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    流程管理可以大大提高企业的运行效率,让企业的各级管理者和操作者知道“如何正确地做事”,很多企业都进行过自身业务流程的梳理优化,然而在流程落地实施的环节却常常碰到问题,今天笔者就通过咨询项目的实践来谈谈如何保障企业业务流程的落地实施。

    流程落地实施的思路:执行+持续改进

    当企业自身或者联合第三方咨询机构完成流程的梳理和优化后,要做的第一件事就是流程发布,一旦流程发布,首先应该按照流程无条件执行,流程就是标准。华为公司在实行IPD流程改革的时候,任正非就曾提出“先僵化,后优化,再固化”的管理改革创新理念,这里的“先僵化”并不是真正的“僵化”,核心思想是先坚定地执行和落实,而后再优化。无条件执行说起来容易做起来难,要真正做到,还需要企业管理者注意不仅要强化责任、纪律意识,更要以身作则,尊重流程。

    除了执行,还要参照PDCA模型,持续优化。企业在推行流程落地的过程中,可以设置一定的试点运行期,在试点运行期间充分的暴露问题,不断修订和完善流程。

    同时,企业内外部环境在不断变化,如果业务指导规范还停留在过去的状态,就会与实际业务越来越远,业务人员对流程会持怀疑态度,给流程管理带来灾难。《超越再造》“流程的胜利”中提到的,以流程为中心是一场持续的革命,要与不断变化中的企业环境的要求相协调,仅仅是一次的改进,即使是显著的改进,也没有多大价值,所以一定要保证业务流程的持续改进。

    流程落地的四大保障措施

    1

     

    组织保障

    建立组织层面的支撑,实行分级管理,流程想要落地就一定要强化责任。首先,流程离不开必要的组织结构的支撑,业务流程再造需要组织结构做出对应的调整,组织结构的调整应该以主营业务为线索,并加强组织中横向流程连贯。

    其次要设置流程管理团队,肩负起监督公司业务流程运行情况、推动和协调公司业务流程的持续改进等职责。

    下图为某公司的组织结构调整和流程管理团队设置。其中将所有业务流程管理者组成了一个业务流程管理团队,设置流程管理总监,流程管理总监直接向总经理汇报,企业赋予相应的自主管理权。不同的业务流程设置专门的流程经理一职,业务流程经理可以由部门经理兼任,负责推动该类流程执行,以及组织该类流程的持续改进和修订。

    2

     

    考核体系的保障

    有考核,有激励,才能达到理想的流程落地效果。首先设置流程业绩指标(PPI),流程业绩指标是反映某一业务流程运行效率的指标,用来对流程进行监控,一个业务流程可以设置多个流程指标。比如产品发货流程,就可以设置缺发错发比率、运输周期满足率等指标。记录流程业绩指标,通过指标可以看出该流程的执行情况。

    其次,对流程执行者设置关键绩效指标(KPI),通过KPI及其考核标准的设定,使员工明确流程中的工作标准和要求,加入到员工的月度或年度绩效考核中,引导员工按标准完成流程中的相关工作。

    3

     

    信息化系统保障

    业务流程能在信息化系统上实现运行的,才说明流程可以真正地固化下来。

    需要注意的是信息化建设不能与流程管理脱节,需要推进以流程为导向的信息化建设,让信息化为业务流程运营提供支持。同时要注重信息化平台的选择,结合本公司的实际情况选择相应的平台,要考虑到后期方便修改,自身具有运维能力,将各模块业务流程固化于信息系统中,并将各信息系统之间用接口相连接,真正做到无缝连接,提升运营效率。

    4

     

    流程文化保障

    任何的管理方法或工具箱落地生根,必须与公司文化有机结合起来,所以流程文化是重要的保障。加强公司流程文化的打造,可以聚焦以下几点:

    ①公司总经理重视并示范,大力支持流程的落地推动;

    ②客户意识的打造,强调端到端的流程,让员工明白流程的最终目的是为客户创造价值,一切以客户为中心;

    ③加强跨部门的合作和团队精神,明确自身岗位在流程中职责的同时,加强配合、沟通和协作;

    ④能力的提升,流程并不能解决所有的问题,纵然有流程,但肩负流程活动的人的能力也同样重要,各个岗位要注重加强能力的不断提升,更大程度地创效。

    以上要点可以结合流程培训、组织月度学习交流会、开发与流程管理相关的系列主题文化活动、先进事迹表彰等活动开展,打造流程文化,文化一旦形成,相信流程落地也将真正达到。

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  • 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包 是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全...

    工程项目管理模

    Gongcheng xiangmu guanli

    moshi

    工程总承包 是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托,

    按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或

    若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式:

    1.设计—采购—施工 (Engineering Procurement Construction,简称EPC)/ 交钥匙总承包 (Lump Sum Key,简称 LSTK )设计—采购—施工总承包 是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包 是设计采购施工总承包业务和责任的延伸, 最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

    2.设计—施工总承包( Design-Build,简称 D-B)

    设计—施工总承包 是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计—采购总承包(Engineering-Procurement, 简称 E-P)、采购—施工总承包( Procurement-Construction,简称P-C)等方式。工程项目管理 是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托,按照合同规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式:


    1.项目管理承包( Project Management Contractor,简称 PMC )

    项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决

    策阶段,为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行

    可行性分析;在工程项目准备阶段,为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资

    格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段,为业

    主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶

    段,为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对

    工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一

    般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。


    2.项目管理服务( Project Management,简称 PM )

    项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或 PMC 若干

    内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。

    建设—经营—转让模式 (Build Operate transfer,简称 BOT)是政府将一个基础

    设施项目的特许权授予承包商 (一般为国际财团)。承包商在特许期内负责项目设计、融资、

    建设和运营,并回收成本、偿还债务、赚取利润,特许期结束后将项目所有权移交政府。

    在实际运作过程中, BOT 方式产生了许多变形,比如, BOO(建设—拥有—运营),

    BTO(建设—转让—经营), BOOS(建设—拥有—运营—出售), BT(建设—转让), OT

    (运营—转让)等都属于 BOT 方式。

    根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,还可采用其他项目建设管理模式。

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  • 企业流程管理中常见的问题

    千次阅读 2012-11-15 17:12:43
    企业流程管理中存在的问题,如此提问,而您又知道如何回答吗? 这里的阐述既有来自A企业的真实呼声,也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。 在正式阐述这个...

    企业流程管理中存在的问题,如此提问,而您又知道如何回答吗?

    这里的阐述既有来自A企业的真实呼声,也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。

    在正式阐述这个问题,首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向,那就是:既然流程管理存在这么多的问题,那么我们为什么还要进行流程管理呢?

    我们知道,流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的;我们还知道,流程管理方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以,在这里谈流程管理的诸多“不是”,一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒,另一方面还会给它们带来一种“早知今日,何必当初”的感觉,于是更加对流程管理“望而却步”了。

    事实上,这里有杞人忧天之嫌。因为,在AMT咨询连续开展的多个流程管理咨询项目、研讨、培训中,我们已经欣慰地看到:流程管理模式正在为越来越多的人所接受,流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。

    但是,还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题,这里并不是要挑流程管理的刺,而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。

    那么,实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢?

    或许,A企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象:

    有领导会说:“流程的责任应该封闭”……

    业务部门会说:“流程不是自己的”,“流程不实用”,“流程太复杂”,“流程滞后于业务”……

    流程管理部门会说:“控制和效率如何兼得”, “流程如何简化”,“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”……

    在出现各种各样的说法的同时,也会有背离于流程管理原则的做法:

    工作中将流程放在一边,等到要检查时才突击一下;

    流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实,原有的流程又不能很好地指导部门的工作,如此造成恶性循环;

    部门间发生冲突时,流程通常被搬出作为保护自己的工具,很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好;

    流程管理主要由流程管理部门来推动,对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说,阻力很大

    综合上述的各种说法和做法,梳理一下,就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是:

    主体不清 责任意识、流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和业务有脱节;有时,流程成为部门之间推卸责任的借口。

    流程过细 大多数流程过细,没有分级概念,不利于监控和维护;过细的同时又不能穷举,描述过粗,不能有效解决实际问题。

    审批繁琐 环节多,时间长,反应速度较慢,不利于企业竞争力提高。

    推动不足 推动力量单一,主要来自于流程管理部门;流程接口人不稳定,对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。

    以上只是对流程管理的一种定性认识,带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识,我们引入了对流程管理的定量分析方法,相关的评价指标和评价方法在前面的文章“我的流程,到底管得怎么样了?”已有详尽介绍。这里,举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例,让我们换一种角度来看流程。

    图1 A企业流程管理定量分析实例之一

    图1是对流程管理提升可能性指标的分析,包括流程管理的业务驱动能力、企业决策层态度和流程管理现状这三大类指标。具体深入到企业决策层对流程管理的态度,可以发现:他们对于流程管理的态度和认识较高,但对切实贯彻的推动不足。这从各项指标的平均得分就可以看出。

    那么,对于流程管理现状这个大指标,又有什么样的表现呢?图2给出了具体的定量分析,可以发现:大家对于流程缺乏灵活优化的能力的看法比较一致,因此需要引起特别关注。

    图2 A企业流程管理定量分析实例之二

    流程管理的定量分析比之于定性分析方法,除了能够得出更有说服力的评价结论之外,还可以提供一种改进流程管理的参考思路,如在图2中,现状评估平均得分低,而且方差低的第一象限代表了引起大家共识的做得不够的地方,从该处着手改进,不仅提升空间大,而且障碍也会比较小。

    如何透过问题发现本质?

    以上,我们分析了企业流程管理中可能存在的问题,并用定性和定量两种不同的方法来进行评价。但这只是解决问题的第一步——“发现问题”,即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题”时不要匆忙地下结论,出现的情况常常是症状而不是原因,要像医生那样去处理问题。

    事实上,问题永远比产生问题的原因更复杂,复杂的问题常常只来自于几个简单的原因。同样,对于流程管理来说,我们也需要拨开笼罩在诸多问题上的迷雾。

    同样一件事情,给不同的人来做,可能会有截然不同的结果。打个不太恰当的比方,比如投掷铅球,甲和乙都没什么技巧,但乙比甲力量大,自然乙扔得远,可见力量是必要条件;但丙力量不比乙差,但还兼有技巧,这时丙扔的距离可能远超过乙,我们说,技巧就是建立在力量这个必要条件基础之上的充分条件。

    类比到流程管理,不同的企业可能在相关的必要条件和充分条件各善其长,而这导致了截然不同的流程管理结果。

    我们应该明确,流程管理的实施不是一个单纯的流程问题,或者一个纯粹的技术问题,而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架(图3)。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性,在一个卓越的组织中,每一个要素都与其它要素互为补充,一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好,关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备,而这7个方面的欠缺和不足,正是流程管理不善的根源所在。

    共享价值观 该要素是任何组织的核心所在,它代表了企业的最高目标,是企业流程变革的指导思想。

    结构 企业组织结构如何?等级还是扁平?企业推动流程管理时的组织准备是否充分?流程管理的方式如何,是否满足各类干系人的需求?

    战略 为什么要流程管理?和企业整体战略的一致性如何?

    风格 具有什么样的企业文化?封闭还是开放?

    员工 实际上就是人力资源系统,是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心?

    技能 员工的能力如何?流程接口人的技能如何?是否有相关的流程管理培训?

    系统 流程是否E化?有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台?

    图3 流程管理变革和提升的7要素分析框架

    其中,“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件,而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现,而后者则反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。

    事实上,很多我们所分析的造成流程管理现状的原因,都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次,流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题;“流程接口激励不足”则和员工和技能有关。

    所以,流程管理做得好,应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识:流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划,这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。


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  • 中国中小管理咨询公司现状

    万次阅读 2013-10-19 00:34:04
    因此, 我们有必要探讨一下我国的中小管理咨询公司的现状. 首先需要对管理咨询有一个大概的了解。本将解释管理咨询的概念,给出一个通俗的定义;随后简单介绍西方管理咨询业的发展历程,对我国管理咨询业的发展历程...

