1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
　　2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
　　3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
　　也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
　　4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
　　这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。
　　5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
　　6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。
　　“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
　　7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
　　8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。
　　例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低(无)废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大(巨)规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化(扁平化)、精干化、网络化(network)、万面化(patching)(动态调整化)；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。
　　9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
　　10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。
　　11、“精细管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核(预)算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
　　12、精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
　　“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。
　　精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式(简称TPS)。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。

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企业要做强做大，必须走规范化、特色化、精细化的管理之路，而打造一支规范化管理的企业员工团队，需要有以下4个步骤。
第一步：行为规范化
▌一是“正容”，即端正仪容仪表，员工每天的第一项任务、第一件工作便是对照图片要求检查自己的穿戴是否符合规范，是否佩戴了多余的首饰等。
▌二是“正纪”，即严明工作纪律，员工的一切言行都要符合员工手册记载的各项规定。
▌三是“正技”，即正向提升工作技能，通过岗前培训、转岗培训和有计划的在岗轮训，不断提升员工的工作技能，强化员工的现场标准化管理、过程规范化操作、安全常态化防控等意识和习惯。
第二步：管理制度化
随着企业管理的推动，需要不断的把管理成果进行标准化、规范化、制度化，并培训员工养成良好的工作习惯。
▌一是“树标准”，即对工作标准和操作流程加以沉淀，上升到规范化和文本化的高度进行总结和传承。
▌二是“塑行为”，即改变员工的行为模式和工作习惯，克服员工工作过程中的懒散和随意现象，做到操作流程化、行为规范化、奖惩制度化。
▌三是“树形象”，即持续打造标准化现场，做到“三个一样”，即谁管都一样，天天都一样，查不查都一样。
第三步：检查常态化
为保证各项工作及管理制度、标准得以有效落实，企业必须建立“四查”工作机制，即岗位自查、部门巡查、项目抽查、企业暗查的常检查工作机制。
▌部门员工随时对照岗位操作标准，对存在的问题及时发现、立即整改。
▌部门经理做好日常工作的巡查，对于偏离标准的，及时纠正。
▌项目负责人每周进行两次以上抽查工作，以保证工作标准得以有效落实。
▌企业管理部每年不定期组织专家进行暗查，评估各项工作标准、制度的执行情况。
第四步：员工习惯化
企业管理者，要让所有员工对企业的标准、制度从接触到了解，从了解到理解，从理解到接受，再从接受到自律，直至最后变成每个员工的自觉行为。
▌时刻自我对照，要求员工从值岗开始，就要从仪容仪表、一言一行对照“模板”，遵照规范，像“模”像样；
▌时常自我检查，每个工作日结束，必须自我反省，自我小结并形成文字，以留存备查；
▌始终自我管理，每周部门要召开例会，交流员工自我管理的心得体会等。
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一、规范化管理
规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，
对各环节输入的各项生产要素、
转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准(规范)
，并严格地实施这些规
