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  • 2020-07-04 20:42:37

    第一章 管理与管理学

    第一节 管理概述

    1、管理的概念

    管理是组织为更有效实现组织目标而对各种资源进行的计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。

    其含义可细分五点:

    ①组织是管理的载体

    ②目的是实现组织目标

    ③是有一系列的构成

    ④是追求更有效的过程

    ⑤实质是协调

    2、管理的职能

    管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。

    计划:是对组织未来活动进行的预先筹划和安排

    组织:是为了完成计划而对分工协作关系所作的整体安排;

    领导:是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程;

    控制:是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作

    第二节 管理者

    1、管理者的分类

    管理者是指在组织行使管理职能通过协调他人的活动来实现组织目标的人。

    ①按所处层次划分:高层管理者、中层管理者、基层管理者;

    高层管理者:指对整个组织负有全面责任的管理人员。包括董事长、首席执行官、总裁、总经理及其他高级经理人员等。

    中层管理者:负责制定具体计划,是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。如部门主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品经理、分公司经理等。

    基层管理者:一线管理者,管理作业人员的管理者。

    ②按工作领域及专业划分:综合管理者、专业管理者;

    综合管理者:负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。
    专业管理者:负责管理组织中某一类活动(或职能)的管理者。

    2、管理者的角色

    ①人际关系方面:挂名首脑、领导者、联络者;

    ②信息传递方面:监听者、发言人、传播者;

    ③决策制定方面:企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者;

    3、管理者的技能

    ①技术技能:某一专业领域内的程序技术知识方法完成组织任务的能力。如生产能力、财务能力、营销技能等。

    ②人际技能:处理人际关系有关的技能,即理解激励他人并与他人共事的能力。

    ③概念技能:纵观全局洞察企业环境要素间的相互影响和作用的能力。

    第二章 管理理论的形成与发展

    第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想

    1、亚当·斯密 资本主义古典政治经济学的创始人

    ①代表作《国民财富的性质和原因的研究》

    ②主要观点:(1)提出“分工协作原理”和“生产合理化”;(2)提出“经济人”观点;

    第二节 古典管理理论的形成

    1、泰勒 科学管理理论

    ①目标是提高劳动生产率,被尊称为“科学管理之父”;

    ②主要内容包括(专业第一,标准定额,差别例外):

    (1)工作定额原理:通过工时和动作研究制定出 工人的“合理的日工作量”。

    (2)标准化原理。

    (3)第一流工人:可选挑选工人使他成为专业第一。

    (4)实行差别计件工资制。

    (5)管理工作专业化原理。

    (6)管理控制的列外原理

    2、法约尔 一般管理理论

    ①一般管理理论又称经营组织理论,称为“经营管理之父”。

    ②主要思想:

    (1)区别经营与管理。管理仅仅是经营的一项活动。

    (2)管理的五要素:计划、组织、指挥、协调、控制

    ③管理的十四条原则。

    3、马克思·韦伯 行政组织理论

    行政组织理论之父

    ②主要思想以理想为主。如理想组织形态:超凡权利、传统权利、法定权利。

    第三节 行为科学的兴起

    1、梅奥 霍桑试验

    ①由霍桑试验产生人际关系理论,开辟管理学发展新领域,奠定行为科学发展基础。

    ②霍桑试验结论:

    (1)工人是“社会人”,并非单纯追求金钱收入的“经纪人”;

    (2)生产率的高低取决于工人的态度,以及周围人关系;

    (3)企业中存在“非正式组织”,非正式组织能左右成员行为;

    (4)新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的 社会需求之间保持平衡;

    第三章 组织环境与组织文化

    第一节 组织环境概述

    1、组织环境的特点

    客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性。【客观存在、复杂不确定、层次关联】

    2、组织与组织环境的关系

    ①环境对组织的影响:

    (1)环境是组织赖以生存的土壤;

    (2)外部环境影响着组织内部的各种管理工作;

    (3)环境制约组织的管理过程和管理效率;

    ②组织对环境的影响:

    适应环境、影响环境、现在新环境。

    第二节 组织环境分析

    1、一般环境分析

    ①通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析。

    ②从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对组织的影响,又称REST分析法。

    政治:指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。

    社会:包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。

    技术:(1)引起革命性变化的发明;(2)与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

    经济:(1)宏观经济,只一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势;(2)微观经济,指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

    2、其他分析

    内部环境分析、SWOT(优势、机会、劣势、威胁)分析法

    第四章 管理道德与社会责任

    第一节 管理道德概述

    1、道德管理的特征

    普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性。

    普遍性:无论是经济管理、企业管理,还是 家庭和邻里的人际关系管理,都应 当遵守管理道德的原则和要求。

    特殊性:管理道德不同于一般的社会道德, 因为它所调整的关系是管理关系, 规范的行为是管理行为。

    非强制性:管理道德没有强制性。

    变动性:人类的管理活动是随着人类社会 实践的发展而不断变化的,管理 道德规范也必然随着管理的变化 和发展而变化。

    社会教化性:重视教化是中国传统文化的一 个优良传统。中国古代的思想 家大都重视德治,所以都强调 道德教化的作用。

    2、道德阶段

    原则层次(最高层次)、惯例层次、前惯例层次(最低层次)。

    3、培育管理道德的途径

    ①挑选高道德素质的管理者;

    ②做好管理道德的教育工作:提高管理道德认识培养管理道德情感锻炼管理道德意志坚定管理道德信念树立管理道德典型

    ③提炼规范管理道德准则

    ④管理道德行为列入岗位专核内容

    ⑤提供正式的保护机制。

    第五章 决策

    第一节 决策概述

    1、决策的类型

    ①按决策性质划分:战略决策、战术决策、业务决策;

    战略决策:
    定义:指与企业发展方向远景有关的重大问题的决策。
    内容:战略决策对组织而言是最重要的。(目标方针、技术革新、产品更新)
    特点:由企业高层管理层做出,具有长期性、方向性、全局性的特点。

    战术决策:
    定义:为实现战略目标所采取的决策,也称管理决策
    内容:涉及规章制度的建立和改革,企业内部资源的协调与控制等;
    特点:由企业中层管理层做出,具有局部性,短期性的特点;

    业务决策:
    定义:为提高日常生产经营活动的工作效率而做出的决策。
    内容:生产决策、存货决策、销售决策等。
    特点:业务决策涉及范围相对较窄,只对组织的局部产生影响。

    ②按决策活动表现形式划分:程序化决策、非程序化决策;

    ③按决策方法划分:确定性决策、风险性决策、不确定性决策;

    ④按决策主体划分:群体决策、个人决策;

    第二节 决策的原则、标准与影响因素

    1、决策的原则

    预测信息要可行,对比反馈要系统。

    信息原则、预测原则、可行性原则、对比择优原则、系统原则、反馈原则。
    系统原则:决策要有整体思想,统筹兼备,全面安排。

    2、决策的标准

    ①泰勒——最优标准。

    ②西蒙——满意标准,具备以下条件使决策最优:
    能够获得有关决策的所有信息
    能够判断所有信息的价值所在,并据此拟定所有可能的备选方案;
    能够准确预测每一种方案在未来的执行结果

    ③哈罗德·孔茨——合理性标准。

    3、决策的影响因素

    个人过去时间做出决策要注意组织文化环境

    ①决策者的个人因素②过去的决策③时间因素④组织文化⑤环境因素

    第三节 决策的程序和方法

    1、决策程序

    ①识别机会或诊断问题——决策的开始

    ②确定目标——决策的前提

    ②确定目标——决策的前提

    ②拟定可行方案——决策的基础

    ③拟定可行方案——决策的基础

    方案优选——决策的关键

    ⑤典型试验——决策的试点;

    ⑥普遍实施——决策的落实;

    ⑦跟踪控制——决策的检查;

    2、决策方法

    ①定性决策方法:头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议;

    (1)头脑风暴法:集体决策方法,特点是鼓励创新思维
    (2)名义群体法:小组技术参加,特点是独立思考
    (3)德尔菲法:又名专家意见法或专家函询调查法,特点是背对背通讯,集体匿名交流。
    (4)电子会议:群体法与计算机计算结合的方法。

    ②定量决策方法:

    (1)确定性决策方法:盈亏平衡分析法、内部集资回收法、价值分析法;
    确定性决策是最理想的决策状态。
    盈亏平衡分析法也叫保本分析量本利分析,通过分析产品数量生产成本销售利润三者之间的关系来决策。

    (2)风险型决策方法:收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法;

    (3)不确定决定法:
    小中取大——悲观决策法
    大中取大——乐观决策法
    悲乐之间——折中决策法
    后悔最低——最大最小后悔值法
    一视同仁——同等概率法

    第六章 计划

    第一节 计划概述

    1、计划的含义

    ①计划是指对事前进行预选筹划和安排的一项活动

    ②内容5W1H:

    (1)时间(when):规定计划中各项工作的开始和完成的精度

    (2)地点(where):规定计划实施地点或场所、了解计划实施的环境条件限制

    (3)人物(who):规定每个阶段计划目标的责任人与相互之间的协作关系

    (4)做什么(what):规定计划的目标和内容

    (5)为什么做(why):明确计划的宗旨、目标和战略部署,论证计划的可行性

    (6)怎么做(how):制定计划的措施,方法、方式、手段

    2、计划的基本特点

    计划经济首位目的是具有普遍****适应

    ①目的性:实现组织目标;

    ②首位性:计划是管理的首要职能;

    ③普遍性:各级管理人都要履行;

    ④适应性:计划随客观环境灵活适应;

    ⑤经济性:保证以最少的成本获取最大的利益产出;

    3、计划的分类

    ①按计划的形式分类(由抽象到具体):

    (1)宗旨:该干什么?