    看到世界经理人社区发起一个世界经理人咨询公会, 我认为这可能已经颠覆了现代中国咨询业的传统业务模式! 因此, 我们有必要探讨一下我国的中小管理咨询公司的现状. 首先需要对管理咨询有一个大概的了解。本将解释管理咨询的概念,给出一个通俗的定义;随后简单介绍西方管理咨询业的发展历程,对我国管理咨询业的发展历程则进行较为详细的介绍,指出其大致分为萌芽期、初始期、发展期;然后将管理咨询分为七项主要内容予以介绍;最后对在我国的管理咨询公司进行分类,分为低、中、高三个层次,并界定低层即为本论文探讨的中小管理咨询公司。
        2.1 管理咨询的概念
        “咨询”(consultancy)一词,具有询问、商量、征求意见的含义。在市场经济条件下,咨询成为一种商业活动,是具有专门知识或专门技能的专业人才为企业解决实际问题的行为。根据咨询内容的不同,分为信息咨询、工程咨询、技术咨询、管理咨询等。
        管理咨询活动作为咨询活动的一个重要组成部分,要给其下个严格的定义比较困难。以下是三个不同的协会所下的定义:
        国际管理咨询协会(ICMCI)—— “管理咨询是一种为客户提供的与管理过程有关的帮助和服务。”
        美国咨询管理工程师协会(ACME)——“管理咨询是由训练有素和有经验的人员提供的专业服务,以帮助经理人员认识和解决社会单元的管理和作业问题;针对问题提供解决方案,并在必要时辅助实施。这一专业服务致力于改进这些单元的管理、作业和经营业绩。”
        管理咨询国家协会欧洲联合会(FEACO)——“管理咨询是一种有关帮助解决管理问题而独立的顾问服务,典型地包括辨识和调查问题或机会,推荐恰当的行动方案,以及帮助实施这些方案。”
        本文中所讨论的管理咨询,主要是面向企业以及一些特定组织(如政府、医院),故我们可沿用以下通俗的定义:
        管理咨询指具有一定资格的专家,应组织要求进行调查研究,并为组织提供分析和解决问题的方案,以改进组织管理绩效的专业性工作。在菲利浦•萨德瑞所著的《管理咨询优绩通鉴》中,将其总结为“确定问题、推荐解决方案、帮助解决方案实施”。
        2.2 管理咨询业的发展历程
        2.2.1 西方管理咨询业的发展历程
        管理咨询始自19世纪末、20世纪初期的美国“科学管理”活动,被称为“科学管理之父”的泰罗将其科学管理理论运用于企业之中,被西方管理学者视为企业管理咨询的起源。20世纪60年代,随着工业结构的巨大变化,咨询活动蓬勃发展,行为科学观点成为影响企业管理咨询的主要思想。20世纪90年代以来,信息化推动全球经济发生了更加深刻的变革,极大地促进了西方管理咨询业的发展。价值链分析、战略管理、业务流程重组等管理技术在咨询市场上占据了十分重要的地位。经过一个世纪的发展,西方管理咨询业已经成长为一个市场规模庞大,咨询范围广泛,服务类型多样化的知识型产业部门。
        2.2.2 我国管理咨询业的发展历程
        我国管理咨询业是改革开放的产物,至今只有二十多年的历史,从其发展过程来看,大致可分为三个时期[1]:
        一、萌芽期(80年代初--90年代初)。1980年开始,在国家经委倡导下,中国企业管理协会(简称企协)牵头开展了管理咨询试点工作。1981年中国企协先后设立了咨询部,1984年8月经国家经委批准中国管理咨询公司成立,企业管理咨询服务转入有偿服务阶段,咨询公司改为集咨询、培训、信息、研究四位于一体的中国企业管理咨询服务中心。1985年3月中国企业管理协会企业管理咨询研究会成立,主要负责组织学术界与企业界有理论基础与丰富实践经验的专、兼职管理咨询人员探讨源于实践、高校的管理咨询理论研究。1987年国家开展对企业管理咨询认定的工作,加强了对管理咨询人员的规范化管理。我国已经初步形成了较为完整的具有中国特色的企业管理理论与方法,逐步在国内26个省市、17个行业中建立起系统,共150余家管理咨询机构,建立起中国企协系统咨询顾问与专业培训、理论与方法研究、咨询顾问资格管理体系。从1981年至1992年,正是中国社会转型时期,当时我们国家计划体制的烙印还很深,咨询任务往往是政府行为,企业自身对管理咨询的需求不大,企业决策层的观念也没有根本改变,对咨询的认识比较朦胧。因此,这个阶段的管理咨询发展比较缓慢,缺乏行业规范,从业人员的素质也不高。
        二、初始期(90年代初--90年代末)。1992年,小平同志南巡讲话后,93~97年,一批有专业技术的高智力人员进入这个行业,但这批人还不是专业人员。策划“郑州亚细亚”的王力,和策划“顺德碧桂圆”的王志纲,南北遥相呼应,构成中国咨询业一道独特的风景线。人们觉得咨询业就是策划业,就是"出点子"、"造事件",就是CIS。由于对企业长远与整体发展的局限性显而易见,因此没有获得社会的广泛认同。我国咨询界人士这时是在学习中摸索,培养,锻炼着一种推动中国企业变革的能力。同时,外国咨询公司开始进入中国。
        三、发展期(90年代末--至今)。从1997~2001年,国内的MBA、海外回来的MBA及一些既懂市场又对智力服务需求有认识的企业人士转入这个行业,成立了全新结构的公司,大多采用合伙人制。他们真正懂业务,在经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上都比较前瞻。加之国外咨询公司大举进入及其规范做法,影响到国内这个行业,使我国咨询业走出了一批能适应市场需求的快速成长的公司,他们带动了国内发达地区的管理咨询市场,引发了客户的关注。2001年后,管理咨询业发展迅速,IT业、管理软件行业大举进入,会计事务所延伸到管理咨询服务,国际著名管理公司几乎全部进入中国,高校与管理咨询结合有显著进展,著名企业的总经理和在外企的高智力人员进入此行业,行业开始有了初步竞争,客户逐渐成熟,并驱动管理咨询公司业务的提升。
        2.3 管理咨询的服务内容
        根据企业出现问题的不同,我们一般把管理咨询主要分为如表2.1所示的内容,投资咨询、管理培训等有时也被列入管理咨询的范畴。
        表2.1 我国管理咨询的主要服务内容
        序号 内容 注释
        1 战略咨询 预测企业环境的未来变化,指明企业经营活动的方向。剖析影响企业发展的关键问题,分析其实质,真正提出即有远见性,又有实际意义的新理念。
        2 财务咨询 深入企业现场进行调查研究,从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手,寻找薄弱环节,深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素,并找出关键的影响因素。然后,根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况,提出具体改进措施并指导其实施。
        3 市场营销
        咨询 运用市场营销的理论与方法,深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状,从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会,帮助企业解决现存问题,改善和创新企业的市场营销活动,使企业能够更好的躲避风险,迎接挑战,战胜衰退危机,抓住并创造市场机会,促进企业获得快速、持续繁荣发展。
        4 人力资源
        咨询 主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源,为企业的发展创造永续的竞争力。
        5 组织设计
        咨询 对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上,针对现有组织结构的不足,拟订出改进方案,以达到充分利用企业资源、提高管理效率,实现企业经营目标的目的。通常围绕管理组织的三个方面的内容进行,即管理体制、组织机构和组织运行规则。
        6 企业文化
        咨询 从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势,找到建设优秀企业文化的突破口和切入点,通过培植优秀文化,促使企业经营特色、管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。
        7 企业信息化
        咨询 企业内部利用信息技术再造业务流程,本质是企业内部的管理变革,信息技术只是手段。要对企业进行充分的调研和需求分析,甚至对管理流程重新设计,将企业的核心问题归纳出来,分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。
        2.4 管理咨询公司分类——界定我国中小管理咨询公司
        近年来,由于市场需求全面启动,再加上形成管理咨询行业壁垒的最主要的障碍——MBA人员(毕业的和其他行业转移过来的)增加了很多,我国管理咨询业的从业公司数量剧增,我国的管理咨询市场呈阶梯型分布状态,根据成立时间、专职人数、公司特征等,总体上分为三个层次[2]:
        低层:成立时间一般在3年以内,基本不超过5年的管理咨询公司;数量众多,规模小,专职人数一般10人以下;如国内众多新兴管理咨询公司,细分相对明确,其所占市场份额约30%。
        中层:国内一般有5年以上从业历史的,少数是成立时间5年以下发展快速的管理咨询公司;比较成形、稳定、较大型的管理咨询公司,专职人数一般10人以上;如新华信,北大纵横,远卓,派力营销等咨询公司,在这些公司中,也正在进行分化,有些公司由于战略明确而发展迅速,有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期,这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 
        高层:以麦肯锡为领头和典型代表的国际管理咨询公司,在国外成立时间一般超过10年以上历史;在国内的专职人数超过10人,有的甚至达几百人;如麦肯锡、波士顿、安盛、罗兰贝格等国际咨询公司,以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体,占了市场份额的50%以上。
        本文所研究的我国中小管理咨询公司,指处于低层的管理咨询公司,即成立时间一般在3年内,专职人数一般是10人以下的管理咨询公司,它们在管理咨询公司中的比例超过90%,平均企业年龄9个月。
      
