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  • 企业管理的五个维度

    千次阅读 2019-01-23 08:40:23
    企业管理包含哪些内容? 概括起来共有五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。 五个方面相互联系,层层递进,不能只偏重其中一点而忽视其他。   计划管理 计划管理常常被人们和计划...

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    企业管理包含哪些内容?

    概括起来共有五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。

    五个方面相互联系,层层递进,不能只偏重其中一点而忽视其他。

    企业管理的五个维度

     

    计划管理

    计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。

    企业管理的五个维度

     

    计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系

    目标是计划管理的基点

    计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。

    资源是计划管理的对象

    很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。

    目标与资源匹配是计划管理的结果

    两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源。

    所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入市场时,是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

    流程管理

    提高企业效率的关键是流程。

    实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:

    1.打破职能管理习惯

    2.培养系统思维习惯

    3.形成绩效导向的企业文化

    4.打破职能习惯

    企业管理的五个维度

     

    中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

    在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降。因此,必须打破职能区隔习惯。

    培养系统思维习惯

    流程导向侧重的是目标和时间,即:以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。

    形成绩效导向的企业文化

    形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。

    组织管理

    企业管理的五个维度

     

    权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则

    1.指挥统一,一个人只能有一个直接上司

    2.管理幅度,有效的管理幅度是5-6个人

    3.分工,根据权责和专业化进行分工

    4.部门化

    把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权。

    专业化

    专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

    分权

    不少企业有分权制度,也有分权手册,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

    战略管理

    企业管理的五个维度

     

    企业的核心竞争力包括三个基本特征:

    1.核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能

    2.核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献

    3.核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力

    显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。

    不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。

    核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议。企业需要自我审察经营的业务、拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题。

    因此,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。

    战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境。

    基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如:技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势。

    文化管理

    企业管理的五个维度

     

    《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量。

    随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别:单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。

    企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征。

    随着企业的发展,企业文化的发展通常经历:

    企业家个性魅力——团队个性魅力——企业个性魅力——最终形成社会个性魅力

    所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长。

    随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还有相当长的路要走!

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  • 企业流程运行现状评估5个维度

    千次阅读 2018-05-11 13:32:13
    下面总结了流程评估的16字目的和流程评估的五维度。非常实用!一、流程评估的目的导致企业经营不佳、竞争力差、管理失控等多种问题的原因是非常综合的,主要源自于战略(执行)、流程设计,也有流程执行等诸多原因。...

    最近在了解到企业运营状况的几个角度评估的问题,在网上看到一篇好的文章,在此转载,分享给大家:

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    企业流程设计的好不好,是需要评估和审计的。怎么做呢?下面总结了流程评估的16字目的和流程评估的五大维度。非常实用!



    一、流程评估的目的


    导致企业经营不佳、竞争力差、管理失控等多种问题的原因是非常综合的,主要源自于战略(执行)、流程设计,也有流程执行等诸多原因。


    1、应该通过流程评估探寻战略问题,检验企业战略是否被执行到位。


    企业将战略目标分解至各个部门及岗位,甚至落实各业务流程。排除战略制定本身的问题,战略目标是否达成取决于战略是否被执行到位。因此,评估战略落实的关键业务流程运行结果,结合战略目标完成情况(参照财务或客户指标达成情况)就可探寻战略问题,检验战略执行是否到位。


    2、通过流程评估发现流程设计问题,检验其是否完善、合理、规范。


    优秀的流程设计体现了企业整体运营管理体系的卓越竞争力,需要经过实际运行反复评估检验才能体现其适应性与回报价值。根据流程实际运行情况及评估结果发现问题,并采取针对性的改善措施可确保流程设计的完善性、合理性、规范性。


    3、通过流程评估发现流程执行问题与阻力,检验其是否高效、受控。


    流程执行力是流程管理竞争力及价值的体现,是实现流程目标、战略目标的确实保障。通过流程实际运行情况及评估结果发现流程执行过程中人为或客观的阻力与问题,采取针对性的解决措施可确保流程执行的顺畅、高效、可控性。