    (2)目标:达到什么样成果?

    (3)战略:长远目标的总计划是什么?纲领性文件。

    (4)政策:成员做决策时遵循哪些规定?

    (5)程序:具体问题该按怎样的时间顺序来处理?

    (6)规则:程序执行步骤遵循的原则和规则

    (7)规划:落地实施而拟定的综合性计划

    (8)预算:以数字来表示预期结果

    ②按计划的期限分类:

    (1)长期计划——5年以上

    (2)中期计划——1至5年

    (3)短期计划——1年以内

    ③按计划的性质分类:

    (1)战略计划:应用于整个组织,是组织的长期目标

    (2)战术计划:为实现战略计划,而制定的计划,解决实际过程中的问题;

    战略性计划是战术性计划的依据 ,战术性计划是战略性计划的落实

    4、计划制定的程序

    ①评估机会:厂商打折,20台以上8折,公司扩展等等

    ②制定目标:购买100台

    ③确定前提条件:需求量,财务状况是否可行

    ④拟定可供选择的方案:网上购买,线下购买,厂商A/B/C、Mac/Windows

    ⑤评价各种备选方案:价格、质量、服务方向来评选

    ⑥选择方案:

    ⑦拟定辅助计划:备用方案

    ⑧编制预算:到底要花多少钱,分期还是定交

    5、计划工作的原理

    ①限定因素原理:又称木桶原理,只妨碍目标得以实现的因素;

    ②许诺原理:任务越重,许诺越大,许诺时间越长,计划期限也越长;

    ③灵活性原理:使计划具备适应性;

    ④改变航道原理:实现目标进程可因情况变化而变化,使计划执行过程具有应变力;

    第二节 战略计划

    1、战略计划过程

    ①愿景和使命

    ②目标

    ③战略环境分析

    ④战略选择
    总成本领先战略:以低成本取得行业中的领先地位;
    差别化查略:使企业具有独特性,简历差别竞争优势,如海底捞卖服务;
    集中战略:主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品

    ⑤战略计划的实施

    第三节 计划的方法与技术

    1、目标管理的特点

    员工参与管理并自我评价成果

    ①员工参与管理

    ②以自我管理为中心

    ③强调自我评价

    ④重视成果

    第七章 组织

    第一节 组织的概述

    1、组织的分类

    ①按组织规模分:小型组织、中型组织、大型组织

    ②按组织性质分:政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织

    ③按组织目标分:盈利型组织、非盈利型组织、公共组织

    ④按组织特性分:机械式组织、有机式组织

    ⑤按有意建立还是自发形成分:正式组织、非正式组织

    ⑥按组织形态分:实体组织、虚拟组织

    第二节 组织设计

    1、组织设计的原则

    ①目标统一原则:以实现组织目标为导航,各层次都要以组织总目标为目标;

    ②专业化分工原则:每个员工安排适当领域中发展技能,提高效率;

    ③统一指挥原则:各个机构与个人必须服从唯一上级的命令和指挥;

    ④责权对等原则:各层次。各岗位的责任和权利相一致;

    ⑤有效管理幅度原则:管理幅度太小,人的知识经验时间浪费,管理幅度太大,管不过来、管不到位;

    ⑥集权与分权相结合原则:根据组织的实际需要决定集权与分权的程度;

    ⑦稳定性与适应性相结合原则:稳定性与适应性之间取得平衡,保证组织正常运行

    ⑧精简高效原则:为提高效率,要做到机构简单、人员精干;

    2、组织设计的部门化

    ①按职能划分部门:根据管理的不同作用或功能进行的部门划分,是最普遍的部门划分法,如研发部门;

    ②按产品划分部门:根据生产经营不同产品或产品系列进行的部门划分,适用于多元化企业,如小汽车部门;

    ③按地区划分部门:根据地理因素设立管理部门,把某一区域集中于某一部门全权负责,如西南部;

    ④按流程划分部门:根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分,如采购部;

    ⑤按顾客划分部门:根据负责的顾客群体划分,如老年人市场部、零售部、批发部;

    3、管理幅度与层次关系

    呈反比关系,表现为两种组织结构形态:

    垂直结构:即多层结构,最高层与作业层之间存在较多的惯例层次,每个管理层次的管理幅度小;

    扁平结构:只管理层次少而管理幅度大的结构形态,属于分权型组织;

    4、授权

    ①概念:指上层管理人员将适当的权利授予下属,由下属在职责范围内做出决定和资源支配。是实行分权的主要手段。

    ②原因/必要性:管理宽度、经济效率、知识限制、培养管理人才;

    ③授权的要求:授权给谁?授权多少?授什么全?如何沟通控制?

    明确职责、根据预期成果授权、授权对象适合、有顺畅的沟通渠道、有适当的控制

    第三节 组织结构的类型

    1、直线职能制

    概念:是以直线领导为主,以职能部门的参谋作用为辅的组织结构。能实现统一命令集中指挥,又发挥职能管理职能参谋,形成有机的领导隶属、分工协作、知道监督关系,是一种良好的组织结构。

    特点:适用于比较稳定的中小型组织

    优点:

    (1)分工细致,任务明确

    (2)有较高的效率

    (3)稳定性高

    (4)保证集中统一的指挥

    (5)可发挥各类专家的专业管理作用

    缺点:

    (1)各部门缺乏全局观点

    (2)不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才

    (3)分工教习,手续繁杂,反应较慢,不易迅速适应新情况

    2、事业部制

    概念:也称斯隆模型联邦分权制,它是在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。

    特点:集中决策分散经营。适用于环境比较复杂从事多文化经营的,较大规模的组织。

    优点:

    专业化管理集中统一领导的有机结合。

    ②有利于最高领导层摆脱日常事务,集中精力考虑战略性决策,强化决策机构。

    ③每个事业部具有独立的利益,是一个分权单位,有利于调动其积极性

    ④有利于培养综合型高级管理人才

    缺点:

    ①容易使各事业部只考虑本单位的局部利益,影响事业部之间的协作和公司的整体利益

    ②总公司与事业部都设置一套职能机构, 造成机构相对重叠,管理人员过多

    ③对事业部经理的素质要求较高

    ④总公司对各事业部协调任务较重

    3、矩阵制

    概念:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的指挥系统, 就形成具有双重职权关系的矩阵制组织结构。

    第八章 人员配备

    第一节 人员配备概述

    1、人员配备的原则

    因事择人:根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员;

    因才使用:根据人的不同特点来安排工作,发挥人尽其才,物尽其用;

    动态平衡:要求以发展的眼光看待人与事务的配合关系,实现人与工作的动态平衡;

    第二节 人员配备管理

    1、外部招聘及优缺点

    概念:根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员

    优点:

    (1)来源广泛,选择余地大,易于招到一 流人才;

    (2)来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法

    (3)可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾

    (4)人才现成,节省培训费用

    缺点:

    (1)进入角色慢,缺乏人事基础

    (2)对求职者无法深入了解

    (3)影响内部员工的工作积极性

    (4)外聘人员缺乏对企业的忠诚

    2 内部提升及优缺点

    概念:内部提升是当组织管理职位出现空缺时,从内部员工中提拔合适人选来填补空缺

    优点:

    (1)了解全面,准确性高。

    (2)可鼓舞士气,激励员工,增强员工对 组织的忠诚。

    (3)有利于迅速开展工作。

    (4) 使组织培训投资得到回报

    (5) 招聘费用低

    缺点:

    (1)来源局限,水平有限。

    (2)近亲繁殖

    (3)内部竞争,引起同事不满。

    3、培训方式

    ①岗前培训:职前引导,是对新员工进行的导向性的培训。

    ②在职培训:工作岗位上的工作与学习同步进行的培训,工作轮换实习是两种最常见的在职培训。
    工作轮换:指让员工在横向层级上参与不同的工作,有更全面,更深刻体验,有利于培养接班人;
    实习新员工向优秀老员工学习以提升其知识与技能的一种培训方式。

    ③脱产培训:为离职培训脱岗培训,即让员工离开工作岗位, 集中时间和精力参加培训活动。

    第九章 组织的变革

    第一节 组织变革概述

    1、组织变革的动因

    ①外部动因:宏观社会环境变化科技进步影响、环境资源影响、竞争观念改变全球化

    ②内部动因:

    (1)战略调整

    (2)设备引进与技术变化

    (3)员工受教育程度提高

    (4)组织规模和范围扩张,使原本组织结构变得不不适应

    2、组织变更的内容

    人员变革:指组织成员在工作态度期望认知行为上的改变

    结构变革:指对组织设计权力分配分工与协调等方面进行的变革

    技术变革:对组织所使用的设备工具技术工艺方法等方面进行的变革

    文化变革:核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观

    第二节 组织变革的过程与阻力

    1、组织变革的过程

    ①解冻(破旧):就是对现有状态的否定,打破旧习惯,与传统决裂

    ②变革(立):养成新习惯,进入新状态,实施具体的变

    ③再解冻(巩固):巩固新习惯,强化变革 的成果

    第十章 领导

    第一节 领导的概念

    1、领导影响力来源

    组织赋予——职位权力:法定权、赞赏权、强制权

    领导赋予——个人权力:专长权、个人影响权

    正式权利与非正式权利是构成领导者影响力的基础,二者相辅相成,缺一不可

    第二节 领导理论

    1、X理论与Y理论假设

    提出者:麦格雷戈

    X理论内容:认为人们有消极的工作源动力,以否定的眼光看待人。

    (1)大部分人的本性是懒惰的,管理者要避免员工偷懒;

    (2)大部分人对集体目标不关心,管理者要强迫、威胁来激发工作动力;

    (3)大部分人缺少进取心,管理者要施加压力;

    Y理论内容:认为人们有积极的工作源动力,以肯定得眼光看待人

    (1)大部分人不抗拒工作;

    (2)大部分人具有自我调节和自我监督的能力;

    (3)人们愿意为集体的目标而努力,能够自觉遵守规定;

    (4)在适当的条件下,不仅愿意接受工作责任,还会追求更大的责任

    (5)许多人具备相当高的创新能力去解决问题;

    (6)在大多数机构里,人们才智并没有充分发挥

    2、领导方式理论

    ①勒温的领导风格:

    独裁式领导——职权个人

    民主式领导——职权群体

    放任式领导——职权员工

    ②方格理论:

    (0.0)贫乏型领导方式:领导不关心生产,不关心员工

    (9.0)任务型领导方式:领导关心生产,不关心员工。集中于工作效率,注重计划、指导和控制员工活动

    (0,9)俱乐部型领导方式:领导不关心生产,关心员工

    (5.5)中间型领导方式:领导对生产和员工关心程度不高,但能保持平衡

    (9.9)团队型或战斗集体型方式:领导对生产和员工都非常关系,建立命运共同体关系,利害与共

    3、领导生命周期理论

    ①命令型:

    (1)高工作、低关系。它适用于成熟度低的下属。

    (2)领导者采用单向沟通的方式,向下属明确规定任务,确定工作规程。

    ②说服型:

    (1)高工作、高关系。它适用于较不成熟的下属。

    (2)随着下属成熟度有所提高,领导者应以双向沟通信息的方式给下属以直接指导。

    ③参与型:

    (1)低工作、高关系。它适用于比较成熟的下属。

    (2)这类下属能胜任工作,但不乐意领导者对他们有过多的指示和约束。

    ④授权型:

    (1)低工作、低关系。它适用于高度成熟的下属

    (2)这种下属具有承担工作责任的能力、愿望和自信心,所以,领导者只需起监督作用,赋予下属权力。

    第三节 领导艺术

    1、授权的艺术

    ①因事择人,视能授权——最根本的准则

    ②权责同授,交代明确

    ③逐级授权,不授权外权

    ④授权要有度

    ⑤授权形式要合理

    ⑥授权后要放手

    ⑦要掌握有效控制方法

    第十一章 激励

    第二节 激励理论

    1、马斯洛夫需求层次理论

    自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要(生老病死)、生理需要(衣食住行)。

    2、双因素理论

    提出者:美国——赫茨伯格

    内容:感到不满意是由外接工作环境因素(保健因素),感到满意由工作本身因素引起(激励因素)

    保健因素:满足可以预防人们不满不具有激励作用。包括公司政策与行政管理、监督方式、关系、工资福利、安全、工作条件、个人生活、地位。

    激励因素:能带来积极态度,提高满意度的因素。包括工作上的成就,才能获得承认,工作本身的行知,个人发展机会,提升,责任感,奖金。

    3、公平理论

    提出者:美国——亚当斯,主要研究报酬的公平性工作积极性的影响

    内容:员工首先考虑收入与付出的比率,然后将自己的收入付出比与他人的收入付出比进行比较,若相同则为公平,不相同则不公平。

    公平理论对管理者的启示:

    ①管理者用报酬或奖赏激励员工时,一定要使员工感到公平合理

    ②管理者应注意横向比较,避免员工感觉不公平离职,影响组织稳定性;

    公平与否来源于个人的感觉,管理者应善于识别个人主观上的认识偏差,进行必要的说明解释

    4、强化理论

    提出者:美国——斯金纳

    理论分类:正强化、负强化、惩罚、自然消退/衰减

    正强化奖励那些符合组织目标的行为,是最有力和最有效的影响行为工具。包括奖金,成绩的认可表扬,给予学习成长机会等。

    负强化:预先告知某种不符合要求的行为和不良绩效可能引起的后果,从而减少和小若不希望出现的行为。

    惩罚:消极行为发生后,以强制性、威慑性手段表示不符合要求的行为否定,如批评、处分、经济处罚。

    自然消退:只取消正常强化,对某种行为不予理睬以使其自然消退。

    第三节 激励的原则与方法

    1、激励的原则

    ①组织目标与个人目标相结合;

    ②物质奖励与精神奖励相结合;

    ③正激励与负激励相结合;

    ④差异化与多样化相结合;

    ⑤公平与公正;

    激励的起点是员工的需要

    2、激励的方法

    物质利益激励(最基本激励手段)、目标激励、任务激励、榜样激励、培训激励、荣誉激励、组织激励、制度激励、环境激励、危机激励、信息激励。

    第十二章 沟通

    第一节 沟通概述

    1、沟通的特点

    心理因素对沟通的影响很大;

    ②沟通既是信息传递过程,又是感情交流过程;

    ③沟通主要以语言为载体

    ④在人际沟通过程中会出现沟通障碍

    2、沟通的原则

    尊重原则:要求沟通者讲究言行举止的礼貌,尊重对方的人格和自尊心,尊重对方的思想与言行方式;

    相容原则:沟通中得理且让人,态度宽容、谦让得体、诱导得法,会使沟通更加顺畅并赢得对方的配合与尊重;

    理解原则:理解是人际沟通的基本途径和润滑剂

    第二节 沟通的基本类型

    1、常见沟通方式

    口头沟通:交谈、座谈、论证会等等

    优点:用途广泛、灵活、信息量大。

    缺点:信息失真率大,受个人情绪影响较大,不能多人双向沟通。

    书面沟通:以文字为媒体的信息沟通 ,包括文件、报告、信件、书面合同、备忘录、组织内发行的期刊、公告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。

    电子媒介沟通:指将包括图表、图像、声音、文字等在内的书面语言性质的信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。

    2、双向沟通

    概念:指有反馈的沟通,即信息发送者和接收者之间相互进行信息交流的沟通。

    适合情况:

    (1)时间比较充裕, 但问题比较棘手

    (2)下属对解决方案的接受程度至关重要;

    (3)下属能提供有价值的信息和建议;

    (4)上级习惯于双向沟通,并且能够有建设性地处理反馈意见;

    3、沟通网络

    沟通网络形态:链式、轮式、Y式、环式、全通道式。

    链式沟通:又称为直线型沟通,从最初的发信者到最终的收信者,环环衔接,形成信息沟通的链条。
    优点**:传递信息的速度最快**,解决简单问题的时效最高。

    轮式沟通:也叫辐射型沟通网络,信息是经由中心人物而向周围多线传递的,其结构形状因为像轮盘而得名。

    优点::集中化程度高,解决问题的速度快

    Y式沟通:一个纵向沟通网络,实际上是“链式”、“轮式”的结合。

    环式沟通:又称圆周式沟通

    全通道式沟通:是一个全方位开放式的网络系统,沟通渠道多,高度分散,组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流,没有限制。

    第十三章 控制

    第一节 控制概述

    1、控制与其他管理职能的关系

    控制工作存在于管理活动的全过程

    ①计划和控制是一个问题的两个方面

    ②要进行有效的控制,必须要有组织的保证

    ③领导影响着控制工作的质量

    第二节 控制的类型与过程

    1、前馈控制

    概念:也叫事先控制,是计划实施前采取预防措施防止问题的发生,而不是在实施中出现问题后的补救。

    目的:保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此是一种预防性控制

    例子:企业为了保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度,为了生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等。

    2、反馈控制

    概念:也称为事后控制或成果控制,是管理控制中最常见的控制类型,其控制作用产生于行动之后。

    例子:亡羊补牢

    3、控制的过程

    确立标准:标准是测定绩效的基础,确立控制标准是控制过程的起点,如果没有控制标准,衡量绩效和纠正偏差将失去客观依据。

    衡量绩效:衡量绩效就是用确立的标准对实际工作绩效和进度进行检查和比较,发现偏离标准的情况,分析产生的原因,制定 和采取相应的措施

    纠正偏差:纠正偏差是在衡量工作绩效的基础上,针对被控制对象出现的偏离程度,及时采取措施予以纠正,使其恢复到正常状态上来。

    第三节 有效控制的原则

    经济重点。要客观及时,注意适度弹性

    ①及时性原则:为了达到有效的控制目的,控制应在有限的时间内及时进行;