      3 我国中小管理咨询公司的战略分析
        企业作为一个开放的系统,在企业内部以及企业和它的外部环境因素之间都会发生着物质和信息的交换,通常企业的活动都会受到它内部和外部环境的影响。内部资源与外部环境分析模式的应用能使企业克服盲目仓促应战行为。这种内外分析模式与企业的使命目标、以及企业战略分类选择有着密切关系,企业充分占有一手有用资料与情报,了解市场和竞争对手,运用内部资源分析和外部环境分析技巧,能使企业把握机遇,剔除威胁,运筹帷幄,形成企业市场竞争优势,获得可持续发展与壮大。
        因此,企业在正确地制定战略目标和达成这些目标之前,必须对企业的外部环境进行分析,做到“知己知彼”。这有这样,企业才可以依据其正确的分析结果制定和实施战略,达到预期的效果。所以,本章涉及到了战略分析的两大内容:一是外部环境分析;二是内部环境或条件分析。外部分析中包括宏观环境分析、行业分析、竞争分析和市场分析,内部分析包括存在问题分析和SWOT分析。
        宏观环境分析采用PESTD分析法,从政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境、地理和人口统计学环境方面来进行分析:当前管理咨询业政策体系不完善、法规滞后,但政府正在重视与加强;国家经济处于稳定发展时期,咨询需求会转旺;思想观念的转变、国民素质的提高,为中国咨询业的发展提供了思想和文化的沃土;咨询诊断技术对我国中小管理咨询公司是个挑战,正处于完善和发展阶段;从地理、人口统计学因素来看,目前开展咨询较多的企业还是沿海开放城市,经济较发达的地区,中小管理咨询公司从业人员较少,咨询水平较低,具有实际管理经验的咨询顾问较少。
        行业分析主要采用五力分析模型。首先描述行业的整体现状,管理咨询公司大举进军中国并大肆扩张市场,我国管理咨询业已逐步走入正轨,但与国外相比还很不成熟;其次,进行供应者、潜在进入者、消费者、替代者和产业内现有竞争者这五种力量的分析,指出最重要的因素是产业内的竞争者、潜在进入者和消费者;最后,从世界和国内来看管理咨询业的发展趋势,以便把握行业发展走向。
        竞争分析则分析我国中小管理咨询公司与处于高层的国际管理咨询公司、处于中层的国内大型管理咨询公司、同处于低层的中小管理咨询公司本身之间的竞争。指出其主要在低端市场竞争混乱无序,应该走专业化道路,必须在竞争中发展壮大, 否则被淘汰。
        市场分析主要进行消费者分析和市场需求分析。消费者分析指出四大顾客群需求特点和最具潜力的三类综合性咨询业务。市场需求方面,市场广阔并且需求倍增。
        内部存在问题分析,归纳了中小管理咨询公司在品牌、核心竞争力、人才、信誉度、信息资源、服务、运作及赢利模式等七方面存在的问题。
        SWOT分析,将综合中小管理咨询公司内外部的优势、劣势及机会、威胁。
        3.1 宏观环境分析
        3.1.1 政治法律环境
        从政治法律环境来看,我国于1992年便在《关于加快第三产业的决定》中明确指出要加快建立信息、咨询、科技等智力服务系统,并在工商、税务、资金、政策等方面给予大力支持。1996年政府还确定了一个包括十二个省市在内的咨询业发展的重点布局。入世谈判中,我国签订了一系列法律文件,包括《服务贸易总协定》、《信息技术协定》以及《知识产权协定》等,这些文本成为我国管理咨询业发展的法律依据。去年,国家科委已批准北京、天津、上海市、江苏省作为发展我国科技咨询业的试点省市,试点工作按照统筹规划、宏观指导、分步实施和重点推进的方式稳步运行,在“三市一省”试点的基础上,还将视各地发展情况选择一批重点联系省(市)或机构。
        我国的管理咨询方面的法规虽然尚不健全,但正在引起相关部门的重视并完善中。各地的行业协会也相继成立,如2003年12月深圳市管理咨询行业协会挂牌成立,2004年4月上海市咨询协会变更为上海市咨询业行业协会。
        总体来说,政治和法律环境对整个管理咨询业发展较为有利,中小管理咨询公司迎来了发展的机遇。
        3.1.2 经济环境
        计划经济体制下,企业是政府部门的附属物,政府部门包揽企业的一切活动。随着社会主义市场经济体制的确立,政府部门不再直接管理企业,主要靠政策、法律、法规去监督、管理、服务企业。企业作为独立法人,在发展过程中,会面临各种机遇与挑战,面临各种复杂的管理问题。在经济全球化快速发展的今天,企业各项管理工作已成为一个专门化的领域和技术。我们的企业正处在激烈的转轨变制当中,企业经营者从习惯于原先的计划经济,一下子要带领企业面向复杂多变的市场,往往会束手无策。我们有那么多国有企业亏损严重,效率低下,就是明证。让管理咨询公司来充当企业经营的高参和"外脑",这是市场的需要。罗兰•贝格公司总经理米歇尔•蒂斯曾说:咨询业最大的市场在中国,我们的目标是成为在中国及东南亚地区最重要的管理咨询公司之一。
        尤其是我国加入WTO后,国内企业与外国企业之间的竞争程度将更趋激烈。相对于经历了长期市场熏陶的外国企业,我国企业的竞争力还很弱小,适合企业转型期的管理模式还处于探索时期。当市场环境强烈变化、竞争升级时,旧的管理模式已不再适应,企业往往会感到无所适从。此时,企业客观上迫切需要得到管理咨询帮助。
        另外,管理咨询业的发展与国家经济发展水平有密切的联系,经济发展水平越高,管理咨询业的收入占GDP的比重越高,发达国家比例可达2-3%。中国经济目前正处于一个稳定的发展时期,这为咨询业的发展提供了良好的发展空间。咨询行业依赖于国家经济发展状况和商业周期的变化,随着经济的好转,咨询的需求将会转旺。我国企业整体经营管理水平不高,管理资源匮乏,这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。
        这些对中小管理咨询公司来说是个不错的外部环境,随着市场规模的扩大,在与国内外管理咨询公司竞争中可以学到先进的方法而使整个国内管理咨询业成长。
        3.1.3 社会文化环境
        中华民族文化具有独特性:我国开放晚,思想较为保守;对市场经济缺乏敏锐;企业界普遍存在重眼前、轻长远的意识;有些企业盲目“崇拜洋咨询。”
        九十年代初的“点子公司”从兴起繁荣到快速衰败,虽然唤起了人们的咨询意识,但是也带来了一定的偏见和负面影响,一直到九十年代末期,管理咨询的市场增长缓慢。近年来,随着我国与国际交流的更加广泛,人们思想观念发生了较大转变,国民尤其是企业界、政府的思想观念发生了巨大的转变,正在不断与国际的先进思想和管理理念接轨。同时,教育产业的快速发展,国民素质得到了较大提高,这些都为中国咨询业的发展提供了思想和文化的沃土。[4]
        对于我国中小管理咨询公司来说,文化同根、相融,较有利;但咨询的管理能力及技术能力与国外有明显的差距。
        3.1.4 技术环境
        从技术环境来看,中国咨询企业所运用的诊断知识仍以商科管理学知识为主,从目前不同咨询公司在这方面的发展来看,其诊断框架已基本具备,但内容仍处于发展与完善阶段,这对咨询企业提出了挑战。今天可以运用的知识到了明天可能就不再适用,而咨询模式和咨询理论在目前的咨询界还缺少统一标准,这为很多咨询企业提出了创新要求和形成核心竞争能力的要求。因此,管理咨询企业更应当是一个学习型企业,应当将企业中每一位员工的个人知识进行整合来发挥整体效力。
        新技术(尤其是IT)的出现,对包括中小管理咨询公司的每个咨询机构创造了良机,可以创出新的方法、新的手段;但从目前情况看,国内管理咨询企业应用新技术水平能力有差距。
        3.1.5 地理、人口统计学环境
        从地理环境来看,目前开展咨询较多的企业还是沿海开放城市,经济较发达的地区,内地企业对管理咨询的认识还不足,存在疑虑,并未形成大的需求,但这只是个时间问题。
        人们固有消费习惯的认识,对咨询有一种片面的看法,他们只认为实实在在的东西才能给他们带来效益,特别在乡镇企业这种思想倾向较严重。
        另外中小管理咨询公司从业人员较少,咨询水平较低,具有实际管理经验的咨询顾问较少。这些对中小管理咨询公司来说都是不大有利的,但是随着时间的推移、市场的扩大,情况会有所改观。
        3.2 行业分析
        3.2.1 总体现状
        目前,我国国内管理咨询公司约有4000多家,从业人员近13万人。国外咨询公司的前20强已有一大半落户中国。[5]
        自从科尔尼20世纪80年代初进入中国以后,麦肯锡、埃森哲、波士顿、普华永道等国际型咨询公司相继落户中国,他们凭借其丰富的咨询经验、优秀的人才等因素迅速占领了我国咨询市场的主体,在中国整个管理咨询业中所占份额已达到50% 以上,且客户都是知名跨国公司、大型国企,占据高端市场。同时,IT行业对管理咨询业也是垂涎已久,像惠普、IBM、联想等IT企业也凭借技术优势,纷纷来切管理咨询这块“蛋糕”,市场上出现了一个竞争高潮。在国外咨询公司蓬勃发展的同时,国内在工商管理局注册经营管理咨询业务的企业也已经至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。汉普、北大纵横、新华信等曝光率较高的本土企业在一些竞标当中更是“捷报频传”,屡屡击败国外老牌咨询企业。
        2004年,跨国管理咨询公司大举进军中国并大肆扩张市场,麦肯锡、毕博等在各大高校大肆招聘,日本能率在北京建立了新的办事处,欧洲最大的咨询公司Gemini-Cap购并了在中国本土知名度远在其上的领先者——远卓,使业内人士深为中国本土咨询公司的未来担忧。另一方面,国内市场在加速细分,表现在专业化程度的“精细化”上。如深圳的欧古得公司、厦门的希尔公司,专注于电信行业中的培训、人力资源和营销咨询业务,获得了迅速的成长,人员规模迈上了一个台阶,达到或超过了50人,在细分市场中垒起了一道进入的壁垒;专注于服装行业连锁品牌咨询的旗风公司,也同样形成了独树一帜的无限风光。
      
      虽然目前我国管理咨询业已逐步走入正轨,但同国外发展健全的、产业化的管理咨询业相比还很不成熟。主要体现在以下方面:一是管理咨询业体制方面的问题。我国的管理咨询业缺少相应的法律和制度,美国、欧盟、日本以及我国的香港特别行政区都制定了完善的咨询行业管理条例和指导政策,而我国目前还没有一部完整的咨询法规,这在一定程度上制约了我国咨询业的健康发展。二是管理咨询业缺乏行业规范,疏于管理。我国管理咨询业至今没能建立起全国性的行业协会,没有成型的咨询体系;缺乏合理的咨询价格体系和保证咨询调查质量等方面的规范;没有咨询案例数据库。三是作为管理咨询公司用户的企业所存在的问题。在我国,企业作为管理咨询公司的用户,对管理咨询的显性需求不旺,企业管理者缺乏利用“外脑”的意识。有些管理者由于不了解管理咨询,不能正确认识咨询服务的价值,认为管理咨询并不能真正给企业带来实际效益。
        面对业内的局势和发展现状,中小管理咨询公司只要找准了自己的位置,还是有可能发展壮大的。
        3.2.2 行业五力分析
        迈克•波特在其《竞争优势》一书中,成功地运用模型对企业的外部竞争环境进行了分析。迈克•波特指出,“决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是产业吸引力。任何产业,无论是在国内还是在国外,无论是生产一种产品或是提供一项服务,竞争规模寓于如下几种竞争力量中:新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个产业里取得超过平均成本的平均投资收益率的能力。”这种竞争力称为“五力模型”。模型中的五种力量,由于企业所处的产业不同,其各方面相互作用的关系也不相同。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。我国中小管理咨询公司的五力分析模型如图3.1所示。
        
        图3.1 我国中小管理咨询公司所处行业的五力分析模型
      
        一、供应者
        管理咨询的供应者,可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工,形成相对完善的咨询建议;后者是高级的供应者,直接提供智力资源,提出建议方案或最终报告。
        初级供应者包括:客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等,他们系统的资料是分析的依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同,大致可以分为三级:其一是通过调研从客户处取得的原始资料,用户提供的自身的统计资料是最有价值的。其二是付费资料,基础数据公司专门收集统计各种基础数据、资料,作为产品销售给需求者;国家统计机构的资料一般比较权威,尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。这两类数据一般是需要负费的,因此具有相当的准确性(国家统计机构的部分资料即使免费,由于其机构的权威性,准确性也较高)。其三各种媒体提供的数据,其可信性就要大打折扣,只能作为参考资料。
        高级供应者包括:大专院校教授,其他咨询公司。这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法,是结论供应者。
        作为中小管理咨询企业主要供方出现的管理顾问和知识的议价能力较强,它会降低中小管理咨询企业的利润,从而使本产业的利润水平降低,影响中小管理咨询企业的整体竞争水平。
        
        二、潜在进入者
        管理咨询业的进入障碍比较低,其主要投入为智力资本。因此潜在进入者十分广泛:大专院校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者、其他企业等。
        大专院校教授:在管理咨询公司很少的时候,大专院校的教授往往直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份提供建议;这部分专家教授既有理论知识又有实践经验,很有可能进入管理咨询行业。
        市场研究公司:市场研究公司一般提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务,这部分公司有实际操作经验和一定的客户群,实际上他们己经部分进入了管理咨询行业;当他们拥有一定的管理咨询人才(比如人力资源方向、组织结构、生产流程等方面)后,会立即进入管理咨询行业。
        业内研究人员:如同大专院校的教授,业内研究人员有可能脱离现有公司,建立新的咨询公司,从而以竞争对手的身份进入管理咨询业。
        国外同业者:除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外,还有众多国外同业者正在窥视中国市场,等待适当的时机进入,凭借经验和实力,他们是最具威胁的潜在进入者。
        其他企业:一些性质与咨询业相近的公司,如投资分析公司、广告设计公司等,经营不成功需要转行或者公司实力比较强需要跨行业经营,他们拥有一定人才和资金,极有可能进入管理咨询行业。目前有能力进入咨询业但由于时机的原因还没有进入该行业的企业至少不少于五千家,如果可能,咨询业内的竞争者将大大增多,竞争也将更为激烈。教育培训行业、出版行业和公关行业中的一些企业拥有不错的技术能力与关系突破能力,它们进入咨询行业只是一个时间问题和策略选择问题。
        其他个人:那些知识结构好并拥有一定海外背景的个人也将是该行业未来的潜在进入者。咨询业的进入并不需要大量的资本,因此进入壁垒并不高。
        
        三、消费者
        管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。
        最终消费者主要包括:工商企业、政府机构等,他们寻求咨询的目的是为了解决问题,一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告。
        中间消费者主要包括:同业的咨询公司,他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务,弥补其在某些专业咨询业务方面的不足,或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务,而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司,再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。
        总体来讲,目前阶段作为中小管理咨询企业的购买方的讨价能力还不是很强,巨大的市场将为广大中小管理咨询企业提供巨大的发展空间。
        
        四、替代者
        管理咨询业是一个纯知识资本型行业,随着信息化的快速发展,知识和信息的获取渠道将越来越多,尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才,但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信息却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织,因此,无论在知识信息,还是在掌握知识信息的人才方面,管理咨询公司都将面临许多替代者。管理咨询业的替代者主要包括:政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。
        
        五、产业内现有的竞争者
        管理咨询公司主要分布在北京、上海、深圳等经济发达地区。就其所有制而言,有全民所有制、集体所有制、个体、中外合资和国外独资等,多种经济成分的管理咨询机构在市场中并存、竞争和共同发展。就中小管理咨询公司来说,产业内的竞争者主要是两类,即处于高层的国际管理咨询公司和处于中层的国内大的管理咨询公司。目前在中国的国际管理咨询公司已有不少,国际上最著名的管理咨询公司如麦肯锡、科尔尼、BCG、罗兰贝格、埃森哲、毕博、贝恩、德勤等皆已在中国登陆。国内大的管理咨询公司有新华信、北大纵横、远卓、汉普、和君创业等。
        在五种力量中,最重要的因素是产业内的竞争者、潜在进入者和消费者。
      
        3.2.3 行业发展趋势
        从世界来看管理咨询业的发展趋势,现代管理咨询业在快速增长中前进,行业的结构和内容也在不断地发生变化进行着不断的调整,呈现出下列几种明显的趋势:
        一、管理咨询项目的规模增大,数量增多,持续时间长。进入90年代以后,这种趋势在信息技术、生产管理和跨国经营战略中尤为明显。在经营管理中,为跨国公司做的大规模国际性咨询项目往往覆盖多个国家,持续时间长达半年甚至一年以上,有些国际性咨询公司为某一国或国际性组织提供的咨询,不仅规模大,而且持续的时间更长。目前,在信息技术方面的管理咨询超过1000万美元的大型项目越来越多。
        二、管理咨询业咨询内容的知识含量越来越高。随着现代咨询业的发展,管理咨询业的内容也进一步调整,现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理。制定竞争战略,实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。大型跨国公司为打入新的国际市场也需要制定系统的进入战略,这些都构成了战略资源需求的重要来源。而且现代企业在企业组织设计、技术创新和管理方面的需求不断增加。特别是在进入知识经济的今天,信息技术的咨询增长最快,管理的手段也更加高技术化,从而大大增加了咨询内容本身的技术含现代管理咨询业的发展趋势量,对咨询公司在人力、物力、财力、技术等面提出了更高的要求。
        三、管理咨询公司在规模上出现两极分化,并有主要业务向大公司集中的趋势。大型管理咨询公司的规模越来越大,小型管理咨询公司的数量在不断增加,为了满足管理咨询市场快速增长的需要,许多大型管理咨询公司以惊人的速度发展。它们在这一行业不断地进行兼并与收购,规模不断地扩大,导致管理咨询公司的集中程度越来越高,表现为规模不断扩大。而小型咨询管理公司以其专门知识和技巧,以特殊的市场定位,为某些类型客户提供咨询服务,其数量越来越多,其范围越来越集中在专业技术领域的管理,服务对象则主要针对那些付不起大型咨询公司费用的中小型企业或政府机构。对于小型咨询机构,要么在激烈的竞争中发展成为大型咨询公司,要么被挤出管理咨询行业。
      