    简而言之,流程评估的目的可概括为16个字:发现问题、积累经验、寻根探源、总结教训。


    二、流程评估的维度


    上述已详尽阐述了流程评估的目的,以及评估对象,下面将主要从流程设计、流程执行力、流程组织与保障机制、IT系统的支撑力度四个方面,探讨流程运行现状的评估维度。


    一)流程设计维度


    对流程设计的评估主要体现在流程设计的完整性、合理性、规范性的基础之上。流程运行的评估结果能够反映流程设计在实际应用中是否优越且高效,且能够反映流程设计的问题以便找到改进方法。


    1、评估流程设计的完整性主要体现在两方面:


    ①目标流程的设计是否存在缺失、职能交叉、以及管理控制上的薄弱环节。


    以此作为评估依据,检验目标流程环节的完整性、逻辑性、严谨性、加强目标流程的风险控制力度。


    ②流程整体框架搭建或某一领域流程框架搭建是否存在缺失、职能交叉、管理控制上的薄弱环节,以此作为评估依据,检验整体流程框架设计的完整性、逻辑性、严谨性、可控性,且促进流程设计更贴近业务经营实际情况,体现战略内涵。


    2、评估流程设计的合理性主要体现在三方面:


    ①目标流程的设计是否为业务策略导向,且充分体现业务内涵。


    管理水平高的企业会将战略逐步分解,以业务策略及目标的形式落实至流程,也就是说,流程目标的达成即业务目标的达成,二者不可分割。所以,以此作为评估依据,以检验业务与流程的关联性,促进业务策略向流程执行过程的落地,以提高战略的执行力度与可控性。


    ②目标流程的设计是否易于被执行,且充分考虑到执行环境及执行能力。流程设计必须要易于被执行,这是流程执行力的首要保证。以此作为评估依据,以检验流程设计面向实际操作层面而非理想主义空洞的管理层面,促进流程的设计者更加熟悉流程的执行情况,提高流程设计过程中基层执行者的参与度。


    ③目标流程设计中的权责利是否对等。


    流程设计符合权责利对等,能够变“要我做”为“我要做”,因为在流程执行过程中,执行者将对流程结果负责,因此更能提高流程执行的质量。以此作为评估依据,检验目标流程的设计是否能够真正符合、指导、合理化实际工作,而非作为空架摆设,以提高流程执行者的执行意愿与执行力度,确保流程目标的有效达成。


    3、评估流程设计的规范性主要体现在两方面:


    ①目标流程的设计是否符合企业内、外部管理制度,行业规定及法律规范。诸多流程如财务报账、合同审批签订等流程有严格的管理制度或法律规范限制,此类内、外部限制亦是流程设计需要考虑的重要因素之一。以此作为评估依据,检验目标流程设计的合规、合法性,以控制流程设计的风险性。


    ②目标流程设计的载体是否符合公司相关规定,是否具备配套的管理制度。以此作为评估依据,检验诸如流程图、流程手册、流程说明文件、流程管理制度等载体文件是否符合企业要求的设计与使用规范,一些特殊的流程是否具备配套制度以增强其规范性和严谨性,以此提高企业的规范化管理。


    二)流程执行力维度


    对流程执行力的评估主要体现在:时间管理、质量管理、风险管理、绩效管理等4个层面。


    1、时间管理层面:评估流程周转是否高效


    流程的执行有其时间效应,在有限的时间内保质保量地完成流程各项环节是保证流程运行效率的基本执行力。


    以此作为评估依据,检验流程周转率是否处于企业可控范围,找到影响流程周转效率的关键因素,提高流程执行效率。


    2、质量管理方面:评估流程执行者的认知与执行意愿


    流程执行是否顺畅有效与执行者对该流程的认识程度以及执行意愿密切相关。可以说,执行者了解、熟悉流程各个环节及相关管理制度,认同流程输出价值及衡量标准有助于提高流程的执行质量与执行效率。


    以此作为评估依据,检验人为因素是否为流程执行力带来阻力或引起问题,以此确保执行者对流程充分认知且达成共识,提升流程执行质量与流程绩效。


    3、风险管理层面:评估流程的协调性与跨部门合作是否存在问题


    在流程的执行过程中,上下游或各环节是否衔接顺畅,在问题发生前是否具备有效手段进行协调处理,一旦发生问题是否能够得到及时处理恢复正常运作。此外,跨部门合作的流程中是否出现推诿扯皮、权责不清、利益冲突等现象。


