行改进

　　进行改进
　　形成闭环
第十一部分　费用的七种管控方式方法

　　11.1 费用的七种管控方式方法
　　费用的七种管控方式方法
　　附件5-费用的七种管控方式方法（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）
第十二部分　成本控制的实操案例

　　12.1 成本控制的实操案例
　　成本控制的实操案例
　　附件7-成本控制实操案例（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）
　　附件4-成本控制方案-原材料（本讲涉及到的附件资料请到“下载中心”下载）

    企业物资管理系统前言1.1物资管理的定义及其地位和作用1.2本文的研究内容及意义1.3现行系统为企业物资管理部门所解决的问题第一章、物资管理系统设计原则1、实用性、经济性和先进性2、可靠性、灵活性和可扩充性3、全面规划、分布实施4、设计方法第二章、物资管理系统目标体系1、需求分析1.1用户的类型和特征1.2系统具体目标1.3具体任务1.4开发应遵循的原则1.5设计工具1.6应注意的问题2、概要设计2、1产品的功能2、2模块组成2.3物资管理系统的网络技术方案2．3．1设计原则2．3．2网络构成2．3．3网络技术支持2．3．4系统的网络拓扑结构3、设计和实现上的限制4、各子系统的E——R图4.1...

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在谈销售管理的过程之前，必须要知道什么是销售管理，而谈到销售管理又必须先知道什么是营销管理，并将其与销售管理作出明晰的区分。
有不少科创企业管理层只是向销售部下达目标数字，却不指导他们制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个销售经理头上。甚至，有的销售经理不知道应该如何制定自己销售方案等。
销售管理是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、×××处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、×××及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务；可以通过内部的信息共享，使企业的领导和相关部门及时掌握销售订单内容，准确地做出生产计划及其他计划安排，可以及时了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。同时，通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户查询来提供企业的服务水平。该系统与库存管理系统、应收管理、生产、成本等子系统结合应用，能提供企业全面的销售业务信息管理。
“很多科创企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。“这是某上海科创公司的创始人牢骚也是肺腑之言，但是事实上作为企业的管理者，他对这个事情根本无从下口。这时候，他必须建立一套完善的销售管理体系以打通销售管理的死穴。
作全面的销售计划
销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括产品类型、区域划分、客户类型、销售经理、结算方式等。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程中既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。
也许，对于一个市场定位新颖的高新技术来讲，提前涉足这方面的销售管理会让你的很多行动充满桎梏，但是俗话说“没有规矩不成方圆”，如果没有体系化的计划，很可能最终做的也是无用功。
也许很多科创企业对市场扩张的速度很贪婪，对于工作的态度却希望越事半功倍越好。所以，他们更加拉长“搂草打兔子”，而从不做销售管理计划。
人性化管理销售经理
某科创企业的创始人说：“对于销售经理对市场开拓行动过程也必须有管理。他们是科创企业最重要的核心动力。他们绝不是在成功转化完自己原有的资源之后就应该被辞退的员工。如果这些人才没有在企业里面得到学习提升，那说明你的企业也不会有太大进步甚至太好的前景。"
人性化管理销售经理的核心内容是围绕销售工作的主要工作，销售管理和监控销售经理的行动，使销售经理的工作集中在有价值的顶目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争对手分析、市场动态报告、周定点拜访路线等等。
“企业不能把客户资源全都让销售部掌握，企业必须让研发部门和生产部门也可以直接接受到客户们的意见。“某科创企业的创始人说。
结果管理是关键
结果管理有时候也很重要。这决定着下一步市场拓展时你的销售人才团队实力如何。
销售行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场研究。业绩评价包括：
销售额和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从销售管理情况、市场调研情况、进步情况。市场研究包括：本公司表现、竞争对手信息等等。
市场信息是企业决策的生命。身处市场一线，最了解市场动向，客户的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便销售管理层及时做出对策。
然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。
不要畏惧问题存在
为什么有些企业的客户档案长期不真实？
为什么有些企业应收账款不断发生而得不到纠正？
为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根冶？
为什么有些企业在销售方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天。
其根本原因盖出于管理层对企业销售管理过程中发生的各种信息无监控销售管理，尤其是无及时的制度性的信息反馈。
“企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业销售活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。“某科创企业的创始人说。
许多科创企业没有对销售业绩定期进行考核。如销售经理每天平均拜访次数、每次拜访所用时间、每天销售拜访的平均收入、每次拜访的平均费用、每百次拜访平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、销售经理的费用在总销售额所占的比重等。对销售经理进行定性考核，如考核销售经理的合作精神、工作热情、对企业的忠诚度、责任感等。
对销售经理进行考核，一方面是决定销售经理的报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动销售经理的积极性；另一方面对销售经理的业绩进行检讨和分析，可以帮助他们进步。
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