      四、管理咨询公司的联合及其业务趋向国际化。随着国际经济一体化,以及激烈的市场竞争,咨询公司为求得生存和发展,在开拓国内市场的同时,还积极开拓国际市场,其竞争也由单纯的国内部分转向国际竞争。为增强竞争能力,除国内相互竞争外,国与国之间的咨询公司,还往往互相联系,优势互补,竞标国际业,扩大海外业务,扩展自身的生存空间。这方面,又表现为管理咨询公司的联合及其业务的国际化。
        五、技术的进步,特别是IT技术的发展,使管理与技术密不可分,咨询业也由原来的技术咨询和管理咨询分散经营,逐步走向融合,以满足市场的要求。传统咨询与IT咨询的接合越来越紧密,IT技术将成为一个提升效率、整合业务资源的有效工具。同时,许多著名的IT厂商利用原有的品牌优势,也涉足到咨询业并不断加大对咨询业的投入,扩大业务范围。[7]以信息技术为代表的新经济成为时代的主旋律后,传统的企业组织方式、内部作业流程、运行规则、分配制度等各个方面都需要进行创新,管理咨询原来在这些理论和经验已不再适应新经济的需要。而且对于管理咨询公司本身,他也应该将是IT和知识密切结合的知识型企业,应用信息技术是管理咨询企业发展的必然。也许正是这些变革,使得安达信这样以信息技术咨询服务为主的新咨询公司在规模上已经超过麦肯锡等传统的战略咨询企业。
        六、管理咨询公司间的竞争从价格转向声誉、信任和口碑效应,价格的重要性减弱。
        
        从国内来看,我国的管理咨询业将出现以下几个发展趋势:
        一、咨询模式的改变。从现在的“追求增长”的模式转向“以共生为中心的综合性管理咨询模式”,构造“以经济性、人性、社会性、环境性为基轴的咨询”。管理咨询会逐渐由单纯追求企业经济效益的提高,向追求企业、客户、社会、环境各方利益的综合提高方面转变。追求各方利益的多赢,这将成为企业、管理咨询业可持续发展的必然之路。
        二、咨询内容的改变。现行的管理咨询重点着眼于被咨询企业存在的问题,随着企业经营环境的变化,要求管理咨询具备预测,并向被咨询企业提供企业环境变化趋势,促其增强应变能力的职能,咨询内容将从现在的注重企业微观经营转变为从微观与宏观结合的角度为企业提供最佳咨询方案。
        三、咨询方法的改变。帮助企业建立健全富有个性特色的企业文化和经营风格,针对企业的具体实际提供更具针对性的个性化服务,将是管理咨询业今后发展的大方向。管理咨询活动不仅仅是分析、诊断和识别问题,不仅仅是推荐方案的设计和实施,而且还要提供全面业务解决方案,必然涉及到无所不在的技术。今后管理咨询行业的推动力量将是有技术专长的公司。随着IT技术的发展,管理咨询业的发展也越来越多地需要IT技术、IT公司的介入,这将是管理咨询业发展的一大趋势。
        四、咨询深度的改变。外聘业务,或者说力度咨询正在日益成为管理咨询服务的内容之一。管理咨询公司从单纯提供解决方案逐渐转变为协助服务对象凳┓桨浮?BR>  五、咨询对象的改变。最初,小企业被一些顾问机构认为无论从其资金实力,还是接受咨询服务的意识方面来看,不具备接受咨询服务的条件和资格。随着市场机会越来越多,小企业数量急剧增加,小企业管理咨询市场开始被管理顾问机构看好。一些拥有较强咨询实力的管理咨询服务机构,在为大中企业提供服务的同时,针对小企业也纷纷推出了小企业管理咨询解决方案。这种服务,对于提高小企业的经济效益,解决我国企业短命的现象,将具有非常现实的意义。
        3.3 竞争分析
        我国中小型管理咨询公司除了内部的相互竞争外,还有与国际管理咨询公司、国内大型管理咨询公司的竞争。国际管理咨询公司逐步进入中国,一方面,进入中国的国际管理咨询公司的数量在增加,另一方面,国际管理咨询公司在中国的规模扩张速度惊人,如罗兰•贝格公司2002年在华职员有60余人,公司计划2005年将规模扩大至180人。国内大型管理咨询公司在近年也不甘示弱,如汉普就用4年时间达到了400人的规模。人员的剧烈扩张的实质是业务量的惊人膨胀,激烈的竞争在所难免。
        3.3.1 与国际管理咨询公司的竞争
        国际管理咨询公司进入中国的,基本上都是具有跨国大型管理咨询公司背景。总体来说,中外管理咨询公司的竞争能力仍存在着较大差距。在规模、理论和经验、人才、咨询信息数据库等方面国内管理咨询业都输于国际同行,在竞争中明显处于劣势。但在费用、方案可操作性及适应国情能力方面,内资管理咨询公司占有一定优势。由此出现两方在市场上的不同竞争定位:国际管理咨询公司主要以跨国公司及国内大企业为目标客户,从事的咨询项目主要以综合性强的战略及组织结构规划为主;国内中小管理咨询公司主要以中小型民营、私营企业为主,业务主要是一些针对性强的管理专项项目,如营销咨询、CIS策划、人力资源咨询等,同时兼顾一些国内大公司的专项顾问业务。
        国际管理咨询公司最初随外资公司客户进入中国时,内资管理咨询公司还未成气候,相安无事。随着外资咨询公司客户的本地化和规模的迅速扩张,开始和同样迅速发展起来的国内大型管理咨询公司正面交锋。但是就国内中小管理咨询公司而言,目前很少有正面的竞争,不是主要的竞争对手,但不排除未来公司长大以后是主要竞争对手。
        3.3.2 与国内大型管理咨询公司的竞争。
        国内中小管理咨询公司与国内大型管理咨询公司在低端市场的某些业务存在着直接的竞争。由于低端市场进入壁垒低,内资公司之间竞争混乱无序。相比而言,中小管理咨询公司数量众多,其中很大一部分缺乏竞争力,更别提核心竞争力了,大型管理咨询公司竞争力较强,有较丰富的咨询经验,较多的成功案例,但一般收费稍高。
        管理咨询业在国际上是一个非常高端的产业,以国际标准来衡量的话,能真正生存下来的不会太多。国内现在处于一个非常特殊的阶段,是一个新兴市场,所以存在着大量的管理咨询公司,中小管理咨询公司要么在同大型管理咨询公司竞争中发展壮大,要么被淘汰。
        3.3.3 中小管理咨询公司自身的竞争
        中小管理咨询公司没有引起国际知名的管理咨询集团和国内规模化管理咨询企业的足够重视,成长空间比较大。但由于中小管理咨询公司自身实力的原因,在服务大企业方面,与国际知名管理咨询集团和国内规模化管理咨询企业竞争很难获胜。当广大中小管理咨询公司把客户都锁定在中小企业时,中小管理咨询公司个体之间还是存在着相当程度上的竞争的,他们为了生存,在低端市场压价竞争,致使管理咨询服务质量低劣,价格混乱。
        中小管理咨询公司在财力、人力和积累上不充裕,定位于综合化是有难度的。同时,咨询服务专业化水平的提高意味着采用集中性竞争策略的管理咨询公司必须具备在某一领域(如信息管理技术、营销管理、行业管理等)的特殊服务优势才能生存。对大多数中小管理咨询公司而言,突出自己某一方面优势,选择专业化道路是近期更为明智的选择。
        3.4 市场分析
        3.4.1 消费者分析
        随着中国即将加入WTO,面对强大的国际竞争压力,越来越多的中国企业日益感到提高自身管理水平的重要性和迫切性。另外,越来越多的外国公司陆续登陆中国市场,也迫切需要管理咨询公司提供专业化的市场和管理顾问服务。因此,在未来的几年内我国管理咨询市场的消费群将迅速扩大。具体来说,将来形成国有企业、民营大企业、私人中小企业、三资企业等四大消费群,如表3.1所示,这四大消费群对管理咨询的服务需求各不相同,因而为不同的管理咨询公司提供了广阔的市场机会。
        表3.1 中国管理咨询服务四大顾客群需求特点
        顾客类型 急需解决的管理问题 咨询服务的需求
        国有企业 1、企业制度改革
        2、激励制度低效
        3、资产质量效益差
        4、管理方法落后 战略咨询、组织机构设置、
        竞争战略、MRP、ERP、职能
        部门管理方法
        民营大企业
        高科技企业 1、缺乏长期发展战略规划
        2、内部管理制度不规范
        3、提高信息管理水平 战略咨询、组织制度设计、
        竞争战略、MRP、ERP
        
        外资企业 1、对中国市场需求及竞争特点不了解
        2、对中国社会、经济和政策环境不熟悉
        3、缺乏对中国员工工作心理了解 经济环境咨询、市场研究、
        市场进入策略、员工管理心
        理咨询
        
        私营中小企业 1、 管理观念落后
        2、 管理制度混乱
        3、 管理人才缺乏
        4、 产品服务质量差 管理培训、质量认证培训、管理制度设计
      
      在未来我国的管理咨询的消费需求构成中,尽管市场研究、营销策划及管理培训等目前热销项目仍将继续增长,但如表3.2所示的三类综合性管理咨询业务将更具成长潜力。
        表3.2 最具潜力的三类综合性咨询业务
        业务名称 主要的需求者 服务内容
        全程管理顾问 民营、私营企业 1、战略规划、组织机构设计、管理制度规范;
        2、营销、人事、生产、财务等职能部门的管理方法咨询;
        3、以上各项计划、制度的实施、指导、人员培训及升级。
        信息管理顾问 国有、民营、私营大中型企业 1、信息技术应用与战略咨询、业务流程再造(BPR);
        2、MRPⅡ、ERP软件实施咨询。
        商务解决方案 大型企业 1、战略咨询;
        2、业务重组;
        3、基于ERP软件平台的商业竞争策略
        3.4.2 市场需求分析
        我国管理咨询市场容量很大。据统计,我国年销售额在一千万元以上的企业有十万多家,五千万元以上的企业有三万多家,这些企业如果按年销售额的0.5%(正常比例)投入咨询行业的话,仅此一项,我国管理咨询市场的需求额就有120亿元以上。另外中小型企业的咨询市场也不容忽视,中国95%以上的企业是中小型企业,他们是对管理咨询需求最大的群体。随着中国加入WTO后,面对国际化的竞争环境,企业要想生存发展就必须改变小作坊式的经营和家族化的管理,重视引进现代化的管理方法,这些决定了我国管理咨询市场会越来越大。
        我国管理咨询潜在市场巨大。据有关专家预测,在未来10年中,我国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加,到2010年,其有效需求总额将达到100亿美元。尤其是面对目前陷于困境的国企、私企,管理咨询将会大有作为。
        
        目前我国咨询业市场需求呈现全面启动的态势,其原因在于:
        一、国家作为国有企业最大股东,积极要求国有企业进行管理创新。
        二、我国入世步伐的加快和日益确定的日程,这让众多的在“春秋战国”时期的市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感觉到了国际化的压力,为了不至于为新一轮的竞争所淘汰,他们把目光投向管理咨询(借智)和二板市场(借资)。
        三、在管理咨询二十年的发展过程中,每个行业中有个别公司聘请了管理咨询公司,并从他们那里得到了专业的服务,在尝到了咨询的甜头后,以“口碑”的方式带动了其他客户的咨询需求。
        四、国内毕业或海外留学回国的MBA越来越多,他们新型的市场经济管理意识,以及对管理咨询公司的认同,在他们走上另外公司的各级领导岗位后,进一步加大了咨询的需求。
        五、随着跨国公司的本土化进程进一步加快,在更高层次的新一轮“换班”中,本土管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务上,他们在继续使用全球性咨询公司的同时,也在尝试使用各种本土咨询公司。
        
        但是,在具体服务需求上,企业与咨询公司之间还缺乏理解与共识:
        一、很多企业往往只看见有形的物质财富,对创新经营观念、科学管理模式、机制等知识性资产在企业有形物质财富创造过程中的全局性渗透和制约作用的认识尚有模糊之处。由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品,而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的,在买卖公平上须供需双方共同做出努力。对于提供咨询服务的一方来讲,需要尽可能的细化咨询方案,提高操作性,同时注意通过成功案例塑造,树立信誉增强需方的信心;对于需方来讲,必须以前瞻、透过现象看本质的眼光及创新的价值尺度评价咨询公司的工作。正确评价在新经济的条件下,创新策划理念和科学管理、方法、营销模式对于优化企业资源配置、提高效率、降低成本、提高效益的重要作用。
        二、在咨询的前后两者的认识也存在一定差距。咨询需求者不知道自己需要咨询什么,选择谁来提供咨询服务,以及在咨询过程之中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离使得咨询的成功性大大的降低。
        3.5 我国中小管理咨询公司的内部分析
        3.5.1 我国中小管理咨询公司存在的主要问题归纳
        一、缺乏品牌优势
        我国中小管理咨询公司数量多,规模小,缺乏品牌优势,至今仍然没有能在国际上甚至在国内树立品牌优势。
        