    以此作为评估依据,检验流程执行过程中面对突发问题的规避、预防、处理能力,以确保流程执行过程中出现问题能够得到快速、及时地发现与解决。


    4、绩效管理层面:评估关键流程的绩效是否处于受控状态


    对于大型企业而言,执行力不再围绕在人身上,而是更依赖于流程的设计、一系列制度、规范的限制与约束、以及绩效控制。


    以此作为评估依据,检验关键流程的投入产出是否处于企业要求范围、企业针对关键流程的绩效管理手段是否切实有效、激励奖惩是否能够促进员工执行力,以此确保关键流程运作达标,保证有效产出。


    三)流程组织与保障机制维度


    建立有效的流程组织与保障机制是完善企业流程管理体系的重要组成部分。对流程组织与保障机制的评估主要体现在:是否建立流程管理组织并有效履行其管理职责;是否建立流程保障机制并有效履行其辅助职能。


    1、评估是否建立流程管理组织并有效履行其管理职责


    企业的流程管理组织与管理职责应包括:


    ①流程管理领导委员会:由公司领导、主要业务负责人、分公司负责人等担任,负责流程管理的决策工作,推动流程管理持续优化改进,以及核心业务流程的建立、优化、重组的审批工作。


    ②流程管理办公室:通常由企业管理部门、综合部门或单独的流程管理部门担任,负责承接、落实流程管理相关政策和措施的发布,同时统筹和协调管理流程管理体系,组织制定流程优化滚动规划和年度优化计划;根据公司特点制定流程管理制度和规范;监控流程体系整体运行情况。


    ③流程审计组:通常由企业内审专员及法律事务专员组成,负责定期对公司各项管理及业务流程进行审计稽查;接受公司流程执行过程中的违法乱纪行为,并进行专案审计;参与流程建立、修改及持续改进,审核流程的合法合规性。


    ④流程责任部门:通常指对流程设计、优化、运行监控负主要责任的部门,负责牵头规划本部门端到端流程的管理,及相应业务流程的设计、发布、组织实施、监控评估、优化变更等具体执行工作。


    2、评估是否建立流程运行的保障机制并有效履行其辅助职能


    企业流程运行的保障机制及辅助职能应包括:


    ①完善有效的流程管理制度:用于指导、规范流程管理工作,包括流程管理的组织架构、职责,流程管理的操作规范及流程等,以作为企业流程管理的主要工作制度及依据。


    ②对应当前流程管理体系的岗位职责手册:与现有流程体系相互对应,用于描述、指导员工当前的工作流程操作。


    ③对应当前流程管理体系的绩效管理体系:与现有流程体系相对应,以绩效管理作为对当前流程的掌握管控,提高流程执行力、辅助流程目标及业务策略的有效达成。


    四)IT系统支持能力维度


    流程与IT系统的支持密切相关,两者好比马路与交通工具的关系,可以说IT系统是根据流程的特点与需求建立使用的。流程则借助IT系统帮助其固化、规范化,同时确保其正确执行,提高流程效率。


    此处维度的评估我们可以参考部分企业信息化应用的测评方式,诸如Gartner Group的IT成熟度模型中提出,针对企业服务支持的系统功能及基础建设的评估维度。


    另一方面,企业流程是否能在IT系统中得以固化,并且顺畅运行也是作为评估IT系统支持能力的重要维度之一,以此检验企业流程的E化率,提高流程的运行效率及规范性。


    五)流程评估的4个步骤


    1、选择流程评估对象


    企业内存在着大量流程,诸如生产、销售、采购、招聘流程等。并非所有的流程都会被视作评估对象,而是结合业务经营或管理的特点,选取其中的关键流程或流程中的关键环节进行评估。


    在此总结了一些可作评估的流程对象以供参考:


    ①与企业核心业务密切相关的,决定企业营收的,反应企业核心竞争力的流程;


    ②相对成熟度较低的,相关执行、管理人员能力较低的流程;


    ③其他一些重要程度较高的,绩效波动较大的,容易发生问题的流程;


