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  • 企业内部控制管理与全面风险管理体系建设知识问答
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    2022-03-04 23:10:13

    企业内部控制管理与全面风险管理体系建设知识问答

    六方合略(天津)企业管理咨询服务有限责任公司

     (服务咨询133-8122-1708)

    1、请介绍下企业内部控制管理与全面风险管理体系的概念?

    企业内部控制管理与全面风险管理体系,是企业在经营过程中利用授权与分工等内部控制手段,通过对各个经营环节风险的识别和管理提升企业内生动力,为企业战略规划提供系统性支撑与保障,促使企业经营合规持续健康发展,达成财务绩效目标。

    2、企业内部控制管理与全面风险管理体系是怎样一步步发展起来的?(建议从国外发展历程角度来描述)

    企业内部控制管理与全面风险管理是在人们对风险认识不断深化的过程中不断发展的,经历了内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整合框架阶段、风险管理整合框架阶段、公司治理阶段,逐步发展成为从企业使命、愿景与核心价值观入手,全面提升企业内部管理水平和风险管理能力的相融合的一体化管理工具。

    3、我国的企业内部控制管理与全面风险管理体系建设的发展历程是怎样的?(建议描述在我国发展历程)

    我国企业现代内部控制工作自1999年《会计法》关注内部会计控制开始,到国家审计署《审计机关内部控制测评准则》、2002年央行和银保监会《商业银行内部控制指引》、证监会《上市公司内部控制指引》、国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》、财政部五部委《内部控制基本规范》等相关政策文件的出台,得到不断健全和完善,逐步形成以风险为导向的内部控制体系。

    4、如何评价我国企业的内部控制管理与全面风险管理体系建设现状?

    我国的内部控制管理与全面风险管理体系建设,经历了两个系统各自为战和融合发展两个阶段,现在按照主管部门要求采用一体化融合建设与运行方略。目前公众公司对这方面的要求相对滞后,每年审计和报送的仅限于内部控制管理方面的资料,从思想意识上未对内部控制与全面风险管理体系融合建设的必要性、重要性等形成统一认识。

    5、我国企业在内控和风险方面亟待解决的问题主要体现在那几个方面?

    主要存在以下几个方面:

    (1)内控和风险与原有管理体系融合,以及如何与企业战略有效对接;

    (2)如何开展内控和风险的信息化运行工作;

    (3)如何将内控和风险成果文件与企业管理向结合,提升企业内生动力;

    (4)如何有效辨识风险源和风险等级,建立有效风险控制防线;

    (5)如何评价风险管理工作的效果,即风险管理的显性化问题;

    (6)全员树立合规经营的理念,提高依法治企的法治意识。

    6、建设企业内部控制管理与全面风险管理体系能为企业带来什么好处?

    企业内部控制管理与全面风险管理体系是夯实企业基础管理的重要工作,就像一个人养成一个良好的习惯一样,其影响是深远和广泛的。风险意识的建立和风险策略的选择,科学合理的内部控制是所有企业和企业所有阶段都需要构建、完善、实施和评估的。

     

    7、企业内部控制管理与全面风险管理体系建设依据有哪些?

    COSO新版《企业风险管理——整合框架》;

    COSO新版《内部控制—整合框架》;

    国资委《中央企业全面风险管理指引》;

    财资部等五部委《企业内部控制基本规范》;

    财资部等五部委《企业内部控制配套指引》等。

    8、六方合略是如何建设企业内部控制管理与全面风险管理体系的?

    六方合略通过资料研读、现场调研、数据分析、问卷调查、成果文件、实施咨询、标杆学习、监控评估等方式,从不同维度、不同环节开展全面、细致、深入的调研和分析,帮助建设完整的企业内部控制管理与全面风险管理体系。

    9、六方合略建设企业内部控制管理与全面风险管理体系的优势何在?

    六方合略深耕企业内部控制管理与全面风险管理领域十余年,经历了现代风控体系从无到有的全过程,具备制造业、服务业、建筑业等不同类型百余家企业的体系建设与咨询服务经验;

    高质量的产品:契合全球化对企业管理发展的需求,符合监管部门对企业融合发展的要求,满足企业向管理要效益、向风险要收益的迫切意愿;

    全方位的服务保障体系:从体系建设、方案制定、建设实施、运行培训,跟踪服务等,为客户提供全方位的技术支持服务。

    10、六方合略有哪些企业内部控制管理与全面风险管理体系的经验?

    六方合略基于“以人为本”的经营理念,引进和培养了具有复杂环境处置能力的专业型人才,具备丰富的企业内部控制管理与全面风险管理体系经验,能够为不同行业的大中型企业提供以下几个方面服务:

    (1)企业内部控制评价;

    (2)企业内部控制管理与全面风险管理体系建设;

    (3)企业运行合规效能监察评估;

    (4)企业经营体检;

    (5)财务管理流程诊断与优化;

    (6)企业运行合规体系建设;

    (7)成本与价格流程对接管理等。

    11、六方合略企业内部控制管理与全面风险管理体系成果文件有哪些?

