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  • 但也有一些开明的企业家,把目光投向了具有五千年文明历史的中华文化,并运用中华文化创造了很多成功的中国式管理案例。当这些案例普遍地出现在大江南北的时候,才让我们稍微恢复了一些对传统文化的信心。固锝企业...

     虽然由于种种原因,使得传统文化出现了断层,让人们一度对传统文化丧失了自信心。但也有一些开明的企业家,把目光投向了具有五千年文明历史的中华文化,并运用中华文化创造了很多成功的中国式管理案例当这些案例普遍地出现在大江南北的时候,才让我们稍微恢复了一些对传统文化的信心。

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    固锝企业董事长:吴念博

    比如苏州的固锝企业,从2009年开始就把传统文化的学习引入企业。结果怎么样呢?坚持了四五年之后,达到了上下相亲的结果。固锝企业的所有人团结得像一家人一样,每一个人都能够看到对方的需要,为对方着想。这是因为人们秉持了“教学为先”的理念,把传统文化的学习作为一个制度固定下来。现在的固锝企业不仅仅是一个和谐的企业,更是一个幸福的企业。很多员工在提起董事长的时候都感动得泪流满面。固锝企业依靠中华文化,结果把这个企业治理得和谐幸福。

    固锝企业的案例引起了美国哈佛大学工商管理学院的重视。美国哈佛大学工商管理学院认为这是中国式管理的最佳案例,特意邀请了固锝企业的高管到哈佛大学去讲这个案例。他们认为这一种管理方式,是可以复制的。所以他们希望能找到二十家志同道合的、用传统文化来进行管理的企业,当这二十个企业都用传统文化治理好的时候,人们就会对传统文化生起信心。现在他们已经找到了六家企业。这六家企业都用传统文化,治理得非常好。

    所以,中国式的管理能够达到的境界是非常高的。

    (节选自 海口广播电视台大型人文节目《余莉开讲》之品读《群书治要》第三十一集)

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    上篇文章我们详细讲解了数据质量管理的整个流程,今天我们主要用真实成功案例,为大家讲解企业如何进行数据质量管理。

    当我们企业决定数据质量管理了,有哪些建议呢?

    1、建立统一的数据标准

    有了统一的数据标准后,数据录入采集、加工处理等诸过程都将按照标准要求进行,数据混乱出错的情况将大为减少。需要整理发布的基础性数据标准包括业务元数据的标准和相关代码的标准。

    2、提升操作人员数据应用水平

    在培训模式上,建议根据岗位需要,分批分岗位培训,集中整理特殊环节、特殊业务处理的注意事项,尽快下发系统操作的帮助文档。实际应用中其实并不需要太多懂得全流程的通才,更需要熟悉自己岗位所涉及模块的专才,只要每个岗位都能熟练操作,那整个系统才能发挥应有作用。

    3、完善数据质量管理机制

    为了保证业务数据准确、及时、完整一致,必须要有专门的机构和岗位负责业务数据质量的监督管理。专门设置数据质量管理岗,或将数据管理的职能详细明确到相关岗位,牵头负责企业业务数据的质量管理,使得业务数据质量管理工作制度化、常规化,并量化成可考核的指标。

    4、提供数据质量管理工具

    提供数据质量管理工具,减低质量管理的门槛,减少沟通成本,及时发现问题并整改。

    成功案例讲解企业如何数据质量管理

     

    成功案例讲解企业如何数据质量管理

     

    某电力项目数据治理

    项目背景:电力公司经过多年信息化系统建设和应用,积累了海量的数据信息, 这些数据已然成为电力公司的核心资源之一。故构建数据服务平台,将企业运营数据以主题的形式整理,以服务的方式向数据使用方提供数据服务,促进数据在电力企业内部共享流通,外部开放,提高数据利用率。

     

    为快速解决现有系统中存在的飞码异常、表码倒走、台区/用户漏采、日超容等问题,在数据服务平台中规划数据质量管理平台,快速定位问题数据,对数据进行定期巡检,提升数据质量,为后续的数据分析提供有效的数据基础。

    项目方案:数据服务平台分期建设数据源管理平台,数据集成平台,数据权限管理平台,数据质量管理平台,数据缓冲区,数据分析平台,统计对外服务接口等多个模块。多模块协同合整合多源数据,提升数据质量,面向不同用户提供相关数据支持服务

    其中数据质量管理部分则借助亿信EsDataClean数据质量管理工具,全面提升数据质量,减少因数据不可靠导致的用户决策偏差和损失。

    亿信EsDataClean按照指定检测数据源,定义之间规则,定期巡检,推送质检报告的流程为用户提供全面完善的质检方案。

    成功案例讲解企业如何数据质量管理

     

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  • 前言向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理,项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。华为的项目管理是一种...