    选择具有以上特征的流程作为评估对象一来符合管理的二八法则,二来有利于流程评估工作投入成本及有效产出的控制,把握重点,节约资源,真正为企业解决问题,创造价值。


    2、描述流程评估对象


    目前对选取的流程评估对象进行描述的普遍方法是采用流程图,通过流程图的绘制可以令流程各个环节/活动,负责单位/岗位清晰可见。


    笔者总结了一些流程描述的原则与规范以供参考:


    ①流程描述的根本目的在于真实还原流程运行现状,故流程执行者或相关管理者应真实反应流程运行问题;


    ②流程描述应包括真实工作中的各个环节,每个流程环节或活动都应标明执行单位或负责岗位,如有辅助制度与管理规范应同时提供以便后续参考佐证;


    ③流程描述还应包括流程的目标与执行范围,以真实反映流程的达成情况与执行情况用于后续评估工作的参考。


    此外,流程工具的使用应遵循简单、规范、通用、功能详尽的原则,以便后期修改或管理时便利操作。


    3、提炼流程评估指标


    下一步需要根据实际业务运作情况提炼出目标流程相关的衡量量化指标。此类指标作为评估流程优劣的量化标准,管理者借此可以看出目标流程目前的状态,从而对流程的运行状况进一步地监控及分析。


    关于如何提炼流程评估指标,除了可参考前文中所阐述的4个评估维度以外,还总结了一些评估指标的设计原则以供参考:


    ①科学性原则:主要体现理论与实际结合,采取科学的方法;


    ②系统优化原则:主要体现以较少指标反映较全面的评估对象,兼顾各方面指标均衡,体现客观全面、整体最优;


    ③通用可比原则:进行同一对象不同时期的纵向比较,以及同一时期不同对象的横向比较;


    ④实用性原则:指标方法要简便,数据来源要易得,质量控制要严格,整体操作要规范;


    ⑤目标导向原则:要以引导、鼓励评估对象向正确方向发展。


    4、评估流程现状


    在得到流程指标以后,就可以收集相关指标数据,对流程现状进行评估了。通过对这些流程指标数据进行横向、纵向的比较进行进一步变化原因的详细分析。


    所谓横向比较可以将实际所得数据与行业标杆或理论上的理想数据进行对比分析,而纵向比较则可对照历年历史数据加以对比分析。寻找差距,结合流程图深入调查哪一环节出现问题,探寻问题根源,并提出相应的解决思路。


    企业的流程管理是一场长远持久的战斗,并非一朝一夕能够速成,相反更专注于循序渐进,持续性改善企业运营及管理水平。而流程评估作为此过程中一个承上启下的重要环节,也需要持之以恒,以坚持、严谨的态度来对待。
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    无论什么企业,从产生之后的发展过程之中,一般会经历五个发展阶段:创业阶段——规范化管理——精细化运营——价值链整合——全球发展阶段。那么如何从企业发展和管理软生命周期这个维度来选择OA办公系统呢?答案自然是要根据企业不同发展阶段的不同需求来做出正确的判断。

    一个企业究竟在什么样的阶段适合实施OA,并有什么样的价值预期和应该支付多少成本呢?实际上,我们生活中的很多东西都是有其生命周期的,OA系统也是如此。它的生命周期分两种:一种是技术生命周期,另一种是价值生命周期。

    所谓技术生命周期就是比如在WIN98下开发出来的管理软件,由于WIN技术的升级,而OA产品本身没有紧随相应升级,导致产品不适用,或者是由于开发语言比较落后导致软件使用存在很多缺陷而不能适用。 另外,OA系统还有一个价值使用周期,就是使用价值生命周期。一个企业根据自身的需求购入OA办公系统,但是后期由于公司的发展,原先的功能已经无法满足其需求,这个时候企业就需要更换一套或者对原有系统进行二次开发,以使得OA系统满足企业发展需要从而继续为企业服务。

    我们将OA系统的价值、企业的发展规律和管理软件产品的生命周期结合起来看就能发现一个问题,任何企业在任何阶段都需要协同办公管理软件,只是管理需求和支付的成本不一样而已。此外,给企业管理带来的价值也不一样。这样我们就可以得出这样的结论,即:

