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  • 云计算和大数据的标准化需求和标准化组织有哪些

    云计算标准化需求分析:

    从技术角度看

    •  概念和定义:通过标准化统一云计算的概念、定义及内容;
    •  互操作:需要制定分布式计算资源、存储资源之间的接口标准,以便更好地解决互操作问题;
    •  虚拟化:需要制定网络、硬件等各种资源虚拟化的格式规范,解决资源的虚拟化、调度和流转问题;
    •  应用开发和部署:需要制定虚拟资源池应用开发接口规范,为上层应用的开发部署及应用提供更好的支撑;
    •  相关产品:需要制定分布式文件系统、分布式数据库、资源虚拟化系统等产品的功能、性能要求等标准,为提高产品质量提供支持。

    从运营和安全管理角度看

    •  服务能力:需要制定标准规范提供云计算服务应具备的条件和能力
    •  服务质量评价:需要制定云计算服务质量的评价标准,保证服务质量
    •  运行维护:需要针对云计算相关的计算资源、存储资源的运行维护制定相关的标准,为提高运营提供支持;
    •  安全管理:需要制定数据的存储安全和传输安全,跨云的安全管理等监管、如跨云的身份鉴别、访问控制、安全审计等;
    •  能效管理:需要制定针对绿色数据中心建设的标准,为实现节能减排、低碳提供标准支撑。

    大数据标准化需求分析:

    从技术角度看
    • 数据准备技术:通过标准规范化数据表示、元数据类型和操作方式,为数据的统一存储提供基础。
    • 数据存储技术:需要制定关于分布式文件系统、数据仓库的相关标准,解决多类型数据的可靠存储问题。
    • 数据平台技术:数据平台涉及到面向服务的体系结构(SOA)、数据并行处理(MapReduce)等技术,我国在SOA标准化方面已研制了系列标准,具备了支撑大数据发展的良好基础。在数据并行处理技术发面,需要制定接口规范,为上层应用的开发部署提供更好的互操作性支撑。
    • 数据处理技术:需要制定大数据分析技术要求、分析过程模型、可视化工具要求等标准,以提高大数据处理产品的质量。

    从市场角度看
    • 大数据改变经济社会管理方式。可以提高企业经营决策水平和效率,推动创新,给企业、行业领域带来价值。
    • 促进行业融合发展。在技术和业务的促进下,跨领域、跨系统、跨地域的数据共享成为可能,大数据支持着机构业务决策和管理决策的精准性与科学性,社会整体层面的业务协同效率提高。
    • 推动产业转型升级。大数据环境下,ICT产业面临着有效存储、实时分析、高性能计算等挑战,这将对软件产业、芯片以及存储产业产生重要影响。
    • 助力智慧城市建设。大数据与智慧城市是信息化建设的内容与平台,两者互为推动力量。智慧城市是大数据的源头,大数据是智慧城市的内核。
    通过研制大数据的质量评价指标、数据管理技术要求、数据访问接口规范、数据查询语言等标准,为大数据的市场化应用提供支撑。


    国内外标准化组织:







    国内标准化组织:

        1、全国信标委(TC28)
    云计算、ITSS、非结构化工作组、数据管理、SOA等

        2、全国信安标委(TC 260)

    参加的国际标准化组织
    JTC1、ITU-T、DMTF、SNIA、OASIS、W3C等



    2015-08


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  • 企业软件的组件不能标准化、模块化的原因是什么?因为此话题说来话长,所以特写一篇博文以回复。一、企业软件的组件为啥不能标准化企业软件是映射企业现实的。只有给企业现实建立3D扫描模型,才能很好的把这个企业...
    微博上有朋友问:十来年前很多ERP类企业软件就号称模块化、积木化、业务组件化,按需拼装,即插即用。今天来看,还是忽悠成分居多。企业软件的组件不能标准化、模块化的原因是什么?


    因为此话题说来话长,所以特写一篇博文以回复。


    一、企业软件的组件为啥不能标准化?


