编者注：本文英文版的作者是来自Return Path公司的Matt Blumberg, 中文版由天地会珠海分舵编译。孙子曰：“兵者,国之大事也.死生之地,存亡之道“，这个就是国家这个大企业永恒不变的价值观。而孙子又曰：”兵无常势,水无常形“，你怎么用兵，形式多种多样，不应拘泥形式。也就是说只要你的核心价值观是对的，你的企业文化这个表现形式就可以因时因势而变。




混乱的企业价值观和企业文化认知

其实这个问题同样困扰了我很长一段时间了，所以这里我想通过本文来将这个困扰给解决掉，也希望能给大家进行解惑，同时也欢迎大家在评论种给出自己的观点。

在我们的公司Return Path中，我们有着一套核心价值观的同时，还有着我们引以为荣的企业文化。我们曾经多次获得“员工最佳企业选择”的奖项，包括荣获财富杂志评论出的美国中型企业工作环境排名季军。

问题是价值观和公司文化这两个东西是不一样的，且这常常给人们造成混乱。我经常听到我们公司以及外面的其他公司的员工说些出这样的一些话，比如，“你不能这样子干，这不符合我们的公司文化，”，或者，“我喜欢在这工作，因为这里有着伟大的公司文化”，又或者是，“我希望我们的公司文化永远不会变更。” 而正是这样的一些言语，揭示出了人们对公司文化和公司价值观认知的混乱。

下面继续之前我尝试先对它们给出我自己的一个定义。

价值观：价值观是我们做一个决定的指导方针，也是我们用来判断哪些东西是重要的，哪些东西是正确的判定依据。价值观一旦设定，就不能随意更改。
企业文化： 文化是形成一个工作环境的商业活动，业务处理，以及交流互动的集合。企业文化是价值观的表现形式，会因时因势而变。
这里大家可以参考下《孙子兵法》的描述，孙子曰：“兵者,国之大事也.死生之地,存亡之道“，这个就是国家这个大企业永恒不变的价值观。而孙子又曰：”兵无常势,水无常形“，你怎么用兵，形式多种多样，不应拘泥形式。也就是说只要你的核心价值观是对的，你的企业文化就可以因时因势而变。



价值观是河床

一家企业的价值观一旦定下来就不应该再进行改动。价值观就应该像是咆哮飞奔的长河下面的河床一样，无论河流(企业)是如何的快速往前飞奔，但是承托支撑着河水并引领其前行的河床(企业价值观)却是10年甚至100年都不会改变的。价值观作为一家企业赖以生存的核心原则以及游戏规则，是永远不能妥协的。

比如，你今天把“透明度”视为公司的一个价值观，明天你觉得透明度导致了你不能玩一些政治手段，所以你就想把这个价值观给改掉，这样可行吗？

所以你真需要进行改动的话，你就要像地壳构造运动那么缓慢的对其进行非常细小的改动和调整。否则，如果你朝令夕改般的将你昨天的价值观今天就进行大幅度改动的话，那么就好像你现在拿着个冲击钻对着块石头一样，一下子就会对这块石头造成永久性的破坏，你是没法再进行修复的了。

所以你从一开始就应该认真的对公司需要遵循的价值观进行仔细思量，要确立的是一个可持续发展的价值观。除非你的初创企业一下子变成了一个巨型公司，你亟须修改你之前的价值观来保持团队旺盛的斗志来让大家变得更高效。但是这种情况就像你买六合彩一样，不是不可能，只是这种情况发生的几率就如“疯狂的石头”那部电影上老包说的一样，“雷劈中你八次你也中不了一次“。

另外一个解决办法就是，如果多年以后你发觉有一个新的价值观需要考虑，那么与其修改原来既定的，你倒不如去增加一个新的价值观。比如我们就在时隔多年之后，因为需要进行国际化，而增加了一个新的叫做”全球化思维，本地化行动“的价值观。



文化是两岸风景

如果一个企业的价值观好比一条河流的河床的话，那么一个企业的文化就好比该河流上面及两岸的风景。文化就是你的商业发展过程中所需要的价值观的具体表现形式。两岸的风景会随着时间和事件而改变，有时会因为季节变化而暂时性的发生改变，有时又会因为一场风暴而雪而彻底改头换面，有时又会因为如城市化发展需要，或者园丁的巧夺天工之手艺，这些人为的因素而发生变化。

