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  • 企业流程管理差距在哪里

    千次阅读 2012-10-31 15:34:38
    如何建设企业流程管理体系是一个困扰很多企业的难题,很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题,但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作,需要靠自身才能达到目标,目前,各类组织都认识到了流程管理...

    流程管理是 20世纪 90年代出现的新的管理思想和管理方法 ,它一经产生便受到国内外学者及企业界的普遍关注。

     

    如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题,很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题,但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作,需要靠自身才能达到目标,目前,各类组织都认识到了流程管理重要性,但是却缺乏专业人才,导致很多组织实施困难或失败。

     

    企业流程管理的差距在哪里 ,如何对企业流程管理进行定位 ?根据 迈克尔•哈默 (M . Hammer)博士的研究 ,分析得出 企业流程管理的差距主要体现在四个维度 ,让我们在这里讨论下……

     

    1          管理活动的差距

    在企业内部有多种多样的业务流程,业务流程的性质并不完全一样,所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如:在有些流程中,时间并不是一个关键的资源,用时间主导分析方法来分析,就会失去意义。 

    很多企业在管理活动管理过程中缺乏流程描述的规范。如流程描述的各种符号不统一,这样难以将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。通过描述流程的符号和模板应用的规范设计和统一的管理,保证流程被正确的、易于理解的描述,杜绝企业中存在多种版本的流程描述方式; 


        同时,流程管理不应该是零散的,优秀的企业在流程管理工作中,应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况,通过业务流程分区域、分层级、端到端的集成管理,建立企业整体的流程清单,实现流程设计指导 IT
    实施,流程培训认证成为上岗必备,可对流程执行绩效进行评测分析,解决问题,保持服务质量,并确立流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理归口管理的工作办法,构成流程管理业务体系,以保障企业流程管理业务有序开展;

     

    2          组织岗位的差距

    纵观我国流程管理短短 20年的历程 ,可以看出 ,我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用 ,流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊 ,使技术运用无法达到预期效果。如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式 ;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行,没有形成完整的业务流程 ;部门之间界限分明 ;自动化程度不平衡 ,信息传布不畅等问题。 

    如果企业管理依靠能人,那能人走了,怎么办。如果依靠多专业的项目式团队,将能实现局部的稳定,有没有更合适的流程管理组织架构呢?通过流程测评,将能给你答案。

     

    3          企业文化的差距

    每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如,同样属于日本文化,索尼公司的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化强调顾客至上;同样属于美国文化,惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性,IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人,善于运用激励手段。 


        企业的企业文化是强调个人特长和单兵作战能力,还是强调服务创新、合作共赢、共创价值,流程创造价值得到认同,将影响到企业流程管理的推进进程。

     

    4          IT 支持的差距

    从 20世纪 90年代开始,随着经济全球化和电子商务的发展,流程治理与信息系统开始在治理层面和运行实施层面相对分离,治理层面的信息技术有 BPMS(流程治理系统)、 BPML(流程建模语言);运行实施层面的信息技术有 BPEL(流程执行语言)、 Worldlow(工作流)、 Web服务、流程数据分析挖掘、SOA(面向服务的架构)等。但缺乏通用的组织“理论”和标准管理流程建模概念,用来解释了工作流语言间差别的合理性。 


        现在很多企业上了 OA,EPR,CRM
    等管理系统 ,但各系统由专业模块构成,支持流程局部运作,核心流程部分缓解有应用支撑 ,但缺乏系统集成化,难以做到流程端到端的集成运作 , 希望像华为一样快速支撑企业流程运作的调整就更加困难 . 



      

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  • 从而我们可以“流程切入、多维渗透”——基于流程管理思想、工具和方法,实现企业内部众多管理体系的整合。具体实施路线可以概括为:围绕业务管理目标,以业务流程为依托,以管理制度为保障,以绩效指标为衡量,以...