    企业软件是映射企业现实的。只有给企业现实建立3D扫描模型,才能很好的把这个企业3D扫描模型转换为企业软件。


    有什么工具、方法来把企业现实做成企业3D扫描模型呢?这就是企业业务建模。


    我个人的企业业务建模方法是:


    1、业务流程层面,通过组织流程法来建模。先定义企业的组织层级/部门、岗位。再逐一定义每个岗位的职责。再逐一把每个职责展开为一级流程和二级细化流程。再把每个流程节点的输入输出详细格式要求定义出来。这样就把业务流程层面建模起来了。这就类似给企业的业务拍个照片。但依照这样的业务流程模型做出来的软件,也就就是个企业E化,对改进企业的问题帮助并不大。不过,对于中国企业还是合适的。因为大部分中国企业连自己的组织/岗位职责都说不清楚,管理水平还处于一屁股坐在地上的水平。


    2、但是,企业养了这么多细分专业细分岗位的人,成立了这么多部门,其实都是为了支撑企业的战略目标的。这些都是企业的资源,而企业的资源又不是无限的,所以就需要做好企业资源规划。首先要确定企业的战略,分解战略到行动方案/行动组织/行动计划/行动考核。这样就可以调动企业所有资源,打穿各个部门各个岗位,组织整合资源,为企业战略支撑实现而服务。企业的主干不外乎是生产、销售、服务这三大块。所以需要围绕这三大块开展打穿整个链条的业务模型。在这样业务模型基础上建立的企业软件,才是真正的企业级管理软件,因为这个模型是站在整个企业的视角上看问题的,不是一个部门的业务E化这么简单。


    3、但是这样的企业软件还不能称作为ERP。因为ERP是企业资源计划。计划是要PDCA的,要管控关键节点、关键产物。所以必须在这样的链条内置PDCA,才是真正意义上的企业资源计划。


    4、但这样做后,还没有洞穿本质。毕竟企业是通过做事而去赚钱的。而我们上述几个步骤都在细研如何做事。但企业经营不是事情做了目的就达到了,不是目的达到了就赚钱了。很多企业员工把事做了,把事当成了目的,以为事做了目的也就顺理达成了。这样的思维是错的。所以需要在流程的每个关键流程节点中要内嵌财务收支预测、管控、核算这条线。


    你看,一条支撑战略行动的打穿业务链条,附上业务管控层的PDCA,再附上财务管控层的PDCA,这才是一个丰满的企业业务建模。


    这样做出来的企业业务模型,才是最体系、结构、完备的业务模型。只有通过这样业务模型而映射出来的企业软件,才是真正有实力的企业软件。


    但话说回来了,随便找一家ERP软件提供商,我看看谁是这么干的?谁能理直气壮的立刻拿出这些东西。我相信很少ERP软件提供商能拿出来。


    ERP软件商也是企业,只要是企业,就能应用企业资源计划,就得需要战略管控、业务管控、财务管控。所以我说企业资源规划ERP不是MRP的一个扩展。所以我也老说哪个ERP软件商自己不用ERP,就是耍流氓。如果一个ERP软件商自己的战略管控、业务管控、财务管控都没有章法没有方法,那它做出来的ERP软件也一定是没有方法的。也就是说,大部分ERP都是假ERP,其实只是按照我说的第一层:组织流程法来机械映射的。所以只要企业组织、业务流程一变化,这套ERP就不适合用了。核心原因就在于此。


    二、企业软件的组件为啥不能模块化?


    这个问题的核心是企业业务流程是链条状的,而模块化的本质是独立封闭解耦的。链条和独立,这就形成了天然的阻抗。


    分分合合,关键就在于先解耦,然后怎么串起来。这样就既独立又联合,又有珍珠又有项链。但要想把珍珠串成项链,需要每颗珍珠有窟窿眼。在软件领域中这被称为接口。


    企业有很多的部门,这都是人为划分的。部门可以不断组合拆分。企业也有许多的岗位,每个岗位也有职责,但这些岗位以及岗位的职责都是人为划分的。都可以根据企业变化不断拆分。而企业对外提供的服务相对比较固定,一般增加的服务也是现有服务的一个上下游延展,不太容易能出现一个全新的服务。因为能提供什么服务,这和企业的能力有关。除非企业新增加新的业务线,外招或培养新的能力、新的岗位,以提供新的服务。


    这样来看,按组织流程法、按战略行动法梳理得来的业务模型,想映射成软件,还不容易模块化。只有从企业对外提供的服务,从外向内来梳理,得出的业务接口才是相对比较稳定的,再经过技术架构接口设计,那么接口也就容易形成可扩展、向下兼容性的接口。


