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  • 2019-06-27 11:12:02

    电子邮件作为企业较常用到的网络通信方式,一直是企业关注的焦点,企业日常办公、商务交流等很大程度上得益于邮件的沟通。当我们的企业在使用电子邮件时应当注意哪些安全问题呢?遇到这些问题时应该如何处理呢?在此,列举了以下几个方面。

    1、携带恶意程序的邮件

    根据最新报告,电子邮件继续在恶意软件分发生态系统中占主导地位。恶意代码可以作为附件文件查收,也可以通过指向随机在线资源(如GoogleDrive)的链接进行轮询。在病毒传播方面,SMTP流量优于其他协议。此外,病毒不一定是.exe文件,它们也可以伪装成用户通常信任的.doc或.pdf文档。

    所以,当面对不明邮件时,不打开不查看,并及时向安全部门反映情况,及时减少对企业的影响。

    2、网络钓鱼邮件

    中招钓鱼邮件在某种程度上是用户的个人问题。用户一旦打开钓鱼邮件链接就可能被诱导引发损失。但更多的情况下攻击者可能会以这种方式窃取企业数据,其中包括电子邮件地址、密码、企业通讯录、客户名单和重要文件。

    所以,面对转款、转账、索要密码等涉及企业敏感数据的邮件时,不轻信邮件,应电话再次确认。也可使用企业通讯录和邮件水印功能,可快速分辨出伪装的钓鱼邮件。

    3、恶意泄露邮件

    有人可能正在泄露公司数据,除非采用邮件数据防泄露(DLP)解决方案,否则无法得知泄露以及泄露的详情。可能只是将机密数据上传至云端,当需要时在进行下载利用。

    所以,配置邮件防泄漏系统就显得尤为重要,当企业部署(DLP)邮件防泄漏系统,一旦有涉密邮件外发,可有效的防止涉密邮件泄露,并及时告警审批。

    4、服务器漏洞

    无论是电脑系统还是邮件系统在设计上配置上都存在有漏洞的可能性。这些漏洞可能随时成为黑客进入的大门。研究发现近60%的服务器邮件服务器存在漏洞,造成这一漏洞的原因是内存溢出。

    所以,需要对邮件数据采取有效的加密处理,当数据加密后储存在服务器中,即使服务器遭遇攻击,邮件数据均为密文形式,不法分子无法对数据进行查看,这样才能确保邮件数据的安全性。

    5、离职员工泄露

    俗话说“铁打的营盘流水的兵”,人员变动在任何一家公司都是再平常不过的事情,但平常之中也潜伏着风险。邮件作为企业日常工作的传输工具,难免需要传输敏感数据,当这些员工离职,就将无法管控。

    所以,如果有重要邮件需要外发给合作伙伴,可进行管理审批后发出。同时企业用户可进行策略配置:禁止截屏、禁止转发、强制加密、邮件水印、离职管控等,邮件追踪等增加更多的管控机制,有效防止企业“内鬼”通过邮件外发泄密,并且员工离职后,以前企业的涉密加密邮件均不能再查看下载,防止员工离职后对企业造成威胁。

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    一、测试负责人要进行严格的测试进度跟踪吗? 很多时候,由于人力资源的不足,测试项目负责人都是在执行测试,这样就使整个项目缺乏...通常,测试负责人需要完成下面这些内容的管理工作:测试用例执行情况;每个测

    一、测试负责人要进行严格的测试进度跟踪吗?

    很多时候,由于人力资源的不足,测试项目负责人都是在执行测试,这样就使整个项目缺乏控制,一些问题(例如:有些成员的缺陷质量不够合格;开发人员修改不及时,系统某些功能发生严重问题导致部分功能无法测试。)得不到解决,耽误了进度。所以测试负责人必须全程监控项目,尽可能多的掌握信息。通常,测试负责人需要完成下面这些内容的管理工作:测试用例执行情况;每个测试员提交的缺陷情况;测试中是否发生突发问题。

    二、测试也有版本控制吗?

      这里的版本主要是指测试对象的版本控制,也就是指对开发部提交的产品进行版本控制。在开发小组版本管理不规范的情况下,测试小组进行版本控制十分重要,要保证测试对象是可以控制的。建议开发和测试双方进行明确的约定,可以各自指定专门的测试版本负责人,制定提交原则,对提交情况进行详细的记录,这样基本避免了版本失控导致的测试失误或无效。


    三、如何处理测试人员的流动问题?