    原始创业期阶段:需要事务型办公系统,并着重解决客户管理、营销管理、进销存业务等方面的管理,而并不需要更多的内部业务流程等这类规范化的管理系统。

    规范化管理阶段:需要业务型办公系统(解决外部门户网站、基本行政办公、客户关系基础管理、进销存、人力资源基础管理、费用管理等标准通用型软件)。

    精细化运营阶段:需要业务型办公系统(解决协同办公、客户关系管理、供应链管理、人力资源、费用管理或行业专业软件)。

    价值链整合阶段:需要决策型办公系统(解决除业务型办公以外,还需要解决和各类专业管理系统软件的数据集成问题、上下游伙伴的业务处理问题)。

    全球化发展阶段:需要的是以门户形式展现的综合信息门户管理平台,包括内外部门户信息的整合,所有系统的统一认证登陆和数据联机分析处理等企业内部数据大集中管理模式。

    企业通过认真分析自己所处的阶段和实际情况来判断需求,如此便能够准确的解决企业管理问题,除此之外,也要了解更多的关于OA办公系统的知识,在系统选型过程中才能少走弯路。

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  • 本文是敏捷外包工程系列篇。...下面就几种情况,从平衡计分卡个维度(收入,客户,内部流程,学习与成长)来分析其问题。之所以不用敏捷开发进行分析,是因为敏捷开发视角高度不够,可以用来解决问题,

    本文是敏捷外包工程系列的第五篇。(专栏目录

    外包行业的问题及瓶颈分析

    外包行业的所有研发问题,最终几乎都可以归结于报价管理问题,或者说其销售过程的问题造成了后续的研发问题。
    整体上现在的外包企业大致有这样几种报价方法,几乎都存在相同的问题。下面就几种情况,从平衡计分卡的四个维度(收入,客户,内部流程,学习与成长)来分析其问题。之所以不用敏捷开发进行分析,是因为敏捷开发的视角高度不够,可以用来解决问题,但不能用来分析问题。

    几种现在外包交易方式的分析


    1. 包人头


    就是把相关人员按人天报价,直接送给甲方阶段性使用。甲方节省了人员储备和人事管理问题,而乙方则可以“安全地”赚取差价。那存在什么问题呢?
    财务
    几乎没有“一夜暴富”的可能。我们无数次见到微型的团队日赚斗金(比如有一个只有几十人的手机游戏团队,现在的收入大约是每天100万美元),但包人头由于价格很透明,差价的附加值有限,连高利润都难以做到,更不用说一夜暴富了。
    此外,外包公司由于单人的盈利很低,规模一般都比较大,最后造成人数庞大。这又导致了管理人员的增加,也就是“无法外包”的人员的增加,最终导致收入下降。
    客户
    客户可能会对派来的人更“忠诚”,而不是乙方。若能留下若干技术骨干,可以完全甩开乙方;若能找到更好的包人头的乙方,也可以甩掉之前的乙方。
    比如,如果乙方想把之前提到的管理人员的费用加到报价里边,很可能导致甲方转而去寻找规模较小、价格更低的小型外包公司。
    内部流程
    “向管理要效益”是很多企业的方法,但在包人头的公司不行。实际上,甲方更像是“向管理要效益”,他们低价找来临时工,通过卓越的管理创造超额利润,而只需要支付有限的工资。
    学习与成长
    在包人头的公司,基本上没有这个过程。人员流动性导致最好不要自己投入培训成本,而是寻找现成的人员。