范，以使企业协调统一地运转。
实行规范化管理在理论和实践中都证明是极为重要的。
首先，
这是现代化大生产
的客观要求。
现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，
只有进行规范化
管理，
才能把成百上千人的意志统一起来，
形成合力为实现企业的目标而努力工
作。
其次，
实行规范化管理是变人治为法治的必然选择。
每个员工都有干好本职
工作的愿望，但在没有
“
干好
”
的标准的情况下，往往凭领导者的主观印象进行考
核和奖惩，
难免出现在管理中时紧时松、
时宽时严的现象，
并很容易挫伤员工的
积极性。
按照统一的规范进行严格管理，人和人之间可以公正比较、平等竞争。最后，实
行规范化管理是提高员工总体素质的客观要求。
规范使员工明确企业对自己的要
求，
有了努力的标准，
必然能逐步提高自己的素质；
员工还可以对照规范进行自
我管理。
因为规范是在系统原则下设计出来的，
管理人员依据规范进行管理，
也
能提高立足本职、纵观全局的管理水平。
二、标准化管理
所谓标准，
是指依据科学技术和实践经验的综合成果，
在协商的基础上，
对经济、
技术和管理等活动中，
具有多样性的、
相关性征的重复事物，
以特定的程序和形
式颁发的统一规定。标准可分为技术标准和管理标准两大类。
技术标准是对技术活动中，
需要统一协调的事物制定的技术准则。
它是根据
不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，
提出的最佳解决方案。
管理标准是企业为了保证与提高产品质量，
实现总的质量目标而规定的各方
面经营管理活动、
管理业务的具体标准。
若按发生作用的范围分，
标准又可分为
国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料
标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通
常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一
种非常有效的工作方法。
作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，
决定着企业
的生死存亡。
企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，
这决定标准化
在企业中的地位和存在价值。

企业要开展精细化管理，使自己整个组织和每一个员工的工作效率有质量有保障，我们的效率和质量越来越高，其中最基础的管理要素就是标准。
什么是标准呢？标准是企业必须统一工作方法，不能由员工任其所好，以确保客户得到相同的服务，企业的日常事物得到控制，这个标准就是企业统一的工作方法。
我们有这样的观点，要想确保质量，员工就必须要按规定动作工作，在组织内部要剔除他的自选动作。大家都按规定动作就有相同的质量，大家都按规定工作协同就有效率。
可以这样说，在管理中什么叫错误呢？违反规定动作就是错误，这个规定动作就是标准。违反标准在组织当中就是管理错误，而不是说出了管理问题，出了产品质量问题安全问题，出了工作的问题才是犯错。
我们过去长期对管理有这样的观点，出了问题才叫犯错误。结果错了才是错，其实过程错误就是错误。因为过程错误最后出问题是必然的，没有出问题是偶然的。要想结果具有一致性，过程就要有一致性，过程的一致性就是通过标准来实现的。
精细化管理分为两个层面：第一就是系统化，要借ORTCC系统和企业高效的管理运行体系。第二就是标准化，要有标准有工具，所谓标准化，也是精细化管理的基础。所谓标准化就是企业未来在工作范围中，获得最佳秩序和最佳的工作质量，对企业实际的或者未来可能存在的问题，制定企业员工共同和重复使用的规则的活动。
标准化或者建立标准，能够使企业和企业的员工安全的完成自己的工作，能够产出正确的结果，确保最优质量，确保效力。对于企业来说标准是现有的最佳工作方式。有人这样说，标准是最重要的工业革命。
我们有这样的观点，要工作质量得到提升，工作效率得提升，你只有首先建立标准之后才有提升的基础，标准是质量效率提升的基础。因为通过标准才能完善才能提高。没有标准，都是经验，一会儿这样一会儿那样，张三这样李四那样，我们就缺少了改善的基础。
传统观念跟精细化管理，它最重要的一个和传统管理最重要的区别在哪里呢？
精细化管理它是把传统管理基础上，这些业务高手，工作高手的工作经验总结为工作的知识。通过管理把工作知识制定成相同岗位，或者其他员工的工作规则，而这些规则通过什么实现呢？规则通过标准来实现。制定工作标准，而工作标准通过培训转化员工的工作技能。
我们注意到了，高手的工作经验，总结为岗位工作知识，岗位工作知识转化管理规则，管理规则制定为工作标准，而标准训练成了其他员工的工作技能。所以这些高手的经验，在组织内部得到复制。这些经验我们通过ORTCC系统培养成员工的习惯，习惯最后成为组织的文化。
标准是一个企业和一个组织，工作质量和工作效率提升的基础。比如说我们的人民军队或者解放军，他的管理以十当一，管理非常良好。人民军队管理关于基础是什么呢？就是最简单的把一个社会人转化一个职业军人。
首先就是从行为标准化开始。比如说他的行为先从念三下——坐、行、站，整三声——口令声、掌声、呼号声，从这些最基本的行为规范开始。因此我们说这些军人的改变，或者是一个社会人进入军队成为军人，都是从最基础的行为标准，最后日常工作标准业务标准，甚至我们做的思想标准，一步一步的成为一个合格的职业军人。
作者：吴宏彪
北京博士德管理顾问有限公司高级培训师，北京大学EMBA特聘教授，日本日中管理学院特聘研究员；主讲课程：精细化管理（系统化管理、标准化管理、精益管理、制度化管理、规范化管理）、银行精细化管理、医院精细化管理、向军队学管理（高效执行力、高效团队建设）、工业4.0与企业转型升级、工匠精神与工匠复制、银行大客户营销与管理