    这种梳理方法,从咱们业务模型梳理方法来看,属于以客户为起端的打穿业务链条方法。这比企业战略行动从上到下梳理的方法还要稳固。因为中国内外环境多变,中国企业主又尤其爱超车,所以企业的战略也往往连年变化、重点各有不同。而从客户角度发起业务链条打穿,客户是一切的根,是企业的衣食父母,客户的满意和贴近才是正道。所以,我比较推崇这种方法,先做好客户关系管理。客户关系管理是一个体系、一个战略,以此细化有客户细分、客户体验流程再造等。但往往很多企业其实并不了解他自己的客户。说来别笑,真是这样,看似天天销售、服务跑客户,其实是在跑单子,对客户的关键人需求、产品使用情况和不满意地方并不了解。所以说,要做客户细分、客户体验流程再造,首先去了解你自己的客户。


    为什么讲模块化,就又讲起了业务模型梳理方法又讲起了客户关系管理?其实质就是试图找到一个相对稳定的描述企业业务模型的方法。只有在相对稳定的企业业务模型之上梳理的接口才是相对稳定的。


    有了稳定的模型和清晰的接口,模块化就容易形成既独立封闭,又相互关联。但这还并不足以解决企业业务流程的流状性和模块独立性的天然阻抗。


    我们知道,企业软件往往是通过一些状态值来控制模块和模块之间的关联,数据和数据之间的关联。在咱们社会有红绿灯,三种状态,但在企业状态中往往有更多的状态。这就不能用咱们开关这种简单的方法来控制。虽然在IT界提供了企业服务总线进行服务之间的连接、数据之间的传递、消息之间的传递,但毕竟它只是提供了一个技术实现方法,到了具体的业务模块之间的流转,还需要我们画出状态图。


    但每个流程节点都可能有N种状态,这么多节点,这么多状态,之间的互相影响关系是什么,状态复杂了,就会遗漏影响关系。这就类似牵一发动全身。所以现在又有一些算法专门用于校验状态机相互依赖性。这在一些RPG和即时战略游戏中常用。所以这也是我研究这些游戏机制的原因。


    只有这样设计出的软件,才能真正模块化。
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  • 数据标准化与数据模型的管理流程

    千次阅读 2016-03-30 08:30:32
    当一个企业进行数据标准化或数据模型管理时,除了对数据本身标准化规则或者相应表格的构建外,相当大一部分需要考虑标准化流程的管理。而在管理过程中必然会设计到新旧系统、不同部门、不同业务的冲突,这些冲突如果...

             当一个企业进行数据标准化或数据模型管理时,除了对数据本身标准化规则或者相应表格的构建外,相当大一部分需要考虑标准化流程的管理。而在管理过程中必然会设计到新旧系统、不同部门、不同业务的冲突,这些冲突如果解决不好将会直接导致标准化或者模型管理的失败。

            从这个角度看,标准化或者模型管理的过程更多的涉及沟通,此时可以当成一个项目来进行处理,此时可以把标准化或者标准写入当成是变更来进行处理,例如在申请新的单词或者建立新的模型时,会先从库中了解是否包含相同含义词汇,之后进行局部影响判断,然后全局影响判断,最后再由相应的管理员综合分析影响(变更控制委员会)确认变更是否改动,并给与一定的解释,从而完成一次完整的变更流程,如果进行审批通过后在进行一次全方位的模型考察,从而保证变更(制定新标准、建立新模型)的实施过程。

           在实际工作中,例如之前做过的ITIL运维管理平台中,首先需要进行配置管理数据库从而实现所有配置项的管理,此配置项在3~4个子系统中同时应用,同时在不同的子系统中构建了相应的构建法则,此时的配置项可以当成是一种标准化的产物。在配置管理系统中,有所有配置项的字典,如果需要添加时候,需要对配置管理员提出申请,配置管理在目前的属性中分分析是否可以将其作为配置项的一部分,从而是对申请进行一定的反馈,如果对其他系统产生影响将会对多个系统进行集中分析,并直接对接相关负责人,从而实现了配置信息的流程化管理。

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  • 企业信息化管理(Enterprise Informatization Management,简称EIM):是指对企业信息实施过程进行的管理。是信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程、支持企业经营管理的过程。...