    博主推荐延展咨询资深顾问何宇卓文章

    在企业中,流程是基础,并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。从而我们可以“流程切入、多维渗透”——基于流程的管理思想、工具和方法,实现企业内部众多管理体系的整合。具体实施路线可以概括为:围绕业务管理目标,以业务流程为依托,以管理制度为保障,以绩效指标为衡量,以信息技术为支撑。

    围绕业务管理目标,以业务流程为依托,以管理制度为保障,以绩效指标为衡量,以信息技术为支撑

    流程是将企业的业务和管理活动显性化的手段,通过业务流程梳理,可以明晰跨部门的业务衔接过程,检验制度设计的合理性,不仅仅从结果体现绩效,更注重过程考核与衡量。同时,业务流程往往还是企业信息化设计的首要依据。所以,围绕着业务管理目标,首先需要以业务流程为依托。

    流程和制度都是现代企业管理体系中不可或缺的部分。依托业务流程,梳理其与现行制度的对应关系,根据流程完善制度,避免并解决制度零散、冲突等问题,通过流程促进制度落地,推进“制度流程化、流程制度化”的融合,可以保障流程严格执行。所以,要实现业务管理目标,保证流程的有效执行,还需要以管理制度为保障。

    流程管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位进行孤立的分析。一个企业关键绩效指标表现的好坏往往是流程全线中各部门各岗位所有关联活动共同作用的结果,所以传统绩效考核中以“结果性指标”为主的考量办法应替代为基于流程的以“过程性指标”为主的考核办法。这种KPI指标设计思想的目标在于将过去“黑箱操作,只顾结果”的管理思路转变为“事中控制,防患未然”的管理模式,最终自上而下搭建出一套立体的、网状的流程指标体系,而非传统的平面考核系统。简单的说,就是通过流程分析确定流程关键节点,从流程的输出价值出发考虑和制定绩效目标,通过控制关键节点实现对流程输出情况的控制。

    流程要素(输入、输出、节点、流转过程)是信息化分析、设计的依据。而信息化的实质意义是利用信息技术推动和落实企业管理变革。如果抛开信息化来谈流程管理,流程的成果无法有效落地;如果抛开业务流程来谈信息化,企业内部处理事务的方式并没有发生改变,信息化与业务实际最终还是“两张皮”。所以说,信息化与业务流程相辅相成,既不能忽视信息化的规范作用,也不能忘记流程的“软性约束”。

    从上文所述可以看得出来,流程管理与方方面面的传统管理手段关系密切。所以,在现代企业管理中,我们可以以流程为切入点,依托业务流程整合其他管理体系,并通过信息化手段最终固化流程,达到具体的业务管理目标。





    本文转自 唐志明 51CTO博客,原文链接:http://blog.51cto.com/extans/1339929,如需转载请自行联系原作者

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  • 华天谋精益管理咨询专家概述:精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼,修炼的道场是企业现场,修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。 精益生产咨询,也称精细生产,精细生产方法或...

    华天谋精益管理咨询专家概述:精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼,修炼的道场是企业现场,修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。

    精益生产咨询,也称精细生产,精细生产方法或丰田生产方法,是及时制造,消除故障,消除所有浪费,并进入零缺陷和零库存。为什么许多公司未能实施精益管理咨询和精益生产咨询项目?下面分析导致企业精益生产管理咨询失败的几大原因。

    1,管理人员和操作人员的概念没有改变。

    相关主要表现者的概念没有改变,合作不到位,难以实现精益生产的预期目的。

    2,快速成功。

    短期内“立即看到”的需求是“非常大的结果”,并且大变革的想法不符合精益生产持续改进的原则。

    3.没有找到一个好的切入点。

    找到引入精益生产的良好切入点,通过最简单,最明显的改进,让每个人都感受到新工作方式的好处,然后改变意识,建立信心。

    4,样品区首先。

    制定详细的试验计划,首先以样品区域的形式开展工作,改善样品操作过程中出现的问题,然后将其推广到整个工厂。

    5.现场没有进行“5S”操作。

    “5S”所要求的识字等概念尚未得到很好的实施,也没有形成良好的工作态度,难以实施精益生产。

    6.如果遇到困难,实施过程将停滞不前。

    “三个鞋匠,比诸葛亮更好”为头脑风暴和准备多种解决方案。敞开心扉,提出不同的意见,不解释你不能做的原因,并想办法做到这一点。不要等到你完美,你可以用五分做到。 7.投入太多钱。