    1)企业体检报告;

    2)企业内部控制管理与全面风险管理手册;

    3)企业风险管理事件库;

    4)企业内部控制诊断问卷;

    5)企业风险评估问卷;

    6)全面风险管理报告;

    7)企业内部控制管理与全面风险管理制度等。

    12、企业如何利用六方合略的成果文件开展内控和风控体系建设工作?

    按照现代企业治理能力建设,在董事会下成立内部控制与风险管理委员会全面负责体系的建设和运行、优化完善;企业审计部门(第三道防线)是体系运行的监督与评价部门,对体系成果贯彻执行情况,以及运行中存在的问题进行监督和评价。体系建设成果文件是指导业务部门(第一道防线)各岗位员工操作行为的依据;内控和风险管理主责部门(第二道防线)是具体负责体系建设的主管单位,对体系建设的科学性、合理性负责。

    13、实施企业内部控制管理与全面风险管理工作的要点是什么?

    工作要点主要包括:

    (1)风险识别;(2)风险承受能力评估;(3)风险策略选择;(4)控制手段拟定与实施;(5)体系运行管理等。

    14、如何对内部控制管理与全面风险管理的实施进行监控、评估?

    目前我国大多国有企业的惯例是由独立于体系建设部门外的审计部门,对内部控制管理与全面风险管理实施年度自我评价(即年度监控评估)。高质量的监控评估须按照“三道防线”的设置,与企业经营管理各项业务同步进行,其实施步骤为:识别风险——评估风险——采取策略——设定控制措施——评估效果。

    15、内部控制管理与全面风险管理的整改流程是怎样的?

    内部控制管理与全面风险管理的整改,是在风控主管部门的组织下按照“业务谁主管,整改谁负责”的原则实施的。具体流程为:首先由业务部门识别所负责业务的内控缺陷;然后经业务部门主管审核后上报;再经风控主管部门汇总、平衡,确定企业整体的内控缺陷和管控风险;最后通过集体评议后按照整改措施具体实施。

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    ISO9001和ISO27001质量管理体系

     

    目录

    背景

    ISO9001

    4 组织环境

    4.1 理解组织及其环境

    4.2 理解相关方的需求和期望

    4.3 确定质量管理体系(QMS,quality management system)的范围​​​​​​​

    4.4 质量管理体系及其过程

    5 领导作用

    5.1 领导作用和承诺

    5.2 方针

    6 策划

    7 支持

    7.1 资源

    7.2 能力

    7.3 意识

    7.4 沟通

    7.5 文件化信息

    8 运行

    8.1 运行策划和控制

    8.2 产品和服务要求

    8.3 产品和服务的设计与开发

    8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制

    8.5 生产和服务提供

    8.6 产品和服务的放行

    8.7 不合格输出的控制

    9 绩效评价

    9.1 监视、测量、分析和评价

    9.2 内部审核

    9.3 管理审核

    10 改进

    ISO27001标准体系


    背景​​​​​​​

    为什么要做质量审核?

    质量管理体系审核用于确定组织符合质量\信息安全管理体系要求的程度,它是管理体系标准的基本内容之一;用于推动组织质量\信息安全管理体系持续改进

    管理体系审核的基本原则?

    客观性:审核只能使用客观证据,即那些支持事务存在或其真实性的数据。客观证据可通过观察、测量、试验或其他手段获得。

    独立性:审核机构以及审核员应保持独立性,并避免利益冲突

    系统方法:应用系统方法,识别、理解和管理审核活动的相互关联的过程,准备评审/a审核时间表。

    审核准则?

    指确定为审核依据的一组方针、程序或要求。通常又称为审核依据。

    审核类型?

    质量/信息安全管理体系审核可分为三种基本类型:第一方、第二方、第三方审核

    第一方审核:用于内部目的,由组织自己或以组织的名义进行,可作为组织声明自身合格的基础,“第一方审核“通常称为“内部审核”。

    第二方审核:由组织的顾客或由其他人以顾客的名义进行的审核。审核依据更注重双方签订的合同要求。审核的结果通常作为顾客决定购买的因素。

    第三方审核:由外部独立的审核服务组织进行,这类组织通常是经认可的,提供符合(如ISO 9001、ISO14001、ISO45001)要求的认证或注册。

    ISO9001

    主要分为以下几个要求:

    1.范围;2.引用标准;3.术语和定义;4.组织环境;5.领导作用;6.策划;7.支持;8.运行;9.绩效评价;10.改进

    PDCA循环能够应用于所有过程以及整个质量管理体系

    -------策划(Plan):根据顾客的要求和组织的方针,建立体系的目标及其过程,确定实现结果所需的资源,并识别和应对风险和机遇;

    -------实施(Do):执行所做的策划;

    -------检查(Check):根据方针、目标、要求和所策划的活动,对过程以及形成的产品和服务进行监视和测量,并报告结果;

    -------处置(Act):必要时,采取措施提高绩效;

    4 组织环境

    4.1 理解组织及其环境

      组织应确定与其宗旨和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的能力的各种内部外部因素。

    4.2 理解相关方的需求和期望

      由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响,因此,组织应确定:

    a) 与质量管理体系有关的相关方;

    b) 与质量管理体系有关的相关方的要求;