那么，究竟所谓的“文化就是你的商业发展过程中所需要的价值观的具体表现形式“这句话意味着什么呢？我们还是以上面的”透明度“这个价值观作为例子吧。如果你的初创企业现在只是一个由10个人组成的小作坊，透明度的价值观就意味着，作为CEO的你，会迫使自己将自己如何对打造产品以适应市场的思考跟大伙儿一块分享，然后搜集大家的意见和建议，并共同做出一个决定。

而当你的团队发展到100个人的时候，透明度这个价值观又会表现为，这时你可能就不会在自己的想法已经足够成熟之前将其公之于众。当你的脑海中只有一个大概的方向的时候，如果你只找一部分人进行讨论和试验，你就会因为没有跟所有人公布而感觉有心理压力；而如果你跟所有人都宣布的话，意见太多又难于统一，最终可能就会引起不必要的争执以及方向的不统一。

当你的团队发展到1000个人以及公司已经上市的时候，透明度这个价值观又会表现成，你只有在产品已经盈利的时候才会将这个消息向所有人公布，但此前应该已经有其中一部分人早知道这个产品的信息了。

所以，透明度这个价值观并不是说你随时随地无时无刻的将自己脑袋里面所想的东西透明的展示给所有人。10个人的时候，你可能需要告诉其他人为什么你要炒掉老王，因为大家都认识老王；100个人的时候，你如果跟每个人都说你炒掉老王的原因是什么，那么这对老王来说也太不公平，太没面子了吧；如果有1000个人的时候你还这样做，那么你等着收老王的律师给你的律师函吧。



意见和建议

我深信一个企业的文化如果不与时俱进的话，最终它必将迈进坟墓。所以我们必须保证我们的企业文化存在一定的机动性，因为文化是价值观的表现，而表现形式是可以多种多样的，而你长期保持一种形式无所变化的话，代表你这个企业很有可能一直都是在原地踏步。

很多企业都会通过不断的成长或者扩张来保持机动性并相应对企业文化进行调整，也有企业虽然自身人员或者产品都是比较稳定的，但是所处的市场瞬息万变，这也会让这个企业保持很好的机动性。

所以，即使一个如五金店和理发店这样的稳定的组织，如果它们没有根据社会形势和消费结构的变化而改变它们做生意的方式(即企业文化，如理发店师傅统一最新潮的制服等)的话，最终必然会以倒闭告终。

所以这里我给领导者的建议是：随着你的公司不断的成长，你不应该让你的企业文化墨守成规，而应与时俱进。同时坚守你公司的核心价值观不动摇，并在此基础上推进(或者同意)公司文化的改革。千万不要因为公司架构的改变以及工作模式的改变而改变公司的价值观。一个领导者需要做的事情就是将这些价值观进行具体化，通过影响/推进/引导的方式来形成具体的企业文化。这里你千万不要以为你能完全对公司文化进行控制，只有有勇无谋的领导才会这样子做。
对员工的建议：当你在工作过程中碰到一些你看不惯的事情的时候，仔细想想这究竟是不符合公司的价值观还是公司的文化。如果这是违反了公司的价值观的话，那么请毫无顾忌的大声说出来，指明这时一个违规行为。但如果这只是因为公司文化的变化而导致工作模式的变化，而依然符合公司的价值观体系的话，那么你就要三思而后行了。同时大家还需要注意的是，同一个价值观，不同的人可能会将它翻译成不一样的企业文化表现形式(比如“协作”这个价值观，有人喜欢通过电话沟通协作，有人喜欢通过网络协助工具，有人喜欢跑到你座位搬张凳子面对面进行互动，也有人喜欢在咖啡间边喝咖啡边聊..)，如果你是坚信你的企业价值观是对的话，也许你更应该去适应价值观的这些不同的文化表现形式，而不是去进行无谓的抱怨了。
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管理学大师：彼得 · 德鲁克 (Peter F．Drucker)

现代管理学大师 - 彼得 · 德鲁克 在1954年首次提出了管理学概念。美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。
彼得 · 德鲁克 wiki


Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。


1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥匈帝国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥匈帝国率先读医科的妇女之一。