    2. 工时报价

    接到项目后,通过分析需求,推导出大致的工时,然后再用工时报价。
    尽管和包人头看上去差别很大,但问题几乎一样。
    财务
    工时报价如果完全真实,那和包人头也没有什么区别。但如果做一些“手脚”,则能比包人头多出几种增加收入的方法,比如:使用比报价中更廉价的劳动力;使用比报价中少的工时;在1.0时报低价,在2.0时再高价捞回(俗称“钓鱼工程”)……由于实际销售的还是工作量,而非工作量的产物,所以技术先进、可复用的技术框架、更低的质量成本……都不能增加收入,节省的时间反而降低了项目价格
    实际上,很多外包企业也在提升技术先进性降低成本,但在报价后只能采用“使用比报价中少的工时”的方法从中受益。
    客户
    比包人头有很大改观,毕竟人员在自己手里,技术容易控制,客户不容易流失。
    不过,尽管因此“留住客户”变得容易,但“获得用户”却依旧很难。
    内部流程
    比包人头而言,内部流程有很大改观。因为节省下来的时间可以通过“使用比报价中少的工时”来受益,虽然很难光明正大地进行,但至少是一种方法。
    学习与成长
    有改进但不大。
    学习与成长能稳固地提升生产率(这里把质量作为生产率的一部分),但节省的时间无法直接转换为收入。
    比如通过一年的努力,所有人的生产率提高了一倍;第二年,来了一个相同规模的项目,大家会如何?当然不会对外宣称只用一半时间即可完成,因为工作量少了价格也低了。
    新风险
    在工时报价中的风险是:若工时报低了,则客户很难在后期予以弥补;而在早期就准确估算出工时的可能性很小,在利润微薄的行业中,这是一个致命的问题。
    下面的讨论主要集中在“工时报价”类型的外包开发,包人头类型更像人力资源管理而非软件研发管理。

    交易方式对交付方式的影响


    这里说明一下何为交易以及交付。
    广义的交易包括甲方寻找合适的供应商,接触并获得信任,报价、谈判并签订合同,以及对交付物的验收和付款(可能是分阶段的)等环节。本文重点讨论报价过程和付款过程。
    广义的交付方式很接近我们平时提到的“软件开发过程”,包括需求分析与管理、计划与跟踪、设计与开发、测试、验收(可以认为是CMMI2~3级的所有过程域);但应增加验收与付款的衔接过程,这个是传统开发所忽略的。
    交易过程在很大程度上决定了交付过程,包括对需求、进度、质量的影响,也包括了开发模型的选择。
    若工时是报价的基础,则甲方总是希望压缩工时(而非成本本身,其差别日后会提到),工时压缩自然会造成进度提前(即使甲方不要求,乙方也不能承受延期造成的额外工时),进而导致质量下降(甲方和乙方都很难在早期意识到质量问题);在此过程中会不断发生需求蔓延(这不仅仅是个技术问题,若成本由早期商定的工时确定而非实际交付的需求,那么为什么不多要一些需求呢?固定成本,可增加的需求,听着都像是自助餐的规则。)

    上述问题,无论是瀑布开发,还是敏捷开发,如果不能对“工时报价”这种交易过程进行真正的改变,都很难对交付过程做彻底有效的改进。
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  • 想象一下如果你有几十服务或应用需要配置,而且每服务还分为开发、测试、生产等不同维度的配置,那工作量是相当大,而且还容易出错。如果能把各个应用配置信息集中管理起来,使用一套机制或系统来管理,那么...
  • 本文来自于weixin,文章主要从数据分布地图、数据分类、数据管控、数据平台四个维度来看待如何满足智能工厂级建设要求数据在哪、如何分类、如何管控、用什么管控平台?等知识。能源化工集团企业信息化建设要满足...
  • 白皮书将小微企业分为设计密集型、计算密集型、起步型和成长型四类,从数字化办公、数字化管理、数字化运营、数据管理和新技术应用五个维度,测评小微企业的数字化发展水平,并推出了面向不同类型小企业的多种数字...
  • 五个维度 groupId artifactId version packaging classifier 任何一个项目都离不开这五个维度来定义依赖包。实际上后面两个维度我们很少使用,项目常见依赖定位 groupId + artifactId + version 2. 企业坐标...
  • IT项目管理

    2021-02-20 08:32:34
    项目管理是指为了达到一特定的目标而对一列有时间顺序的任务进行管理的能力。其中一些任务必须在其他任务完成之后才能完成,而另外一些任务能够并行完成。一些任务需要个人能力,而另一些工作则需要每人的参与...
  • 业务组建是构建构建专业化企业的功能模块,每个组建包含五个维度:(1)组件业务用途(business purpose);(2)活动(activities)。(3)组建需要各种资源(resource)。(4)治理模式(governance model )...
  • 围绕企业战略管理能力、核心制造能力、核心技术能力、组织与界面管理能力、核心营销能力五个评价维度 ,从存量、过程和绩效审计三个层面 ,并引入产业市场和技术动态因子 ,对企业核心能力进行了动态评价 .
  • 客户关系管理(CRM)是企业为正确执行实践、战略和技术而遵循的流程,旨在管理客户沟通。数据经过分析,目的是改善业务关系。企业通过引入先进的CRM系统,能有效汇集客户...下面结合市场分析,给大家介绍CRM的五个
  • 同时人员增多会增加员工管理的难度,影响组织管理的灵活性,增加管理成本。此外组织的員工增多,员工的人际关系可能会更复杂,影响员工关系和团队协作,造成不利影响 六、为了在一种项目结构中有效地工作,一位管理...
  • 电商企业如何做好经营数据分析?