      人员流动不仅仅是测试部门,这是IT行业的普遍现象。从管理者角度,主管需要多多和团队内成员进行沟通,建立一个融洽的团队环境,及时掌握情况,可以早些进行相应的调整。但是只有企业建立好的用人制度,给员工提高广阔的发展空间和好的培训学习机会,才能从根本上解决这一问题。加强项目管理,强化文档管理并保证文档的有效性,可以大大减少由于人员流失带来的损失。同时,测试部门要建立培训机制,使新到员工接受直接或者间接的培训,快速适应工作。


    四、为什么开发人员经常抱怨测试工程师提交的缺陷质量太差?

      我们经常听开发人员说:“这不是缺陷!”,“这个缺陷没有,因为我的系统上运行正常!”。测试工程师本身就是做质量工作的,提交的成果本身就应该质量高些,为什么还会有这种现象?提交的缺陷引起争议是一种正常的现象,例如测试人员描述不清楚就会引起争议。减少甚至避免这种现象的方法是交叉测试,交叉测试是提高测试质量的一个有效手段,当然交叉测试会增加一定的测试成本投入。在测试任务完成后,测试工程师之间互相验证彼此提交的缺陷,就会避免了缺陷描述不清、因运行环境而产生的缺陷等一系列问题,从而大大降低了回归测试以及交流的成本,因而这种投入也是值得的,实际开发人员在单元测试阶段也会进行交叉测试,来提高开发质量。另外,测试人员一定要按照规范描述测试中发现的缺陷,一个缺陷至少描述清楚概要描述、详细描述、重现步骤三方面的内容,缺陷管理参考第八章的内容。


    五、“让那些新手来做测试,反正他们也不会什么”正确吗?

      在实际项目开发中,我们常常看到有些单位忽视测试团队存在的意义,当要实施测试时,往往临时找几个程序员充当测试人员。也有些单位尽管认识到了组建测试团队的重要性,但在具体落实的时候往往安排一些毫无开发经验的行业新手去做测试工作,这常常导致测试效率低下,测试人员对测试工作索然无味。根据笔者的经验,测试团队应首先聘请一名资深的测试领域专家,他应具有极为丰富的同类项目软件测试经验,对软件开发过程中常见的缺陷或错误了然于胸;此外,他还具有较好的亲和力和人格魅力。其次,项目测试团队还具有很多具备一技之长的成员,如对某些自动化测试工具运用娴熟或能轻而易举地编写自动化测试脚本等。另外,测试团队还应聘请一些兼职成员,如验证测试实施过程中,同行评审是最常使用的一种形式,这些同行专家就属于兼职测试团队成员的范畴。至于测试团队里的测试新手,这部分人可以安排去从事交付验证或黑盒测试之类的。


    六、测试同化现象是什么?

      同化现象是指随着时间的推移,开发人员会逐渐影响测试人员的思维和对缺陷的判断能力,尤其是针对同一产品,同一组开发人员和同一组测试人员共同配合了很长时间,很多本来是缺陷的问题,由于测试人员对软件“习惯成自然”的使用,会不被当成缺陷,尤其是在开发人员的解释和说服下。同化现象发生可能意味着“恶性循环”的开始:测试人员会帮着开发人员解释一个个缺陷的合理性,一轮又一轮的测试都不会发现问题。招聘新的人员,不同的测试项目组轮换去测试不同的产品,就可以避免。同时建议产品可以发布测试版,更多的人对其进行测试,就可以发现更多的问题。


    七、测试工程师如何避免定位效应?

      社会心理学家曾作过一个试验:在召集会议时先让人们自由选择位子,之后到室外休息片刻再进入室内入座,如此五至六次,发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。这种现象称为定位效应,说明人们习惯上凡是自己认定的,人们大都不想轻易改变它。定位效应在开发人员和测试人员身上都有体现。例如开发工程师针对某一自己写的功能,经常进行代码移植,这种复制的“功能”,由于上一次经过调试,在新的地方往往不会认真调试,这些代码往往会带来共享变量冲突等许多种类型的缺陷。定位效应体现在测试人员身上就是测试过的功能不再进行认真测试:在回归测试时,之前由于进行过认真的测试,往往会认为某些功能是可靠,只要验证一些以前发现的缺陷是否修改完成就可以了。

      这种现象在反复多次回归时表现的更加突出,因为回归测试中很多功能都会进行多次反复测试。众所周知,开发人员在修改缺陷时往往会引入新的缺陷,测试人员的疏于防范就会把这些缺陷带到用户这里。解决这种问题的方案一般有两个:(1)完整的执行测试用例:这种方法投入较大,但是在开发产品时最好在最后一次回归测试时彻底的执行一次全部的测试用例。(2)交叉测试:测试人员交叉测试,就可以很大程度的避免定位效应。测试工程师在回归测试时互相交换任务,反复测试某一功能的机会大大减少,从而也就不会“主观的”认为某些功能没有缺陷。通常上面的两个方法都是结合使用的,既要进行交叉测试,又要全面执行测试用例,测试覆盖面要尽可能的广泛。

    八、测试人员忽然辞职怎么办?

