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    企业管控模式常见六种,其中最常用的是三种:客户导向的组织结构模式,前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式,同时还认为,不同的组织结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用,不可从以一而终,组织结构模式的设计也需要适应组织的不同发展阶段和新的目标而“与时俱进”!科略教育—企业管理的六种模式
    亲情化管理模式
    这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚×××,会由其内聚×××而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。科略教育—企业管理的六种模式
    友情化管理模式
    这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
    科略教育—企业管理的六种模式
    温情化管理模式
    这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,王军恒老师认为只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
    科略教育—企业管理的六种模式
    随机化管理模式
    在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
    科略教育—企业管理的六种模式
    制度化管理模式
    所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。
    企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。
    科略教育—企业管理的六种模式
    系统化管理模式
    企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。
    这样的好处是有利于企业的快速扩展,因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候,旗下的分公司或者代理都能简单的复制,就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。
    科略教育—企业管理的六种模式

                   科略教育集团www.kelue.net

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  • 销售费用的三种管理模式

    千次阅读 2017-06-28 13:10:42
    常见的销售费用管理大体有三种模式:(1)包干管理;(2)集权管理;(3)分级管理 1.包干管理 包干管理就是对费用实行额度控制的管理模式。这种管理模式以前被广泛运用,目前仍然是一些企业销售费用管理的主要...

    常见的销售费用管理大体有三种模式:(1)包干管理;(2)集权管理;(3)分级管理


    1.包干管理

    包干管理就是对费用实行额度控制的管理模式。这种管理模式以前被广泛运用,目前仍然是一些企业销售费用管理的主要手段。包干管理一方面比较简单易行,便于操作,另一方面也可以说费用包干是某些企业在缺乏费用管理能力情况下,“放弃管理”的一种无奈举措,换句话说就是“没有办法的办法”。“无奈”之举表现在:1.产品价格难以控制,跨区域窜货、调货、砍价现象严重,影响经销商积极性,很容易让一个成熟产品快速进入衰退期;2.不利于多品种上规模,由于利益驱使销售人员都乐于销售已有市场基础的产品,不愿做新产品的市场开发;3.只顾眼前利益,不顾产品寿命周期的长短,容易出现市场短期行为;4.销售业绩好又有经验的销售人员不愿意真心指导和培养新手,担心“徒弟”日后成为自己的竞争对手。这同时也是中小企业做不大的重要原因。


    2.集权管理

    集权管理就是费用审批权归总部的管理模式。这种管理模式在销售人员缺乏费用约束力的情况下,目前仍是销售费用管理的主流。集权管理能够保证企业全国或特定区域营销运作规范统一,有利于确保销售体系执行力,有利于人员培养和新产品上市运作。但是这种模式又招致一线人员的广泛诟病,主要是后勤服务部门缺乏对市场的了解,往往不能在市场最需要的时候提供费用支持,以及服务和管理效率问题影响市场销售,而且费用的申报、审批、支付、监督管理成本增高。同时,讨价还价,“会哭的孩子多吃奶”,也导致销售费用管理成为一线与总部的博弈。博弈结果,要么是费用高企,要么是销售额大幅下滑。


    3.分级管理

    费用分级管理就是把费用“化整为零”,各级都掌握一定的费用额度的管理模式。这种管理模式是包干管理和集中管理的结合,在一定程度上发挥了授权管理的优势,看似解决了销售费用包干和总部集权管理的弊端,实际上其效果更糟。原因在于各级管理者都掌握一定销售费用终审权限,似乎每级管理者都无话可说,实则每级管理者都牢骚满腹,出了问题又都相互推诿责任。分级管理不仅造成销售费用分散使用,难以形成合力,更使销售费用监控成为大难题



    费用管理模式的选择实际上就决定了企业销售费用管理体制,不同企业和同一企业处于不同阶段应采取不同的销售费用管理模式。一般来说大型企业或管理成熟的企业还是应该采取集权式费用管理,确保销售体系的执行力。在集权式管理的框架下,对规范的、可控制的部份项目、区域、机构又可以灵活采用包干或分级管理模式以利于调动各方面的积极性。即在三种模式中各择其优点,扬弃其弊端,进行多方位的组合审定。对中小型企业和刚成立不久的企业可根据实际情况选择费用包干或分级管理的办法。



    TPM(营销费用管理)解决方案通过“总部预算”和“区域预算”的管理模式,可以对销售费用进行“集权管理”和“分级管理”
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    在上一篇文章中,我们介绍了什么是VMI管理及常见的业务应用场景(常用行业和企业),本文将重点讲述VMI管理的两种库存模式:集中管理和分散管理.

     

    集中管理

    根据VMI物料的库存管理主体,可以将其分为集中管理和分散管理,集中管理一般有第三方物流公司介入,货物由其托管,常见的业务形态就是VMI HUB仓的设置。

    VMI HUB仓

    HUB仓储指出货从工厂的成品仓出去,然后出口报关,送到国外客户指定的仓库,一般是租用中间商或代理商的仓库。但是HUB仓储里面货物的所有权还不属于客户,也不能确认销货收入,当客户到Hub仓提货时,这时才算正式出货,确认销货收入。HUB物流的意思是快速集成配送,Hub仓相当是一个集散中心。

    示例:深圳某电子生产企业福田VMI HUB仓操作模式:

    该管理模式的优点在于:对供应商较为有利, 对客户来说主要好处在于整个供应链成本的降低后,供应商能提供更优惠的VMI结算价格。具体体现在以下几个方面:

    (1)减少物资库存量,提高存货周转率;

    (2)优化业务流程,减少内部作业成本;

    (3)延长付款周期,改善现金流量,使财务获利;

    (4)降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本;