    组织应监视和评审这些相关方的信息及其相关要求。

    4.3 确定质量管理体系(QMS,quality management system)的范围​​​​​​​

    应界定QMS的边界和适用性,以确定其范围:

    a)  内部和外部因素

    b)相关方的要求

    c)产品和服务

    4.4 质量管理体系及其过程

    组织应按照本标准的要求,建立、实施、保持和持续改进质量管理体系,包括所需过程及其相互作用。

    5 领导作用

    5.1 领导作用和承诺

    最高管理者应通过以下方面,证实其对质量管理体系的领导作用和承诺:

    a)对质量管理体系的有效性负责;

    b)确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标,并与组织环境相适应,与战略方向相一致;

    c)确保质量管理体系实现其预期结果;

    d)以顾客为关注焦点;

    5.2 方针

    最高管理者应指定、实施和保持质量方针,并沟通质量方针(方针应成文可获取),应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解

    6 策划

    在策划质量管理体系时,组织应考虑4.1和4.2提及的要求,并确定需要应对的风险和机遇;

    并针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程建立质量目标;

    当组织确定需要对质量管理体系进行变更时,变更应按所策划的方式实施;

    7 支持

    7.1 资源

    组织应考虑:

    a)现有内部资源的能力和局限;

    b)需要从外部供方获得的资源;

    7.2 能力

    主要指人员的能力,组织应审视现有的知识,确定如何获取或接触更多必要的知识和知识更新。

    7.3 意识

    应确保在组织控制范围内的工作人员意识到:

    a)质量方针

    b)相关的质量目标

    c)他们对QMS有效性的贡献,包括改进质量绩效的益处

    d)不符合质量管理体系要求的后果

    7.4 沟通

    有效沟通

    7.5 文件化信息

    组织的质量管理体系应包括:

    a)本标准要求的成文信息;

    b)组织所确定的、为确保质量管理体系有效性所需的成文信息;

    c)文件不适用时要更新;

    8 运行

    8.1 运行策划和控制

    应策划、实施和控制满足产品和服务提供要求所需的过程,策划的输出应适合于组织的运行;

    组织应控制策划的变更,评审非预期变更的后果,必要时,采取措施减轻不利影响。

    8.2 产品和服务要求

    包括与顾客沟通;产品和服务要求的确定;产品和服务要求的评审;产品和服务要求的更改

    8.3 产品和服务的设计与开发

    组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程,以确保后续的产品和服务的提供;

    包括设计和开发策划;设计和开发输入;设计和开发控制;设计和开发输出;设计和开发更改;

    8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制

    组织应确保外部提供的过程、产品和服务符合要求。

    包括控制类型和程度、提供给外部供方的信息等

    8.5 生产和服务提供

    包括生产和服务提供的控制,标识和可追溯性、顾客或外部供方的财产以及防护、交付后的活动、变更控制等

    8.6 产品和服务的放行

    应按策划的安排,在适当的阶段验证产品和服务是否已满足要求。

    除非得到有关授权人员的批准,适用时得到顾客的批准,否则在策划的安排已圆满完成之前,不应向顾客放行产品和服务。

    8.7 不合格输出的控制

    应确保不符合要求的输出得到识别和控制,以防止其非预期的使用或交付;保留记录不合格描述的文件化信息;

    9 绩效评价

    9.1 监视、测量、分析和评价

    组织应确定:

    a)需要监视和测量什么;

    b)需要用什么方法进行监视、测量、分析和评价,以确保结果有效

    c)何时实施监视和测量

    d)何时对监视和测量的结果进行分析和评价

    应监视顾客对其需求和期望得到满足程度地感受,应确定获取、监视和评审的方法。

    应分析、评价来自监视和测量的相关数据和信息;

    9.2 内部审核

    应按照策划的时间间隔进行内部审核。

    9.3 管理审核

    最高管理者应按策划的时间间隔评审QMS,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性,并与组织的战略方向保持一致。

    策划和实施时应考虑:

    a)以往管理评审所采取措施的实施状况;

    b)与QMS有关的外部或内部因素的变化;

    c)QMS绩效和有效性的信息,包括如下趋势性信息:

             ① 顾客满意和相关方的反馈;

             ② 质量目标的实现程度;

             ③ 过程绩效及产品和服务的符合性;

             ④ 不符合与纠正措施;

             ⑤ 监视和测量的结果;

             ⑥ 审核结果;

             ⑦ 外部供方的绩效

    d)资源的充分性;

    e)应对风险和机会的应对措施的有效性;

    f)改进的机会

    10 改进

    应确定和选择改进机会,采取任何必要的措施以满足顾客要求并增强顾客满意

    发生不符合时,应做出响应;保留文件化的信息。

    ISO27001标准体系

    信息安全管理服务根据组织的不同需求为其量身定制适合自己的信息安全管理体系,帮助企业更好的加强自身信息安全管理水平,降低企业业务运作过程中的风险。并采用可信任的控制措施,提供行业解决方案,满足客户的不同需求。

     

     

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  • 或校园内老师和学生们的作品,由于无法管理而导致越多越乱,越多越不便应用,但任何校园网信息平台均没有提供完善的文件管理解决方案,但本系统独有的数据库加文件树体系的双轨管理体系则能够轻松解决这些问题,让...
  • 包含信息系统等级保护所要求的信息安全管理体系文件四级文件:一级:方针政策、二级:规范要求、三级:操作指南、四级记录表单,符合等保测评要求。
  • 软件研发管理体系建设

    千次阅读 2019-09-11 23:30:51
    最近一段时间,我一直在反复思考一个问题:我们的软件研发管理体系应该是怎样的?...本Chat讨论的软件研发管理体系建设主要包括以下内容: 1、对软件研发管理体系的一些概念认知 2、什么样的软件研发管理...