      目前IT行业人员流动较大已经成为一种不争的事实,员工的辞职大多数都会给组织带来一定的影响,而这种影响基本是不可能避免的。在测试领域,员工忽然辞职也会带来很大的负面影响,尤其测试队伍规模较小时。面对这种情况,我们所能做的,就是如何最大限度的降低这种影响。根据作者的经验,主要有两种方法:第一种是在测试人员内部建立一个良好的学习环境,大家互相学习,这样某些特有技术不会被某一个人所掌握,而互相学习和提高自身,也是大多数成员愿意做的;第二种就是在组织中进行知识管理,把技术作为知识沉淀下来,这样新的员工在接手工作时容易上手,通过学习快速适应环境。此外,日常还要注意工作规范化,例如形成尽可能多的文档,都可以降低员工离职带来的损失。


    九、测试人员工作发生问题测试经理应该如何做?

      测试人员工作发生问题是测试经理经常要面对的问题,作为测试部门的领导,首先要做的是指出测试人员所犯的错误,使其尽快改正错误。唯一不能做的就是盯着下属的错误不放。总盯着下属的失误,是一个领导者的最大失误。英国行为学家波特说:当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。身为测试经理要根据测试人员的心理来进行指导,最大限度的调动每个人员的积极性来参加工作。


    十、不深入到具体测试工作时,测试经理如何考核员工?

      这种现象在测试规模较大的组织中很常见。测试经理应该尽可能的安排每周与每个成员在不被打扰的环境下进行谈话,这样可以尽早发现和解决很多问题。最为一个测试经理,主要工作之一就是定期的评定组织做了些什么,并且是怎样做的。同时还要为员工做一个报告——关于充分了解测试人员正在做什么和怎样做的报告,以此来给测试人员做工作成绩考核。这份报告要了解到每个人的动态。测试经理和每个员工重点是谈谈目前的工作,例如大家在工作中的问题或意见;是否需要帮助等。许多管理者经常抱怨没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工作。但是根据作者的经验,如果不能安排时间和员工进行每周的谈话,员工会来打扰测试经理的工作,因为员工很多问题还需要来找测试经理商议。同时对待员工要用他们能接受的方式,而不是我们自己可以接受的方式。“己之不予,勿施于人”,这条黄金法则可能会对许多生活中的纯粹的社交因素有效,但是并不是总对工作有用。有效率的管理者知道应该逐渐了解每一个员工需要怎样的对待方式。总之,只有尽可能多的和员工接触,才能更精确的进行考核。


    十一、测试经理如何面对加班问题?

      大多数情况下,作者是不主张加班的。当员工每周工作超过40个小时的时候,他们开始在工作的时候关心自己的事。他们花钱,会给很久没有联系的人打电话,因为员工们一直都在工作。员工不能在太疲劳的状态下完成工作,这是因为他们在工作时不能关心自己,这种情况下通常效率很低。测试管理工作的重要任务之一就是要创造一个环境,让员工在工作时间内完成工作,同时还要鼓励他们每周不要超过40小时,甚至可以基于他们在40个小时能够完成的工作量给他们酬劳。通常情况下这样做能够提升创造力,从而会逐渐提高效率。测试工作本身的一个突出特点就是不断重复枯燥、冗长的测试,如果在疲劳状态下,很有可能精力不集中,略过一些重要的测试环节。而且有的时候测试需要编写测试驱动程序,这种情况更需要较好的状态来工作。


    十二、测试管理者如何面对自己的错误?

      每个人都会犯错。我们可能会因为忘记开会而使客户发怒,承认自己犯错是一件尴尬的事情,尤其是管理人员认为对自己负责的项目小组承认犯错可能会失去尊严。如果我们不是经常犯错,承认错误的时候其实能够赢得尊敬。例如我们忘记一次会议,然后为此向同事或者客户道歉,其他的人会理解我们的。不管做了什么,不要否认或故意忽略自己的失误。故意忽略不会让错误消失,这只会让错误成长为怪物。


    十三、为什么计划定期的培训?