    (5)与供应商建立更为密切的合作关系,提高需求的响应度。

    缺点:信息集成难度大,需要三方的信息对称,沟通畅通。

     

    分散管理

    分散管理模式是指供应商为每个用户单独设VMI仓库的一种应用模式,对于VMI物料的库存由供应商管理,VMI库存物料的需求计划(补库计划)由供应商负责处理,这时需要客户企业向供应商提供生产计划数据、销售订单数据等产品生产需求数据以便供应商能根据客户企业的生产需求计算出在今后一段时间对供应商所供应物料的需求,方便供应商按此来制定供应商的生产计划,按需补充VMI仓库的库存。

    另外,核心企业也可以向供应商开放系统,即在核心企业的ERP系统为供应商开一个帐户,方便供应商登入ERP系统管理其VMI库存物料。供应商可以根据物料的库存消耗情况和预计生产耗用情况来进行VMI库存物料的自动补货处理。

    优点:

       

    VMI 在操作中设定库存上、下限,比如平均四周的消费量为上限,平均两周为下限 。供应商要维持库存水位介于上下限之间。当消费量高、稳定时,VMI 不失为一种好模式,因为它简化了围绕订单的一系列操作流程(例如买卖双方不需频繁下单、跟单、催单、收 货、付费),供应商的库存周转率也错

     

    缺点:

    1. VMI模式运作的一个关键的、必备的条件,是参与双方的相互信任和有效的信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法及时传递和共享,或者由于彼此之间的不信任,都会丧失实施VMI的意义
    2. 但当需求变动大,或需求量较低时,要么库存水平频频低于下限甚至为零而影响客户,要么库存积压,影响供应商的库存周转率。
    3. 对供应商而言,VMI 的库存属客户专用,没法用来支持别的客户,降低了库存资产利用率。例如半导体设备制造行业,当设备装机投产后,大客户往往要求在现场设立备件库存,动辄就几十万、上百万美金,这些备件就是VMI 库存,留个A客户的就不能用给B客户。

     

     

    客户代管理VMI库存

     

    在国内一些企业,对VMI管理模式应用进行了“客户化”处理,形成了所谓“客户代管VMI库存”的应用模式,该模式为具中国特色的“VMI应用模式”

     “客户代管VMI库存应用模式主要是国内客户根据企业所处的应用环境,灵活应用VMI管理模式的一个例子:

    国内基本没有应用EDI的环境,供应商使用的软件系统与核心企业客户所使用的软件系统基本没有集成,数据交换不畅,标准的VMI应用模式难以实施。

    另外,客户的销售订单或生产计划数据等不愿意全部向供应商开放,因此产生了一种变种的VMI应用模式-客户代管VMI库存的应用模式。

    对于VMI物料的库存由客户代管,VMI物料的需求计划由客户负责编制,实际上按普通外购物料进行处理即可。这时的VMI物料与其他外购物料的区别只在财务处理方面,即入库和出库的成本核算及应付帐款的结算处理。

     

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  • - 1 -在目前随着生产力的提高,制造型企业要想通过开展精益生产实现降低成本,其中很重要的一个部分就是通过供应链管理‍降低成本,而供应链管理的整合和协同显得尤为重要。- 2 -在供应链的设计过程中,应以保证供应...

    大家好,欢迎大家阅读益至讲坛的本期内容,我们专注于分享传播精益理念,让我们一起学精益,勤思考,让精益行动起来!

    - 1 -

    在目前随着生产力的提高,制造型企业要想通过开展精益生产实现降低成本,其中很重要的一个部分就是通过供应链管理降低成本,而供应链管理的整合和协同显得尤为重要。

    - 2 -

    在供应链的设计过程中,应以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。在设计一个供应链系统时,往往是先有主管高层做出战略规划与决策,规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划,然后由下层部门实施决策,因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。

    供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐, 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证,只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。而供应链整合及协同方面的三种运营模式分别是VMI、JMI以及CPFR模式。

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    - 3 -

    VMI供应商库存管理,是通过供应商共享客户的库存数据,并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法,其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量,根据补货策略进行补货。

    VMI模式改变了原有的各自相对独立的预测模式,减少了不确定性,导致的商流、物流、信息流的浪费,降低了供应链总成本。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。

    JM联合库存管理,是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

    JMI模式的实质是在联合库存控制管理下,强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。

    CPFR即协同计划、预测与补给,是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式,通过共同管理业务过程和共享商业信息来改善供需双方的伙伴关系,提高预测的准确度,改进计划和补货的过程和质量,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

    CPFR模式既是一个概念,也是一个软件系统,即整个概念和模式是通过一套软件系统的运行来实现的。其目的是使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作,显著改善预测准确度,降低成本、库存总量和现货百分比,发挥出供应链的全部效率。

    - 4 -

    对于制造型企业来说,不管采用哪种供应链运营模式,对于在供应链的各个节点的选择都应遵循强强联合的原则,达到实现资源外用的目的,每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程,就象一个独立的制造单元(独立制造岛),这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点,能够实现供应链业务的快速重组。

    其次是为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力,供应商的选择就应以少而精的原则,通过和少数的供应商建立战略伙伴关系,于减少采购成本,推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精益思想为指导,努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。

    同时我们需要通过结合自身情况对供应链管理内容进行创新,在这个过程中要注意一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行,并与战略目标保持一致;二是要从市场需求的角度出发,综合运用企业的能力和优势;三是发挥企业各类人员的创造性,集思广益,并与其他企业共同协作,发挥供应链整体优势;四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统,进行技术经济分析和可行性论证。

    更重要的是供应链的建模应有战略性观点,通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑,我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性,供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致,并在企业战略指导下进行。

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    - 5 -

    以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展供应链管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。另外,如果觉得此文让你小有收获,可以搜索“益至咨询”与我们进行互动学习。

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