    最近一段时间,我一直在反复思考一个问题:我们的软件研发管理体系应该是怎样的?在不断思考的过程中,结合对公司近几年在软件研发方面的主要做法,逐步有一些粗浅的认识,在此将这些认识记录成文字,并期待能够与更多的伙伴碰撞,进一步完善这种认识,并逐步上升到理论高度,从而有利于指导具体实践。本Chat讨论的软件研发管理体系建设主要包括以下内容:1、对软件研发管理体系的一些概念认知2、什么样的软件研发管理体系适合我们的发展3、构建我们的软件研发管理体系应包含哪些内容

    适合人群:对软件研发管理体系有兴趣的人员

    对软件研发管理体系的一些概念认知

    研发管理是什么

    关于研发管理,百度百科中这样定义:研发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上,借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。

    也就是说,研发管理首要一点就是要根据公司业务的发展确定相应的研发体系结构,之后按照这种研发体系结构组件一支高水平的研发团队,设计高效合理的研发流程,借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作,以绩效管理调动研发团队的积极性,以风险管理控制研发风险,以成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作,以项目管理确保研发项目的顺利进行,而知识管理使得研发团队的智慧联网和知识沉淀。

    纵观各类软件企业,由于自身所处环境不同,因此其软件研发管理模式也不尽相同,这其中有基于 CMMI 能力成熟度模型指导下构建的研发管理体系,也有基于 IPD 集成产品研发框架指导下构建的研发管理体系,当然也有一些目前不少小企业、互联网企业推崇的敏捷研发管理体系。不同的研发管理体系其实都会有相应的交叉部分,最终追求的目标都是能否适合企业的发展,给企业带来市场和财务上的成功。

    基于 CMMI 的研发管理

    CMMI 能力成熟度模型相信大家都不陌生,从一级到五级,覆盖了 22 个过程域,一般能达到 CMMI3 级别的基本上可以理解为各类流程、过程规则等已经达到一个较好的水平。当然,这里主要是指企业能够确实按照 CMMI 模型去实践,这种实践其实更适合于以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。然则,实际上,大部分企业尤其是国内企业并不会严格按照这个模型去做,因为如果每一个过程域都不打折扣地执行地话,需要非常标准化的流程和强大的资源支撑,在这个讲究快速响应变化的时代其实是很难做到的,通常这个时候都会进行相应的裁剪,甚至会结合敏捷迭代等方面的模式,从而逐步形成自己公司的研发管理体系。

    基于敏捷模式的研发管理

    在这个快鱼吃慢鱼的互联网时代,对用户和环境越来越要求要快速响应。敏捷研发是当前不少互联网企业、中小企业推行的研发管理体系,主要理念就是敏捷迭代、小步快跑,快速改进、拥抱变化,用户参与等等。目前这方面也有不少公司除了有相应的敏捷研发体系之外,还有相应的成熟工具做支撑。例如,腾讯的 TAPD 敏捷研发平台就是其中的代表。通过对用户故事的层级拆分,实现对需求的有效管控和分解,从而确保持续迭代上线。

    敏捷研发管理在当前我们以业务为导向、项目为主的情况下,要全面实施尚有较大困难,当然并非是完全不能做,主要是当前所处的环境、所面向的业务、项目开发模式、人员结构等可能较难满足敏捷模式推行的需要。

    基于 IPD 的研发管理

    之前有简单了解过 IPD 产品研发管理体系,我认为其中的核心就是“四四四”模型,四四四代表了四大团队、四个流程、四个支撑体系。

    四大团队建设包括建立集成产品管理团队(IPMT)、建立产品市场团队(PMT)、建立产品开发团队(PDT)、建立技术开发团队(TDT)。

    四大流程建设包括建立产品战略流程、建立需求管理流程、建立产品开发流程、建立技术开发及平台开发流程。

    四个支撑体系建设包括建立项目管理体系、建立质量管理体系、建立绩效管理体系、建立成本管理体系。

    个人感觉,基于 IPD 的产品研发管理从整体上来看是一个相对重量级的体系,要落地执行往往需要从整个公司层面去整体考虑和推动。

    IPD 的理念和敏捷开发理念在本质上是基本一致的,比如以市场需求(用户价值)为核心,将产品开发看成一项投资(商业价值),通过 CBB—公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品(各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品开发效率和降低浪费、持续交付)。