    企业信息化管理(Enterprise Informatization Management,简称EIM):是指对企业信息实施过程进行的管理。是信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程、支持企业经营管理的过程。

    一、企业信息化的概念
           企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术,充分开发和利用企业内部或外部的,企业可能得到和利用的,并与企业生产经营活动有关的各种信息,以便及时把握机会,做出决策,增进运行效率,从而提高企业竞争力水平和经济效益的过程。

          通俗点讲,企业信息化就是组建企业的神经系统,神经系统的好坏反应了企业决策与判断的好坏与快慢。

    • 精髓

    企业信息化管理的精髓是信息集成,其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘,通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来,共享信息和资源,同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户,有效地支撑企业的决策系统,达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的,增强企业的市场竞争力。    

    • 范畴

    ERP、OA、CRM、BI、PLM、电子商务等等都已经成为企业在管理信息化过程中不可或缺的应用系统。在这其中,ERP正在向高度整合的全程管理信息化迈进。当前,国内企业如何更大程度参与国际化市场竞争,怎样摆脱繁复的组织架构,打造最优价值网络成为困扰已久的问题。                                          

    二、企业信息化的内容包括:
    ⑴、合理构建企业的业务流程和管理流程,完善企业的组织结构、管理制度等;
    ⑵、建立企业的总体数据库;
    ⑶、建立相关的各种自动化及管理系统;
    ⑷、建立Intranet(局域网),达到企业内部信息的最佳配置;
    ⑸、接通Internet(互联网),获得与企业经营有关的信息,充实自己信息资源。

    二、企业信息化的作用
    1、企业信息化,能提高企业经营管理信息的准确性和及时性,有助于企业决策的进一步科学化。
    2、企业信息化,能促使企业业务办事程序和管理程序更加合理,从而有助于增强企业的快速反应能力。
    3、企业信息化,能进一步促进企业资源的合理组合及利用,使其在现有资源条件下达到最佳利用效果,从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。
    4、企业信息化能给企业提供一个的强大、快捷的信息交流平台,有助于我们紧紧跟踪一些先进经验和成果,从而有助企业的发展,提高员工的创新能力。

    信息化与企业管理的关系
    企业的管理离不开信息系统的支持,信息化建设要在企业的管理框架下进行。企业的经营战略决定了企业信息化的战略。这就像企业的各个部门都要根据企业的经营战略来制定本部门的发展规划一样。反过来,信息化对企业管理的支持作用也是显而易见的,就像企业的财务、研发、人力等部门对企业的管理支持一样。

    在企业总的管理框架下实施的信息化建设对企业的管理支持主要表现在以下几个方面:
    1) 信息化的实现过程可以使企业的组织架构更合理
    每个企业从开始到现在,经过不断的合并、分拆、重组等等,企业的组织架构与部门设置、各单位的职能定位等趋于混乱,工作范围出现交叉,权责不清。在实施企业信息化的过程中,我们必须结合ERP先进的管理思想和咨询专家的建议,对组织架构重新定义和职能划分,使企业的组织架构能够与ERP有机的结合,为业务流程的改造和重组打下基础。可能对有的企业来说,组织架构不一定要变动,但对于大多数企业来说,部门的职能是需要重新定义的。

    2)信息化的实现过程就是对于企业整个管理流程进行分析、重组、改造的过程。
    与组织架构的定义一样,企业在不同的时期,为了管理的需要出台许多流程,不仅总部出流程,分公司甚至各部门也出流程,这些流程都在企业这个肌体上活动,在没有一个大的、统一的框架(明晰的组织架构和明确的职能定位)之下,流程与流程之间存在重复、冲突,或者盲目,难免会出现混乱。比如某企业:在实施企业信息化之前,虽然集团总部规定业务人员是不允许接触贷款的,但在实际操作过程中,为了回款及时,或者客户不想来回奔波。就会委托业务人员或者送贷司机把贷款带回公司。由于公司也能够及时得到回款,就默许了此事。但在ERP系统中规定,必须由客户方人员先付现款或者电子借记卡划款,由系统出具交款单据后,仓库方可发贷并开具出库单,由出库单生成销售发票,没有前面的数据输入在系统中是不可能出现后面的单据的。门岗对出库单和销售发票核对后方可放行。通过新的业务流程的实现,变成了真正意义上的“先款后贷”有效规避了经营风险,因为该集团各公司以前发生过数次司机或业务员携款潜逃的事情。也发生过送错客户和送错贷的事情。在信息系统中,对某项业务来说全集团各公司必须统一执行唯一的流程,就有效避免了个别公司的流程变相执行情况,从而降低了风险。
    3)信息化可以提高资源的共享程序,使业务处理更快捷、准确,提高了工作效率,降低了劳动强度,从而提高企业的反应速度。
    利用电脑来处理信息的特点就是速度快、准确。各个业务部门使用ERP系统后,系统中的数据是共享的。基于同一个数据库的数据,按照定义的业务流程快速流动,使业务处理快速、准确,提高了企业的反应速度。还以刚才的某集团为例,对产品销售而言,整个业务活动在ERP系统中处理过程是这样的:仓库根据实际发贷品种及数量录入出库单,出库单打印存档并自动传递到销售系统,销售部门(配送部门)打开出库单后,对需要调整的项目进行调整(比如销售单价),然后下推即可生成销售发票,生成的销售发票打印存档可自动传递到财务系统。财务人员对销售发票调整后下推即可生成凭证。这样,数据由仓库人员一次性输入,流程后面的多个部门共享,有效提高工作效率,降低了劳动强度。该集团实施ERP后,财务结账日期由原来的下月15号结账,缩短到下个月3号结账,财务分析四十多张报表由系统自动出具,使集团高层能够及时掌握企业的运营状况并作出经营调整,提高了企业对市场的反应速度。