    ②适度性原则:控制的范围、程度和频度恰到好处,防止控制过多或控制不足。组织环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断;

    ③重点性原则:
    任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人、每一时刻的工作情况进行全面的控制
    全面的控制不仅代价极高,而且也是不必要的。
    控制要有重点,抓主要问题,但又不能只从某个局部利益出发,从而影响全局。

    ④经济性原则:强调只有控制带来的效益超出所需成本时,才是值得的

    ⑤客观性原则:管理者不能凭个人的主观经验或直觉去判断,而应采取科学的态度,采用科学的方法进行控制

    ⑥弹性原则:计划在执行中难免会出现与期望有偏差的现象,所以要允许控制在以计划为中轴的上下之间有个浮动的幅度,这样控制才能适用和有效。

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  • 管理原理复习笔记

    千次阅读 多人点赞 2019-12-04 12:10:53
    管理原理复习笔记,因为时间仓促,写的并不是很全面具体。适用马工程管理学2019年秋季考试。

    1 管理的基本

    1.1 基本内涵

    • 决策组织领导控制以及创新通常是基本内涵
    • 另一个版本(管理的职能):计划组织领导控制
    • 一般使用第二个版本

    1.2 本质

    • 管理工作的本质是对参与组织活动的不同对象进行协调

    2 环境的分析

    1. 通常使用PEST模型进行分析
    2. PEST分析,就是指从政治与法律环境(P,political)、经济环境(E,economic)、社会与文化环境(S,society)、技术环境(T,technology)四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。

    3 竞争环境的分析

    • 迈克尔·波特发现,在企业经营环境中,能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种。
      在这里插入图片描述

    4 激励方法

    1. 工作激励:通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情。
    2. 成果激励:在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励,以保证员工工作行为的良性循环。
    3. 综合激励:除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法。

    5 管理者与领导者的区别

    • 管理者是把事情做正确
    • 领导者是做正确之事
      在这里插入图片描述

    6 组织结构

    6.1 直线制组织

    • 特点:垂直领导
    • 优点:设置简单;权责关系明确;有利于组织的有序运行。
    • 缺点:专业化水平低;缺乏横向沟通;对管理人员的要求高。
    • 适用范围:规模较小、生产技术比较简单、初创期的组织。

    6.2 职能制组织

    • 特点:以专业职能作为划分部门的基础,在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员,协助其从事职能管理工作。
    • 优点:专业化程度高;减轻管理人员压力;有利于降低管理成本。
    • 缺点:缺乏协调;职责不清;不利于通才型管理人员的培养。

    6.3 直线职能制组织

    • 特点:以直线制结构为基础,在各层级中设置相应的职能部门。
    • 优点:统一指挥与专业化管理相结合;能够有效减轻管理者负担。
    • 缺点:协调难度加大;损害下属的自主性;降低对环境的适应能力;降低决策效率;增加管理成本。
    • 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。

    6.4 事业部制

    • 组织面对不确定的环境,按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部,由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。
    • 特点:“集中决策,分散经营”。
    • 优点:有利于管理者专注于战略规划与决策;有利于培养通才;提高了组织对环境的适应能力。
    • 缺点:机构重复设置导致管理成本上升;容易滋生本位主义。

    6.5 矩阵制组织

    • 特点:垂直领导系统与横向领导关系结合;任务完成后就解散;项目小组为临时组织,负责人也是临时委任。
    • 优点:机动性强;目标明确、人员结构合理;通过异质组合实现创新;沟通顺畅。
    • 缺点:稳定性差;多头指挥;权责不对等。
    • 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。

    6.6 组织结构的演变趋势

    1. 扁平化——减少管理层级,增加管理幅度
    2. 柔性化:充分发挥非正式组织的作用;加强横向沟通;
    3. 无边界化
    4. 虚拟化

    7 人性假设

    1. 经济人假设(X理论):人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体;麦格雷戈提出的X理论对经济人假设做出了更详细的解释。
    2. 社会人假设:人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求,因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
    3. 自我实现人假设(Y理论):人类需要的最高层次是自我实现——马斯洛;麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论。
    4. 复杂人假设(超Y理论)——艾德佳•沙因:人既不是单纯的经济人,也不是完全的社会人,更不是纯粹的自我实现人,而是复杂人。美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论;

    8 管理学门派及其思想

    8.1 古典管理理论

    8.1.1 科学管理

    泰勒认为,当时企业的劳动生产率普遍低下,工人每天的实际产量只为他们劳动能力的1/3,而造成这种状况的原因主要有三个方面。要提高劳动生产率,增加企业盈利,必须从三个方面做文章。

    1. 改进工作方法,并根据工作的要求挑选和培训工人
    2. 改进分配方法,实行差别计件工资制
    3. 改进生产组织,加强企业管理

    8.1.2 一般管理

    1. 法约尔认为,经营和管理是两个不同的概念,管理只是经营的一部分
    2. 提出了管理的14个原则
      在这里插入图片描述
    3. 管理要素(5个),要区别于1.1小节的管理的4个职能
      法约尔认为,管理活动包括计划组织指挥协调控制五个方面的内容。

    8.1.3 官僚组织理论

    韦伯

    9 招聘

    9.1 外部招聘的途径

    在这里插入图片描述

    10 管理方格理论

    • 罗伯特·布莱克和简·莫顿
    • 布莱克和莫顿认为(9,9)方格的领导方式是最有效的,既能够提高员工满意度,又能够带来高的生产效率。
      在这里插入图片描述

    11 目标管理

    • 目标管理(Management by Objectives,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
      在这里插入图片描述

    12 控制

    12.1 控制的过程

    1. 确定控制标准
    2. 衡量实际业绩
    3. 采取纠偏措施

    12.2 控制的分类

    12.2.1 按照控制点的不同

    1. 事前控制
    2. 事中控制
    3. 事后控制

    12.2.2 按照控制信息的来源

    1. 前馈控制
    2. 反馈控制

    13 激励理论

    13.1 需求层次理论(马斯洛)

    • 人类需要从低到高可分为五种。
    • 其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要,通过外部条件就可以满足;尊重需要和自我实现需要是高层次的需要,是通过内部因素才能满足的。
    • 人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程。
    • 任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失,各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。
    • 未满足的需要才具有激励作用(主导需求)
      在这里插入图片描述

    13.2 双因素理论(赫茨伯格)

    • 使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的,被称为保健因素。
    • 使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的,被称为激励因素。
    • 保健因素只能消除不满意,激励因素才是调动人们积极性的关键。

    13.3 成就需要理论(戴维·麦克利兰(麦克劳伦))

    • 人们基本生理需要得到满足后,主要追求友谊、权力和成就需要的满足
      • 成就需要(Need for achievement)
      • 权力需要(Need for power)
      • 归属需要(Need for affiliation)
    • 不同人三种需要的排列层次和重要程度不同,受个体所处环境的影响

    13.4 期望理论(维克托·弗鲁姆)

    M = V × E M=V \times E M=V×E

    • M:激励值,V:效价,E:期望

    13.5 公平理论(约翰·亚当斯)

    • 人们对报酬是否满意是一个社会比较过程,满意的程度不仅取决于绝对报酬,更取决于相对报酬
    • 利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段;强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则,以积极引导员工形成正确的公平感。

    13.6 行为强化理论(斯金纳)

    • 人们出于某种动机,会采取一定的行为作用于环境;当这种行为的后果对人们有利时,这种行为就会在以后重复出现;反之,当这种行为的结果对人们不利时,这种行为就会减少或消失。

    14 管理者(PPT中未找到)

    14.1 管理者分类

    • 高层管理者——概念技能
    • 中层管理者——人际沟通技能
    • 基层管理者——技术技能

    15 决策

    15.1 决策的类型

    15.1.1 按在管理系统中的位置

    • 分为战略决策、管理决策和业务决策
    • 战略决策是指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。
    • 管理决策是指执行战略决策过程中的具体战术决策,即确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
    • 业务决策是指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率,合理组织业务活动进程等而进行的决策。

    15.1.2 不确定程度

    • 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
    • 确定型决策指决策问题的条件是已知的,每个方案都只有一种确定的结果,从中选择一个 最优方案,付诸实施后就能取得预期效果的决策。例如存款。
    • 风险型决策,指决策所面临的自然状态是一种随机事件,各种可行方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果。例如主办滑雪旅游。
    • 不确定型决策,指客观上存在两种以上的自然状态,它们出现的概率是未知的,各种方案出现的结果是不确定的,完全凭决策者的主观经验和态度假设一个概率进行决策。

    15.2 决策的原则

    • 最优化原则
    • 满意原则
    • 最小后悔原则

    16 管理幅度和管理层次

    16.1 管理幅度

    • 经理可以有效管理的员工数量。
    • 在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部署数目。

