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    Gartner的企业信息管理EIM模型

    Gartner的EIM模型由7部分构成,分别是:Vision(愿景),Strategy(战略),Metrics(指标),Governance(管控),Organization
    and Roles(组织和角色),Life Cycle(生命周期)、Infrastructure(基础设施)。
    在这里插入图片描述

    Gartner 企业信息管理5阶段成熟度模型

    为了帮助数据和分析领导者评估EIM计划的状态,制定 EIM的实现路径,Gartner针对EIM模型中能力模块创建了一个五阶段成熟度模型。五个阶段的描述将使这些领导者能够确定其组织当下所处的级别。成熟度模型还可以指引组织在每个阶段应采取什么行动才能进入到下一个级别。

    按照能力由低到高,Gartner的5阶段成熟度模型分别是:第1级意识级、第2级反应式级、第3级主动级、第4级托管级、第5级优化级。

    级别1的组织通常在我们建议的组织中的较低10%。他们通常都知道关键问题和挑战,但缺乏预算,资源和/或领导才能使EIM取得任何有意义的进展。

    级别2的组织约占我们遇到的组织的30%。它们通常以以应用程序为中心的被动模式运行,直到解 决与信息相关的问题导致重大业务损失或缺乏竞争力,然后再解决这些问题。

    级别3的组织,就信息相关能力而言,约占当今或多或少成为主流的组织的40%。他们在解决某些信息管理方面变得更加积极主动,并已开始将“企业”置于企业信息管理中。一些计划是可操作的且有效的,但是在计划和投资之间几乎没有杠杆作用或保持一致。

    级别4的组织,在管理和利用两个以上计划中的信息方面,约占行业内明显领导者的15%。他们采用绝对管理的信息管理方法,包括在整个组织范围内利用有效的人员,流程和技术进行企业级协调。