        二、缺乏核心竞争力
        每个行业都有自己独特的竞争要素。决定咨询行业竞争能力的要素很多,但价值观和市场定位至关重要,价值观是咨询公司的核心,比如麦肯锡公司的“客户利益高于一切”的职业道德观念。市场定位也非常重要,考察国外的很多的管理咨询公司,它们对自己都有非常明确的定位,大多数都是从一个专业分工非常细化的小市场做起,逐渐发展成为今天的地位和规模。而至今,国外很多在某一领域或专业的小公司仍具有极强的竞争力,这种专业化分工明确的结构促进了国外管理咨询业的良性发展。
        但是,我国很多管理咨询企业由于自身思想意识的偏差及对市场认识的误区,在定位上的表现往往出现以下误区:
        首先,贪大求全。在自身实力非常有限的情况下,盲目承揽自己不擅长的项目,把自己定位为全能型的管理咨询机构,所开发业务涉及营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等各方面,以满足企业在管理过程中出现的所有问题。这种不切实际的做法只能是削弱自身实力,降低整个服务的质量。
        其次,以偏概全,“一招鲜吃遍天”。我国有的管理咨询公司过于夸大自身在管理咨询领域中某一方面的技能,期望只通过某一环节的改善或某一个带有明显时效性的策略点子,而解决企业所有的问题和长期生存及盈利能力的改善。而企业真正最需要的是能带来经济效益的“实质性”及“内涵性”解决方案,可以从系统性及长期性给企业带来良性发展的新鲜要素。
        产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成,竞争无力。为迎合企业低成本的需求和管理咨询公司生存的压力,相当一部分管理咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争手段,致使咨询产品和服务的质量参差不齐。这些思维意识中的认识偏差,致使我国很多管理咨询公司不具备长期生存能力,经不住市场规律的考验。
        
        三、缺乏咨询专业人才
        相对于企业的需求来讲,不否认国内有些素质较高的管理咨询公司,但是成立企业管理咨询公司的“门槛低”,导致一部分管理咨询公司的综合素质偏低的现象还是比较普遍的,几个人凑上几万元、十几万元,租一个房子就能成立管理咨询公司或工作室。咨询公司是以自己的知识智慧和长期积累的经验帮助别人成功,为了向企业提供的正确的咨询建议和实施方案,管理咨询公司需配备既懂得管理、经济和营销等方面的专业知识,又懂得企业运作和前沿技术的复合型人才。但是由于我国咨询业发展历史短暂,并且发展过程之中缺乏人才的积聚,从业人员的素质偏低,人才匮乏。同时管理咨询公司内部人力资源的配置也不尽合理,人才结构有待于进一步优化:
        首先,咨询人员综合咨询素质不高,主要表现为:知识面窄,知识结构不合理,对于知识的广博和精深不协调,知识严重老化;缺乏现代咨询意识,缺乏战略概念、市场竞争观念、系统观念;多数人不懂的定量咨询研究分析方法;缺乏实际咨询能力,理论与实践不能有机结合等。
        其次,人员构成不合理。我国很多管理咨询公司人员的专业结构不完善,主要表现在:不同学科之间、不同性质工作之间,人员构成、搭配不够合理,造成多学科、多专业、跨行业立体交叉和整体协作攻关能力不强;科技研究开发人员与科技应用人结合不够;定性研究分析人员与定量研究分析人员结合不够;咨询研究与咨询管理人员结合不够。我国目前咨询机构人员构成中多以工程技术人员为主,经济、法律管理等人员所占比例较少,既懂工程技术,又掌握一定经济、法律和管理知识,且了解国外咨询业务的复合型人才奇缺。
        再有就是管理咨询人员责、权、利不明。我国管理咨询队伍的编制五花八门,挂靠部门也不一样,造成管理咨询人员的责、权、利不明确,不注重人才的培养,咨询人员地位不高,成果价值不被重视,个人权益和前途无保障等问题,致使咨询人才引不来,引来也留不住,人才流失严重。
        最后,咨询人员缺乏培训与交流。我国高等院校至今还没有专门有关咨询业的学科设置,咨询机构也大多没有相应的培训机构,各咨询机构之间、咨询机构与大学、政府、科研机构之间缺乏人才交流,更谈不上与国际知名咨询公司间的相互交流和学习。这种在专业领域研究机制的匮乏,直接影响我国管理咨询业从业人员素质的提高。
        
        四、缺乏良好的信誉度
        由于我国咨询业行业规范性差,导致国内管理咨询公司信誉度普遍不高。在如何把自己咨询、培训的产品、专家推向市场、赢得客户的信任方面,一些管理咨询公司的偏重于过度的自身宣传、炒作如:
        A、一些并不具备真正能为企业提供管理咨询服务能力的咨询公司,善于揣摩企业的心理,设计或找一些能引起企业兴趣的“卖点”,如“什么先进成功企业的管理经验”、“什么专家授课”等时髦的课题,经常举办一些“名气大”、带有“诱饵式”的公开课,公开课的讲课极富煽动性,让人听上去感觉甚好,似乎让人找到了管理的“真谛”和“感觉”,到了实际设计和运行管理模式的文件时,效果就与听课时的感觉相差甚远了,企业好比吃了“哑巴亏”,有苦说不出,很多企业最后只好把这类管理咨询公司设计的一大摞文件束之高阁,最后又回到原来自己的管理方法上去。或者是与一些媒体签定协议,给媒体出钱,在媒体上按一定时间和数量发表他们自己写的文章,以体现其管理模式、管理方法的先进性,极大地诱发需要提升管理能力的企业对其模式或学说、方法的迷信,企业一旦上钩、签约,管理咨询公司会派一些工作人员拿着管理模式类的文件往企业去套,套完后交给企业一大摞文件,收完费,具体能否应用和运用效果,这类管理咨询公司就不管了。 
      
      B、借客户的名气、扬自己的名气,赢得新客户的信任。一些咨询公司在其业绩里列出很多知名的客户名单,如果留意一下,在很多咨询公司里的客户名单里,会同时出现一些知名企业的名字,借知名企业为幌子来诱导新的客户形成,实际上,这些知名的企业是否接受过服务或接受服务的效果如何,就不得而知了。
        C、自命清高。看看我国许多管理咨询公司为自己设计的简介,很多的管理咨询公司把自己的使命定位为要做中国的“麦肯锡”,麦肯锡能发展到今天不是一朝一夕之事,不是有雄心就能成就其在世界的领袖地位的,需要受制于很多因素的促成,而我们一些管理咨询公司的CEO连“诚信待人”的基本条件都不具备,那能成为中国的“麦肯锡”吗?
        除上面所谈到的一些“炒作”和“吹牛”外,一些咨询公司和机构还在不很长的时期,甚至在同一时段为同一行业两家生产同类产品的企业提供咨询。实际上, 按照国际咨询业的惯例, 咨询活动应该遵守回避制度, 即在一定时期内不应为咨询用户的竞争对手提供类似的咨询和策划。因为无论你是提供类似的咨询方案, 还是提出新的咨询方案, 都会损害前一家咨询用户的利益, 在某些情况下还会引起法律纠纷。实际上, 这不仅是行业规范的要求, 同时也是对咨询人员道德规范的要求。当然, 由于我国咨询业的历史较短, 缺乏这方面的经验, 到底在何种程度上回避同业咨询的问题还需要研究与探索。
        凡在诚信方面体现了较高的职业水准的管理咨询公司,一般只接受经验及能力所胜任的顾问合同,宣传咨询服务不弄虚作假,对待客户以诚相待、充满自信、实事求是;对客户的情况及客户协议保密情况均体现较高职业操守。特别是在使用客户内部信息、收费、尊重同行等方面,都有口皆碑,因此一般回头签约率较高,对于某些咨询公司来说,面临的困难已经不是没有业务,而是怎样用有限的时间服务最有价值的客户的问题。
        
        五、信息资源滞后
        管理咨询本质上就是对信息的提取、传递、分析、处理和使用,可以说信息资料是它最为基本的原材料,没有信息资源,咨询产业就成了无本之木,无源之水。管理咨询产业咨询中的各种失误往往是由于信息不完备、不准确、信息处理不当等原因而引起的。我国目前管理咨询业在信息资源方面主要有如下问题:
        A、缺乏数据库支持。一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术三方面。由于我国咨询业开业时间短,往往缺少强大的咨询、信息等后台案例数据库支持;由于行业间缺少交流和沟通,共享数据库始终没有建立起来;每个咨询公司的业务都几乎包罗了管理中的所有问题,也几乎包容了由传统产业到高新技术产业的每个行业,关于行业数据库、专项职能数据库等海量知识无法系统存储、维护和使用。
        B、信息资源质量不高。主要反映在统计口径混乱,信息失真较大,使管理咨询人员难以运用或运用后导致咨询失误。
        C、信息技术的处理手段落后,增加了信息收集和管理的难度。
        D、提供信息产品的质量不高,科技含量少。给客户提供的信息多以简单的中介流转为主,对信息深度加工不够。
        E、存在不公平竞争现象。“长官意志”的干预,“客户意旨”的误导,严重影响了咨询结果的正确性与客观性。
        
        六、服务不规范
        国际管理咨询公司有一套规范的管理体系,形成了先进成熟规范的运作模式。而我国大多数管理咨询公司,他们用感性的主观判断代替科学化的运作流程,缺乏正规的组织流程与管理制度。只依靠临时“专家”的拼凑,用带有很强专家色彩的意见代替规范化技术较强的专业咨询。有些咨询机构虽然摆脱了简单的拼凑,但并没有摆脱方法单一和简单化,很少运用现代化的咨询方法和手段,对于不同的咨询项目常常使用相同的方法,思路大同小异,结果是缺乏创造性。因此,国内管理咨询业的成果往往浮于表面,重形式轻实效。不能为企业提供高附加值的产品,难以承接企业在“咨询服务”方面更务实的需求。
        另外,目前我国许多中小管理咨询公司提出自己的实施方案后,就撒手不管,没有将实施方案与后续具体实施相结合。企业在具体实施过程中会遇到各种各样的问题,都需要管理咨询公司的持续协助。管理咨询公司对咨询方案后续实施缺乏支持与指导,往往导致管理咨询项目的失败。据零点调查公司对293 家企业单位的电话访问和对209 家咨询服务机构的面访结果表明, 管理咨询业务占整个咨询业的15.4% , 顾客满意仅为55%。
        
        七、没有好的运作模式和盈利模式
        中小管理咨询公司在内部管理方面比较混乱,主要表现在缺乏正规的管理体制和长远的发展规划,据有关部门调查,我国的管理咨询公司缺乏业务发展计划和长远规划,企业缺乏正规的组织流程与管理制度。在接到业务时,则依靠临时请来的专家拼凑成咨询小组,缺少规范的咨询过程。其主要原因是我国本土的管理咨询机构创立时间短,除少数已经初具规模,大多数的管理咨询企业的实质仍是专家顾问团,缺少成熟的操作步骤与操作规程,这对于企业了解咨询公司,树立合作信心,建立长期伙伴关系有很大的阻碍。
        有人说管理一个100人的咨询公司比管理一个1000人的传统企业要复杂得多,这种说法并非没有依据。例如,一批批咨询公司成立不到一年,就提前分拆成数家咨询公司,由此引起官司与矛盾也不乏其人,采纳公司与原合伙人对簿公堂堪称咨询业第一案,只是没有引起咨询界足够关注。有些刚成立的中小管理咨询公司,一直为生存而挣扎,一年无论什么咨询项目接上一两个就能生存,否则只有苦撑,甚至关门,缺乏好的运营模式和赢利手段,拉单能力弱,无法保持一定的客户数量。
        3.5.2 我国中小管理咨询公司的SWOT分析
        战略制订的好坏,往往与战略管理者的分析有着重大的关系。有效的战略能最大限度地利用内部优势和环境机会,同时使企业的劣势环境和威胁降至最低限度。SWOT分析法就是系统确认企业面临的优势、劣势、机会、威胁,并据此提出企业战略的一种方法。对本土中小管理咨询公司SWOT分析见图5.2所示。
        