      测试工作和开发工作一样,不但要面对日新月异的新技术,还要学习相关系统的领域知识。只有在不断的学习中,才能做好工作,跟上行业的发展。如果测试管理者没有基于不断的变化而培训员工,就会给组织带来一定的损失。日常培训可以是关于特定项目或者是技术,通常采用下面几种方法:(1)测试部门内自由交流方式的培训。这种培训的交流比较随意,可以在周五的例会上进行交流,也可以大家一起坐在茶馆里进行交流。方法可以采用“头脑风暴法”,让每个组员讨论一个特定的领域,这种交流方法特别对同时要做很多不同项目的小组比较有益处。当每个人做不同的项目,这会有助于每个人了解你小组所有的工程。(2)跨部门的互相学习。测试工作需要很多领域以及技术知识,这些知识单靠自学是远远不够的。和其它部门的同事进行交流是一个相当好的办法,大家在工作中可以在技术等各个方面互相得到提高。(3)外部培训。外部培训尽管投入较高,但也是值得的。这些专家一般在自己的领域非常精通,可以快速提高整个测试团队的水平。也可以通过测试小组介绍一些朋友来进行培训,这种方式可以降低成本。培训是构造学习型组织的基本条件,也是提高员工水平的重要方法。经常的定期培训,可以增强组织凝聚力,使员工更加愿意长期留在组织中发展。做为测试负责人,定期的进行培训是十分必要的。


    十四、时间上不允许进行全部测试,测试负责人应该如何做?

      这个问题也许十分可笑,可是现实中我们的测试经理们却不得不面对这个问题。这里的全部测试不是指对软件进行遍历测试,而是指测试负责人制定的测试计划包含的全部测试内容。通常,不管是开发产品还是做具体的项目,都会发生耽误进度的情况。一旦整体进度不能向后延迟,项目相关人员习惯上的做法就是缩减测试时间。尤其在功能还没有开发完成的情况下,这种现象更为突出。担负着质量重任的测试经理,如何来解决这个问题呢?

      比较好的做法是按照下面的步骤逐步来完成和改进工作:(1)按照测试任务的轻重缓急,尽最大努力完成测试任务。在时间不足的情况下,我们应该对测试任务按照优先级来划分,重要紧急的任务先完成。这个时候的测试任务是一种辅助性工作,其目的就是尽最大努力来提高质量。因此,面对这种情况,测试负责人要做的就是带领测试小组充分利用所有资源来保证质量。(2)在实际工作中和开发人员共同配合,逐步改进工作。只有整个团队的软件开发能力提高了,才能从根源上解决问题。因此,测试负责人要带领团队和开发小组共同寻找适合自己的开发模式,从而使项目规划的更加合理,进而按照预定计划来开展测试工作。总之,在任何情况下,测试负责人都不应该抱怨。只有积极的面对问题,才能更好的解决问题。


    十五、公司不重视测试,测试负责人如何开展测试工作?

    目前国内的软件公司不重视测试仍然是一种普遍现象。尽管很多公司在意识上已经开始重视测试,但是在具体工作中,往往由于追赶进度、节省资源等方面原因而忽略测试工作。在这种情况下,测试负责人仍要对软件质量负主要责任。在这种环境下,测试负责人应该如何开展工作呢?首先,要主动去配合开发人员完成工作。尤其是不能抱怨环境,在任何情况下抱怨是不能解决问题的,只能加重矛盾的激化。在此基础上,逐渐显出测试工作的重要性,然后再逐步健全测试体系。其次,用实际行动来证明测试工作的重要性。只有测试工作的业绩逐步表现出来,人们才会真正的注意到测试的重要性。因此,测试负责人从点滴开始做起,才能逐步做好测试工作。要想做好软件,把开发的软件产品形成商品,测试工作必须和开发一样重视。否则,质量不好的产品,很快会被市场淘汰的。现代的软件规模越来越大,测试工作也会越来越重要,因此测试负责人只要坚持做好工作,可发挥作用的空间会越来越大。最后要说的是,如果真的是在一个没有希望的团队里,测试负责人可以考虑辞职。辞职也是一个不错的选择,到新的环境去发挥自己的能力,要比长时间的怀着“郁闷”的心情去工作好的多。


    十六、测试管理者需要是技术专家吗?