1931年德鲁克获法兰克福法学博士。


1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。


1942年受聘为通用汽车公司顾问。


1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。


1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。


1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。


1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。


2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。


至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。



管理的定义

掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为了什么？


德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。


在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。



管理的三项任务
一、实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
二、使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。


人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。

三、处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。


使命
使命： 描述了组织存在的意义，即它向客户提供什么产品。 它反映了组织存在的理由，同时也反映了员工在组织中工作的动机，能够指导和激励员工。有效的使命陈述必须简单明了，具有长期性，能够激发变革并且易于理解和沟通。


愿景
愿景： 是定义组织未来3~5年目标的准确表述。通常包括期望经营的活动、组织在客户、员工、供应商、监管者等利益相关者眼中的形象、拥有领先地位或出众能力的领域以及坚定不移的核心价值观等要素。


价值观
价值观：(通常被称为核心价值观) 体现了组织的态度、行为和特质。是指导组织决策和行动的永恒原则，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。有愿景的组织决定自己应持有的价值观，而不考虑当时的环境、竞争的要求或管理潮流。


总结

使命和愿景为组织制定了总目标和方向，帮助股东、客户和员工理解组织和组织期望实现什么。但是这些陈述不能指导组织日常行动和资源分配决策。


只有当组织界定了使命和愿景将如何实现的战略时，使命和愿景才变得更具操作性。

企业的价值观是企业员工评价事物价值时所持有的观点和准,而企业核心价值观是企业价值体系中的元价值，是整个理念体系的核心． 
    对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。 

     企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。 

     这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。 

     企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 

     （1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。 

     （2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。 

     （3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。 

      （4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 

     价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。” 

     实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。 

     企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。 

     无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。 

     例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。 

企业价值观的作用主要表现在： 

     1．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。 

     2．企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。 

     3．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。 

     4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。

使命、愿景和价值观是企业重要的管理内容，它们不是也不能被创造出来的，它们是企业的创始人在设立企业时候的初心、企业所处环境和运营过程中积累优势、文化以及团队磨合过程中逐步出现并被大家所认可的理念、思维方式和梦想。我们在制定使命、愿景和价值观的时候，其实是将这些理念、思想、梦想进行分析融合，并提炼出一个能够被大家认可、能够说清楚道明白，并且能够打动人心的内容和词语，通过宣传和引导，成为全体企业人的梦想和遵循的原则。



一、外部信息收集阶段

外部市场信息的收集是非常重要的一环。行业所处的市场环境对企业未来的方向有极大的影响，甚至可以左右企业的存亡。外部的市场环境和企业所处的情况将会直接影响到企业的战略，不同的战略需要不同的使命、价值观与之配合。

这个阶段我们需要收集下面这些信息，可以通过外部资料的收集（比如网络、一些权威的数据等）和内部访谈的形式收集：

1、企业所处行业的前景、特点

这个行业可能涉及到的范围有多大，我们所做的能涵盖多大的范围；预计市场容量有多大，这个市场前景的驱动因素是什么？政策导向因素、政治因素，还是其他的社会因素驱动的；可能影响到这个行业的因素有哪些。

2、企业经营模式、外部条件

这个行业的特点是什么，它主要的客户是哪些。企业所做产品的特点是什么，所针对的客户是哪些。

这个行业中有哪些有影响力的企业，有没有龙头或者规模较大有较大影响力的企业存在。



二、访谈阶段

第一阶段和第二阶段是可以同步进行的。第二阶段的任务是与老板（企业所有人）、股东、高管、中层管理者和核心骨干（视情况是否需要）进行一对一的访谈。访谈的主要内容主要有几点：

1、对未来企业的看法，比如五年后希望企业是什么样子的；

2、对自己未来的看法，比如三年后希望自己是什么样子的；

3、企业的优势是什么，需要改进的地方在哪里；

4、企业或者这个行业吸引我的地方在哪里；

在访谈时需要注意的是，我们主要目的在于收集资料，不做任何对错评判。访谈双方需要坦诚，我们需要收集的是真实的信息。访谈中需要控制好节奏和方向，发现跑题需要及时调整回来。