        优势
        1.人力成本低;
        2.熟悉中国的企业和市场;
        3.与客户沟通顺畅;
        4.具有广泛的人际关系和社会网络等。 劣势
        1.几乎没有品牌;
        2.缺乏核心竞争力;
        3.缺乏优秀咨询专业人才;
        4.缺乏良好的信誉度;
        5.信息资源滞后;
        6.服务不规范;
        7.缺乏好的运作模式和赢利模式。
        机会
        1.入世后市场需求的增加;
        2.逐渐成熟的客户;
        3.中小型企业,虽然需要咨询服务,但是付不起大的或国外品牌的咨询公司所要的高额咨询费;
        4.中国悠久独特的文化和特殊的经济可能会形成一个无形的壁垒。 威胁
        1.咨询市场鱼龙混杂,不规范和劣质的咨询服务损害了本土咨询企业形象。
        2.国外品牌的咨询公司通过推行本土化战略,可能向中小企业咨询市场进军。
        3.客户崇洋的心理。
        图3.2 我国中小管理咨询公司的SWOT分析图
        对本土中小管理咨询公司来说,未来充满了机会:第一,中国的入世,国内市场将更加开放,竞争更加激烈,咨询的需求上升;第二,客户也逐渐成熟,越来越懂得咨询的价值,对咨询的期望也会归于现实,而不会有很多不切实际的希望;第三,对于中小型企业这个细分市场,国外品牌的咨询公司的成本结构决定了他们短期内不可能涉及,本土的咨询公司有广阔的生存空间;第四,中国的文化悠久而独特,悠久说明它非常顽固,不会轻易改变,独特说明它确实需要时间去了解,因为它与其它的文化非常不同,同时中国的经济也很特殊,是由计划经济向市场经济渐进式的过渡,渐进式意味必须对政府政策非常敏锐,这二者决定了存在比较明显的壁垒。
        
        威胁有:第一,一些低劣的咨询服务可能会损害了整个本土咨询界的声誉;第二,国外品牌公司实际上一开始就非常注意本地化战略,这几年尤其重视,我们从国外品牌的咨询公司里不断增多的华人董事就会感到这种威胁;第三,当前中国人多数具有根深蒂固的崇洋心理。
        
        从机会与威胁来看,中国的入世为本土的中小管理咨询企业得到重视和认可提供了重要的机会,同时也使用本土咨询企业面临双重要竞争,即本土间的竞争和境外间的竞争。不可否认,境外咨询企业的大举抢摊对本土的咨询业起了很大的带动作用,带动了中国咨询业水平的整体提升,也加速了中国企业对本土咨询的认可,为咨询公司带来了发展机遇。同样不可否认的是中国的咨询业刚刚起步,一时烽烟四起,竞争较为混乱。通常事物在刚刚开始的时候局面都比较混乱,机会也比较多,淘汰率也比较高。我们发现近几年中新兴起了很多咨询企业,但同时也有大量的咨询企业消失。当然国外咨询企业的进入带来了可比性和示范性,这为本土咨询企业带来了巨大的困难,是对本土咨询企业的一个大威胁。
        
        优势和劣势都与一个因素相关,这个因素也是咨询公司生存之本,即人。虽然本土咨询公司目前缺乏知识积累,但这并不是最重要的,因为这可以通过与国外品牌的咨询公司合作而获取。目前,我国中小管理咨询公司最大的优势是人力资本较低,而事实上这也是劣势,因为这导致了吸引不到最优秀的人才加盟,我们知道国内最优秀学生的择业首选并不是咨询公司(指本土咨询公司),在这个市场上,国内咨询公司是没有什么吸引力的。而没有优秀的人才加盟又导致缺乏研发能力,缺乏研发能力决定了不能提供高附加值的服务。中国本土的咨询企业缺乏理性的分析工具,实际上也就缺乏了管理咨询中一个重要的能力,即把复杂的事情简单化——化繁为简的能力。
        
        总体上看,我国的中小咨询公司在未来肯定会有较多的市场机会,但要想真正做好做成品牌至少有两件事可能是必须作的:一是寻求其他优秀的咨询公司合作,以从他们那里获取知识;二是,要不断调整自己的成本结构,吸引最优秀的人加盟,当然这要求公司有良好的愿景、远大的抱负。
      
      4 我国中小管理咨询公司发展战略的选择
        战略分析的目的,就是为了选择公司战略。企业在战略选择的时候应该根据企业自身的情况,综合外在的环境,及可操作性上综合考虑。从而制定出适合企业自身发展的好战略,为企业的发展引航。通过前一章的战略分析,为了更加具有系统性,突出重点,有所为而有所不为,本章将从三个层次上来对我国中小管理咨询公司发展战略作出选择,即公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略上,除了公司经营理念转变到以客户为中心、对客户认真负责的企业观上,针对管理咨询从业人员绝大部分都是知识型员工的特点,将文化战略作为高层的战略放在更加重要的位置上,提出了构建企业文化的内容和应注意的问题;业务层战略上,差异化战略提出要专注核心业务、定位差异化、服务差异化,集中化战略提出抓住细分市场、循序渐进,战略联盟则提出了多种形式的公司间合作;职能层战略上,主要是营销方面的品牌战略、定位战略,人力资源方面的建设、培养、激励,运营方面的建立数据库、方法库,选择适合自身的赢利模式,以及诚信经营等。
        4.1 公司层战略
        著名的管理咨询公司都有一个共同的特征,就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的企业文化。当前有一部分管理咨询公司之所以能成立,是因为某些人曾经在某些管理咨询公司里截取了客户资源和咨询机会信息,便另起炉灶成立新的管理咨询公司,从而想通过咨询、培训从企业那里挣到钱;如果只是把为了挣钱作为自己使命的管理咨询、培训公司,最好还是转变观念,否则会贻害客户,贻害管理咨询市场,弄不好就像有农药残留物的蔬菜,表面上是丰收了,其实残留下的有毒物是用不可估量的潜在损失和代价来换取的;其实,时间长了,使命等观念不当的管理咨询、培训公司也是不可能长久的,迟早要被逐渐成熟的管理咨询市场、企业所淘汰。
        管理咨询公司是知识型企业,内部的员工均是具有较高文化知识水平和素质的知识型员工,因此本文将文化战略放在一个更高的高度来进行讨论。建议中小管理咨询公司,首先应设定或调整公司的战略目标、远景、使命、价值观、经营目标等等,从企业文化入手,构建公司的核心竞争能力。
        4.1.1 经营理念调整
        要有从计划经济——过渡时期——市场经济的真正观念转型,以服务客户为中心的经营模式建立起对客户认真负责的企业观。保持这种互利关系将会带来可观的价值,有的咨询公司提出“您的选择,就是我的责任。”“诚信合作每一班,创新收获每—天。”“您走多远,在于您与谁同行”这些说得多好啊!还有埃森哲的理念是:“把握创新脉动、引领精彩未来。”“让理性与智慧,存在于企业的每一个决策之中”,咨询公司当然也要选择客户,咨询公司不仅要给企业带来价值,也要给自身带来价值。
        4.1.2 文化战略
        企业文化越来越为人们所重视,它是企业的核心价值观,能对人的行为产生潜移默化的作用,优秀的企业文化可使员工产生凝聚力、向心力,是企业发展的基石。透视古今中外企业的发展史不难看出这样一个道理,那就是:三流企业重点抓生产经营,二流企业注重资源管理,一流企业才强调文化建设。
        中小管理咨询公司在实施企业文化战略时,主要包括的内容有:构建有吸引力的企业发展目标,能对员工产生利益吸引,也能指导大家的行为方式;构建学习型组织,实现知识的内部共享;讲求团队合作,避免个人英雄主义等。
        
        在实施该战略时应该注意的问题:
        一、设计规划阶段要注意在继承的基础上,结合时代发展的潮流,兼顾历史性和前瞻性。
        二、营建过程中要把握哲学是新世纪企业文化的主导,价值观是核心,精神是灵魂,道德是根本,环境是保证,形象是外表,防止家族文化对管理咨询企业文化的不良影响。
        三、重视个性发展。需要重视企业文化个性的发展,不忽视、不抹煞、不压抑本企业的特点,不轻易否定自己的特殊经验,不人云亦云地照搬别人的经验,不赶时髦,不大吹大擂,不追求统一模式,不强求自己不备的特点,不用大家的价值标准来衡量企业文化的优劣长短。
        四、实施阶段要有相应的规范和制度:如企业文化建设的总体性指导原则;推进企业文化建设工作的若干实施意见(或规定);推进企业文化建设工作的若干措施;企业文化建设检查考核办法;企业文化建设奖惩办法等。
        五、传播阶段要积极强化、持之以恒。保持企业文化建设行为的长期化、稳定化,应不断纠正短期行为导向。要克服无用思想、应付思想、急躁情绪,急于求成等消极情绪。
        4.2 业务层战略
        显然,我国的中小管理咨询公司的服务价格比起跨国咨询公司和国内较大型咨询公司,处在较低端的水平,已经自然而然的采用了成本领先战略。在此,主要讨论差异化战略、集中化战略和战略联盟。
        4.2.1 差异化战略
        差异化战略又称错位竞争战略,最先是由美国著名的企业战略学家迈克尔•波特于1980年提出的。差异化战略指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手,形成与众不同的特点。
        一、专注核心业务,培育核心竞争力,在业内形成差异化优势。中小管理咨询公司还是应该找准自己的专长业务(即利润增长点),对其进行深挖掘,力争做到专、精、深、强,营造自己的核心能力。同时,还应不断研究新的增长点、新的市场需求,持续创新,才可使企业立于不败之地。
        二、定位差异化。这里讲的定位一是指提高公司在某一领域的专业化水平,对业务范围进行明确的定位。二是指在管理咨询公司形象上,也要进行明确的定位。这一形象要容易识别,可以为客户留下深刻的印象。例如为公司设计一个个性化、较易为客户所接受的企业标志等。三是指在客户的选择上,也要有一个范围定位。应该看到我国的中小企业,如民营企业、乡镇企业、高科技企业近几年来发展迅速,它们有较迫切的管理咨询需求。国内管理咨询机构可利用自身规模、成本和价格等方面的优势,更多地关注中小企业和高科技企业的成长,使之成为稳定的客户群。
        三、对客户建立起正确负责的服务观,形成长期稳定的合作关系。中小管理咨询公司应积极转变经营理念,不能满足于向客户交上一份报告,出几个点子。一项调查表明,有45%的企业更愿意把管理咨询公司当作朋友,所以管理咨询公司应树立对客户负责的服务态度,建立起自身利益与客户效益挂钩的联动效益机制,实实在在地从企业利益出发,帮助企业解决难题,在给企业带来价值的同时,实现自身价值的增值,与客户形成长期合作伙伴关系。
        四、差异化的服务。提供差异化管理咨询服务主要是指在服务形式、服务人员态度、服务环境或服务程序等服务过程中体现出差异化。如前所述,咨询公司首先要定位业务方向,结合自身优势,锁定客户群。在此基础上,对客户提供有差别的服务,即对不同的客户应有不同的服务方式、服务内容等。例如,对问题较多的中小企业,需要综合管理顾问,可常派专人作顾问;而对发展状态良好的中大型企业,则应以咨询公司的专长为其提供服务,把专长做精做强。差异化管理咨询服务突出的是咨询内容的差异和咨询过程的不同,追求的是将同质市场转化为异质市场,最终营造管理咨询服务的差异化竞争优势。
        4.2.2 集中化战略
        客户的要求越来越高,咨询公司面临的挑战也越来越多,中小管理咨询公司要彻底改变大而全、小而全的经营模式,打造自己的核心优势和专业服务能力。可以实施集中化战略,抓住自己最有把握的细分市场,比如某个咨询种类,战略、营销、人力资源、IT咨询等其中的一种咨询;或者是针对某个服务行业,如电信、钢铁、汽车、医药等中的一个;或者选择就近的地理区域,如华东、华南或中西部地区。在选择业务的时候要循序渐进,切勿操之过急,从小型、难度不大的业务做起。
        4.2.3 联盟战略
        随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂,客户对服务质量的要求也越来越高,没有几个咨询企业单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和能力要花时间,而且也未必妥当(例如:对某些服务的需求小而不规则)。建立广泛的战略联盟,形成咨询企业生态系统,实现管理咨询公司与各战略伙伴的共生共荣。大的咨询公司也在这么做,例如汉普被联想并购前,曾与ORACLE结成战略联盟,北大纵横与新中大结成松散的战略联盟等等。咨询公司之间要有能力互补与组合、结盟、合作,在分工与协作中求生存与发展,这是为了适应市场需求。包括大的咨询公司,也应该能与小专业公司合作。要注意上家、下家的合作;要注意横向的合作,如与IT公司、市场调研与研究的公司,或资本运作的公司合作。 
        
        构建战略联盟应成为许多咨询公司战略的重要特征。可采用以下形式:
        一、非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。该网络好比一个集合地,从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人,这些个案对小公司而言规模太大,并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。
        二、结构化网络。一些网络已经变得更加规范,并且结构化。例如,咨询师的信息手册上列有各成员名单,并且有一个君子协定(不是有约束力的协定),在一项任务中决定邀请谁去一同工作时,优先选取网络中的成员。
        三、直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如:一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司(也可能是分承包商)对各种专门化的工作有长期安排,诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性和排他性。
      
      四、特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个公司无力承担这一项目,或者某些公司的介入出于另外的原因。技术援助机构常常要求咨询师与受援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的咨询活动特别重要。可以通过与西方咨询公司的各种合作安排获得可观的利益。尤其应该慎重选择合作伙伴,互相尊重和信任,文化和咨询风格要相容,能力不能相差甚远,期望实际,责任清楚,不追求互相矛盾的商业目标。
        