    16.2 管理幅度和管理层次的关系

    • 数量上成反比
    • 相互制约

    16.3 管理幅度的确定

    • 工作能力
    • 工作内容和性质
    • 工作条件与环境
    • 成员的差异性

    16.4 管理幅度的发展趋势

    • 基本趋势是管理幅度变大

    原因有:

    • 降低成本
    • 加快决策
    • 增强组织灵活性
    • 更接近顾客
    • 向员工授权

    17 权力

    17.1 职权的类型

    1. 直线职权(Line authority)
    2. 参谋职权(Staff authority)
    3. 职能职权(Function authority)

    17.2 不同职权的特点

    • 直线有大权,职能有特权,参谋只是建议权
    • 直线指挥,职能落实,参谋建议

    17.3 集权和分权

    • 分权:授权的一种形式,是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。
    • 集权:决策权都有某一个高层管理者或某上级部门掌控,下级部门职能依据上级的决定和指示执行,一切行动听从上级的指挥。
    • 集权和分权是相对的,集权和分权对于一个组织来说都是必要的。

    18 霍桑实验

    18.1 背景

    • 把人和组织当成机器,忽视社会、心理等因素对组织和人的影响。

    18.2 主要内容

    • 照明试验
    • 继电器装配室试验
    • 面谈计划
    • 非正式组织的发现试验

    18.3 主要结论

    1. 工人都是“社会人”,而非经济人。
    2. 领导的责任是提高工人的“满意度”。
    3. 非正式组织是影响生产率的一个重要因素。
    4. 存在霍桑效应,即对新环境的好奇与兴趣可以促进绩效改进。
      在这里插入图片描述
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  • 管理原理期末复习笔记

    千次阅读 2019-12-04 14:55:36
    管理学 第二章管理者 1.管理者的角色 根据明茨伯格的研究,管理者应该扮演三大类角色,即人际角色、信息角色和决策角色。 (1)人际角色: 人际角色归因于管理者的正式权利,管理者常扮演的三种人际角色时代表人角色...

    管理学

    第二章管理者
    1.管理者的角色
    根据明茨伯格的研究,管理者应该扮演三大类角色,即人际角色、信息角色和决策角色。
    (1)人际角色:
    人际角色归因于管理者的正式权利,管理者常扮演的三种人际角色时代表人角色、领带者角色和联络者角色
    (2)信息角色:
    在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息,管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道。
    (3)决策角色:
    在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策,并分配资料以保证决策方案的实施。

    2.管理者需要的技能
    根据罗伯特·卡茨的研究,管理者应具备三类技能:技术技能,人际技能,概念技能。
    (1)概念技能。指产生新想法并家里处理,以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技术的管理者往往把组织视作一个整体,并了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理者作重要
    (2)技术技能。指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。
    (3)人际技能。指成功地和别人打交道并于别人沟通的能力,包括对下述的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相同。

    3.管理的效率、效益(含义)
    管理效率是指投入与产出的比值。以尽可能少的投入获得尽可能多的产品(过程量)
    管理效果是指达到组织目标的程度(结果量)。

    4.古代管理思想——科学管理思想
    【1】基本观点:管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验,更重要的是要依据科学的方法来管理活动和组织。
    【2】代表人物
    泰勒——科学管理理论(研究工人个人效率)
    工作定额、标准化、能力和工作相适应、差别记件工资制、计划职能与执行职能的分离。
    主要内容:
    作业管理原则:1.高的日作业定额;2.标准的作业条件;3.科学地挑选员工并使之成为第一流的工人;4.差别记件工资制
    职能化原则:计划职能与执行职能区分开;管理职能分工,实行职能工长制
    例外原则:高层管理只保留对例外事务的决策与监督权,其余均授权给基层管理者
    精神革命:对于提高生产率,改变劳资敌对关系十分重要
    评价泰勒的“科学管理理论”
    泰勒第一系统地把科学方法引入管理实践创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门学科并得到发展。泰勒的管理思想之所以较之前人有了飞跃性的进步,主要原因是因为其中包含了真正的“科学成分”。
    (1)科学管理理论的科学性
    ①鲜明的时代性。双赢四线是泰勒科学管理理论的思想基础
    ②实践性。在实践中发现问题,在实践中分析问题,将理论运用到实践中去解决问题
    ③标准型。在科学管理论的标准性主要在量化的定额及规范化的工具、机器、材料和工作环境等
    ④泰勒的“时间-动作研究”和他提出的改善生产的科学方法,对管理学研究和实践产生了重要的影响
    ⑤泰勒在几十年的管理实验和研究中,做了很多开拓性工作,他把科学的方法应用到管理中,对管理员里和原则做了系统化的阐述,为现代管理理论的形成做出了重要贡献,他被后人称为“科学管理之父”
    (2)科学管理理论的局限性
    泰勒对工人的看法是错误的,科学管理仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素,“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

    法约尔——一般管理理论(企业角度)
    ①企业的工作与人员能力结构
    ②管理的5个基本职能
    A.计划,指探索未来和制定行动方案,知识管理的首要职能;
    B.组织,指建立企业的物质和社会的双重结构,它包括有关组织结构、活动和相关关系的规章制度,以及职工的招募、评价和训练;
    C.只会,指使其人员发挥作用,即对下述活动的指导;
    D.协调,指连接、联合。调和所有的活动以及力量;
    E.控制,指主语一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
    ③管理的十四条原则
    A.劳动分工
    B.权利与责任
    C.纪律
    D.统一指挥
    E.统一领导(统一命令)
    F.个人利益服从整体利益
    G.合理的报酬
    H.适当的集权与分权
    I.跳板原则:企业中存在的等级制度要求各种沟通都应该按照层次逐渐进行,但这样可能产生信息延迟现象,为了解决这个问题,法约尔提出了跳板原则,跳板原则可以允许横向交流,条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
    J.秩序
    K.公平
    L.保持人员稳定
    M.首创精神
    N.团结精神

    韦伯——官僚组织理论(社会分工,组织角度)
    ①权利论
    ②理想的行政组织体系

    5.现代管理思想——行为管理(社会学角度:制度视角+技术视角)
    1.认为工人是社会人而不是经济人
    2.行为管理理论既注重正式组织的作用又兼顾到非正式组织的作用
    3.认为提高工人的生产率的主要途径是提高工人的满意度,即工人对社会的因素,特别是人机关系的满足程度。(劳动生产率收到社会的、心理的和群体的因素的影响)

    6.霍桑实验
    (1)霍桑实验分4个阶段
    ①工作场所照明试验(1924-1927)
    有工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素——照明对产量的形象无法准确衡量
    ②继电器装配室实验(1927.2-1928.4)
    其他因素对产量无多大影响,而监督和知道方式的改变能够促进工人改变工作态度并增加产量。
    ③大规模访谈(1928-1931)
    影响生产力的最重要的因素是工作中发展起来的人际关系,而不是待遇和工作环境。每个人的工作效率不仅取决于他们自身的状况,还与其所在的小组的同事有关,任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
    ④接线板接线工作的实验(1931-1932)
    大部分成员都自行限制产量;工人对不用级别的上级持不同态度;成员中存在小派系
    (2)霍桑实验的结论
    A.工人是社会人,而不是经济人。除了物质需求外,工人还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响
    B.企业中存在者非正式组织。非正式组织以它独特的请安、规范和倾向,左右着其成员的行为。非正式组织与正式组织相互一寸,对生产率有很大的影响
    C.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。人际关系的满足程度高,共组偶的积极性、主动性和协作精神就高,生产率就高。

    第四章组织
    1.组织环境
    2.组织文化
    (1)组织文化含义:
    组织文化是指一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象,是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念、思想方式、心理预期、行文准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称。
    (2)组织文化的分类:
    A.按照组织的内在特征分类:学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型
    B.按照组织文化对组织成员的影响力分类:强力型、策略合理型、灵活适应型
    C.按照组织文化所覆盖的范围分类:主文化、亚文化
    D.按照权利的集中度分类:权力型——集权,以人为中心
    作用型——集权,以智能为中心
    使命型——分权,以任务为中心
    个性型——分权,以人为中心
    E.按照文化、战略与环境的配置分类:适应型、使命型、小团体型、官僚制型
    (3)组织文化的特征:
    独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性等。

    3.企业的社会责任
    一个企业生存发展的终极目标——追求利益,同时也承担社会责任。
    企业的社会责任(CRS):
    是指企业自爱创造丽人,对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
    企业社会责任的内涵十分丰富和广泛,除法律规定的企业行为规范以外,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之中。大体可以体现在以下5个方面:
    (1)办好企业,把企业做强、做大、做久:
    努力增强企业的竞争力,不断创新,向社会提供更好更新更多的产品和服务,使人们的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会,并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
    (2)企业一切经营管理行为应符合道德规范
    (3)社区福利投资
    (4)社会慈善事业
    (5)自觉保护自然环境

    第五章目标管理——计划管理方法的一种
    1.目标管理的含义
    目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法,它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标,并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标,明确规定每个成员的职责范围,最终又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的奖惩。

    2.目标管理的过程
    分为三个阶段:

    3.目标确定过程——目标的制定需要符合SMART原则
    1.环境和追求分析(SWOT分析环境)
    2.拟定总体目标方案:可以做、能够做、愿意做、值得做
    3.评估各总体目标可行方案并选择决策方案
    4.总体方案的具体化(细化和分解)
    5.目标体系的优化(纵、横、综合协调)

    4.目标的特点
    1.层次性
    2.网路性
    3.多元性
    4.可考核性
    5.可接受性
    6.富有挑战性
    7.伴随信息反馈性

    第六章计划
    1.计划的层次

    2.战略计划
    由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划。
    (1)波特的行业竞争结构模分析
    主要内容:美国学者波特认为,一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力,这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。驱动行业竞争力的五种力量如下图:
    1.现有行业间的竞争
    2.潜在入侵者
    3.替代品生产商
    4.买方的讨价还价能力
    5.供应方的讨价还价能力
    (2)业务组合分析法:BCG矩阵法
    纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。横坐标校对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用于恒量企业在相关市场上的实力。可以帮助我们分析公司的投资业务是否合理。
    将一个公司的业务分为四种类型:问题/幼童、明星、现金牛和瘦狗。
    ①问题/幼童——高市场成长率、低相对市场份额的业务——公司新业务
    ②明显——高市场成长率、高相对市场份额的业务——仍然存在竞争的希望
    ③现金牛——低市场成长率、高相对市场份额的业务——企业的现金来源
    ④瘦狗——低市场成长率、低相对市场份额的业务——微利润甚至亏损

    3.权变计划的含义
    是指发展其他可供选择的行动路线,若原计划突然失效或变得不再适合,即能付诸实施

    4.目标管理(详见第五章)

    第七章决策
    1.决策的分类与区分区别
    (1)决策的概念:是决策者为了解决组织面临的问题,实现既定目标,在充分搜集信息的基础上,提出多种可行方案,依据评定准则和标准,选定方案并加以实施的过程。
    (2)决策的分类:

    2.最优化模型

    3.有限理性模型

    第八章组织
    1.正式组织与非正式组织
    正式组织:为了实现一定的目标,有已形成的职务结构
    非正式组织:是伴随着正式组织的运转而产生的
    区别:
    正式组织 非正式组织
    目标不同 存在明确的目标,以目标为导向开展活动,更加重视活动为组织带来的效益 并不存在明确稳定的共同目标,追求的时和谐的人际关系和成员的归属感、满足感
    行为逻辑不同 要求成员按照组织人格形式,通过非人格化的规章制度约束成员的行为 尊重参与者的个人人格,通过与组织目标无关的月星俗称的规则限制其行为,参与者的行为受情感支配。
    结合紧密程度不同 严格的管理层级和岗位职责 不存在明确的结构和层级,信息传递的通道完全使开放的,发散的
    权威来源不同 领导者的权威更多地来自职位性因素 比狗没有稳定的领导者,权威来自参与者的非职位性因素
    联系 非正式组织在正式组织之间或依附于正式的组织成立;
    非正式组织对正式组织的活动产生影响

    2.正式的组织
    (1)劳动分工
    是指将人们社会经济活动的划分和独立化、专门化。
    (2)统一命令原则
    其实质就是在管理工作中实行统一领导,每个下属应当而且只能有一个上级主管。要求消去多头领导、政府多门的现象。
    自上而下命令、自下而上服从。
    (3)职权职责
    职责:为完成一项确立的任务所必需履行的义务
    职权:管理层(上级)拥有的发布命令要求下属遵循执行的权利
    责任:夏季在正确行使权利和履行职责时要对上级负责。
    (4)集权
    含义:是企业经营管理权限较多的集中在企业上层
    优点:有利于集中领导,协调各部门之间的活动;有益于管理工作实现专业化,提高工作效率
    缺点:限制了中下级管理人员主动性和积极性的发挥;信息传递慢;企业缺乏适应性和灵活性
    适用:规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业
    具有恒久性
    集权与分权是一个相对的概念。
    (5)分权
    决策权力分散在较低层次的各部门。
    优点:A.有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理,从而调动事业部的额主动性、积极性,为基层领导者发挥才干和培养高层管理者人员提供条件;
    B.企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务,可以集中精力研究企业重大战略决策问题
    C.各事业部对环境变化反应心迅速,信息沟通快
    缺点:A.易产生本位主义,相互协调困难,统一指挥与调度不够灵活
    B.一切只能管理机构重复设置,管理费用增加
    适用:规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企业
    更加灵活
    (6)授权
    上级把职权委任给下级的组织过程
    优点:减轻上级负担、发挥下级专长、培养人才、改善关系、提高工作效率
    授权过程:分派职责→委任职责→建立责任
    有效授权的原则:统一指挥原则;责任对等;责任不可委任;授权要明确
    (7)直线与参谋的关系
    直线:对组织目标的实现直接做出贡献的管理者或单位
    参谋人员:辅助知悉按部门的工作
    直线与参谋的整合方法:
    1.慎重对待参谋的设置
    2.明确职责关系
    3.授予参谋必要的职能职权
    (8)职能职权的含义
    是指委派给个人或部门的,对特定的过程、做法及其他设计非本部门人员活动行使的权利。
    (9)直线职权的含义
    直线职权:直线管理人员所拥有的只会直属夏季的权利
    (10)参谋职权的含义
    参谋职权:参谋人员所拥有的位只限人员提供支持、协助,提出建议的权利
    (11)组织层次与组织管理幅度
    当组织规模一定时,管理幅度与管理层级程反比的关系。
    管理幅度又称为组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地只会和领导下属的数量。
    影响管理幅度的因素:工作能力;工作内容和性质;工作条件;工作环境
    在同一组织内部,越往组织上层,管理幅度越小;越往组织下层,管理幅度越大。
    组织管理幅度
    ①大:优点:可以在一定范围内提高工作效率,适合相似性很高的工作
    缺点:过大易降低工作效率,产生沟通问题,无法随时应对环境的变化
    ②小:引发两种组织:①扁平结构形态②锥形结构形态

    (12)部门化的几种形式
    职能部门化,产品或服务部门化,地域部门化,用户部门化,过程部门化
    (13)组织结构的基本形式
    基本形式 优点 缺点
    直线-职能制 保留了职能层,克服了职能制多头领导的权限 职能层与管理层协调有困难
    事业部制 便于组织专业化生产
    有利于组织高层领导拜托日常事务
    有利于事业部发展
    有利于培养高级管理人才 机构重叠
    关铝效率较差
    事业部易滋长本位主义倾向
    矩阵制 有利于各本没呢之间的沟通
    有利于任务的完成
    有较好的适应性 双重结构易产生责任不清等
    网络结构制 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单 控制程度低,有一定的经营风险

    3.非正式的组织
    作用:
    正面 负面
    心理满足,创造和谐、融洽的人际关系 其目标若与正式组织冲突,则可能极为不利
    提高员工合作精神 可能会约束其成员个人发展
    最总改变正式组织工作的情况 影响正式组织的变革过程,造成组织创新的惰性

    第十章领导理论
    1.X理论和Y理论(具体指什么)
    X理论:较低层次需要支配着的个人行为
    员工天生不喜欢工作,只要可能,阿九逃避工作,因此,必须采取强制或惩罚,迫使他们实现组织的目标。员工只要可能,就会逃避责任,并总是先与现状。大多数员工喜欢安逸,不求上进,没有雄心壮志。
    Y理论:较高层次需要支配着的个人行为
    员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工最某项工作做出承诺,他就会字我知道和自我控制,已完成任务。一般而言,每个人都不仅能偶承担责任,而且会主动寻求承担责任。绝大数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。

    2.管理行为的四分图理论(含义)

    3.管理方格理论(特征1.9;1.1;5.5;9.1;9.9)
    (1.1)放任式管理:采用此方法的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标,对职工和生产均不关心,这是一种不称职的管理
    (1.9)乡村俱乐部式管理:管理者只注重搞好人际关系,以创作一个舒适的、有好的组织气氛和工作环境,而不太注重工作效率,这是一种轻松的领导方式
    (5.5)中间道路式管理:管理者对人和生产者有适度的关心,保持完成人物和满足人们需要之间的平衡,既有正常的效率完成工作,又保持一定士气,都过得去但又不突出。实行的是中间式管理
    (9.1)任务式管理:管理者全身贯注于任务的完成,很少关心下属的成长和士气。在安排工作时,尽力把人的因素的干扰减少到最低限度,以求得高效率。只关心生产不关心人。
    (9.9)团队式管理:管理者集中式人的因素,又十分关心生产,努力协调各项活动,使他们一体化,从而提高士气,促进生产。这是一种协调配合的管理方法。

    4.管理全面理论
    (1)费德勒模型(什么情境下,适合用任务型/关系型;结论)
    基本观点:组织的效率取决于两个变量的相互作用:一个是领导者风格,另一个是情景的有利性
    领导者风格的测量方法:最难共事者(LPC)问卷
    关系型领导风格:64分以上
    任务型领导风格:54分以下