    级别5的组织,仅占全球组织的5%以下。它们通常是因其卓越的EIM而经常被引用的模型组织,它们有功能强大的组织结构,顶尖人才,并且使用领先的体系结构。

    Gartner EIM成熟度模型详细进阶路径

    模型 第1级意识级 第2级反应级 第3级主动级 第4级管理级 第5级优化级
    Vision(愿景) 企业内部普遍认为信息管理是一个严重问题。信息孤岛普遍存在,人们大量的时间花费在数据的拥有者和正确性上的争论,而没有探索统一管理的可能性。 IT开始正式制定信息可用性目标以实现业务运营需求。但组织文化、激励机制、领导力的缺乏阻碍了IT的进步。 跨系统跨功能的信息访问越来越多的成为业务运营的需要,用以提高对业务、客户和市场的响应能力。外部数据开始引入到企业经营管理之中,用以提升业务分析能力 信息被视为无缝共享企业绩效和创新的必不可少的动力。客户和合作伙伴会影响信息愿景。信息资产在多个程序之间被链接和利用。公司开始信息化最佳实践的探索和培训 信息是业务战略和体系结构的核心组成部分。信息是公认的公司资产,竞争优势,变革源泉,甚至是产品本身。所有计划和投资都利用了不同层面的有价值的信息和数据。
    Strategy(战略) 信息管理组织处于形成阶段,信息仅仅在特定应用程序中使用。信息被部门内部人员认可和依赖。 业务部门认识到信息的更广泛的价值,并希望在跨职能项目中共享它。一个EIM组织应运而生,以建立和控制标准,并在减少费用的同时提高信息的可用性,但主要重点是技术。 任命信息科技的高管CIO、CDO等,制定企业范围的信息战略,资金投入和路线图。信息管理资源和技术开始汇集起来并在项目之间共享。战略的定义正在从静态的年度流程转变为更多更加积极的迭代调整。 资金充足且管理良好的信息程序满足了企业大部分业务需求,业务部门也参与其中。大多数组件和资源均已就绪并且可以正常运行。CIO、CDO办公室有权推动EIM愿景,以支持业务需求。 数据和分析领导者在企业战略中拥有发言权,因为信息被视为实际的企业资产。信息主要由其带来的价值来定义,而不是由其结构或其他特征来定义。主动满足业务信息需求和风险。信息策略考虑了组织的合作伙伴,供应商和客户的扩展生态系统。信息战略不再是一项单独的工作
    Metrics(指标) 信息管理和交付的任何目标和措施都是主观的,很少跟踪。信息管理不是预算项目,优先级基于影响力和失败的风险 简单的成本/收益模型证明了独立信息管理投资的合理性。优先级基于用户调查,从而最大程度地减少了每个信息管理程序的费用以及基础架构的性能/规模。非财务指标激增。 以费用节省作为It项目投入的衡量指标。IT项目与业务KPI没有紧密关联。数据分析局限于特定场景下的特定需求。 EIM自身成为预算项目,开发、实施和结果反馈建立了各种量化指标。一些信息度量标准与业务计划相关联,而业务案例也与之相关联。出现了反馈信息报告价值和投资收益的反馈循环。 采用了针对EIM投资和风险的投资组合方法,其中业务案例是一致且相互关联的。信息评估和收益(例如ROI)模型推动了对信息,技术和业务创新的投资。与信息相关的指标与业务价值指标相关。
    Governance(管控) 除法律和行业法规要求的政策外,几乎没有任何官方政策可处理或使用大多数信息。临时的数据质量工作和缺乏数据定义导致数据信任度和使用率较低。 已经出现了主要用于信息孤岛的策略,用于信息管理和使用,但是并未受到监控,并且会定期对其进行规避。假定信息所有者,并且根据需要执行上游数据质量。 由权限有限的信息所有者和管理员制定和监视关键信息资产的使用。正式的数据质量/集成,元数据和MDM程序应运而生,但它们往往专注于业务数据或需要改进的业务成果的小部分。努力使跨越内容和结构化数据的各种数据的治理和管理保持一致。 企业信息治理组织正在发挥作用,并在所有IT和业务项目上保持主导地位。政策演变成一套完整的规范,这些规范可以很好地传达和执行。数据质量在很大程度上是自动化的。 信息治理优先级基于业务需求,而不是IT需求。现在,信息安全和风险已链接到相同的信息治理流程。 企业信息治理被编码到自动化信息资产管理系统中。业务流程改进现在是信息治理的一部分。盘点了所有信息资产,包括外部资源。如今,数据质量已成为文化的一部分,信息管理员已成为信息拥护者,更多地致力于促进信息价值的产生。
    Organization and Roles(组织和角色) 与信息有关的责任是在逐个应用程序和逐个项目的基础上分配的。 出现了池化或集中式数据库管理员,数据管理员和数据建模资源,所有这些人员严格都是IT部门的一部分。IT部门还拥有商业智能分析师和数据集成专家。业务用户主要从事与信息相关的活动,以解决问题,而不是进行前期设计和规划。 正式的信息和内容管理组织在企业的IT和治理委员会以及管理机构内部得以实现。一个业务部门至少雇用一名数据科学家。项目是每次设置和配备一个人员的,但往往缺乏组织连续性或企业内部协同的计划。 CIO/CDO领导一个独立的企业信息服务组织时,EIM和分析转移到IT之外。专业角色变得很普遍。CDO下出现了与信息相关的能力中心,用于核心分析,数据建模,元数据和主数据。 CDO在信息生命周期的大部分方面都进行监督并拥有权力和预算。该信息服务组织支持整个 LOB-客户-合作伙伴-供应商信息生态系统。与数据相关的会议已变得以业务为中心。信息产品管理功能可以开发并促进新的收入来源。
    Life Cycle(生命周期) 不了解信息有自己的生命周期,数据是在系统孤岛中保存和维护的,IT会尽其所能按要求集成数据。 数据集成可以有效地链接不同的数据,但是在各个信息系统孤岛上进行语义对齐和形成共享过程的工作很少。元数据管理主要是手动操作(例如,电子表格),并且始终专注于单个数据资产。技术效率被认为比共享数据的业务效率更重要。 信息流有详细记录,但没有维护。元数据标准,工具和程序应运而生。但是,企业元数据管理的尝试并不成功。仅某些信息治理策略被编码为过程。信息体系结构尚未形式化或嵌入EIM程序中。仍然没有用于信息处理或存档的企业政策或程序。 企业元数据管理和主数据管理是持续的计划,有助于协调和实现业务计划。在所有需要的程序和投资中共享语义上一致且重要的信息资产。信息架构师经常参与EIM,但对此类工作并不重要或没有足够的影响力。信息资产的报废程序仅适用于受行业法规约束的程序。信息不受任何给定业务应用程序的控制。 信息架构师嵌入在EIM程序中(以及其中的关键角色)。记录,实施和调整信息生命周期和元数据,并且理所当然地消除所有差异。新的信息使用建立在跨越信息生命周期的先前部署和记录的模型的基础上。信息生命周期被视为业务流程,而不是IT工作流或任务。跨关键信息生命周期路径衡量,监视和优化信息价值和治理。制定了基于价值,风险和合规性模型的可防御性处置信息资产的企业程序。
    Infrastructure(基础设施) 信息管理,存储和处理能力几乎完全是针对特定应用的,从而导致战略性业务妥协和灾难性故障。也表现为,工具和技术的大量冗余以及大量的货架软件。 信息基础架构的局限性和问题的积累明显地抑制了业务绩效。信息孤岛限制了内部以及与业务合作伙伴和客户之间的业务互操作性。随着业务部门投资自己的工具来应对信息基础架构的弱点,IT支出开始“溢出”。没有企业数据仓库,但是有许多非托管数据提取。应用程序已集成,但语义不一致。 计划了信息基础架构,运营能力和费用,并支持已知的业务需求。有了维护工具和技术的清单。大多数技术采购决策都是独立于工具而不是解决方案而做出的。集成数据仓库的工作往往集中在构建单个分析数据结构上。 纯粹的集中式信息基础架构已被集成化、标准化、可扩展和IT支持的LOB环境所取代。对云存储和处理的某种使用可以改善费用管理和动态容量。开发了逻辑数据仓库和数据即服务体系结构。企业MDM,EMM以及信息治理与管理解决方案得到了广泛的部署。信息管理解决方案而非工具是基础架构投资的核心。 信息基础架构具有动态弹性,严重依赖于云容量。大数据,高级分析,企业内容和协作决策系统在专用平台上执行。基础架构容量和组件在各个业务部门甚至某些生态系统合作伙伴之间共享。信息管理功能不再是解决方案或工具,而是基础架构投资的重点。
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  • 项目管理成熟度模型