        注意的问题:最好实行系统管理。咨询机构的管理是一个特定的、动态的管理系统,其中每一个管理要素都不是孤立的,不但相互之间密切相关,而且与外界环境发生各种形式的联系。因此,要根据系统方法、技术和原理对咨询机构进行管理。特别是对于大型管理咨询公司来说,最主要的就是要依靠这种管理方式。
        4.3 职能层战略
        考虑到我国中小管理咨询公司面临的特定环境,职能层面上应着重加强的是营销战略、人力资源战略和运营战略。
        4.3.1 营销战略
        根据前述内外部环境分析,营销战略可着重于品牌战略和定位战略。
        首先谈品牌战略。我国咨询公司要营造自己的品牌,有品牌才能有名牌,品牌的信誉价值构成品牌价值的主要内容,名牌是品牌驰名者也是咨询公司的最大资源,客户心目中有一定的信任度和美誉度,并建立了较牢固的依赖度和忠诚度,因而具有较大的市场覆盖面。麦肯锡、埃森哲、科尔尼、波士顿、摩立特、伟世、罗兰•贝格,是上个世纪就经营了几十年的品牌,我们真正意义上的管理咨询公司才不过10年。
        拓宽管理咨询市场要把功夫下在咨询产品的开发上。不只是工业企业有产品,管理咨询机构也有产品,不过不是有形的,而是无形的。咨询机构的产品同任何其它产品(商品)一样,既有价值,也有使用价值。咨询公司应根据市场要求,开发出具有自己特色的咨询产品。所谓特色咨询产品,是指咨询市场需要的、能发挥咨询公司专业特长和专业能力的产品,打造自己的品牌。
        外国一些大型跨国管理咨询公司之所以受我国企业青睐,即使收费高,企业也愿意聘请这些公司当顾问,就是因为品牌效应。
        品牌对企业具有囊括、聚合、综合、整体的优势和长处。品牌能给咨询公司带来利润效应、规模效应、资产效应、管理效应、文化形象效应,给消费者带来满足效应、基准效应,给社会带来示范效应、优化效应、国力效应。
        咨询公司要实行品牌战略首先要进行定位,选择好定位的角度,是从服务的市场,还是服务的项目,要本着充分发挥自己的长处和资源优势的方针,选择自己的品牌,如可选择组织结构,公司治理结构、企业文化等以形成自己的品牌优势,宣传成功的案例,扩展延伸自己的品牌,形成特有的品牌优势。
        
        塑造知名品牌并不是一件容易的事要有个很长的过程。咨询公司在实施该战略时应该注意问题?BR>  一、培养咨询顾问具有自由的思想、独立的态度和专业的能力;
        二、大公司咨询的关键是必须明白组织为什么聘请咨询顾问;
        三、注意风险的管理和控制,大公司的咨询风险主要来自于复杂的组织结构变动,对政治和权力结构的理解,发现解决问题办法的可行性一定要经过评估;
        四、咨询顾问与客户共同合作,而不是为客户提供咨询服务,充分利用客户和咨询顾问各自所拥有的知识和经验,快速整合他们的思想,对讨论的问题产生有价值的、打破常规的、独特的解决方案。
        
        其次,论及定位战略。整个咨询业随着市场环境在剧变,管理咨询公司应该及时调整自己的业务定位以求生存和发展。随着经济的全球化、竞争的激烈化,企业的各项管理工作日益成为一个专门化的领域和技术,可以说,没有一个管理咨询企业在企业管理的所有方面都擅长。中小管理咨询公司要想生存和发展,就必须明确自身的业务定位与市场定位,并在差异化中形成竞争优势,从而在竞争日益激烈的咨询市场上赢得自己的一片天地。
        
        一、进行有效的市场细分。
        管理咨询的市场细分方式十分丰富,因为管理咨询市场的细分变量很多,因此,我们可以从不同的角度来对管理咨询市场进行有效的细分。就我国现阶段管理咨询市场的发展来看,主要可以按照以下几个细分变量,对我国的管理咨询市场进行细分。
        A.按照管理咨询业务类别可细分为:第一类是组织方面的问题,包括组织结构的设置、业务流程重组、关键的业绩指标体系设计等,企业主要是希望建立能够调动起有充分激励约束机制的员工团队;第二类是关于战略方面,大型企业如何使业务架构更清晰,小企业如何扩大业务范围,企业间的合资、联盟或并购等;第三类是营销方面的问题,更多地属于战术范畴;第四类是运营的问题,依行业的不同情况而定;第五类是IT咨询方面,即公司全面实施管理信息系统、实施ERP项目等。
        B.按照我国企业的规模可细分为:第一类是高端市场。大型企业、特大型企业和企业集团的并购、重组、以及大集团法人治理结构和海外跨国经营的咨询服务等;第二类是中、低端市场。也就是中小企业,如民营企业、乡镇企业及事业单位转型的企业。
        C.按照企业在经营中遇到的问题可细分为:一是缺乏某种关键知识和技能,为了能够解决问题取得发展,管理咨询公司可能就是企业面临问题的答案所在;二是需要外来者客观公正的观点,当企业就重大事宜进行决策时,往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜;三是需要输入新的观念,企业在发展到一定程度时,形成了一些思维定势和陈旧的观念,这时,管理咨询公司能为其带来外部有生命力的新观念;四是需要借助外力触发变革。某些时候,企业必须借助外部力量来触发企业内部的变革。
        D.此外,还可按客户的需求细分,有信息类、思想类、操作技巧类等;或按客户的类型、地区、客户所在行业等标准划分。无论以何种方式分类,都要求市场细分必须明确,具有可衡量性、可占领性和可盈利性。
        
        二、中小管理咨询公司定位应注意的问题。
        我国中小管理咨询公司应立足于中国国情,开拓管理咨询新业务品种,并进行准确的市场定位。根据我国的管理咨询业的市场状况以及管理咨询公司的实际能力,我国中小管理咨询公司在进行定位时应注意以下问题:
        A.管理咨询公司应进行科学决策,如用集群分析法划分出细分市场,用SWOT分析认清自身的优势和劣势、面临的机会和威胁,在此基础上再进行市场定位,选择与自身能力相匹配的项目或客户为目标市场来开发业务。
        B.市场定位务必具有超前性。考虑两年以后甚至更长时间的管理咨询业发展水平和市场需求,既要在两年内有市场竞争优势,又要有良好的远期市场前景。
        C.管理咨询业的服务产品应易于产业化,同时这项服务应方便“克隆”,以便提高再生产能力。产业化的意义在于规模经营,迅速形成“市场门坎”。比如目前新兴的特许经营、中小企业海外上市等,完全可以形成一条龙咨询服务。
        D.开拓新业务时应与原有的业务形成“产品链”。其目的是互相创造市场,以系列的服务项目吸引客户。比如IT服务、会计事务所和律师事务所等机构的业务完全可以列入管理咨询业的“产品序列”。
        E.拓宽视野去寻找新业务,以新取胜,把握市场机遇。我国管理咨询业长期以来经营范围比较狭窄,工程咨询、科技咨询和金融咨询就占了整个咨询业的75%,其它方面有待拓展。
        
        三、中小管理咨询公司的目标定位。
        目标市场根据自身能力,我国中小管理咨询公司要想在市场上取得一定的地位,必须有一个明确的市场定位,找准目标市场,将管理咨询公司的能力和技术与客户的需求和支付能力结合起来,提供针对性的服务,与企业一起快速成长。结合目前我国管理咨询公司的能力现状,经过分析目标市场可定义为如下几类:
        A.中低、端市场,中小型客户:国有、民营与私营中小型企业;
        B.准上市公司,进入辅导期或具有上市打算的各类企业。国家经贸委明确要求公司上市必须有明确的发展规划;
        C.处于高速成长期的企业。高速成长的企业因为过度追求企业的发展速度,忽视了企业的均衡发展,这类企业往往会暴露出许多的问题,特别是一些高科技企业,而这些问题依靠企业自身的努力有很难逾越:
        D.高端市场的专项业务。高端市场的大量综合业务都已被国际知名的大公司所占有,而高端市场中的一些专项咨询业务,对我国本土管理咨询公司来说仍然存在着机会;
        E.政府部门的经济发展规划和区域发展战略。
        以上五项都是本土化需求极强而又最具成长潜力的潜在目标市场。不同层次公司应针对特定细分市场,制定差异化市场营销策略。在目前我国咨询市场50%以上的份额都在国外咨询公司手中的情况下,我国中小管理咨询公司可利用自身规模、成本和价格等方面的优势,将市场定位于中低端市场的中小企业和高速成长的高科技企业,使之成为自己稳定的客户群。同时,管理咨询公司还应进行业务定位,以营造自己的核心竞争力。
        
        四、中小管理咨询公司的业务定位
        定位练就自己的咨询专长领域或强项、核心竞争力,研发能为企业提供服务的工具和方法,施展出自有的或自己能控制的真正能为企业解决实际问题的看家本领和不同于别人的咨询招术;一定要做到有所为,有所不为,能为就为,不能为时(一是没有某方面的咨询能力,二是可能具有某方面的管理咨询能力,但是人力有限),切勿以不诚信的行为而为之。我国本土管理咨询公司必须走专业化道路,即选择与自己的能力和特长相适应的专业咨询领域,同时根据专业特长选择自己的目标客户和市场空间,在所确定的管理咨询专业领域中发展卓越的管理技能,注重培养人才,积累案例经验,为自己的目标企业提供专业化的管理咨询服务。尤其是实力相对薄弱的中小管理咨询公司,只有在较小的业务范围内,深入钻研,真正搞出点新东西来,真正有过人之处,才能在市 
      
      目前我国管理咨询公司应加强对各个专业领域的深度研究,特别是以IT有关的咨询业务,国内管理咨询公司应在这方面多下工夫,掌握新技术,开辟和占领新的市场。国内己有在这方面做得较好的咨询公司,如汉普管理咨询公司,汉普目前的定位很明确,其收入的主要来源是辅助企业实施应用ERP软件。它把传统的咨询业与电子商务结合起来,提供整套经营解决方案,并用具体的技术手段来加以实现,即要把管理工作可量化、可控制和计算机化。
        4.3.2 人力资源战略
        我国中小管理咨询公司构建人力资源战略,可以从以下几方面入手:
        一、建设合理的人才结构。在教育水平方面,公司员工应该受过良好的高等教育,有较高的专业知识水平和文化素养,大多有不同的专业背景。在工作经验方面,管理咨询是实践性很强的职业,需要有丰富的实践经验,不同行业的工作经验。在性格方面,没有一定的标准,大致是正直、自信、机智、稳重、谦虚、冷静、独立、坚强、学习能力强、沟通能力强、有团队合作精神等。
        二、培养咨询人才,提高咨询人员的素质和能力。培养一批高素质的专业人才是管理咨询机构发展的生命力。主要途径包括:一、通过高等教育,在高等学校设置管理咨询专业,培养一批本科生、硕士生和博士生,为企业培养一批高级管理人才;二、通过职业教育和建立内部机制提高人员素质,重视内部人员培训,建立起良好的员工沟通机制,促使员工相互交流经验与知识,不断提高自身的技能;三、通过招聘和选聘方式在世界范围内选拔高级管理咨询人才和骨干,并选拔有发展潜力的人才到国内外著名管理咨询机构进修学习,以促进咨询公司以及我国咨询业的不断发展。
        三、建立有效的激励机制。保留优秀人才,尤其是优秀的项目经理人才,一定要有活跃的人才机制,使人才有流动、有保留、有选择。同时,公司还必须是一个很好的团队,这个团队要有很好的内部管理,有好的客户管理和内部员工的合作气氛。建立客观的绩效评价体系和待遇优越的薪酬体系,在公司内部激发整体活力。
        4.3.3 运营战略
        加强咨询的规范化操作,优化咨询的业务流程和标准。世界上优秀的管理咨询公司在这方面都有明确的规定,比如罗兰贝格公司不仅有自身的经营理念而且还对其服务细则、程序、方法、工作方式、工作要求都作了具体的规定,所以罗兰•贝格公司成为世界上仅次于麦肯锡,欧洲最大的管理咨询公司。我国的中小管理咨询公司在这方面应该多多改善,主要改善以下环节:
        
        一、建库
        面对国外公司激烈的竞争,我国中小管理咨询公司应加强知识管理,很好地建立起自己的数据库、方法库,这个很重要。我们这方面的信息资源是孤岛,国外公司通过利用各种现代通讯工具和建立关系网来支持全球各企业和相关机构的横向交流,联结和传播员工的个人知识,并将个人专长融入分享信息的集体实践中为企业提供增值服务。现在国内咨询公司都是卖智力,也卖苦力,但也只能这样。大量的咨询数据,咨询专家都得自己弄,搞定额、市场一般性调查、搞岗位具体设计等等,我们没有模板,只有文本,而文本也不是我们自己经验的积累。企业基础数据都得从头做起,70%左右的时间花在项目计划以外的基础工作,这需要有个过程,但应改善这个过程,否则工作量大、时间长、成本就下不去。
        