    千次阅读 2019-07-11 16:25:47
    电商是一个伴随数据而生行业,数据在电商平台上高速运转,由此也诞生了非常多电商信息化平台,...接下来,我们将从电商数据分析架构、线上店铺管理分析、线下门店运营分析、全服务分析、后台支持分析五个维度去...
  • 针对云计算服务模式尽管对中小型企业吸引力...该体系从安全与风险、数据、服务、资源、经济五个维度来分析云计算服务适应性问题, 并利用证据推理方法对实际问题进行建模分析, 验证了评估指标体系有效性与合理性。
  • 摘要:质量管理如何去量化要求?怎么设定一个合理质量目标?质量目标如何被分解?...项目量化管理与量化质量目标 CMU SEICMMI模型中,把一个软件企业的软件能力成熟度分成五个等级。分别为初始...
  • BPMX3是企业管理业务创新关键,可以帮忙用户更科学、更有效管理企业业务各个环节,企业通过BPMX3可以明显实现业务高效运营。同时,由于其架构开放性,采用业界开放性技术及流程标准,使其能够成为企业SOA...
  • 一、数仓建设步骤及宏观逻辑 1.1 范式 1.2 常见数仓建模方法 1.3 维度建模步骤 二、事实表技术概念 2.1 事实表结构 2.2 可加、半可加、不可加事实 2.3 常见事实表 ...企业数据仓库总线架构
  • 集成Sentinel从流量控制、熔断降级、系统负载等多个维度保护服务稳定性。 注册中心、配置中心选型Nacos,为工程瘦身同时加强各模块之间联动。 使用Traefik进行反向代理,监听后台变化自动化应用新配置文件。...
  • 《漫谈CRM体系化建设》系列...如果我们将企业的客户按照下单频次和客单价两个维度切分成四个象限,划分为A、B、C、D、E五个群体,企业的核心诉求之一,便是找到更多潜在客户群体A,转化为客户群体B,并努力使客户...
  • 云威胁情报“人工智能 人工智能 +安全 ”五个五个领 域进行了分析 域进行了分析 预测 ,最后 对产业发展 对产业发展 对产业发展 前景 进行了展望, 进行了展望, 进行了展望, 希望 为关注 网 络安全产业发展 络...
  • 安索夫矩阵分析市场和产品策略

    千次阅读 2020-08-16 19:29:34
    通过市场和产品两个维度,区分出: 1)老产品、老市场; 2)新产品、老市场; 3)老产品、新市场; 4)新产品、新市场四个象限。 企业可以根据自身条件,选择四种不同成长性策略来达成企业成长目标。 理解...
  • 文章目录第一课 打江山不易——马化腾谈创业第二课 “跑得快”,更要“跑得好”——马化腾谈“跑赢互联网”第三课 掌控需求,把握核心——马化腾谈扩张战略第四课 企业文化决定管理水平——马化腾谈企业管理课 ...
  • 《漫谈CRM体系化建设》系列共分篇,在第一篇,我们主要介绍了企业客户管理的基本概念和要点,重点讲述了业务,是理解CRM体系建设的基础。本文是第二篇,讨论企业客户开发问题,剩下三篇将在近期陆续发表。本篇内容...
  • IT架构设计框架:ADMIT

    2021-03-02 02:27:59
    ADMIT(信息技术架构设计(开发)方法学)是一种决策工具,用于系统地开发健壮系统,它使用了二十种设计驱动力和策略以及十五个方面生命周期过程。该方法学定义了一个架构开发生命周期、周期每个阶段、管理...

空空如也

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企业管理的五个维度