    改善应该基于不花钱的原则。遇到问题时,不要考虑投资新设备和新技术。你应该尽量避免投入大量资金。它也是改善现有设施或基础的最佳解决方案。

    7.缺乏全面合作。

    人们认为,精益生产方法的实施只是IE工程师的责任。它与其他单位无关。例如,如果采购,物流,工程等单位不能充分合作,即使有一个好的计划,它只是一个短暂的,不能继续发挥精益。性能。

    扩展阅读:

    华谋咨询集团专注于实务精益管理咨询,由中国TPM管理第一人——岳华新先生创立。岳华新先生1996~1997在韩国刻苦钻研,深入研究美国式、日本式与韩国式TPM的精髓,结合中国国情,2001年3月正式提出打造中国式TPM,即CTPM!起草中国TPM咨询标准 CTPM糅合了中国博大精深的释、道、儒、兵、医等方面的思想元素,更适用于中国企业,其推行更快捷、更高效。

    华谋拥有国内外多名顶级管理专家及数十名高级顾问师,具备系统的管理知识体系和实务的推广运用能力。针对不同行业特性、需求及企业成长周期特质,华谋开发出《十纵十横》系列咨询产品,从基础管理、生产、采购、营销、人财、研发、财务、运营和战略等十个维度进行管理改善,辅导效果精准、高效,能确保企业快速增值! 华谋拥有来自各行业的120多位管理精英,组成国内规模最大的全职精益咨询团队,丰富的实战经验,使得我们能够帮助企业快速实现管理提升。华谋成立15年来,为企业培养CTPM管理专家数千人,树立行业标杆超过上百家。 2018年,华谋运营项目数突破350个!

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  • 权威咨询机构对BPMS的论述,企业流程整合必读
  • 对于“流程管理”,企业虽早已不再陌生,却唯有亲身经历才能深谙其中滋味。在没有真正开始流程管理之前,各种期望与幻想都会存在,而经历流程管理之后,各种表情与感叹也不足为奇。   表情一:惊叹——流程管理...

    作者:延展咨询 唐志明 来源:《创新时代》杂志

    对于“流程管理”,企业虽早已不再陌生,却唯有亲身经历才能深谙其中滋味。在没有真正开始流程管理之前,各种期望与幻想都会存在,而经历流程管理之后,各种表情与感叹也不足为奇。

     

    表情一:惊叹——流程管理竟有如此的***力!

    20世纪末,“流程管理”原本只是作为一种与其它管理理论(工具或方法)相并列的理论被提出。当它进入企业应用实践之后,其地位与作用才发生了根本性的变化。

    “一切业务运作无非都是流程运作”,华为总裁任正非一语点出了流程的真谛。企业表面上只是基于部门进行管理,但实际上管到细处管的无非是“流程”,没有脱离流程运作的业务,也没有不在流程链条上的部门。流程实质上是将不同维度、不同种类管理体系整合在一起的基础和根本。例如,组织岗位、企业制度、绩效指标、风险内控、质量管理、作业表单等都可以自成体系,但它们只代表了企业运营管理中的某个维度或某种方式,而我们能够运用流程建立起它们之间的相互关系,使之结成整体,同时以上各种管理方式也可以通过流程找到管理的抓手。