    从理论上来讲,IPD 研发管理体系是一个较全面的体系,在当前我们的现状下也可能容易出现水土不服的情形,当然其中有一些好的做法是值得借鉴的。

    什么样的软件研发管理体系适合我们的发展

    从项目及产品的研发角度来看,发展到一定阶段的传统 IT 企业在研发管理上多数都是基于瀑布型的传统研发模式,由于项目的特点及人员的组织结构等因素,项目开发及产品研发的周期往往较长,较难适应市场快速变化的需要,也较难做到对客户的需求进行快速响应。而大部分的互联网公司及一些大厂,推行了敏捷研发模式,或者是在标准化项目管理和敏捷迭代两者融合上进行了相应的实践。

    那么,针对当前我们所面临的一系列问题,究竟什么样的软件研发管理体系在未来一定时期内适合我们的发展?我们需要重构我们的软件研发管理体系吗?我们有必要重构我们的软件研发管理体系吗?带着这些问题,我想主要思考几个方面的问题。

    能否快速适应未来业务的发展变化

    技术是为业务发展而服务的,因此在考虑软件研发管理体系构建时,第一个要考虑的问题就是我们的软件研发管理体系能否快速适应公司未来业务的发展变化。特别是在传统 IT 业务与互联网新兴业务加速融合的大环境下,信息化能力是越来越多客户的第一选择,因此在业务的快速发展方面需要更加强有力的技术支撑,而这个支撑的背后就是需要我们能够有一套能够快速响应变化、敏捷高效的研发体系,特别是能够有一定的前瞻性并支撑到老业务的快速转型和新业务的拓展。

    在业务出现较大波动时能否弹性伸缩

    另外一个问题就是,业务在发展过程中,受大环境等诸多因素的影响,定然很难一直都是呈现直线上升的发展趋势,这当中必然会有波峰波谷,只不过这个波峰波谷是大是小的问题。而我们面临的问题则是,当出现较大的波峰波谷的时候,我们的研发管理体系应该如何适应?特别是在软件业务处于相对低谷时,既能够继续保持对技术研发的持续投入,又能够在应用开发等方面有一定的可伸缩性,从而正确地处理好软件生产效益问题。这里面可能会涉及到中高层次软件人才的相对稳定和低层次软件人才的灵活流动等问题。特别是在我们业务多样化的背景下,不同业务单元的发展会有不同的发展路径,对软件研发能力的诉求也有所不同,那么这里面首先涉及到的一点就是如何有效平衡基础研发能力和行业研发能力。

    对于基础研发能力,个人认为应该是一个软件公司最内在的核心技术能力,往往很多时候基础研发工作很难像做行业应用开发那样立竿见影,但这项工作干得不好往往又容易成为行业研发能力的掣肘,这也是我们当前在人工智能、区块链等新技术潮流背景下总感觉难以发力的原因之一。

    对于行业研发能力,个人认为应该要从两个方面去考虑,一个是产品化的能力,其二才是应用开发能力。应用开发能力很好理解,就是目前我们这么多年以来一直在做的各种类型的项目开发,而这里面大部分的项目开发其实都是偏应用层面的开发。而产品化的能力则是最近一两年以来我们重新关注的一个内容,不过这条路上我们尚开始起步,还有很长的路要走,也还有不少坑要踩。个人认为,产品化的能力能否真正发展起来,其中很重要的一点就是要考虑如何与基础研发能力做充分融合。产品化不等同于应用开发,应用开发更多是定制化的开发,是客户导向的软件开发,通常面向的是一个或少数几个的客户;而产品化则是要综合行业、市场、客户群体、新技术等多方面因素的研发,是市场导向的软件开发,面向的是一个或多个的客户群体,甚至面向的是一个市场或跨界市场。

    新技术研发及成果转化能否跟上业务变化

    最近几年,新技术层出不穷,在软件架构的发展方面也非常迅猛,历经了单体架构、垂直架构、SOA 架构、微服务架构的演化。从我们公司目前的技术研发实际来看,我们有少量的项目/系统采用了 SOA 架构,然则大部分的项目/系统仍然采用的是单体架构和垂直架构。单从这一点来看,我们在技术领域的持续跟进及成果转化方面已然有落后趋势,这方面需要我们奋起直追才行。当然,出现如今这种局面固然由众多因素催生而成。比如,已有开发框架前端兼容性的问题最近一两年以来常常被诟病,诚然有它内在的好处,然则最近一两年以来,用户对系统的用户体验要求更高了,不再是单纯地满足于功能实现层面,而是开始追求良好的人机交互和界面展现。因此,这方面势必对新技术的要求更加迫切。最近几年,当不少团队都在往前后端分离走的时候,我们至今的绝大部分软件项目开发仍然停留在前后端分离之前,对不少用户界面展现要求高的软件项目而言,难以快速有效响应变化,同时对一些相对比较成熟的软件产品而言也难以做到接口自动化。