    4)信息化加强了对企业资源的整合,提高了对客户的服务质量。
    客户服务是企业面向客户和消费者的一个窗口,是企业形象的集中展示。客服的服务质量和服务效率是非常重要的。通过对企业业务流程的改造和企业资源的整合,能够加强对客户服务部门的内部支持,使各种资源能够顺利为客服所用,从而提高对客户的服务质量。
    5)信息化可以对企业的经营状况进行数据分析,提供对管理决策的支持。
    利用信息系统对企业的经营数据分析,从而提供对管理决策的支持是可行的。通过信息系统数据提取或者对数据仓库进行数据挖掘和钻取,对企业的经营数据进行多维度的分析,然后对市场的发展做出预测,从而对管理提供支持。
    6)信息系统是一个"柔性"系统,企业的管理水平有多高,它能给管理的支持就有多大。信息系统是以计算机为基础的。计算机永远不会超过人类的智能水平。但是,当人类告诉计算机计算流程和方法以及规则后。计算机可以快速、精确的计算,这是计算机的优势,所以,基于计算机的信息系统是一个”柔性“的系统,使用它的人能够给他赋予多大的能力,他给管理的支持就有多大。与企业管理水平是息息相关的。
          所以说,信息系统对企业管理的支持作用是很重要的,也是强有为的。基于这样的认识,企业的信息化就不是上不上的问题,而是怎么上的问题。结合公司的现状和我们建设目标,我们可以制定出企业信息系统建设框架:
    作为这个框架的实施主体,公司信息中心的工作应该是”致为于企业的信息化建设“。组织黑格尔的制定、工作目标的制定、工作的计划与开展都应该围绕这个中心来做。建立企业完善的信息系统,不仅需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规划和建设,更需要完善规范的信息技术管理。


    对于我们公司而言,信息技术管理亲应遵循”集中管理、统一领导、分散部署“的原则。
    1)全集团的信息化建设事项由集团信息中心统一管理。包括信息化建设的规划、方案制定、需求调研、实施步骤、人员配备、培训,与外部相关单位的协调等等。包括各个公司的信息化建设规划也必须由信息中心统一制定、统一安排。因为信息化建设最大的困难是执行,牵涉到各个部门、人员的利益。如果不由信息中心统一管理、加强控制,在实施的过程中就很有可能变形走样,各项计划难以贯彻执行。具体来说就是重大事项统一协调、具体实施统一组织。
    2)具体的技术事宜也由信息中心统一管理,公司总部各部门、各销售公司和科研单位不再另设信息技术管理部门或专业人员。技术性工作由信息中心统一管理,便于标准的统一和各项资源的调配,也有利于加强公司信息化方面的技术力量。
    3)各生产基地要设置信息科,归总部信息中心统一领导也可挂靠到某一个部门。生产基地的系统管理员对信息中心负责,人员的任命、调动、薪资标准等由信息中心统一管理。
    信息中心成为企业信息化建设的知识、技术和管理中心。由于各生产基地的系统管理员由总部统一外派的,与信息中心在管理上是一体的便于信息的上通下达也增强了信息化建设的执行力。
    4)在必要时,公司总部可以派技术人员去当地分支持机构协助解决问题。

     

     

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