        二、赢利模式
        应形成一定的赢利模式,目前我国管理咨询公司的主要赢利模式有以下十种,中小管理咨询公司可以选择其中的一、两种。
        其一是国际化模式,主要是一些外企,凭借雄厚的实力与经验、品牌声誉获得一些大的客户资源。
        其二是名校模式,比如北大纵横,和君创业、华夏基石、成伟顾问等,创办人都有一定的名校背景,这些机构凭借良好的学院背景与平台大多取得了长足的发展。
        其三是武林模式,卖老板。这里代表人物有叶茂中、王克等,他们凭借自己多年在咨询业打拼的地位,在某一些领域占据绝对的市场优势。
        其四是名门模式,卖东家,名企下海模式。这里面像胡红卫、张建国都是华为出来的。理光公司的副总经理,在日本人企业中国人做到最高层的管理专家刘承元,都有自己的核心优势和竞争力,他创办的威肯顾问也发展的不错。
        其五是江湖模式,卖绝活,宋新宇从德国回来带了一套战略卖了好几年,非常受欢迎,最近又推出了新的产品,这也是一种很好的方式。
        其六是桃源模式,就是几个人合伙起来,大家整合起来,像深圳欧顾得专门做全球通的呼叫中心的顾问服务。合作非常愉快,同领域无出其右。
        其七是水浒模式,卖人头。合伙人的模式,像新华信,它是一种小老板大经理的模式,老板并不是很突出,但是很突出他的经理层,很大、很强、很多,目前据说有五十多个合伙人。
        其八是夫妻模式,就是和媒体捆绑,或与协会捆绑,如长沙基业常青和湖南经视MBA大讲堂的合作就很成功,媒体与咨询公司各取所需。
        其九是政府模式,卖背景。就是给政府做咨询,象综合开发研究院即中国脑库侧重于政府咨询,国务院等部门下属也有很多这类的机构,凭借其独特地位与资源,日子大多过得不错。
        其十是认证模式,卖苦力。认证在一些地方有点滥了,成功的模式是一种流程服务:第一个流程是打电话,比如三五十个电话营销员天天打电话,对客户进行扫描,五千个电话扫描最后有五百个有希望的;第二流程是业务经理跟进,剩下五十个有诚意的;第三流程是顾问去签单;第四流程是项目小组跟进。这一套也不错,前几年认证公司凭借其独特的优势已经有一定积累,初具规模,有的已经有相当实力。但是现在的顾问认证行业,价格很低,很多企业确实是在卖苦力,确实比较辛苦。
        
        三、诚信经营
        从我做起,共同来促进管理咨询行规的形成,在国家还没有行业管理机构的时候,唯一的方法是要靠众多的管理咨询公司自己的诚信行为来建设,在大多数管理咨询公司的诚信行为受到企业的认同时,行规就会自然形成并发挥威力,促进讲诚信、具潜力、有实力的管理咨询、培训公司的成长和发展。
        避免同职业道德不好、具有欺骗德行的人员合作,对于那些曾经欺骗合作伙伴、欺骗客户或或者偷窃其他管理咨询公司客户资源的咨询、业务人员,切不可重用,今天他截取了别的公司的客户资源信息,偷窃了别的公司的管理咨询技术方法,明天他会因为追求个人利益而出卖你的几率比较大,一旦时机成熟,他就会“出手”(窃取)或“出脚”(离开你),而且这种德行不好的人的存在或重用,是有损真正做管理咨询事业的公司形象的。
      
      5 我国中小管理咨询公司发展战略的实施
        战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。如果制定的战略不能实施,那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到:“一个合适的战略如果没有有效的实施,会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功,而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”
        战略实施是一项系统工程,本章将从战略发动、战略计划、战略匹配、变革管理等方面来论述,以确保战略实施成功。
        5.1 战略发动
        一项新战略的出台和实施,做好宣传和发动工作是必不可少的,只有让员工了解企业战略意图,并认同企业战略目标的前提下,才能调动他们的积极性和主动性,激发出他们的参与热情。
        5.1.1 战略沟通
        对于一个新的战略,在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑,而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界,如果员工们对新战略没有充分的认识和理解,它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此通过耐心细致的动员,把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工特别是咨询顾问讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系,依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气,使企业战略得到员工的充分拥护和支持,从而奠定战略实施和推进的基础。
        中小管理咨询公司可以在内部网上发布相关的信息,并做一些相关的讨论来交流思想、统一认识。同时配合企业文化的宣传,使员工更清晰了解企业的发展动向。
        5.1.2 员工培训
        中小管理咨询公司的领导人要研究如何将企业战略的思想变为咨询顾问的实际行动,调动起他们实现新战略的积极性和主动性,这就要求对他们进行培训,向他们灌输新的思想、新的观念,提出新的口号和新的概念,消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想,以使大多数人逐步接受一种新的战略。
        培训的形式可以外部培训和内部培训相结合,聘请知名同行或者专家学者来培训、交流,领导者也可亲自上阵,更新员工知识的同时也更新了他们的观念,从而更加获得对企业战略的认同感。
        5.2 战略计划
        战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面,做到有备无患。战略实施计划是企业在分析、评价、选择可以预见的机会的过程中,系统地开发可以达到预定经营目标的各种行动和项目。战略实施计划是战略管理的蓝图,支持着整个战略过程。它同时又是所有管理人员的职能,每个管理人员都应参与制定或实施战略计划。
        5.2.1 计划制定方法
        战略实施计划的制定方法包括自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法和小组计划的方法。
        我国中小管理咨询公司的规模小,人员少,员工的素质相比其他企业要高得多,实施计划的制定可采用上下结合、小组计划的方法。经理与员工通过充分沟通、协商,部门内部则可通过小组计划的方式,制定出来的计划必将有更强的可操作性、可实施性,并且能够得到员工的积极响应。
        5.2.2 计划主要内容
        实施计划主要包括以下内容:将企业总目标、总任务作时间上的分解,明确进度规划和分阶段目标,并分析论证既定时间框架下的可行性;制定各事业部和职能部门相应的分战略,在分战略和分任务明确之后,进一步制定相应的措施和策略;有重点地全面推进企业发展战略,保证战略目标实现。
        将战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都由分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表,要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接,对于远期阶段的目标方针可以概括一些,但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接,以减少阻力和摩擦,第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化,应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施,使战略最大限度的具体化,变成企业各个部门可以具体操作的业务。
        5.3 战略匹配
        战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机会和威胁相配合,战略作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节,决定了匹配是战略管理的关键问题。
        5.3.1 领导风格
        在战略实施中战略与领导的匹配构成战略与企业内部要素配合的一个主要方面。战略管理要求具有机智果敢、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验同时有独特的管理魅力的人来担任企业领导者,他们必然是战略家。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求,因此战略要发挥出最大的功效,需要战略与领导者特点的匹配,例如当企业采取增长战略时,需要具有拓荒精神的经理人员;采取巩固地位的战略时,需要一个管家型的经理人员等等。中小管理咨询公司的领导者应该转变领导风格或者雇佣相应领导风格的职业经理人来实施发展战略。
        5.3.2 组织结构
        现代咨询业应打破过去传统的“科层制”管理,面向企业业务处理流程实施管理。世界著名管理咨询公司麦肯锡是一个非常多元化和权力下放的公司, 它是以价值为驱动的, 认为人才可以增加价值。因此麦肯锡的组织结构没有等级之分。
        中小管理咨询公司应该重点发展组织的柔性。选择扁平化的组织、以充分的授权保证项目团队有创造性的发展空间。同时,管理咨询公司作为主要提供智力服务的机构,应该构建学习型组织,只有比对手学习更快,应用效果更好才能保持持久的竞争优势。公司里工作与学习要合二为一,提倡边干边学,学中干,干中学;管理者的主要职责不是发号施令,而是创造良好的学习环境,提供各种学习机会,并且制定制度以激励员工提升学习效率。“风物长宜放眼量”,重视公司的应变能力、学习速度和学习质量,最终会收获公司的持续经营能力和未来的竞争力。
        5.3.3 资源配置
        企业战略目标的实现需要资源的配合。资源不仅包括物力资源和财力资源,更重要的是人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关,因此资源分配,特别是人力资源如何有效合理配置,以满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约,又很难具体的量化,再加上我国管理咨询企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法,常常出现企业经营战略与实际资源分配脱节的现象。
        随着时间的推移,信息技术、通讯及网络技术能够使世界各地区得到同等资源(人员、知识及经验)。中小管理咨询公司的内部资源(配置人员能力、行业及专业的组合)及技巧的运用也将越来越成熟。
        5.4 战略调整
        战略是在不断变化的内外部环境下实施的,环境变化的某些不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此战略实施过程中要求战略随环境的变化做出相应的调整和变革,即战略的动态管理。变革需要领导的直接参与,并要突出变革和稳定之间的正确平衡。
        5.4.1 适应环境变化
        我国企业战略的调整和变革管理存在的突出问题是企业常常缺乏对外部环境变化的分析和判断。外部环境变化是战略调整最主要的原因,因为外部环境突变的可能性不大,多是小的变化累积而成的,企业多对外部微小渐进的变化敏感性不足,尽管企业经营者有时也有所察觉,但不易引起足够的重视,于是危机就潜伏下来了。彼得•圣吉在《第五项修炼,学习型组织的艺术与实务》一书中举过一个生动的例子:如果把一只青蛙放在50摄氏度的水中,它会立即跳出来;但是,如果把它放在15摄氏度的水中,它可能会呆着不动,我们慢慢地把水温升高到20摄氏度左右,它可能会变得怡然自得了,我们一直不断的升温,最终会发现,青蛙呆在水中一直到被煮熟为止。为什么会这样呢?因为青蛙的感觉器官只能感觉出环境中的激烈变化,而对缓慢渐进的变化反应迟钝。企业系统同样如此,它对缓慢渐进的变化难以感觉,即使发觉也不以为然。“煮青蛙”的例子清楚地告诉我们,中小管理咨询公司应该密切关注环境的变化,忽视外界环境的渐进变化将是灾难性的。
        战略调整,就是根据市场竞争环境的变化,不断改变企业的资源配置方式和调整企业运行机制的过程。中小管理咨询公司只有加强对战略执行过程的控制与评价,才能适应环境的变化,完成战略任务。按照控制理论,这一阶段应该做好三个方面的工作:建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。
        5.4.2 战略协同
        协同的核心思想是强调系统的关联性,企业竞争力来源于一系列企业行为的整体协调运动。战略协同是指企业战略形态转换、战略体系在调整进程中保持相互协调能力和处于相对和谐的状态。因此,企业战略协同具有两层含义:一是企业现行战略形态与新战略形态在战略体系进程上的协同性,以保持企业战略安排在时间顺序上的动态协同;二是在一定时期内保持相对稳定性的战略体系的横向静态协同性。
        企业战略转换中的静态横向协同要求企业在制定战略的时候充分考虑战略体系内子战略相对均衡,充分发挥战略功能的协同机制,使企业各个层次的子战略服从公司战略目标,并作为企业进行资源配置和优化的主要依据。
        企业动态进程协同要求企业随时把握影响企业发展的关键因素,把战略制定与转换看成系统演化的动态循环过程。通过对企业环境变化的准确把握来进行新战略的制定和对原有战略的调整,这标志着一个战略的终结是下一个战略的开始。使企业在战略转换过程中企业的战略使命和目标、战略转换的风险、战略实施的进程安排与原有战略保持适度的协同功能。
        实施战略协同,可最大程度地控制中小管理咨询公司战略调整、转换的风险,使战略调整得以顺利、成功的实施。

     

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    管理的逻辑是你的战略(做什么,不做什么)>你的模式(如何做),模式>组织(如何分工做),组织>人事(如何找到合适的人做合适的事情),人事>流程(对过程的管理),流程>日常管理。你的战略错了,再好的模式没有用。你的...
  • 流程管理》的第2版

    2008-10-04 14:05:45
    本书是《流程管理》的第2版,反映了自第1版出版以来流程管理领域最新的思想与变化,以及不论企业咨询公司,对流程管理的持续实践和思考。相比较第1版,不仅在形式上做了调整,更增加了BPM方法论总图,BPM与IT关系...
  • WMS仓库管理系统出入库流程管理

    千次阅读 2021-01-28 12:45:11
    因此,企业一般采用wms系统进行管理和运营,以确保运营的准确性和效率。本文是关于wms系统的成品入库流程,希望能帮到你。 一、成品入库流程  1.生产入库:成品生产完成后,需要进行入库操作。首先,在ERP系统...
  • 是信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程、支持企业经营管理的过程。 一、企业信息化的概念  企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术,充分开发和利用企业内部或外部的,...
  • 企业综合管理信息系统建设方案

    热门讨论 2009-09-25 09:59:09
    7. 1设计流程管理 28 7.1.1项目信息 29 7.1.2 委托登记及评审表 31 7.1.3任务策划 34 7.1.4 质量计划和设计计划 38 7.1.5 工程调研/勘察计划 41 7.1.6 方案讨论记录表 43 7.1.7阶段成果记录表 45 7.1.8 设计输入评审...

空空如也

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