    因此,能否在新技术的研发上抓住正确的方向并加快研发成果转化,为业务的快速变化提供强有力的技术支撑,是一个摆在我们面前急需解决的课题。从当今新技术的发展趋势来看,研发架构方面,我们虽说不能完全抛弃传统的单体/垂直架构,但我们必须要往微服务架构方向迈进,除了与最新技术接轨之外,更重要的是如何进行业务解耦,沉淀行业积累,并反向推动人员组织层次的变革,提升软件生产效率,提高软件质量。

    除此之外,对于人工智能、区块链等新领域,也是需要综合业务应用场景打造适合我们自身发展的技术+业务融合之路。

    在标准化和敏捷迭代之间如何平衡

    标准化的软件研发道路固然有不少好处,有严谨的流程、规范的体系、固定的套路,当然更多的则是瀑布开发模式,虽然最近几年也陆续有迭代开发的模式,但更多的是被动式响应,而且这种迭代开发模式基本上是大阶段的划分,在每一个大阶段里面依旧是一个典型的瀑布开发模式,即历经需求分析、交互原型设计、UI 设计、Web 前端开发、程序开发、系统测试、部署实施等步骤,横跨周期往往较长,一旦发生需求变更,变动的代价过高。

    敏捷开发强调以用户的需求进化为核心,采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中,软件项目在构建初期被切分成多个子项目,各个子项目的成果都经过测试,具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之,就是把一个大项目分为多个相互联系,但也可独立运行的小项目,并分别完成,在此过程中软件一直处于可使用状态。

    那么,问题来了,既然标准化项目管理模式下存在太多流水线作业及效率低下等问题,那么我们能够直接转向敏捷迭代模式呢?世界上万事万物都是对立统一的,个人认为不论是标准化项目管理模式还是敏捷迭代项目管理模式都有其擅长的一面。一方面,在现有的以项目为主导的软件开发体系中,标准化模式是我们一直以来的主要做法,也积累了不少经验做法;另一方面,采用敏捷迭代模式对于产品复杂不断有新需求加入等场景是比较适合的。所以这里面更多的是考虑如何更好地平衡标准化项目管理和敏捷迭代两者之间的关系。基本的思路就是结合标准化项目管理和敏捷迭代的优缺点进行适度裁剪,既能提高软件质量和软件开发效率,也能够保留一定的规范性和软件过程文档。例如,针对项目管理,通常是五个过程组:启动、规划、执行、监控、收尾,那么我们其实可以结合实际将规划提前,将监控贯穿于执行过程,这样就势必要求在启动时也要做好项目计划相关工作,在执行过程中抓住关注点并定期监控其执行情况,在收尾阶段做好项目回顾总结。

    不论采用何种模式,我们的根本目标就是达到更低的成本实现更快速、更可靠的交付。近年来比较火热的是 DevOps。DevOps(Development 和 Operations 的组合词)是一组过程、方法与系统的统称,用于促进开发(应用程序/软件工程)、技术运营和质量保障(QA)部门之间的沟通、协作与整合。它是一种重视“软件开发人员(Dev)”和“IT 运维技术人员(Ops)”之间沟通合作的文化、运动或惯例。透过自动化“软件交付”和“架构变更”的流程,来使得构建、测试、发布软件能够更加地快捷、频繁和可靠。

    因此,我们的软件研发管理体系中是否应该引入 DevOps,进而改善公司组织文化、提高员工的参与感、提高交付效率,我想这也是需要重点关注和考虑的。

    组织过程资产能否持续积累并盘活

    组织过程资产指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标,项目组织在实践中形成自己独特的过程资产,构成组织的核心竞争力。

    组织过程资产主要包括但不限于以下内容:项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训,其中既包括已经形成文字的档案,也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。项目组织在项目管理过程中形成的所有文档,包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。

    经过多年的软件开发,我们做了大大小小形形色色的软件项目和产品,也逐渐积累了一些行业化的软件项目,但总的来看,能够形成规模化效应的软件产品尚较为匮乏,更多的是以定制化开发为主的软件系统,当然也积累了不少项目经验。在这过程中,也积累了不少标准、规范、流程、模板等各类软件过程资源。然而,从目前掌握的情况来看,这些资源是分散的,不够体系化的,还谈不上真正意义上的资产,至少在价值的发挥上还不充分。况且,软件行业这几年的人才流动率明显加快,人员更替的速度以及未能体系化的过程资产积累,加剧了组织过程资产的盘活难度。

    那么,构建一个相对健全的、动态的、能够适应未来业务发展的组织过程资产库就显得尤为重要。这既是软件研发管理体系的一个重要组成部分,也是公司层面应该给予充分重视的。在组织过程资产库构建的过程中,其中很重要的一点就是如何让研发知识与经验成为公司的宝贵财产,这里就要充分考虑研发知识管理。知识管理把“隐形知识显性化”,是一项涉及知识库、过程资产、环境和交流等元素的整合过程,所管理的知识将作为一个团组织中过程资产的重要组成部分。对于软件研发而言,我们需要考虑怎么把业务人员和技术人员脑中的蓝图转化为显性知识。