    2017-12-06 09:42:00
    1、项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平,从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的多个等级,形成一个逐步升级的平台。 项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤,使用...

    1、项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平,从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的多个等级,形成一个逐步升级的平台。

        项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤,使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态,还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度模型的基本组成:

    2、Kerzner模型的5个筹等级:

    3、组织级项目管理:组织级项目管理(OPM)是一个战略执行框架。OPM是人员、知识和过程的集成。

    4、OPM3架构描述了OPM3组件和它们之间的关系,这些组件包括层次域、过程改进阶段、最佳实践、能力和成果。

    5、CMMI模型的能力等级:

        1)0.不完整级

        2)1.已执行级

        3)2.已管理级

        4)3.已定义级

        CMMI成熟度等级:

        1)1.初始级

        2)2.已管理级

        3)3.已定义级

        4)4.已量化管理级

        5)5.持续优化级

        处于成熟等级为1级时,过程通常是随意且混乱的。

    转载于:https://www.cnblogs.com/nxmydlp/p/7991150.html

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  • 项目管理成熟度模型的分析和比较,夏雷,张静,项目管理成熟度模型作为一种全新的理念,为企业项目管理水平的提高提高了一个评估与改进的框架。本文从模型的成熟度等级、内部结
  • 知识管理成熟度模型

    千次阅读 2008-04-17 23:43:00
    更新时间:2007-08-06 作者:蓝凌管理咨询支持系统有限公司 关键字:KM 1、知识管理成熟度模型“KM3” 知识管理成熟度模型是蓝凌为企业或组织提供知识管理咨询时的一个核心诊断工具,它的英文全称为Knowledge ...

    更新时间:2007-08-06 作者:蓝凌管理咨询支持系统有限公司 关键字:KM 

    1、知识管理成熟度模型“KM3

    知识管理成熟度模型是蓝凌为企业或组织提供知识管理咨询时的一个核心诊断工具,它的英文全称为Knowledge Management Maturity Model(简称为KMMM),可简称为“KM3”或“KM立方”。

    通过“KM3”或我们会对一个企业知识管理的水平进行评估,从而区分出企业水平高低,找到问题所在,从而对症下药。

    KM3的依据和基础是蓝凌提出的“知识之轮”理论,即任何组织中的知识都符合知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节,这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环,我们即称之为“知识之轮”。做知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则,一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。

    根据“知识之轮”,从知识运转的“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”环节及“技术”、“管理”、“文化”三要素入手,通过这两个维度来分析企业的知识管理水平,根据企业现实状态来衡量达到哪一个级别。