    前言

    向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理,项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。

    华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具,更是一套相对完整的管理体系,包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用,并通过一套三层的管控机制,有效开展项目、项目集和项目组合管理,实现商业价值。

    华为首先在营销和研发等体系引入项目管理,并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年,华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。

    1

    强底气,建设项目管理体系

    华为的商业实践离不开公司战略的指导,华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节,同时也包括支撑项目的管理系统,涉及授权、考核、评价与激励等多方面,也就是业界所称的组织级项目管理体系

    1、用项目组合管理价值

    以项目为中心的项目管理体系,牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵,向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变,它包含项目组合、项目集、项目三个层次,而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

    代表处是客户组合和产品组合管理的主体,承担华为战略目标实现的责任,是一个经营单元。代表处以年度预算为基础,在代表处层面优化资源配置,促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体,对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体,基于契约开展优质、高效的交付,对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

    2、关注商业价值实现

    项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

    其中,概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流,80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算,根据合同确定的交付承诺,结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”,准确地记录历史、描述现在,通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算,决算是项目关闭时的“秋后算账”,它通过经验教训总结改善后续运作,刷新基线。

    3、科学度量成熟度

    对于项目管理体系的成熟度,华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

    组织级度量标准从低到高分为5级:

    初级:公司不具备或未使用项目管理技能;

    推行:公司有基本的项目管理技能,偶尔使用,但不连贯,还处于开发过程中;

    运行:公司项目管理技能健全并全面运行,具有标准统一的流程;

    集成:公司项目管理技能娴熟实用,高度集成,在公司内持续使用,结果可预测;

    领先:公司项目管理技能达到世界领先水平,成为业界最佳实践。

    2

    聚人气,培育项目管理文化

    德鲁克说:“管理虽然是一门学问,一种系统化的并到处使用的知识,但它同时也是一种文化。” 华为一直强调,资源是会枯竭的,唯有文化才生生不息,永不枯竭。

    华为项目管理文化包含如下三种文化:

    理念文化,即公司价值观,项目管理价值观,高层领导的支持;

    制度文化,即规范的公司项目管理体系,明确的项目管理能力框架,匹配项目管理需要的组织架构;

    行为文化,即职业化的项目管理行为,卓越的领导力、战略和商业管理能力,健康的项目管理生态圈。

    华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承,是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富,华为项目管理文化的精髓包括如下几方面:

    1、以客户为中心

    客户需求是华为发展的原动力,为客户服务是华为存在的唯一理由。为此,华为实行以客户为中心的作战方式,将支点建立在离客户最近的地方,让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时,华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统,建设以客户为中心的科学的管理体系及平台,支撑精兵作战,保障客户价值的成功实现。

    2、契约精神

    华为坚持以诚信赢得客户,诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范,以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神,就是项目成员拥有一种心理契约,养成按规则办事的习惯

    为确保契约精神得以贯彻执行,华为的具体做法为:

    与公司立约,明确以项目为中心的政策、方法和流程,制定考核机制;

    与客户立约,“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力,就没有华为的今天”;

    与员工立约,签订项目关键绩效指标(KPI),实现高质量交付。

    3、结果导向

    华为没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系,将项目KPI纳入个人绩效承诺书,贯彻结果导向,传递市场压力。同时,华为坚持以奋斗者为本,建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值,以结果为导向的任职资格制度,使奋斗者获得合理的回报。

    4、团队协同作战

    在“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队合作方面,华为有著名的狼性文化,即目标一致、动作协同,同进同退、群狼众心,充分沟通、绝对服从,超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识,因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。

    为达到上述目的,华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型,分析员工需求,引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求,用制度牵引员工的行为,最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围,促进公司项目管理的成功,从而保证公司的商业成功。

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