    构建我们的软件研发管理体系应包含哪些内容

    软件研发管理体系的建设离不开几个关键要素:人员、技术、过程、资源,并在此基础上配以相应的管理手段。进一步来看,要构建适合我们自身发展的软件研发管理体系,需要着重考虑几个能力体系的建设,即:人员组织能力、技术研发能力、过程管理能力和资源建设能力。在这里插入图片描述前面也有针对“什么样的软件研发管理体系适合我们的发展”进行了一些相对粗浅的探讨,那么在考虑如何构建适合我们发展的软件研发管理体系之前,我想这里首先要明确一下我们期待构建的软件研发管理体系。我们公司的业务涉及众多行业客户,一直以来主要以定制化项目开发为主,同时也涉及运维服务,而在产品研发等方面则处于起步阶段,且在一段时期内项目、产品、服务将会长期并存,因此,个人认为适合我们的软件研发管理体系应该至少经历三个阶段,包括初期的标准化软件研发管理体系、中期的标准化与敏捷相结合的软件研发管理体系和后期的敏捷化软件研发管理体系。

    基于上述这样的考虑,正常来讲我们当前应该在标准化的软件研发管理体系中要做进一步强化,而考虑到市场的快速变化、技术的日益进步,个人认为我们当前就需要开始考虑标准化的与敏捷相结合的软件研发管理体系。为什么还需要考虑标准化的软件研发管理体系呢?主要是传统的定制化的软件项目开发依旧占据主体,且目前在这方面仍然有非常大的改进提升空间,然而标准化的模式常常是过于强调标准、规范、流程,开发模式过于线性化,因此需要引入敏捷开发模式。所以,我们又需要考虑敏捷的软件研发管理体系,这主要是为了更好地适应市场变化、更快速地响应客户需求,更好地提升软件开发生产效率。

    人员组织能力

    关于人员组织能力,个人认为有两个关注点:一是团队的发展,二是个体的发展。这两者是相辅相成、互相融合促进的。综合来看,人员组织能力的建设主要包括设立与公司战略、业务、技术发展相适应的组织架构,并配以构建相对完整可行的岗位体系和对应的人员考核体系,同时在团队建设等方面持续改进与提升。

    关于组织架构,当前的组织架构虽然解决了一些曾经的主要矛盾,但依然存在不少问题,突出的一点就是核心薄弱,即核心技术能力不强,仍旧需要投入大量的人力到各行业的应用开发中,当然这与我们一直以来承接定制化的软件项目开发不无关系。这是当前乃至未来一定时期需要解决的。

    同时,最近几年来的组织架构主要是以职能型组织架构为主,产品线为主导的研发模式尚不成熟,针对项目及产品的团队构建主要是以项目经理来驱动,在项目团队的组成方面固然与互联网的项目团队截然不同。在团队建设方面,需要进一步打通团队之间的壁垒,强化团队的整体协同作战能力。

    在岗位体系方面,特别是对人员的绩效评价方面,需要在已有的岗位体系基础上进一步考虑如何更好地执行落地,确保个人绩效目标与团队绩效目标的一致性和顺利达成。

    技术研发能力

    结合我们的实际,我认为在技术研发能力方面要考虑四个方面:一是技术预研,二是技术开发,三是产品开发,四是定制开发。在这里插入图片描述关于技术预研,通俗来讲就是:预研=预先+研究。这种预先研究通常来源于几个方面,例如来自外部竞争对手的迫使、来自客户或市场的需求、来自公司高层的决策等。为什么要做技术预研呢?这是扫清前行障碍的过程,这为后续展开总体设计、详细设计指明了方向,也是持续积累公司技术能力、保持与新技术同步而不至于脱离轨道的方式之一。

    关于技术开发,其实这里主要指与基础平台、公共组件、关键技术等方面的技术研发。另外一个方面来理解,技术开发是技术预研的延续,是在技术预研成果经论证的基础上开展的一系列能促进公司发展、业务发展、技术发展而开展的技术研发工作。

    软件产品是指向用户提供的计算机软件、信息系统、套装软件或在提供计算机信息系统集成、应用服务等技术服务时提供的软件,是通用的产品应用于某一行业领域而不是像软件项目一样为某一需求或者单位定制开发。

    软件项目主要为特定企业开发或者部署实施一套专用的系统,在进入项目开发之前需要与用户进行具体的交流和讨论,了解用户心中对于软件预期的样子,后经过招投标,签订合同,实施交付。

    关于产品开发,这方面我们尚处于起步阶段,尚缺乏一套完整可行的产品研发流程及最佳实践,需要摸着石头过河,也需要长期坚持不懈地努力。

    关于定制开发,当前主要是基于客户需求的软件项目定制开发,后续还会包括基于产品衍生出来的定制化开发。前面的这种方式是我们当前最熟悉的模式,主要面临的困境是两个:一是如何实现快速交付,二是如何实现成本可控,从而提升软件项目的利润。

    做项目侧重于在最短的时间内,按照客户的需求开发出操作敏捷,用户体验良好的软件。而做产品则侧重于市场驱动,时间相对充足,但要开发出有竞争力,有自身特色,且受客户欢迎的产品,要求功能响应速度快,操作简单,界面美观。