    一般KM成熟度模型设有5个级别,从高到低分别是“初始级(initial)”、“认知级(aware)”、“重用级(reusable)”、“协作级(collaborative)”、“优化级(optimal)”。

    2、蓝凌“知识管理成熟度”问卷涉及思路

    根据“知识之轮”, 从 “沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”五环节及“技术”、“管理”、“文化”保障三要素入手,来设计问卷并分析企业的知识管理水平,并据此来衡量企业知识管理达到了哪一个级别。为了确定能够区别“优秀企业”与“一般企业”的关键问题,我们在许多企业做了尝试,通过反复筛选和不断修订,最终确定了15个主要的问题来设计问卷,以该15个问题为基础构成了知识管理成熟度问卷。

    Q01:员工养成了及时总结工作经验和教训的习惯

    Q02:员工愿意将经验和知识共享给公司其他同事

    Q03:员工学习积极性很高并能付诸行动

    Q04:员工在工作中具备了充分利用过去经验和知识的意识

    Q05:员工经常能积极提出创新方案以解决工作中未遇到过的难题

    Q06:具备相应的管理机制和组织模式来保证有效积累知识

    Q07:具备相应的管理机制以保障员工采用各种正式和非正式的方式共享经验和知识

    Q08:经常组织员工参加内外部培训、读书会等活动,并建立了导师、传帮带等机制

    Q09:具备相应的流程和制度来保证积累的知识得到充分利用

    Q10:具备相应的流程和制度来保证知识创新

    Q11:具备(或能够使用)有效积累知识的IT系统

    Q12:具备(或能够使用)有效共享知识的IT系统

    Q13:具备(或能够使用)有效的IT系统支持员工学习

    Q14:具备(或能够使用)检索、获取知识以及协同工作的IT系统

    Q15:具备(或能够使用)有效支持创新的IT系统

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    这篇文章是一本非常好书籍《产品研发管理》的读书笔记,书籍作者是周辉(曾任华为项目管理部总经理、亿阳信通COO、青牛软件CEO),是关于IPD集成研发管理的一本佳作,本人拜读多次,看到书中满满的精华,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。

    这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。

    这篇笔记来自于对书中第1章第3节【如何实现集成产品开发管理模式】中内容的思考。

    企业研发管理成熟度模型

    这是书中给出的模型,类似CMMI,清楚的描述了企业研发管理的成熟度等级,以及研发管理水平提升的努力方向。

    回忆一下CMMI的第一级是什么?无管理级。借用到研发管理成熟度模型中,如果研发管理的努力还处于第一级,可别再说在搞研发管理啦,说成项目管理更贴切。

    如果一个企业成立了组织级的研发管理部门,这个部门应该做什么?至少得二级起步。即使单项目/产品内部在应用一些研发管理的实践,组织级是不是应该把共性抽取出来,形成最初的组织标准?没有可共享的产品和货架平台,至少组织级管理的基本方法得拉齐吧。

    先找到“北”再出发

    企业请咨询机构做管理改进,一般都是从评估开始的,然后定目标、定路线、定方法、搞落地。

    原因就不用说了吧。要做改进,首先得给自己秤秤重,是半斤还是八两,对照成熟度模型看一下自己的位置。如果当前级别走扎实了,就把目标定在下一个级别,这是一个总体的思路。

    当然,在具体落地时,可能会向更上面的级别选择一些必要的关联性目标,这和CMMI的思路是一样的。

    这里写的似乎都是废话,但往往在做的时候,最容易省略评估这一步,上来就提方案要预算,方案合理性的判断依据不足,很大程度上变成了拍脑袋。

    其实,说是没有评估也不完全正确,一般会有一个潜意识的评估,结果的有效性有待论证。另外,这种个人直觉式的评估,浪费了一个非常好的机会,就是“思想松土”和“全员参与”的好机会,把组织级的事儿干成了部门级,各协同部门的重视程度会大打折扣,不利于目标的达成

     

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    千次阅读 2011-07-19 21:28:02
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  • 企业信息化成熟度模型

    千次阅读 2007-11-27 13:27:00
    通过笔者对多家企业进行调研发现,行业领先企业在IT建设方面普遍起步较早,通过管理信息化变革有力地推动了企业的发展,如华为在1997年实施Oracle大型ERP,其后经过了IT战略规划,集成产品开发(IPD)及大型PDM系统...

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