    结论:费德勒认为个体的领导风格嘴个性有关,很难改变,因此哟啊更好地匹配领导者的风格和情景的有利性,以提高组织极小,只有两种方式:
    1.根据情景选择合适的领导者
    2.改变情景,如清晰定义工作任务、提高只为权力,以适应领导者的风格。

    5.情景领导理论(生命周期理论)(为何风格与四种成熟度相对应)

    第十二章激励
    相关观点
    1.马斯洛的“需求层次理论”
    自我实现需要
    尊重需要
    社交(归属)需要
    安全需要
    声里选哟
    是研究人的需要结构的理论
    根据三个基本假设:只有未满足的需要才能影响人的行为;人的需要按重要性和层次性拍成顺序;当人的低层次的需要得到满足后才会追求高一层次的需要。
    需要层次论第一次解释了人类行为动机的实质;需要是人类行为的导源;需要是人类内在的、天生的、下意识存在的;满足了的需要不再是激励因素。

    2.赫茨伯格的“双因素理论”
    主要内容:
    个人对工作的态度决定着任务的完成情况;传统的“满意——不满意”观念是不确切的;导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的;保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关;调动人的积极性要从激励因素着手。

    3.期望理论
    期望值E 效价V 激励力M
    高 高 高
    中 中 中
    高 低 低
    低 高 低
    低 低 低
    只有的那个人们预期到某一行为能给人带来既定结果,并且这种结果对个人是非常重要的时候,才会被激励起来,去做这些事情。

    4.公平理论
    员工的工作态度既受到绝对报酬的影响,又收到相对报酬的影响;
    员工会进行横向比较:
    员工还会进行纵向比较:
    当人们感觉不公平时,就会采取措施,减少不公平感
    5.强化理论
    (1)正强化(概念):奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到加强,从而有利于组织目标的实现。
    (2)惩罚(概念):对不符合组织目标的行为加以惩罚,是事后惩罚
    (3)负强化(概念):是一种事前的规范与约束(“红灯”)目的是使那些不符合组织目标的行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。
    (4)自然消退(概念):对出现的某种行为进行冷处理(对某项偶发的事项或突发的食物不加处理)。给自己一个平静考虑的时间。

    第十三章控制
    1.控制的基本过程
    制定标准→对照标准检查实际绩效(衡量基本偏差)→采取纠偏行动(纠正偏差)

    2.控制的分类

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    4. 全新的 KaTeX数学公式 语法;
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    6. 增加了 多屏幕编辑 Markdown文章功能;
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    H2O is是液体。

    210 运算结果是 1024.

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    // An highlighted block
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    • 项目
      • 项目
        • 项目
    1. 项目1
    2. 项目2
    3. 项目3
    • 计划任务
    • 完成任务

    创建一个表格

    一个简单的表格是这么创建的:

    项目Value
    电脑$1600
    手机$12
    导管$1

    设定内容居中、居左、居右

    使用:---------:居中
    使用:----------居左
    使用----------:居右

    第一列第二列第三列
    第一列文本居中第二列文本居右第三列文本居左

    SmartyPants

    SmartyPants将ASCII标点字符转换为“智能”印刷标点HTML实体。例如:

    TYPEASCIIHTML
    Single backticks'Isn't this fun?'‘Isn’t this fun?’
    Quotes"Isn't this fun?"“Isn’t this fun?”
    Dashes-- is en-dash, --- is em-dash– is en-dash, — is em-dash

    创建一个自定义列表

    Markdown
    Text-to- HTML conversion tool
    Authors
    John
    Luke

    如何创建一个注脚

    一个具有注脚的文本。2

    注释也是必不可少的

    Markdown将文本转换为 HTML

    KaTeX数学公式

    您可以使用渲染LaTeX数学表达式 KaTeX:

    Gamma公式展示 Γ ( n ) = ( n − 1 ) ! ∀ n ∈ N \Gamma(n) = (n-1)!\quad\forall n\in\mathbb N Γ(n)=(n1)!nN 是通过欧拉积分

    Γ ( z ) = ∫ 0 ∞ t z − 1 e − t d t   . \Gamma(z) = \int_0^\infty t^{z-1}e^{-t}dt\,. Γ(z)=0tz1etdt.

    你可以找到更多关于的信息 LaTeX 数学表达式here.

    新的甘特图功能,丰富你的文章

    Mon 06 Mon 13 Mon 20 已完成 进行中 计划一 计划二 现有任务 Adding GANTT diagram functionality to mermaid
    • 关于 甘特图 语法,参考 这儿,

    UML 图表

    可以使用UML图表进行渲染。 Mermaid. 例如下面产生的一个序列图:

    张三 李四 王五 你好!李四, 最近怎么样? 你最近怎么样,王五? 我很好,谢谢! 我很好,谢谢! 李四想了很长时间, 文字太长了 不适合放在一行. 打量着王五... 很好... 王五, 你怎么样? 张三 李四 王五

    这将产生一个流程图。:

    链接
    长方形
    圆角长方形
    菱形
    • 关于 Mermaid 语法,参考 这儿,

    FLowchart流程图

    我们依旧会支持flowchart的流程图:

    Created with Raphaël 2.2.0 开始 我的操作 确认? 结束 yes no
    • 关于 Flowchart流程图 语法,参考 这儿.

    导出与导入

    导出

    如果你想尝试使用此编辑器, 你可以在此篇文章任意编辑。当你完成了一篇文章的写作, 在上方工具栏找到 文章导出 ,生成一个.md文件或者.html文件进行本地保存。

    导入

    如果你想加载一篇你写过的.md文件,在上方工具栏可以选择导入功能进行对应扩展名的文件导入,
    继续你的创作。


    1. mermaid语法说明 ↩︎

    2. 注脚的解释 ↩︎

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  • 一、条形码简介_条形码基本常识_条形码基本原理 1.条形码,又称条码,一般又称一维码; 广义的条形码是一维码+二维码。 一维码:可以标识数字, 二维码:可以标识数字+字符 2.条码(又称条形码)是将宽度不等的多...

    条码技术,在当前时期已经非常成熟,成本低,灵活度高,条码识别便宜的扫描枪30元左右。

    一、条形码简介_条形码基本常识_条形码基本原理

    1.条形码,又称条码,一般又称一维码; 广义的条形码是一维码+二维码。 一维码:可以标识数字, 二维码:可以标识数字+字符

    2.条码(又称条形码)是将宽度不等的多个黑条和空白,按照一定的编码规则排列,用以表达一组信息的图形标识符。常见的条形码是由反射率相差很大的黑条(简称条)和白条(简称空)排成的平行线图案。

     

    3.英文单词: barcode

    4.条形码自动识别系统由条形码标签、条形码生成设备、条形码识读器和计算机组成

    5.劳雷尔,被认为是通用产品代码(UPC)即条形码的共同发明人,是美国人。最初发明条形码的,是劳雷尔在IBM的同事诺曼伍德兰(Norman Woodland)。
    伍德兰基于摩尔斯电码(Morse code)发明了条形码,并于1952年申请了这一概念的专利。

     

    二、条形码的优点


    1、可靠准确

    键盘输入数据出错率为三百分之一,利用光学字符识别技术出错率为万分之—,而采用条形码技术误码率低于百万分之一。

    2、数据输入速度快

    与键盘输入相比,条形码输入的速度是键盘输入的5倍,并且能实现“即时数据输入”。

    3、经济便宜

    与其他自动化识别技术相比较,推广应用条形码技术,所需费用较低。

    4、灵活、实用

    条形码符号作为一种识别手段可以单独使用,也可以和有关设备组成识别系统实现自动化识别,还可和其他控制设备联系起来实现整个系统的自动化管理。同时,在没有自动识别设备时,也可实现手工键盘输入。

    5、自由度大

    识别装置与条形的标签相对位置的自由度要比OCR(光学字符识别)大得多。条形码通常只在一维方向上表达信息,而同一条形码上所表示的信息完全相同并且连续,这样即使是标签有部分缺欠,仍可以从正常部分输入正确的信息。

    6、设备简单

    条形码符号识别设备的结构简单,操作容易,无需专门训练。

    7、易于制作

    可印刷,称作为“可印刷的计算机语言”。条形码标签易于制作,对印刷技术设备和材料无特殊要求,且设备也相对便宜。
     

    三、条形码分类

    世界上常用的码制有EAN条形码、UPC条形码、25条形码、交叉25条形码、库德巴条形码、Code 39条形码和Code 128条形码等   。
    UPC条形码(统一产品代码):只能表示数字,有A、B、C、D、E五个版本,版本A-12位数字,版本E-7位数字,最后一位为校验位,大小是宽1.5in(英寸)(lin - 2.54cm),高1in,而且背景要清晰,主要在美国和加拿大使用,用于工业、医药、仓储等部门 。


    EAN条形码:是国际通用的符号体系,是一种长度固定、无含意的条形码,所表达的信息全部为数字,主要应用于商品标识 。


    Code 39条形码和Code 128条形码:为目前国内企业内部的自定义码制,可以根据需要确定条形码的长度和信息,它编码的信息可以是数字,也可以包含字母,主要应用于工业生产线领域、图书管理等,如表示产品序列号、图书、文档编号等 。