    技术预研+技术开发是强化内核的内在需要,定制开发是现阶段的生存根本,产品开发则是为未来发展铺路。

    过程管理能力

    过程管理能力主要包括项目管理、开发管理、质量管理和配置管理等几个方面,需要一套完整合理的流程贯穿整个过程。

    在项目管理方面,我们需要梳理当前项目管理体系的标准、规范、流程及相关实践,建立以过程为核心、以度量为基础、以人为本的可裁剪、受认可、能执行的信息集成项目管理体系,进一步规范公司的项目管理,提升项目群管理能力。结合项目管理的五大过程组(启动、计划、执行、监控、收尾),并结合敏捷迭代的思想,形成标准化项目管理与敏捷迭代相结合的具有实际指导意义的方法体系,同时将这套方法体系以指南性文件、规范性文件等形式传导到相关人员,确保可落地执行。此外,为加强过程管控、资源共享、工作协同,组建 PMO 团队,实现对项目群及重大项目的统一管控与决策支持。

    在开发管理方面,一是要落实统一的软件开发规范,包括架构规范、设计规范、UI 规范、编码规范、测试规范等。强化设计及开发关键环节的评审,包括对需求、概要设计、详细设计、UI 设计等的设计方面的评审,对测试用例等方面的评审,对代码的评审检查(例如利用 SonarQube 进行代码的自动检查等)及发布评审等。同时通过试点+逐步铺开的方式着力推进 CI/CD 的落地。

    在质量管理方面,进一步强化项目质量审计,逐步改进软件过程生产效能。而在配置方面,则加强对配置项的识别、配置空间的管理、变更控制等,规范软件开发过程,确保构建正确的系统。正确应用软件配置管理是开发高质量软件所不可缺少的。软件配置管理的过程是软件开发过程中质量管理的精髓。

    综合来讲,在过程管理方面就是要形成一套适用的软件研发管理流程,并配以相应的节点管控,让不同开发角色之间即各司其职又相互融合促进,从而促进软件开发自组织能力的逐步提升,充分调动软件开发人员的主动性和积极性。

    资源建设能力

    简单来讲,资源建设是软件研发管理体系中的支撑体系。资源建设主要包括了一系列的制度规范、工具、模板、过程资料及交付物(例如项目文档、源代码等),以及相应的经验、知识沉淀等。一是要适时梳理相应的制度、规程、标准、规范、文档模板等,形成标准化资源库;二是要对不同行业历年来的项目资料及源代码分门别类做好规划和归档管理,形成静态库(归档库)和活跃库,同时做好数据安全管理;三是要对软件研发人员及工作中的一些隐性知识转化为显性知识,并逐步构建软件研发的知识图谱,促进知识经验的持续积累与转化,并通过链条式、网状式等方式实现知识分享与传播,形成经验知识库。


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  • 华为业务流程管理体系

    千次阅读 2021-07-04 00:27:56
    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指...

    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    首先,大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程,无论哪一个环节出现问题,人体都会感觉不适,影响大家的日常生活。

    从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    01

    流程管理核心:流程要反映业务

    华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践,总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理的规则和制度。

    流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。

    流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。

    建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

    顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

    华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。

    02

    流程管理的内容

    1、流程分类

    华为把流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)

    运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

    2、流程层次

    流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。

    3、流程架构

    流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

    • 0层架构:从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构;

    • 1层架构:此层中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程);

    • 2层架构:此层中的流程是自流程(职能部门内的业务流程);

    • 3层架构:职能内部的分解。

    4、流程管理体系四个阶段:

    流程管理体系有四个阶段:流程规划、流程建设、流程执行、流程运营,四个阶段形成一个闭环。

    • 流程规划:解决了流程的what to do和how to do的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划;

    • 流程建设:它是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

    • 流程推行:它是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

    • 流程运营:它是应对流程分层授权与管理机制,包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

    03

    流程覆盖全业务

    华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。

    1、执行类:

    执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。

    2、使能类:

    使能类流程响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现。

    3、支撑类:

     

    支撑类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

    华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:

    • level 1 流程分类;

    • level 2 流程组;

    • level 3 流程;

    • level 4 子流程;

    • level 5 活动;

    • level 6 任务。

    level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理,回答why to do的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

    level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答what to do的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。

    level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答how to do问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。

    04

    华为以业务为核心的三大流程

    华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。

    华为的IPD系统

    华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

    华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

    以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。

    跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

    IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

    • 需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含:收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

    • 战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向;产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

    • 技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

    • 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库;

    • 产品开发根据产品规划,依靠成熟的共享组件,快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

    华为的LTC系统

    而LTC(Lead To Cash)是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

    LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。

    LTC流程不是简单的流程优化,是从客户视角出发的业务流程重构,保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:

    1、深刻理解客户业务流程,并以此为基础匹配本业务单元(组织)的业务流程;

    2、流程变革方法论正确,“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;

    3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流程运作提供支持。

    05

    如何借鉴

    任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?这也是我们可以借鉴学习的。

    衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。

    何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?

    何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?

    何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?

    流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来,减少了不必要的摩擦,为工作提供了便捷,你们使用的流程管理是怎样的?

    附件:《华为流程管理体系、方法及示例》,点击图片放大查看


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