整个访谈老板和中高层反馈的信息最为重要，他们是企业的管理核心，可以说企业的好坏与他们有最重要的关系。高管团队的性格对团队行为的影响最大，不同的行为风格又对应不同的价值观，在这个阶段也可以对高管做一些专业的性格测评，比如DISC测评、MBTI测评等，结合测评结果对团队的行为风格做一些分析。

为了减少不必要的麻烦，收集的原始信息一定不能对外公布，最终所反馈或公布的信息应当是整理完毕并且处理后的信息，且不能有被访谈人的名字。

一对一的访谈对访谈人员能力有比较高的要求，如果企业内部自己做，那么需要事先训练一下比较好。一般来说，做这种访谈外部咨询公司做会相对好做一些，如果是内部自己做，大多数会是HR部门主导，碍于身份的问题，效果会差一些。



三、讨论阶段

这个阶段是一个全体管理层讨论的阶段，也是一个思想碰撞的阶段。企业的老板、股东、高管、中层管理者和骨干员工被随机分成几个讨论组，就企业的优势、梦想、使命分组进行讨论，并互相分享。在这个阶段依然不做对和错的评判，我们需要做的仍然是引导。将所有资料收集，作为日后整理方案的信息之一。

为了保证讨论的顺利，我们可能需要在讨论开始前，想大家介绍一些概念、工具，比如什么是愿景、什么是使命；教会一些发现优势的工具。也可能会采用一些方法，比如头脑风暴法；用一句话概括使命和愿景；用一幅图话描绘未来的情景；用写给某人的一封信述说自己想象的未来情景等等。

四、制定方案初稿

经过了前面三个阶段的信息资料收集，现在就可以开始制定企业专属的使命、愿景、价值观了。我们需要用到两个工具：使命愿景描述框架和团队协作的五大障碍。

使命愿景描述框架是提炼使命愿景的一个方法，简单的说，使命愿景要表达的是：一群什么样的人用什么方式在什么领域做什么事，要达到一个什么样的理想画面？使命描述的通常是我们的梦想，愿景描述的是我们想要的结果。使命愿景的表述必须能够让人容易记住，最好是短句，一两句话讲完。

价值观要描述的是：这一群人需要遵循什么样共同的行为准则？价值观的描述同样需要精炼，容易记忆，可以是几个词语，几个短句，不宜过多。

将前面三个步骤收集来的资料依照五个方面进行总结分析提炼出关键字词，填入下面的表格中：



使命愿景信息收集表

仔细分析一下我们曾经在研讨阶段提出的使命愿景，看看是否有符合表格内容的句子，可以将它做为使命愿景描述的备选。如果没有符合的句子，那么需要我们再进行提炼，提出几个句子作为备选方案。

团队协作的五大障碍，指的团队成员中缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果。

将前面访谈和研讨阶段所获得的关于团队的信息中正面、积极的关键词语提取出来，然后选8~10个提及频率比较高的词语，对照团队协作五大障碍，将能够克服相应障碍的词语分别填入对应的区域，比如，克服“缺乏信任”的关键词可能是“坦诚、开放”；克服“惧怕冲突”的关键词可能是“坦诚、反馈”等。



客服五大障碍的关键行为

将这些词语和企业的中高层所表达的信息进行总结提炼，将频率较高的关键词表达的行为融合进价值观中，制定价值观方案的初稿。



价值观描述示例

五、最终方案

经过第四阶段的分析和提炼，我们已经有了使命愿景价值的几套方案，接下来我们需要再次召集参加研讨的人员，对制定的几套方案进行讨论。讨论过程中需要首先对方案制定的思路和所表达的内涵解释清楚。这个讨论可能会经历几轮的讨论，将讨论的结果和建议收集，对方案进行修改，最终由老板和最高领导人确定一个最终的方案作为企业今后的一段时间内奉行的使命愿景和价值观。

这五个步骤可以提炼出符合企业当前情况的使命愿景价值观，因为是中高层共同参与探讨，它的落地和执行相对也比较容易。需要注意的是使命愿景价值观并不是一成不变的，随着企业和市场环境的变化，它可能三年就有小变化，五年就会有比较大的变化，企业需要每隔一段时间或者当业务发生变化时，就要对它进行一些检视，看是否已经不能符合当前的环境需要，及时做一些变化。

 

转载自：五步制定企业的使命、愿景和价值观