    Code 93码:是一种类似于Code 39码的条形码,它的密度较高,同样适用于工业制造领域  。


    交叉25条形码(也叫穿插25码):只能表示数字0-9,长度可变,条形码呈连续性,所有条与空都表示代码,第一个数字由条开始,第二个数字由空组成,应用于商品批发、仓库、机场、生产(包装)识别、商业中,条形码的识读率高,可用于固定扫描器的可靠扫描,在所有一维条形码中的密度最高   。


    库德巴条形码( Codabar):也称“血库用码”,可表示数字0-9,字符$、+、-,还有只能用作起始和终止符的a、b、c、d四个字符,空白区比窄条宽10倍,非连续性条形码,每个字符表示为4条3空,条形码长度可变,没有校验位,主要应用于血站的献血员管理和血库管理,也可作物料管理、图书馆、机场包裹发送中  。


    PDF417二维条形码(简称417条形码):典型的二维条形码码制,不需要连接一个数据库,本身就可以存储大量数据。417条形码主要应用于医院、驾驶证、物料管理、货物运输;特点是当条形码受到一定破坏时,错误纠正能使条形码正确解码;PDF417条形码是Symbol科技公司于1990年研制的二维条形码产品。它是一个多行、连续性、可变长、包含大量数据的符号标识。每个条形码有3-90行,每一行有一个起始部分、数据部分、终止部分,它的字符集包括所有128个字符,最大数据含量是1850个字符 。
     

    小程序二维码:微信二维码库支持下的,如何生成小程序二维码济南小程序开发开发小程序

     

    四、C#如何生成条形码、二维码

    https://www.cnblogs.com/tianma3798/p/5426869.html

    https://www.cnblogs.com/tianma3798/p/5426880.html

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    二维码识别工具

     

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  • 第2章企业管理中的经济学原理

    千次阅读 2015-03-03 16:15:10
    遗憾的是,国内大学理工科专业基本不开设经济学课程(也不开设管理学课程),我本人从本科读到博士毕业都没有上过这类课程。大多数理工科毕业生到企业工作,几乎是在完全不懂经济学原理的情况下干活
  • 数据库基本原理(持续更新)

    千次阅读 2020-04-04 14:11:50
    1.什么是数据库 数据库是数据的集合;是对现实中一个企业的建模; 2.数据库管理系统 用来存储和管理数据库的一种系统软件 3.为什么要用数据库而不是文件 文件:文件是操作系统提供的最简单的,最基本的存储数据的机制,...
  • 企业—pacemaker基本概念及其原理

    千次阅读 2019-04-26 15:02:33
    云计算和集群系统是密不可分的,作为分布式计算和集群计算的集大成者,云计算的基础设施必须通过集群进行管理控制,而作为一个拥有大量资源的与节点的集群,必须具备一个大量的集群资源管理器(cluster system ...
  • 管理原理》题库(4套)

    千次阅读 2021-12-20 18:20:00
    管理原理》题库(4套版) 一、客观题(单选题) 1、“管理活动的构成要素是计划、组织、指挥、协调和控制”,提出这个观点的代表人物是(A) A、法约尔 B、西蒙 C、孔茨 D、罗宾斯 2、管理的归宿是(D) A、行使...
  • 项目管理基本原理和方法

    千次阅读 2014-04-08 15:42:47
    目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 关键词 项目管理 三坐标管理 原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计...
  • 管理原理选择题

    千次阅读 2020-09-22 08:23:42
    1、被称为 “组织理论之父 ”的是 ( B) A.哈耶克 B.马克斯 ·韦伯 C.恩格斯 D....2、2.某企业集团决定裁掉盈利水平在平均线以下的业务类型, 将...当超过这个限度时,管理的效率就会随之下降的原理是 ( A) A.管
  • 日常工作DBA+爬虫,整理分享下爬虫系列 之前selenium爬虫已经分享多次 这次主要针对小白入门 介绍下基本的python爬虫
  • 云计算的工作原理什么

    万次阅读 2019-04-12 17:17:53
    云计算工作的基本原理是,用户所处理的数据并不存储在本地,而是保存在互联网上的数据中心里。提供云计算服务的企业负责管理和维护这些数据中心的正常运转,保证足够强的计算能力和足够大的存储空间供用户使用。用户...
  • 管理的职能计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。(1)计划。指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动,他们必须制定符合并支持组织的总体...
  • 3.1 基本概念 3.1.1 物料编码 1.物料编码的定义 物料编码是计算机系统对物料的唯一识别代码,是对各种物料所编 制的代码,其用途是用于识别和检索企业生产经营过程中所需要的 各种物料 2.物料编码的设计原则 ➢信息...
  • CDN概念和基本原理

    千次阅读 2019-05-28 16:45:46
    1. 什么是CDN? CDN的全称是Content Delivery Network,即内容分发网络。CDN是构建在网络之上的内容分发网络,依靠部署在各地的边缘服务器,通过中心平台的负载均衡、内容分发、调度等功能模块,使用户就近获取所需...
  • 管理原理简答题和论述题

    千次阅读 2020-08-08 23:35:12
    (1)个人特征是指个人早年形成的、 关于什么是正确的、什么是错误的基本信条,它们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准 则。 (2)组织结构有助于形成管理者的道德行为。 (3)组织文化的内容和力量也会影响道德...
  • Spring框架的基本原理分析

    万次阅读 多人点赞 2018-04-05 14:47:07
    工作有一段时间了,工作中基本每个项目都用到了Spring框架,说实话,很多人应该和我一样,只是“使用”了这个框架,对于框架的基本原理应该没怎么研究过。前段时间,和同事交流时,提到了Spring核心组件:IOC(控制...
  • 企业工资管理系统--数据库课程设计PAGE得分:课程设计报告企业工资管理系统姓名XXX班级XXXXX学号XXXXXX课程名称数据库原理及应用指导教师201X年X月X日目 录一.工资管理系统需求分析…………………………………1.1...
  • Spark基本架构及运行原理

    万次阅读 多人点赞 2018-04-12 13:20:39
    包含Spark的基本功能,包含任务调度,内存管理,容错机制等,内部定义了RDDs(弹性分布式数据集),提供了很多APIs来创建和操作这些RDDs。为其他组件提供底层的服务。 Spark SQL: Spark处理结构化数据的库,就像...
  • 1、灵活性原理 计划工作中的灵活性越大,则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 许诺原理( 97 识记): 是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺,许诺越大,所需的时间越长,实现目标的可能性就越...
  • 企业管理复习题库

    万次阅读 2020-09-23 07:17:37
    1、企业管理:指人们在一定的生产方式和文化背景下,依照一定的管理原理、原则和方法,对企业的人力、财力、物力等各种资源及其经济活动过程进行有效的计划、组织、领导和控制,以取得最佳经济效益的过程 ...
  • ERP与PDM集成基本原理

    千次阅读 2018-10-10 13:45:08
     MRP是60年代初在美国发展起来的一种新的生产管理技术。在该系统中使用物料清单(BOM)对系统的最终产品需求展开为制造过程对零部件和原材料的需求。在考虑现有存储和生产提前期的前提下,下达制造或采购计划。    ...
  • NAT技术基本原理与应用

    万次阅读 2018-05-05 11:15:36
    NAT的基本工作原理是,当私有网主机和公共网主机通信的IP包经过NAT网关时,将IP包中的源IP或目的IP在私有IP和NAT的公共IP之间进行转换。 如下图所示,NAT网关有2个网络端口,其中公共网络端口的IP地址是统一分配...
  • L2TP基本原理

    万次阅读 多人点赞 2019-08-31 20:40:20
    L2TP基本概念: L2TP(Layer 2 Tunneling Protocol) VPN是一种用于承载PPP报文的隧道技术,该技术主要应用在远程办公场景中为出差员工远程访问企业内网资源提供接入服务。 目的: L2TP VPN技术出现以后,使用L2TP ...
  • ES(一):ES基本概念和原理简单介绍

    万次阅读 多人点赞 2019-11-24 18:56:02
    Elasticsearch概述: ES是基于Lucene的搜索服务器,它提供了一个...此外,ES还提供了数据聚合分析功能,但在数据分析方面,es的时效性不是很理想,在企业应用中一般还是用于搜索。ES自2016年起已经超过Solr等,...
  • 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法,平常我们也称之为“80对20”规则,EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。
  • 堡垒机(运维审计系统)的基本原理与部署方式

    万次阅读 多人点赞 2020-06-15 10:58:10
    堡垒机是什么? 堡垒机,即在一个特定的网络环境下,为了保障网络和数据不受来自外部和内部用户的入侵和破坏,而运用各种技术手段监控和记录运维人员对网络内的服务器、网络设备、安全设备、数据库等设备的操作行为...
  • openTSDB基本原理

    千次阅读 2017-09-29 17:49:37
    1. 什么是时序列数据库(Time series database)?   一听到时序列数据库,如果只是稍有耳闻的人,可能立刻会联想到运维和监控系统。 没错,确实是很多运维、监控系统都采用了TSDB作为数据库系统来存储海量的、...

空空如也

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企业管理的基本原理是什么