    举例来讲,在选取和设定绩效指标的时候,如果只从结果对人对事进行考核,难免有“死亡检查”的弊端,难以从过程中发现问题并对局势进行把控,但如果从流程着眼,就能发现过程中的许多“关键控制点”,针对这些控制点设计过程性指标进行考核,不仅有助于提升考核的及时性,更有助于提高考核结果的指导性,对于业务管控、绩效管理、制度调整等都具有指导作用。又比如,质量管理不仅需要定义明确的质量标准,还要制定详尽的操作规程以及过程中交检、互检、第三方检查的时间节点、人员、方法等,这些内容串联起来就是流程,反过来这些流程梳理清楚就可以管住质量。

    所以,流程管理是是唯一***并串联了企业各个管理层面、各种管理需求的基础工具与方法。也难怪许多企业在切实接触和认识了流程管理之后,都对其不由赞叹并加倍重视。

    表情二:疑惑——流程管理做得好,真能药到病除?

    流程就像身体的经络血脉,承载、运行着企业的物流、资金流和信息流。中医常说“痛则不通,通则不痛”,人犯病要调理经络,企业犯病则要调理流程。调理流程的一切方式方法都可以归结为“流程管理”,但流程管理究竟是否包治百病呢?

    答案当然是否定的。就像病毒感染的问题不能用经络调理的方式治疗,某些因工作态度不端正、岗位能力不匹配、中层领导不配合、市场环境不景气等诱发的企业问题也不能靠优化流程来解决。所以,那些在没有明确管理目标、管理人员支持乏力、自身弊病认识不清状态下跟风上马“流程管理工程”的企业,不但不能从流程管理中收获甜头,还会导致企业员工对流程管理的价值和作用产生怀疑。

    当然,疑惑的产生不单纯来自于上述客观原因,还有许多主观原因。例如企业的发展年轮决定了员工意识,在员工对流程管理的思想、价值、意义认识不到位的时候,难免因为流程重心的改变、流程习惯的改变、考核与管控模式的改变等产生消极甚至抵触的情绪。这种倾向越明显,对企业管理者执行流程管理的决心影响也越大。如果企业管理者在较长时间内不能看到转机和成效的话,员工对流程管理产生疑惑也在所难免。

    表情三:欣慰——流程管理为企业带来了改变!

     有人欢喜,有人忧!有的企业遭遇挫折,产生怀疑,畏惧不前;有的企业坚持不懈,终有回报,饱尝欣慰!

    “这是全球第一个基于MTK(联发科)平台的双卡产品,我们只用了大概5个月的时间就完成了从产品定义到产品上市的整个过程。这足足领先了竞争对手3-4个月,而这段时间足以使一个新产品占领市场。” 联想MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)总裁刘军以联想A60为例,介绍了联想在优化产品开发流程方面所取得的战绩。联想角逐智能手机领域,通过优化新产品开发流程,缩短了新产品上市周期,为产品占领市场赢得了宝贵的时间和机遇。这就是流程管理的魅力所在,成功的流程管理的确能为决策者带来欣慰与满足。

    如果企业进入了流程管理的高级阶段,即部分或全部实现了流程的E化运作,那么流程管理的效果会更加令人兴奋。例如,亚利桑那公共服务公司(Arizona Public ServiceAPS)是美国一家大型公共事业公司,在上世纪90年代末,由于业务单位的多元化,致使在公司库存目录中大约有20%的物品是重复的,后来通过开发一个电子管理系统,对采购流程进行了系统优化,在不同业务单元的采购人员同时进行采购时,一旦发现物品重复,立即给予系统提示,通过这一判断逻辑使得库存物品重复率大大降低。

    归根究底,流程管理是一种先进的管理思想,善用它,可以成为提升企业运营管理的有力武器;掌握不好,也可能在一定时期、一定程度上消耗企业的时间与资源。但是,企业管理者更应该相信结果的好坏往往取决于企业运用流程管理的方法与技巧,在正确的原则指导下,适时适度地选择和使用方法与工具,让流程管理的思想***企业,让流程结合企业产品与业务的发展方向逐步进行调整,流程管理收效之日将指日可待。

     

    文章来源:http://www.extans.com/view_559.html

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