      测试管理者在测试项目中的主要任务是制定测试策略,管理测试计划的落实情况,并且还要为测试项目的进行创造良好的执行环境。同时还要调动员工的创造性,对员工的工作作出评估。这些工作不一定要求测试管理者达到专家的水平。但是在实际工作中,由于测试人员的短缺,测试管理者常常做为测试员来执行具体的测试任务。尤其在规模较小的测试团队,测试管理者的日常工作通常以具体的测试执行工作为主,这个时候更需要测试管理者有较好的背景知识。总体说来,技术方面的背景知识对测试管理者是十分有益的。例如:分配工作任务、做进度预算,以及一些具体的执行工作,都需要一定的背景知识。当然,做为一个测试管理者,没有必要精通所有的技术,那也是办不到的。测试管理者做到正确的帮助员工最好地完成工作,并且提供最好的完成工作的环境就可以了。


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     一、缺少理论与技术的紧密结合

    目前国内为离散制造业企业提供MES生产管理系统技术实施的企业大体上包括两种类型:

    一种是从提供底层自动控制技术和产品发展上来的供应商,例如Wonderware、西门子、GE等,这些厂商以自动化控制技术和产品起家,逐步发展到提供生产现场的管控系统,他们一般按照ISA95的标准提供了一个MES系统的功能平台,可以根据企业的具体生产方式和工艺环境,利用其提供的开发工具进行二次开发。

    另一种是从提供企业管理系统向下发展而来的供应商。这包括SAP、Oracle等许多ERP厂商。从实施的效果来看,第一种企业由于具有较丰富的底层控制经验,而且开发了MES系统的标准平台,因而更注重向企业推荐其MES生产管理系统的标准功能,缺少面向企业管控需求的分析能力和运用先进生产理论、理念来改善企业生产现场的咨询能力。第二种企业比较注重先进管理理论和理念的运用,但是大都缺乏底层设备和过程的控制经验,对先进的自动化、数字化生产技术理解不深,因而提供的解决方案往往浮于表面,不能深入到生产现场和制造过程的内部。

    目前国内几乎缺少能够将底层的自动化、数字化控制技术与上层的管理理论、理念相结合,面向企业的实际情况,全面提供咨询和实施的MES系统建设企业。

    二、缺少深入、全面的方法和经验

    目前大多数企业提供的生产现场管控技术一般只针对单一的技术和理论,例如MES、精益生产、5S管理等等,缺少运用各种先进的技术和理论的综合解决方案。实际上,结合企业生产实际,以MES生产执行系统技术为主,结合其他先进的理论和方法,可以获得更丰富和有效的成果。但是目前大多数现场管控技术的提供商只具备单一技术的能力,对于如何为企业打造一个具备现代化管控能力的车间没有全面的概念。

    三、企业缺少整体规划

    目前许多企业越来越重视现场管控方面的革新,特别是对扩建、新建的产能十分强调现代化的管控技术。许多企业领导大多意识到MES的作用,但由于理解不深,更多的是将MES和其他现场管控技术作为一种单纯的信息化技术来对待。大多数情况下,只是在生产的硬件及工艺环境已经建立后才考虑引入这些技术。实际上,包括MES技术在内的现场管控技术必须和生产的底层(设备、工艺等)相结合才能发挥出最高的效益,因此,在企业的升级、改造或新建产能的规划时期就应考虑现代化管控技术的应用,并他们列入工程设计的一部分。一些企业虽然在设计新的车间时考虑了相关的硬件,例如增加了车间看板、生产线的Andon设施,但是没有和信息化的功能统一设计,结果在生产线建好后,这些设施成了摆设,不能发挥作用。

    四、企业对现场管控的认识有待提高

    企业管理层对现代化的现场管理理念认识上远远不足,虽然有些意识到了加强现场管控的重要性,但是对发挥现场作业者的能动精神认识不够,大多时候只将作业者作为管控的对象而不是生产过程中的自控主体,赋予他们自我控制的权限和功能,不知道现场管控的终极目标是消除管理者和被管理者的界限。例如有的管理者基于“家丑不可外扬”的传统,不愿意赋予作业者暴露现场问题的权利。殊不知,问题的暴露是及时解决问题的关键。

    五、忽视人员素质的培养

    采用现代化的现场管控技术需要相关的管理者和作业者具备使

    用、操纵相关功能和设备的素质。例如传统的作业交接班记录采用手工书写,现在要用计算机录入。而一些老企业的现场作业员工不具备这方面的技能,从而阻碍信息化功能的实现。

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